Curso - Produtividade e Decisão - Módulo I I - 2020 1

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Engenharia de Produção
Produtividade e Decisão
(5PRAI)
Turma : 5 5PRAI-NT1
Notas de Aula Prof. F. Franco de Moraes Neto 2020.1
Módulo II
francisco.neto@fmf.edu.br
Cel.: 9.9104-4960 (Whatsapp + Emergências Escolares)
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VIII. CONTEÚDO PROGRAMÁTICO
Ordem MÊS Dia Tema Estudos Independentes
1 FEV 14 Aula Introdutória - Apresentação do Curso Avaliação de perfil dos alunos e adequação da metodologia de ensino
2 21 Gestão Produtiva
Leitura sugerida: Apontamentos + Bibliografia C2: CHASE, Richard B.; 
JACOBS, F. Robert. Administração da produção para a vantagem 
competitiva. Capítulo 2.
3 28 Produtividade - Conceitos Leitura sugerida: Apontamentos e Notas de Aula + Bibliografia C1.
4 MAR 6 Processos Decisórios - Conceitos Leitura sugerida: Apontamentos e Notas de Aula + Bibliografia C3.
5 13 Visão, Missão e Metas de uma Organização Leitura sugerida: Apontamentos e Notas de Aula + Bibliografia C4 (pg. 13 
a 16).
6 20 Planejamento - Conceitos Leitura sugerida: Apontamentos e Notas de Aula + Bibliografia C4.
7 27 Indicadores de Desempenho Leitura sugerida: Apontamentos e Notas de Aula + Bibliografia C3.
8 ABR 3 Mapeamento de Fluxos Operacionais Leitura sugerida: Apontamentos + Bibliografia C2: Capítulo 4.
9 10
Apresentação de Trabalho I: Tema: Planejamento 
Estratégico de Manufatura Leitura sugerida: Apontamentos + Bibliografia C2: Capítulo 1.
10 17 Aplicação da AP1
Leitura Obrigatória: CBOK - Capítulo 6 - Gerenciamento de Desempenho 
de Processos 
11 24 Apres./Discussão Trabalho I em Sala de Aula
Leitura Obrigatória: CBOK - Capítulo 6 - Gerenciamento de Desempenho 
de Processos 
12 MAI 1
Apresentação de Trabalho II: Tema: Análise CBOK -
Capítulo 6 Leitura sugerida: Apontamentos e Notas de Aula + Bibliografia C1.
13 8 Apres./Discussão de Trabalho II em Sala de Aula Leitura sugerida: Apontamentos e Notas de Aula + Bibliografia C1.
14 15 Avaliações Operacionais Leitura sugerida: Apontamentos e Notas de Aula + Bibliografia B3.
15 22 Avaliações Financeiras
Leitura sugerida: Apontamentos e Notas de Aula + Bibliografia C1.
16 29 Sistema Toyota de Produção - Lean Manufacturing Estudos e Revisão para a AP2
17 JUN 5 Aplicação da AP2 Estudos e Revisão para a AP3
18 12 6 Sigma (+ Software Minitab) Estudos e Revisão para a AP3
19 19 Software Minitab Estudos e Revisão para a AP3
20 26 Aplicação da AP3 Estudos e Revisão para Substitutivas
21 30 Aplicação das Substitutivas AP1, AP2 e AP3 Não Aplicável
2020.1 Produtividade e Decisão
Aula Normal
Aula Normal
Conteúdo de um Plano Estratégico
Genericamente, um plano eficiente e eficaz deve conter alguns elementos essenciais:
✓ Estudo de mercado
✓ Público-alvo
✓ Missão, visão e valores
✓ Análise SWOT da marca / produtos / serviços
✓ Objetivos macro 
✓ Estratégias para alcançar os objetivos macro
✓ Planos de ação
✓ Indicadores para medir e acompanhar os resultados
Vantagens de um Plano Estratégico:
✓ Foco de longo termo (estratégico) definido.
✓ Amplitude na varredura de panoramas e alternativas. 
✓ Otimização na tomada de decisões.
✓ Engajamento e melhora na comunicação interna.
✓ Auxilia nas novas contratações.
✓ Melhora a relação entre a empresa e o seu ambiente.
✓ 1. Missão, Visão e Valores
. São definições importantes pois são direcionadores para todas as decisões 
a serem tomadas pelos gestores no longo prazo, no médio prazo e no dia a dia.
✓ 2. Matriz SWOT - Strengths, Weaknesses, Opportunities e Threats. (Forças, Fraquezas, Oportunidades e Ameaças)
. É uma análise aprofundada e detalhada de um cenário macro (interno e 
externo à organização) que ajudará a organização a tomar decisões.
. Tem como objetivo dar um diagnóstico estratégico para prever e prevenir situações negativas ou 
positivas, combinando fatores internos (forças e fraquezas) e externos (Oportunidades e Ameaças).
✓ 3. As 5 Forças Competitivas de Porter (Michael Porter)
. Avalia e analisa o ambiente externo no qual a organização está inserida.
. Este modelo auxilia a empresa a se posicionar e a se destacar frente à concorrência.
. Objetiva orientar o caminho a ser percorrido pela organização para chegar ao sucesso do negócio.
1. Poder de negociação dos fornecedores: existem fatores que podem aumentar ou diminuir o poder de 
negociação dos fornecedores, bem como o grau de diferenciação entre eles, o custo e até a 
possibilidade de ser um concorrente.
2. Ameaça de produtos substitutos: produtos substitutos atendem às mesmas necessidades de seus 
clientes, só que de outra forma e às vezes até melhor.
3. Rivalidade entre os concorrentes: quanto maior a rivalidade, mais difícil será entregar nesse mercado.
4. Ameaça de entrada de novos concorrentes: é de suma importância conhecer e analisar os pontos 
fortes do concorrente direto, aquele que vende um produto similar no mesmo segmento de mercado.
5. Poder de negociação dos clientes: os compradores possuem variadas opções, sendo assim o poder se 
encontra nas mãos dos clientes, cabe à tarefa da empresa conquistá-lo e retê-lo.
✓ 4. Canvas Modelo de Negócio
✓ Mapeia a viabilidade, dúvidas e incertezas sobre cuidados necessários ao abrir uma empresa.
✓ O Canvas Modelo de Negócio é uma das ferramentas de planejamento estratégico que permite 
esboçar e desenvolver modelos de negócio novos ou já existentes.
✓ O Canvas possui um mapa visual pré-formatado, contendo nove tópicos:
➢ Proposta de valor
➢ Segmento de clientes
➢ Canais
➢ Relacionamento com clientes
➢ Atividade-chave
✓ 5. Matriz de Ansoff - Igor Ansoff
✓ Objetivo: avaliar a situação de mercado do negócio, considerando-se
se o mercado que está sendo atendido é novo ou já existe.
✓ O cruzamento dos eixos: produtos vs mercados contra o “novo ou
já existente” vai apontar a estratégia a ser seguida pelos produtos 
que estão em cada quadrante:
• Penetração de Mercado: a empresa tenta conquistar clientes da
concorrência, aumentando a sua quota de mercado.
• Desenvolvimento de Mercado: foca-se na conquista de novos mercados com os produtos existentes.
• Desenvolvimento de Produtos: busca-se criar produtos e serviços, oferecendo-os ao seu mercado 
habitual.
• Diversificação: é a mais arriscada das estratégias, - normalmente foca-se na comunicação explicando 
porquê está entrando em novos mercados com novos produtos, visando ganhar credibilidade.
➢ Recursos principais
➢ Parcerias principais
➢ Fontes de receita
➢ Estrutura de custos
✓ 6. SMART - Peter Drucker
✓ É uma ferramenta utilizada para validar um objetivo e auxiliar no planejamento de 
forma eficiente. Auxilia na definição de metas e objetivos, independentemente se estas metas 
servirão para uma pessoa, um departamento ou para uma empresa. O acrônimo significa:
- Specific - Específico – Um objetivo SMART precisa ser claro e objetivo em seu propósito. Isso vai 
impactar todo o processo de definição, acompanhamento e geração de insights em cima dele.
- Measurable - Mensurável – É preciso que haja formas claras de mensurar aquele resultado. 
- Achievable - Alcançável – Toda meta traçada deve ser alcançável. Caso contrário, as pessoas 
envolvidas no processo podem simplesmente desistir de tentar por julgar impossível.
- Relevant - Relevante – Um objetivo SMART precisa ser relevante (importante/significativo) para o 
negócio, senão não há porque acompanhar aquele número.
- Timebound - Delimitado em termos de tempo – Para medir com exatidão um resultado é preciso 
delimitar o período de tempo dos dados que serão usados. Ao traçar uma meta é preciso 
definir em quanto tempo a empresa pretende alcançá-la.
✓ 7. Análise 360º
✓ É uma ferramenta gráfica de gestão que permite ao empreendedor visualizar a 
empresa por vários ângulos, servindo também para guiar em suas reflexões pessoais
e análises dos aspectos abrangentes, tanto internos e externosdo negócio.
✓ Esta proposição de observação gráfica da ideia, exige também o estabelecimento de 
métricas sobre a possibilidade de uma oportunidade ser bem sucedida ou não.
✓ Similar a um gráfico de Radar, o gráfico é um círculo com várias perguntas (nos raios graduados), onde o 
grau de atendimento a cada uma das perguntas é marcado sobre o raio que a representa, construindo-se 
assim um gráfico de viabilidade, permitindo que o gestor compare as imagens.
✓ O análise pode ser utilizada em qualquer área, inclusive para avaliações comportamentais, com os raios : 
Capacitação; Atitudes; Habilidades Técnicas; Pontos Fortes; Pontos de Melhoria; Perfil Comportamental.
✓ 8. Matriz BCG (Boston Consulting Group) 1/2
✓ A Matriz BCG é uma metodologia de análise gráfica desenvolvida para análise de portfólio de 
produtos e serviços de uma empresa e de unidades de negócios das organizações.
✓ Seu objetivo é determinar quais ações tomar em relação a cada um dos produtos ou unidades de 
negócios, conforme os resultados da análise gráfica. 
✓ As decisões a serem tomadas são as quatros principais:
✓ Construir: aumentar a participação de mercado;
✓ Manter: preservar a participação no mercado;
✓ Colher: conseguir o máximo do negócio e aos poucos descontinuá-lo;
✓ Abandonar: vender ou encerrar o negócio.
✓ 8. Matriz BCG (Boston Consulting Group) 2/2 - Construção
1. Liste seus produtos ou unidades de negócios (em ordem crescente de volume de vendas de cada um).
2. Desenhe um gráfico cartesiano : Ordenada: taxa de crescimento do mercado ( 0 a 20%)
Abcissa: participação relativa de seu produto (em relação ao concorrente mais próximo).
3. Aloque seus produtos nos quadrantes - Verifique para cada produto, qual a respectiva taxa de crescimento de seu 
mercado e a posição relativa dele no mercado. - Coloque o ponto no gráfico e desenhe ali um círculo simbolizando este 
produto. Quanto maior o tamanho do círculo, maior o volume de vendas do produto.
4. Classifique seus produtos conforme participação relativa no mercado e taxa de crescimento daquele mercado.
✓ Estrelas: Produtos com alta participação em um mercado de rápido crescimento, o que significa ter que gastar muito 
para se defender dos concorrentes.
✓ Pontos de interrogação: Produtos que ainda tem baixa participação, mas estão em um mercado em rápido
crescimento. Aí está a dúvida: valerá investir muito dinheiro para crescer sua participação.
✓ Vacas leiteiras: São a evolução da Estrela quando o crescimento de mercado começa a cair. Portanto, os altos 
investimentos já foram feitos e está na hora de aproveitar o caixa que geram enquanto isso durar. Ficar atento para o 
momento de abandonar!
✓ Abacaxis (as vezes o símbolo é cachorrinho, coelhinho, etc.): Geralmente representam o fim do ciclo de vida de um 
produto, com baixa participação e crescimento.
✓ 5. Defina as estratégias de atuação
Com ajuda do gráfico classifique as linhas de produtos ou unidade de negócios em uma das 4 categorias:
● Construir: aproveitar os pontos de interrogação e investir neles para conquistar mercado.
• Manter: boas vacas leiteiras que geram lucros consistentes devem ser mantidas para custear a empresa como um todo.
• Colher: neste caso, vacas leiteiras que estão em declínio, abacaxis ou mesmo pontos de interrogação extremamente 
duvidosos serão usados para se “colher” um bom fluxo de caixa em curto prazo, ignorando-se os efeitos de longo 
prazo. Isso se faz reduzindo custos e investimentos em pesquisa, inovação, reposição de equipamentos etc.
• Abandonar: Abacaxis assim como Pontos de Interrogação muito custosos para a empresa devem ser vendidos ou 
descontinuados.
✓ 1. 5W 2H
Ferramenta - 5W2H 
What O que?
Qual a ação planejada/a ser executada ?
Que medida será tomada ?
Who Quem?
Quem é o responsável pela condução da 
ação ? (Quem é o pai da criança?)
Where Onde?
Onde a ação será desenvolvida ?
Qual a abrangência da ação ?
When Quando?
Quando a ação será implantada ?
Definição de cronogramas / prazos finais.
Why Por que?
Porque esta ação será necessária ?
Porque foi definida esta ação ?
How 
Many / Much
Quanto ? 
Quantidade/Valor ($)?
Qual é a quantidade objetivada ?
Quanto será gasto / investimento ?
How Como ? 
Como implementar a ação ?
Quais os passos a serem seguidos ?
Qual é a estratégia ? 
VIII. CONTEÚDO PROGRAMÁTICO
Ordem MÊS Dia Tema Estudos Independentes
1 FEV 14 Aula Introdutória - Apresentação do Curso Avaliação de perfil dos alunos e adequação da metodologia de ensino
2 21 Gestão Produtiva
Leitura sugerida: Apontamentos + Bibliografia C2: CHASE, Richard B.; 
JACOBS, F. Robert. Administração da produção para a vantagem 
competitiva. Capítulo 2.
3 28 Produtividade - Conceitos Leitura sugerida: Apontamentos e Notas de Aula + Bibliografia C1.
4 MAR 6 Processos Decisórios - Conceitos Leitura sugerida: Apontamentos e Notas de Aula + Bibliografia C3.
5 13 Visão, Missão e Metas de uma Organização Leitura sugerida: Apontamentos e Notas de Aula + Bibliografia C4 (pg. 13 
a 16).
6 20 Planejamento - Conceitos Leitura sugerida: Apontamentos e Notas de Aula + Bibliografia C4.
7 27 Indicadores de Desempenho Leitura sugerida: Apontamentos e Notas de Aula + Bibliografia C3.
8 ABR 3 Mapeamento de Fluxos Operacionais Leitura sugerida: Apontamentos + Bibliografia C2: Capítulo 4.
9 10
Apresentação de Trabalho I: Tema: Planejamento 
Estratégico de Manufatura Leitura sugerida: Apontamentos + Bibliografia C2: Capítulo 1.
10 17 Aplicação da AP1
Leitura Obrigatória: CBOK - Capítulo 6 - Gerenciamento de Desempenho 
de Processos 
11 24 Apres./Discussão Trabalho I em Sala de Aula
Leitura Obrigatória: CBOK - Capítulo 6 - Gerenciamento de Desempenho 
de Processos 
12 MAI 1
Apresentação de Trabalho II: Tema: Análise CBOK -
Capítulo 6 Leitura sugerida: Apontamentos e Notas de Aula + Bibliografia C1.
13 8 Apres./Discussão de Trabalho II em Sala de Aula Leitura sugerida: Apontamentos e Notas de Aula + Bibliografia C1.
14 15 Avaliações Operacionais Leitura sugerida: Apontamentos e Notas de Aula + Bibliografia B3.
15 22 Avaliações Financeiras
Leitura sugerida: Apontamentos e Notas de Aula + Bibliografia C1.
16 29 Sistema Toyota de Produção - Lean Manufacturing Estudos e Revisão para a AP2
17 JUN 5 Aplicação da AP2 Estudos e Revisão para a AP3
18 12 6 Sigma (+ Software Minitab) Estudos e Revisão para a AP3
19 19 Software Minitab Estudos e Revisão para a AP3
20 26 Aplicação da AP3 Estudos e Revisão para Substitutivas
21 30 Aplicação das Substitutivas AP1, AP2 e AP3 Não Aplicável
2020.1 Produtividade e Decisão
Aula Normal
Aula Normal
“Se você não pode medir, você não pode gerenciar” (Peter Drucker)
(Guia para o Gerenciamento de Processos de Negócio) 
ABPMP - Association of Business Process Management Professionals (tem filial Brasileira)
Este guia explica que todo o processo tem uma métrica e medição associadas com o trabalho 
ou saída do processo que é executada e essas tem as seguintes dimensões:
: é uma métrica da duração de um processo;
: é uma métrica do valor monetário associado a um processo;
: é o montante ou volume de uma saída, produto ou serviço viável associado a 
um processo, em outras palavras, seria a capacidade de produção do processo em 
questão;
: é geralmente expressa como um percentual do real em relação ao ótimo ou 
máximo em termos de processo e pode ter várias formas, sendo – satisfação, variação, erro 
ou taxa de defeito.
Outras métricas praticadas no mercado são derivadas das quatro dimensões citadas acima.
Ainda segundo o CBOK, métricas, também chamadas de indicadores-chave de desempenho 
têm 10 características.
Vamos vê-las :
Item Métrica Característica
1 Alinhamento KPIs estão sempre alinhados com objetivos e estratégias corporativas.
2
Prestação de 
Contas
Todo KPI “pertence” a um indivíduo ou grupo da área de negócio que é 
responsável pelo seu resultado.
3 Previsibilidade KPIs medem valores de negócio e desempenho desejado.
4 Acionável
KPIs são calculadoscom dados atuais e acionáveis de modo que usuários 
possam intervir e melhorar o desempenho antes que seja tarde demais.
5
Poucos em 
número
KPIs deveriam focar em usuários e em algumas poucas atividades de alto valor 
ou na efetividade geral do processo.
6
Fácil de 
entender
KPIs deveriam ser diretos, não baseados em índices complexos que gerentes 
não sabem como influenciar diretamente.
7
Equilibrada e 
conectada
KPIs devem equilibrar e reforçar um ao outro e não competir e confundir. 
Do contrário, irá degradar desempenho de processo.
8 Transformativa
Um KPI deve provocar uma reação em cadeia de mudanças positivas na 
organização, especialmente quando é monitorado por um gestor de processo 
ou dono de processo.
9 Padronizada
KPIs são geralmente mais efetivos quando estão baseados em definições, 
regras e cálculos padronizados, de modo que possam ser integrados em 
diferentes painéis ao longo da organização utilizados para benchmarking dentro 
do segmento de negócio e entre segmentos de negócio.
10
Orientada a 
contexto
KPIs colocam desempenho no contexto ao aplicar alvos e limites de modo que 
usuários podem medir seu progresso no tempo.
Dados Informações Indicadores
Disponível para manipulação do banco 
de dados
Organizadas e já manipuladas em 
primeiro nível
Manipulados matematicamente 
através de fórmulas
Abundantes e armazenados em sua 
totalidade
Selecionadas em formatos de 
telas e/ou relatórios
Parametrizados em formatos de 
gráficos
Viabilizados através de coleta de dados
Viabilizadas através de softwares 
gerenciais
Viabilizados através de regras de 
contagem
Não tem foco na gestão Abrangente e dispersivo Com foco no que é relevante
Classe Características
Indicadores de 
Input
Estes indicadores estão relacionados aos recursos necessários para a execução de um 
determinado processo. Ao medirmos por exemplo a disponibilidade de espaço físico, mão-de-
obra, equipamentos, estamos tratando de indicadores de inputs.
Indicadores de 
Processo
Mostram se estamos fazendo as coisas certas, da melhor forma, e estão relacionados à 
eficiência do processo. Quando medimos, por exemplo, a acuracidade no inventário ou a 
produtividade na linha de produção, estamos lidando com indicadores de processo.
Indicadores de 
Outputs ou de 
Resultados
Tratam da eficácia do processo, ou seja, se fizemos certo as coisas e alcançamos os objetivos.
Ao medirmos o número de defeituosos, o nível de avaria de máquinas, etc., estamos tratando 
com essa classe de indicadores.
Os indicadores podem ser enquadrados em diversos agrupamentos. A opção mais comum é a indicada abaixo :
Note que todos são igualmente importantes e devem ser medidos de forma a atingirmos (e se possível superarmos) as 
metas estabelecidas, necessárias para a realização das estratégias da empresa.
✓ Até a década de 90 a maioria das organizações utilizavam métodos de avaliação baseados
fundamentalmente em indicadores financeiros, importantes, mas incompletos para uma análise do
comportamento e dos resultados globais das organizações.
✓ David Norton e Robert Kaplan desenvolveram o BSC, um esquema para conciliar a influência de
fatores objetivos, de natureza explicitamente mensurável, com os elementos subjetivos e até
abstratos, mas participantes ativos na geração de valor de uma organização.
✓ O BSC é sistema de gestão corporativa (estratégica), orientado por indicadores gerados a partir do
equilíbrio entre quatro dimensões padronizadas que proporcionavam uma visão presente e futura
do negócio, e que traduz a missão e a estratégia da organização em objetivos e medidas,
organizados segundo quatro perspectivas diferentes:
 Financeira  Do Cliente  Dos Processos Internos  Do Aprendizado e Crescimento
✓ Segundo os autores, o 'scorecard' cria uma estrutura, uma linguagem para comunicar a missão e a
estratégia, e utiliza indicadores para informar os funcionários sobre os vetores do sucesso atual e
futuro. Ao articularem os resultados desejados pela empresa com os vetores desses resultados, os
executivos canalizam as energias, as habilidades e os conhecimentos específicos das pessoas na
empresa inteira, para alcançar as metas de longo prazo.
✓ O BSC pressupõe uma interpretação holística da estratégia, dos valores e da missão da empresa, de
maneira que todos os propósitos e demandas do planejamento sejam disseminados por toda a
organização, arraigando o dever e o comprometimento de todos com os desafios estabelecidos.
✓ Ao alinhar discurso e conduta (o planejamento e sua realização) através de indicadores, as
organizações conseguem simplificar a assimilação e o acompanhamento de seus objetivos, de forma
que os desafios associados possam ser superados com mais eficiência, menos esforço e menor custo.
BSC (Balanced Scorecard)
Scorecard = tabela de desempenho Balanced Scorecard = Indicadores Equilibrados
BSC (Balanced Scorecard)
Ferramenta estratégica de medição e 
gestão do desempenho das empresas.
A base do BSC é a busca pelo equilíbrio:
✓ Entre objetivos de curto e longo prazos.
✓ Entre as medidas financeiras e as 
não-financeiras.
✓ Entre os indicadores de tendência e 
os de ocorrência.
✓ Entre a perspectiva interna e a externa.
BSC (Balanced Scorecard)
BSC (Balanced Scorecard)
Cenário: E-commerce : 
Visão: ser o líder de vendas 
na categoria de sapatos
Cenário: Loja de cosméticos
Visão: ser a rede que oferece 
a maior variedade de 
produtos naturais ao 
consumidor
Nota:
SLA (Service Level Agreement) 
- Acordo de Nível de Serviço.
BSC (Balanced Scorecard)
Cenário: Restaurante 
Visão: ser a primeira opção de restaurante premium de comida orgânica da cidade
1 . Estabelecer com clareza a visão de futuro da empresa
O principal objetivo desta etapa é promover a compreensão e a análise crítica sobre a visão
da sua empresa. A visão de futuro ou estratégia da empresa é o passo fundamental para o
sucesso da implementação.
2. Definir os objetivos estratégicos
Os objetivos estratégicos devem ser aplicados dentro de cada uma das quatro perspectivas
do BSC.
É importante que todos os departamentos estejam envolvidos para garantir o alinhamento.
3. Escolher os indicadores para medir e acompanhar o desempenho
É fundamental escolher indicadores para acompanhar se a estratégia está sendo
implementada ou não. (Existem softwares específicos )
4. Elaborar um plano de implementação
Com os indicadores definidos, uma implantação bem sucedida precisa que comunique aos
colaboradores os objetivos individuais e coletivos de cada um.
5.: Acompanhar assiduamente os indicadores escolhidos
Atenção : Muitas empresas falham na implantação por negligenciarem esta etapa.
BSC (Balanced Scorecard)
Implantação
Para instalação de Indicadores da Qualidade, a organização deve :
1. Determinar os processos necessários para o sistema de gestão da qualidade (da satisfação dos clientes) 
e sua aplicação por toda a organização.
2. Determinar a sequencia e a interação desses processos.
3. Determinar critérios e métodos para assegurar que a operação e o controle desses processos sejam eficazes.
4. Assegurar a disponibilidade de recursos e informações necessárias para apoiar a operação e o monitoramento 
desses processos.
5. Monitorar (principalmente através de Indicadores), medir onde aplicável e analisar esses processos.
6. Implementar ações necessárias para atingir os resultados planejados e assegurar a melhoria contínua 
desses processos.
Requisitos
dos Clientes
Satisfação
dos Clientes
Objetivos de Desempenho
Metas e Indicadores
Analisar:
✓ Resultados de Auditorias 
(Fechados e Pendentes)
✓ Conformidade do Produto
✓ Situação de Ações 
Preventivas e Corretivas
✓ Mudanças que possam 
afetar o sistema de gestão
✓ Desempenho do processo 
para a Satisfação do Cliente
ANÁLISE CRÍTICA DO SISTEMA
FATORES CRÍTICOS DE SUCESSO
Objetivos Estratégicos
Política da Qualidade
Processos Críticos
Externos
StakeholdersProcessos Internos
Aprend. & Crescimento
Stakeholders
Processos Internos
Aprend. & Crescimento
ENTRADAS ------------------------------------------→ PROCESSOS -------------------------------------------→ SAÍDAS
VIII. CONTEÚDO PROGRAMÁTICO
Ordem MÊS Dia Tema Estudos Independentes
1 FEV 14 Aula Introdutória - Apresentação do Curso Avaliação de perfil dos alunos e adequação da metodologia de ensino
2 21 Gestão Produtiva
Leitura sugerida: Apontamentos + Bibliografia C2: CHASE, Richard B.; 
JACOBS, F. Robert. Administração da produção para a vantagem 
competitiva. Capítulo 2.
3 28 Produtividade - Conceitos Leitura sugerida: Apontamentos e Notas de Aula + Bibliografia C1.
4 MAR 6 Processos Decisórios - Conceitos Leitura sugerida: Apontamentos e Notas de Aula + Bibliografia C3.
5 13 Visão, Missão e Metas de uma Organização Leitura sugerida: Apontamentos e Notas de Aula + Bibliografia C4 (pg. 13 
a 16).
6 20 Planejamento - Conceitos Leitura sugerida: Apontamentos e Notas de Aula + Bibliografia C4.
7 27 Indicadores de Desempenho Leitura sugerida: Apontamentos e Notas de Aula + Bibliografia C3.
8 ABR 3 Mapeamento de Fluxos Operacionais Leitura sugerida: Apontamentos + Bibliografia C2: Capítulo 4.
9 10
Apresentação de Trabalho I: Tema: Planejamento 
Estratégico de Manufatura Leitura sugerida: Apontamentos + Bibliografia C2: Capítulo 1.
10 17 Aplicação da AP1
Leitura Obrigatória: CBOK - Capítulo 6 - Gerenciamento de Desempenho 
de Processos 
11 24 Apres./Discussão Trabalho I em Sala de Aula
Leitura Obrigatória: CBOK - Capítulo 6 - Gerenciamento de Desempenho 
de Processos 
12 MAI 1
Apresentação de Trabalho II: Tema: Análise CBOK -
Capítulo 6 Leitura sugerida: Apontamentos e Notas de Aula + Bibliografia C1.
13 8 Apres./Discussão de Trabalho II em Sala de Aula Leitura sugerida: Apontamentos e Notas de Aula + Bibliografia C1.
14 15 Avaliações Operacionais Leitura sugerida: Apontamentos e Notas de Aula + Bibliografia B3.
15 22 Avaliações Financeiras
Leitura sugerida: Apontamentos e Notas de Aula + Bibliografia C1.
16 29 Sistema Toyota de Produção - Lean Manufacturing Estudos e Revisão para a AP2
17 JUN 5 Aplicação da AP2 Estudos e Revisão para a AP3
18 12 6 Sigma (+ Software Minitab) Estudos e Revisão para a AP3
19 19 Software Minitab Estudos e Revisão para a AP3
20 26 Aplicação da AP3 Estudos e Revisão para Substitutivas
21 30 Aplicação das Substitutivas AP1, AP2 e AP3 Não Aplicável
2020.1 Produtividade e Decisão
Aula Normal
Aula Normal
DESCRIÇÃO
TENDÊNCIA 
FAVORÁVEL
RESPONSÁVEL FREQUÊNCIA
SOLUÇÃO DE 
PROBLEMAS 
JUNTO AOS 
CLIENTES
DIMINUIR
SOMATÓRIO DOS TEMPOS DE 
SOLUÇÃO DOS PROBLEMAS EM UM 
PERÍODO/QUANTIDADE DE 
PROBLEMAS RESOLVIDOS NO 
PERÍODO
MENSAL ABERTA Gráfico
QUANTIDADE DE 
ATENDIMENTOS
OTIMIZAR
SOMATÓRIO DA QUANTIDADE DE 
ATENDIMENTOS / PERÍODO DE 
TEMPO
MENSAL ABERTA Gráfico
DESEMPENHO DE 
QUALIDADE DO 
FORNECEDOR
AUMENTAR
IQF - ÍNDICE DA QUALIDADE DO 
FORNECEDOR, CONFORME MÉTODO 
ESPECÍFICO DA EMPRESA
COMPRAS MENSAL ABERTA X Gráfico
AMOSTRAS 
SUBMETIDAS NO 
PRAZO
AUMENTAR
(QUANTIDADE DE AMOSTRAS 
SUBMETIDAS NO PRAZO / 
QUANTIDADE DE AMOSTRAS 
SUBMETIDAS) * 100
ENGENHARIA MENSAL ABERTA X Gráfico
INADIMPLÊNCIA DIMINUIR
(SOMATÓRIO DOS DÉBITOS EM 
ATRASO) / (SOMATÓRIO DAS 
VENDAS LÍQUIDAS) * 100
MENSAL ABERTA Gráfico
PRAZO DE 
RECEBIMENTO
DIMINUIR
(PRAZO 1 + PRAZO 2 + ... + PRAZO 
N) / N
TRIMESTRAL ABERTA Gráfico
LUCRO AUMENTAR
(LUCRO LÍQUIDO ($) / FATURAMENTO 
LÍQUIDO($)) * 100
MENSAL FECHADA Gráfico
METAS 
ATINGIDAS
AUMENTAR
(QTDE. DE METAS ATINGIDAS / 
TOTAL DE METAS) * 100
GERÊNCIA SEMESTRAL ABERTA Gráfico
CONSUMO DE 
ENERGIA 
ELÉTRICA POR 
COLABORADOR
DIMINUIR
(CONSUMO DE ENERGIA ELÉTRICA 
(KWh) / N° DE COLABORADORES)
MENSAL ABERTA X Gráfico
CONSUMO DE 
ÁGUA
DIMINUIR
CONSUMO DE ÁGUA (M3) / 
N° DE COLABORADORES
MENSAL ABERTA X Gráfico
RESÍDUO DIMINUIR
[RESÍDUO GERADO (T) / CONSUMO 
DE MATÉRIA-PRIMA(T)] * 100
MENSAL ABERTA X Gráfico
RECICLÁVEIS AUMENTAR
[RESÍDUOS RECICLADOS (T) / 
RESÍDUOS GERADOS(T)] x 100
MENSAL ABERTA X Gráfico
FRETE OTIMIZAR
(GASTO TOTAL EM FRETE($) / 
FATURAMENTO($)) * 100
LOGÍSTICA MENSAL ABERTA X Gráfico
EXEMPLOS DE INDICADORES DE DESEMPENHO (I)
FINANÇAS
GESTÃO 
AMBIENTAL
INTERPRETAÇÃO
ASSISTÊNCIA 
TÉCNICA
INDICADORES
ATUALIZAÇÃO
DIVULGAÇÃO
( X ) 
GESTÃO 
À VISTA
TIPO DE 
REGISTRO
OBJETIVOS
(MÉTRICA)
DESCRIÇÃO
TENDÊNCIA 
FAVORÁVEL
RESPONSÁVEL FREQUÊNCIA
HORAS NÃO 
PLANEJADAS
DIMINUIR
(TOTAL DE HORAS DE TRABALHO DA 
MANUTENÇÃO NÃO PLANEJADAS / 
TOTAL DE HORAS DE TRABALHO DA 
MANUTENÇÃO) * 100
MANUTENÇÃO MENSAL ABERTA X Gráfico
PRODUÇÃO 
HORÁRIA
OTIMIZAR
TOTAL DE PEÇAS PRODUZIDAS / 
TOTAL DE HORAS DISPONÍVEIS 
PARA PRODUÇÃO
MENSAL ABERTA Gráfico
QUANTIDADE 
PRODUZIDA
AUMENTAR
(QUANTIDADE PRODUZIDA NO 
PERÍODO / QUANTIDADE PLANEJADA 
NO PERÍODO) * 100
MENSAL ABERTA X Gráfico
EFICÁCIA DAS 
SOLICITAÇÕES DE 
AÇÕES 
CORRETIVAS DE 
AUDITORIA DE 
SISTEMA
AUMENTAR
(SACS EFICAZES / SACS 
VERIFICADAS) * 100
MENSAL ABERTA Gráfico
RETORNO EM 
GARANTIA
DIMINUIR
(TOTAL DE PRODUIOS QUE 
APRESENTARAM DEFEITOS OU 
FALHAS DURANTE O PERÍODO DE 
GARANTIA / TOTAL DE PRODUTOS 
ENTREGUES) * 100 
MENSAL ABERTA Gráfico
PPM INTERNO DIMINUIR
(QUANTIDADE NÃO-CONFORME / 
QUANTIDADE PRODUZIDA) * 
1.000.000
MENSAL ABERTA Gráfico
CUSTOS DA 
QUALIDADE
OTIMIZAR
(CUSTOS DA QUALIDADE($) / 
FATURAMENTO($)) * 100
MENSAL ABERTA Gráfico
ÍNDICE DE 
ACIDENTES
DIMINUIR
ESTATÍSTICAS DE ACIDENTES 
CONFORME A NR4
MENSAL ABERTA X Gráfico
HORAS-EXTRAS DIMINUIR
(HORAS-EXTRAS($) / FOLHA DE 
PAGAMENTO($)) * 100
MENSAL ABERTA Gráfico
TREINAMENTO 
POR 
COLABORADOR
AUMENTAR
TOTAL DE HORAS DE 
TREINAMENTO/Nº DE 
COLABORADORES
MENSAL ABERTA X Gráfico
OBJETIVOS
INTERPRETAÇÃO
EXEMPLOS DE INDICADORES DE DESEMPENHO (II)
INDICADORES
ATUALIZAÇÃO
DIVULGAÇÃO
( X ) 
GESTÃO 
À VISTA
TIPO DE 
REGISTRO
RH
QUALIDADE
PRODUÇÃO
(MÉTRICA)
1. Cálculos
✓ O cálculo dos indicadores é facilitado pela informática(“Excels”). 
✓ Nos ERP’s , muitos já vêm embutidos e prontos. 
✓ Ter atenção especial quanto a validação das fórmulas utilizadas (testar com números conhecidos).
✓ Selecionar com cuidado a faixa de dados para o cálculo e para a representação gráfica.
2. Definição de Metas
✓ Podem ser absolutas e relativas.
✓ As metas devem ser traduzidas em limites atingíveis (Máximos, mínimos ou limites inferiores e inferiores).
✓ As metas devem ser definidas preferencialmente dentro de fatores temporais para poderem 
ser analisadas comparativamente e em sua evolução histórica.
✓ As metas devem ter planos de contingenciamento (o que fazer se não forem atingidos ou extrapolarem).
✓ Normalmente, as empresas definem metas à partir de :
• percentual de melhoria em relação ao resultado histórico
• comparação com desempenho de outras Unidades de um mesmo grupo de empresas
• comparação com a concorrência (quando disponível)
• comparação com benchmarks
Atenção : Metas impossíveis ou muito fáceis de se alcançar desacreditam seus responsáveis e 
desestimulam os colaboradores .
• Taxa: comparação entre duas ou mais informações de mesma unidade de mensuração.
• Índice: comparação entre duas informações de unidades diferentes.
3. Definição de Responsáveis (“Donos”) da Metas
✓ Cada meta deve ter seu responsável ou gestor (Dono). 
✓ Definir somente 1 (hum ) responsável por meta (cachorro sem dono, ou com mais de um dono, 
morre de fome ou então, morre atropelado)
4. Como Utilizar (Análise)
✓ As análises devem ser periódicas. (deve-se adquirir o hábito)
✓ Cada gestor deve fazer uma análise dos seus indicadores e respectiva tomadas de ações 
(corretivas, preventivas e/ou de melhoria) e, se for o caso, também atualizar/retificar os planos.
✓ Deve-se comparar :
• A linha de tendência com o objetivo.
• O resultado do mês com a meta.
• O resultado médio do período com a meta.
• Resultado NG ou com tendência a NG tomar alguma providência ou justificar o 
aguardo para tomada de ação (documentar).
• Resultado OK  redefinir Meta (aumentar – com coerência - desafio e eficácia) através 
de ações planejadas.
Nota : O uso de formulários estruturados é muito interessante para se lembrar de analisar 
todos os indicadores e de definir ações em função dos resultados. Funciona como 
um guia ou check list.
5. Comparação ao Longo do Tempo
✓ Os indicadores relativos são mais adequados do que os absolutos para se comparar o 
desempenho em momentos diferentes.
Ex. : Nº absoluto de acidentes X nº de acidentes “per capita” ou, ao ano.
Por este motivo, utiliza-se indicadores cuja unidade é %, PPM (partes por milhão), etc..
✓ É recomendável se trabalhar também com o ano móvel (últimos 12 pontos móveis). 
✓ Algumas empresas (p.ex.: Automobilística) enviam, mensalmente, aos fornecedores índices 
de qualidade e de entrega no prazo :
• do último mês • do acumulado do ano • dos últimos 12 meses • do ano anterior.
6. Divulgação
✓ Pode-se disponibilizar grupos de indicadores para níveis hierárquicos distintos :
• Diretoria • Alta Gerência • Média Gerência • Colaboradores em geral • etc.
✓ Para preservação de informações, pode-se representar a variação em relação a uma base 
definida. (P. ex., assume-se como base 100% o resultado de um determinado mês e divulga-se a 
variação percentual em relação aquele mês).
✓ Para facilitar as análises numéricas e gráficas de resultados na Gestão à Vista , recomenda-se 
representação com carinhas, cores e dedões(para a tendências, resultado do mês e para a médias):
OK / Verde ou – não requer ação
Amarela ou – requer atenção / aplicável ação preventiva
NG / vermelha ou – requer ações de correção/corretiva
✓ É importante o treinamento de 100% dos colaboradores na interpretação das informações.
7. Feedback e Envolvimento
✓ Os colaboradores se interessam mais pelo acompanhamento da evolução dos indicadores, 
quando os mesmos podem impactar na remuneração variável ou na participação dos 
resultados.
É comum incluir-se no programa de resultados alguns indicadores de desempenho 
individuais, outros setoriais e também indicadores gerais, realizando-se também uma análise 
conjunta mensal, com toda a transparência e credibilidade necessárias.
8. Auditorias
✓ Deve-se auditar periodicamente todas as fases abordadas, para se assegurar que o sistema 
de gestão está funcionando como planejado nas questões relacionadas aos indicadores de 
desempenho..
Tipos de Indicadores de Desempenho em Logística
Importante : Medir é imprescindível para alcançar níveis diferenciados de competitividade, mas,
não basta medir. É preciso atuar, sempre, de forma corretiva e preventiva. 
Categorias de Indicadores
1. Pelo CBOK
• Indicadores de INPUTS - Estão relacionados aos recursos necessários para a execução de um 
determinado processo. Ex.: A disponibilidade de espaço físico, mão-de-obra, empilhadeiras ou de 
caminhões, estamos tratando de indicadores de inputs.
• Indicadores de PROCESSO - Indicam se estamos fazendo as coisas certas, e estão relacionados à 
eficiência do processo. Ex.: A acuracidade no endereçamento ou a produtividade na separação de 
pedidos.
• Indicadores de OUTPUTS ou de RESULTADOS - Tratam da eficácia do processo, ou seja, se fizemos 
certo as coisas. Exs.: O número de pedidos perfeitos, o nível de avaria no transporte ou os erros em 
faturas.
2. Por outros autores
• Indicadores de CUSTOS – Exs.: o custo com transporte e com a movimentação e armazenagem de 
materiais, o custo com estoques, o custo com a logística reversa, custo com a obsolescência de 
estoques de insumos e produtos acabados, etc.
• Indicadores de CONFORMIDADE DO PROCESSO – Exs. o nível de acerto na conferência de materiais 
recebidos, a produtividade na carga e descarga, o cumprimento dos prazos de entrega e a 
utilização da capacidade de um caminhão. 
• Indicadores de SERVIÇOS – Exs.: A acuracidade do inventário e o percentual de pedidos completos.
Indicadores de Desempenho
em Logística
Tipos de Indicadores de Desempenho em Logística
Indicadores mais representativos em termos de nível de serviço e custos
(os mais medidos entre as empresas no Brasil e no exterior).
1) Pedido Perfeito
Mede o % de pedidos entregues no prazo negociado com o Cliente, completo, sem avarias e sem 
problemas na documentação fiscal.
Fórmula de Cálculo: PP = número de pedidos perfeitos entregues x 100 / total de pedidos expedidos
Frequência de Medição: Diária, Semanal ou Mensal, por Cliente, grupo de Clientes, etc.
2) % de Entregas (ou Coletas) Realizadas no Prazo
Mede o % de entregas (ou coletas) realizadas dentro do prazo combinado com o Cliente.
Fórmula de Cálculo: % ERP = número de entregas realizadas no prazo x 100 / total de entregas realizadas
Frequência de Medição: Diária, Semanal ou Mensal, por Cliente, Transportadora, rota ou região
3) Custo de Transporte como um % das Vendas
Aponta a participação dos custos totais de transportes sobre a receita de vendas da empresa. Pode-se 
trabalhar com a receita líquida ou bruta.
Fórmula de Cálculo: CT%V = custo total de transporte x 100 / receita de vendas
Frequência de Medição: Mensal
4) Custo com Não-Conformidades em Transportes
Mede a participação de custos decorrentes de não conformidades no processo de planejamento, gestão 
e operação de transportes, como devoluções, re-entregas, sobre-estadias, multas por atraso em entregas, 
indenizações de avarias, frete premium ou carga expressa, gastos com frete aéreo não estimado, etc
Fórmula de Cálculo: CNCT = custo adicional de transporte com não conformidades / custo total de frete
Frequência de Medição: Mensal
Indicadores de Desempenho
em Logística
Tipos de Indicadores de Desempenho em Logística
5) Avarias no Transporte
Mede as avarias ocorridas durante a operação de transporte.
Fórmula de Cálculo:
Avarias = avarias no transporte em R$ x 100 / valor total das mercadorias transportadas em R$
Frequência de Medição: Mensal
6) Utilização da Capacidade de Carga do Caminhão (base para o cálculo do peso cubado)
Mede o aproveitamento da capacidade de carga útil dos equipamentos de transporte utilizados.
Fórmula de Cálculo:
TCU = carga total transportada em ton ou m³ x 100 / capacidade teórica do equipamento em ton ou m³
Frequência de Medição: Mensal, mas deve ser monitorada a cada embarque.
7) Acuracidade na Emissão do Conhecimento de Transporte Rodoviário de Carga (CTRC)
Permite quantificar os erros na emissão de CTRCs em relação aos custos totais de transporte.
Fórmula de Cálculo:
AE_CTRC = erros na cobrança em R$ x 100 / total de gastos com transporte em R$
Frequência de Medição: Mensal, por Transportadora.
8) Tempo do Ciclo de Logística Reversa
Mede o tempo decorrido entre a identificação do material como parte do fluxo reverso e o seu devido 
encaminhamento para estocagem, troca, conserto, descarte, etc.
Fórmula de Cálculo:
TCLR = data / hora de conclusão do encaminhamento do material menos data / hora de entrada do 
material no fluxo reverso
Frequência de Medição: Mensal.
Indicadores de Desempenho
em Logística
Tipos de Indicadores de Desempenho em Logística
9) Custo de Devolução como um % do Custo das Mercadorias Vendidas (CMV)
Mede o custo total para a operação do fluxo reverso, envolvendo gastos com embalagens, manuseio, 
movimentação, armazenagem e transporte, expressando-o como um percentual do CMV (Custo das 
Mercadorias Vendidas).
Fórmula de Cálculo:
TCLR = custo total com o fluxo reverso x 100 / custo das mercadorias vendidas
Frequência de Medição: Mensal.
10) Índice de Atendimento do Pedido
Mede o % de pedidos atendidos em sua totalidade, na quantidade e na diversidade e itens, no 
primeiro envio ao Cliente.
É conhecido no meio logístico como Order Fill Rate (OFR).
Fórmula de Cálculo:
OFR = número de pedidos atendidos em sua totalidade x 100 / total de pedidos expedidos
Frequência de Medição: Diária, Semanal ou Mensal, por Cliente,linha de produto ou total.
11) Tempo de Ciclo do Pedido
Tempo decorrido entre o recebimento do pedido do Cliente e data efetiva de entrega.
Também conhecido como Order Cycle Time (OCT).
Alguns profissionais de armazém medem da data (ou hora) de pedido do Cliente até a data (ou hora) de 
disponibilização do produto na doca de expedição, o que podemos chamar de Tempo de Ciclo de Pedido 
Restrito.
Fórmula de Cálculo:
OCT = (data / hora de entrega do pedido ao Cliente) - (data / hora de recebimento do pedido do Cliente)
Frequência de Medição: Diária, Semanal ou Mensal, por Cliente, linha de produto ou total.
Indicadores de Desempenho
em Logística
Tipos de Indicadores de Desempenho em Logística
12) Acuracidade do Inventário
Mede o % de acuracidade entre o estoque físico e contábil.
Primeiro, meça a acuracidade item a item, e depois, para obter o índice geral, deve-se verificar o número 
de itens corretos em relação ao total de itens inventariados.
Fórmula de Cálculo: AI por Item = quantidade física do item x 100 / quantidade do item no sistema
AI Geral = número de itens com 100% de acuracidade x 100 / total de itens inventariados
13) Produtividade da Mão-de-Obra na Separação de Pedidos
Mede a produtividade da mão-de-obra na atividade de separação de pedidos.
Para pedidos uniformes, utilizar o número de pedidos; para situações em que o número de itens ou 
quantidades variar muito, utilizar o número de linhas; na separação de peças pequenas, utilizar itens.
Fórmula de Cálculo: PSP = total de pedidos / linhas / itens separados e embalados / total de horas 
trabalhadas
Frequência de Medição: Diária, semanal ou mensal, por turno e equipe.
14) Acuracidade no Endereçamento
Mede a acuracidade do processo de endereçamento dos materiais recebidos.
Fórmula de Cálculo:
AE = número de endereços condizentes com a informação do sistema / total de endereços auditados.
Frequência de Medição: a cada auditoria, podendo ser diária, semanal ou mensal, por turno e equipe.
15) Utilização da Capacidade de Estocagem
Mede o nível de utilização da capacidade de estocagem.
Cálculo: UCE = área ou número de posições-pallets ocupadas x 100 / área ou total de posições-pallets 
disponíveis
Frequência de Medição: Diária.
Indicadores de Desempenho
em Logística
Tipos de Indicadores de Desempenho em Logística
16) Tempo da Doca ao Estoque (dock-to-stock time)
Mede o tempo decorrido entre o início da descarga e a disponibilização do material para a separação 
de pedidos, envolvendo o lançamento da movimentação no sistema de gestão de estoques da empresa e a 
alocação física do material no estoque.
Fórmula de Cálculo: TDE = tempo entre doca e estoque 
Frequência de Medição: Diária, por turno. Possível medir pallet a pallet no caso da utilização de sistemas 
WMS - Warehouse Management System.
17) Custo de Armazenagem como um % das Vendas
Aponta a participação dos custos totais de movimentação e armazenagem (M&A) da empresa sobre a 
sua receita de vendas.
Envolve o custo com mão-de-obra, espaço, equipamentos, água e energia elétrica e outros custos. 
Algumas empresas optam por incluir o custo financeiro com estoques.
Fórmula de Cálculo: CA%V = custo total de M&A x 100 / receita de vendas
Frequência de Medição: Mensal
18) Custos Operacionais com Estoques (K factor)
Indica quantos R$ por R$ em estoque a empresa está gastando na movimentação e armazenagem de 
seus materiais (Envolve os gastos com mão-de-obra, espaço, equipamentos, água e energia elétrica e 
outros custos operacionais).
Fórmula de Cálculo: Fator K = custo total de M&A x 100 / estoque médio
Frequência de Medição: Mensal ou Anual.
Indicadores de Desempenho
em Logística
Tipos de Indicadores de Desempenho em Logística
19) Custo de Manutenção do Estoque
Calculado a partir do custo de oportunidade, ou seja, qual seria o retorno para a empresa caso o valor 
investido em estoque fosse aplicado no mercado financeiro a uma taxa livre de risco (caderneta de 
poupança, SELIC, fundos de renda fixa).
A taxa varia ao redor de 12% a 20% ao ano.
Fórmula de Cálculo: CME = valor do estoque x taxa mínima de atratividade
Frequência de Medição: Mensal, a partir do estoque médio.
20) Custos Associados à Falta de Estoque de Produtos Acabados
Mede a perda na lucratividade devido à falta de estoques para o atendimento de uma demanda 
existente.
Fórmula de Cálculo: FE_PA = venda perdida por indisponibilidade de produtos x margem de contribuição 
Frequência de Medição: Mensal.
21) Cobertura do Estoque
Mede o tempo em que o estoque existente é suficiente para atender a demanda, sem a necessidade 
de reposição( Indica quantos dias ou semanas de estoque tem-se à mão).
Fórmula de Cálculo: CE = estoque atual x 4,28 / previsão de venda mensal
22) Giro dos Estoques
Este cálculo nos fornece o número de vezes em que os estoques foram utilizados em um determinado 
período( Deve-se pensar em giro dos estoques como uma forma de avaliar a aceitação dos produtos da 
empresa no mercado e o quão bem os estoques estão sendo gerenciados).
Fórmula de Cálculo: GE = custo das mercadorias vendidas / valor médio dos estoques
Frequência de Medição: Mensal.
Indicadores de Desempenho
em Logística
1 - Custos Fixos e Custos Variáveis
Custos Fixos demonstram quais são as despesas contínuas de uma empresa, ou seja, aquelas que serão fixas e 
consideradas ao longo do tempo. (um custo é fixo quando ele não varia muito em relação a produção).
Custos Variáveis variam proporcionalmente com o volume de produção ou atividades produtivas da empresa. 
É importante conhecer Custos Fixos e Variáveis para se saber quanto a empresa deve produzir, no mínimo, para cobri-los 
e obter lucro.
2 - Margem Bruta
Um dos principais indicadores de uma empresa, a Margem Bruta mostrará quanto sua empresa ganha ao vender um 
produto ou serviço depois de descontar as despesas para produzi-lo e vendê-lo.
Medição: Diminuir das vendas os custos diretos variáveis e as deduções e multiplicar o resultado por 100.
Margem Bruta = (Receita – Deduções – Custos Diretos Variáveis) x 100
3 - Margem EBITDA (também chamada de LAJIR – Lucro Antes de Juros e Imposto de Renda) 
Acrônimo de Earning Before Interests, Taxes, Depreciation and Amortization : representa a quantidade de geração 
operacional em caixa de uma empresa, ou o quanto a empresa gera de lucro (ou prejuízo) apenas em suas atividades 
operacionais, sem considerar os efeitos financeiros e de pagamento de tributos.
A Margem EBITDA fornece as informações sobre o valor e impacto das vendas no caixa.
Para defini-la, precisa-se construir um demonstrativo, mas pode-se resumir sua fórmula na seguinte somatória de fatores:
EBITDA = Lucro Operacional Líquido + Depreciação + Amortização
4 - Margem Líquida
Indica o que restou do valor de vendas após a dedução de todas as despesas (incluindo o imposto de renda).
A Margem Líquida mostra qual é o lucro líquido para cada unidade de venda da empresa.
Quanto maior a margem líquida, maior será a sobra após o recebimento das vendas e retirada de todas as 
taxas/deduções.
Medição: Lucro líquido dividido pela receita líquida de vendas e deve ser representada por uma fórmula
Margem Líquida = (Lucro Líquido / Vendas) x 100
5 - Margem de Contribuição
Margem de Contribuição representa quanto da venda de cada produto/serviço contribuirá para a empresa cobrir todos 
os custos e despesas fixas e ainda gerar lucro
Conhecer a Margem de Contribuição que as vendas proporcionam é fundamental para o planejamento de qualquer 
empresa e essencial para poder tomar decisões relacionadas a investimentos e expansão. 
Se a MC não for boa o suficiente, a empresa pode estar vendendo bastante e mesmo assim tendo prejuízo.
Para calculá-la é necessário que a organização tenha custos e despesas separados em fixos e variáveis..
As despesas variáveis são aquelas que não estão relacionadas a produção, mas aumentam em função do aumento das 
vendas, tais como comissões de vendedores e impostos sobre vendas.
Margem de Contribuição= Preço de Venda – (Custo Variável + Despesa Variável) 
6- Ponto de Equilíbrio (Break even Point)
Ponto de Equilíbrio é a quantidade de receitas mínimas que uma empresa necessita para cobrir todos os seus custos e 
despesas.(Muito usado para definir metas de vendas).
Medição: Soma-se as despesas fixas com as despesas financeiros e dividi-se pela % da margem de contribuição.
Ponto de Equilíbrio = Despesas Fixas / Margem de contribuição
7- Liquidez Corrente
A Liquidez Corrente irá mostrar o valor monetário que uma empresa tem para receber a curto prazo, associado ao valor 
que precisa pagar no mesmo período de tempo.
Indica as condições que a organização possui para cumprir suas obrigações em um curto prazo. 
Medição: Ativo circulante dividido pelo passivo circulante.
Liquidez Corrente = Ativo Circulante / Passivo Circulante
A partir do resultado obtido podemos fazer a seguinte análise:
•Maior que 1: demonstra que há capital disponível para uma possível liquidação das obrigações.
•Igual a 1: os direitos e obrigações a curto prazo são equivalentes.
•Menor que 1: a empresa não teria capital disponível suficiente para quitar as obrigações a curto prazo, caso precisasse.
https://www.treasy.com.br/blog/indicadores-de-liquidez-corrente-seca-imediata-e-geral
8- Índice de Cobertura de Juros
Mostra o quanto a empresa será capaz de saldar dos juros contratuais de suas dívidas e empréstimos sem gerar 
comprometimento no valor gerado em caixa.
Uma das fórmulas mais utilizadas para o cálculo do índice de cobertura de juros é usar o valor do lucro antes do 
pagamento dos juros e impostos (EBITDA) e dividir pelas despesas financeiras brutas.
Com esse indicador, é possível ter uma melhor ideia da influência dos juros e dívidas sobre seus negócios e traçar 
estratégias para diminuir o impacto sobre o seu caixa.
Índice de Cobertura de Juros = (Lucro Antes dos Juros e Imposto de Renda – LAJIR ou EBITDA) / (Despesas Com Juros 
durante o Ano)
9- ROIC – Retorno Sobre o Capital Investido
Acrônimo de Return Over Invested Capital.
Mede o retorno sobre o capital total investido, ou, é a soma do capital próprio acrescido do capital de terceiros.
O ROIC é calculado através da relação entre o resultado líquido da empresa menos dividendos (NOPAT), dividido pelo 
valor contábil do capital. ROIC apresenta, em termos percentuais, quanto dinheiro a organização tem capacidade de gerar 
com o capital investido.
Dessa forma, ele se torna um indicador bastante abrangente, capaz de mostrar com bastante exatidão o desempenho 
financeiro de uma empresa.
ROIC = NOPAT / Valor Contábil do Capital Investido
https://www.treasy.com.br/blog/retorno-sobre-o-capital-investido-roic
A. Market Share (parcela de mercado)
É um dos principais indicadores de desempenho de uma empresa, principalmente para pequenos e médios negócios.
Mostra qual a fatia de mercado que a empresa atende, podendo dizer se ela é uma líder de mercado, seguidora ou se 
está em um nicho, auxiliando a definir as melhores estratégias para o negócio.
B. Grau de Satisfação dos Clientes
É responsável por proporcionar informações sobre os consumidores de uma empresa e seus níveis de satisfação. 
Ao monitorar esses dados, será possível compreender o comportamento do mercado, além de facilitar estratégias de 
fidelização de clientes e sua retenção.
Para conhecer esse indicador, o ideal é fazer uma boa pesquisa de marketing, como a NPS, por exemplo, que determina, 
entre outros pontos, a percentagem de clientes que promovem sua empresa e a recomendam para amigos e conhecidos, 
os detratores, que falam mal de sua empresa, e os clientes que são indiferentes a ela.
https://www.siteware.com.br/gestao-estrategica/execucao-da-estrategia/
https://exame.abril.com.br/negocios/dino/5-elementos-fundamentais-para-fornecer-um-bom-atendimento-ao-cliente-em-2018/
https://mindminers.com/pesquisas/como-fazer-uma-boa-pesquisa
https://pluga.co/blog/vendas/net-promoter-score-nps/
VIII. CONTEÚDO PROGRAMÁTICO
Ordem MÊS Dia Tema Estudos Independentes
1 FEV 14 Aula Introdutória - Apresentação do Curso Avaliação de perfil dos alunos e adequação da metodologia de ensino
2 21 Gestão Produtiva
Leitura sugerida: Apontamentos + Bibliografia C2: CHASE, Richard B.; 
JACOBS, F. Robert. Administração da produção para a vantagem 
competitiva. Capítulo 2.
3 28 Produtividade - Conceitos Leitura sugerida: Apontamentos e Notas de Aula + Bibliografia C1.
4 MAR 6 Processos Decisórios - Conceitos Leitura sugerida: Apontamentos e Notas de Aula + Bibliografia C3.
5 13 Visão, Missão e Metas de uma Organização Leitura sugerida: Apontamentos e Notas de Aula + Bibliografia C4 (pg. 13 
a 16).
6 20 Planejamento - Conceitos Leitura sugerida: Apontamentos e Notas de Aula + Bibliografia C4.
7 27 Indicadores de Desempenho Leitura sugerida: Apontamentos e Notas de Aula + Bibliografia C3.
8 ABR 3 Mapeamento de Fluxos Operacionais Leitura sugerida: Apontamentos + Bibliografia C2: Capítulo 4.
9 10
Apresentação de Trabalho I: Tema: Planejamento 
Estratégico de Manufatura Leitura sugerida: Apontamentos + Bibliografia C2: Capítulo 1.
10 17 Aplicação da AP1
Leitura Obrigatória: CBOK - Capítulo 6 - Gerenciamento de Desempenho 
de Processos 
11 24 Apres./Discussão Trabalho I em Sala de Aula
Leitura Obrigatória: CBOK - Capítulo 6 - Gerenciamento de Desempenho 
de Processos 
12 MAI 1
Apresentação de Trabalho II: Tema: Análise CBOK -
Capítulo 6 Leitura sugerida: Apontamentos e Notas de Aula + Bibliografia C1.
13 8 Apres./Discussão de Trabalho II em Sala de Aula Leitura sugerida: Apontamentos e Notas de Aula + Bibliografia C1.
14 15 Avaliações Operacionais Leitura sugerida: Apontamentos e Notas de Aula + Bibliografia B3.
15 22 Avaliações Financeiras
Leitura sugerida: Apontamentos e Notas de Aula + Bibliografia C1.
16 29 Sistema Toyota de Produção - Lean Manufacturing Estudos e Revisão para a AP2
17 JUN 5 Aplicação da AP2 Estudos e Revisão para a AP3
18 12 6 Sigma (+ Software Minitab) Estudos e Revisão para a AP3
19 19 Software Minitab Estudos e Revisão para a AP3
20 26 Aplicação da AP3 Estudos e Revisão para Substitutivas
21 30 Aplicação das Substitutivas AP1, AP2 e AP3 Não Aplicável
2020.1 Produtividade e Decisão
Aula Normal
Aula Normal
Mapeamento de 
Fluxos Operacionais
A Gestão da Produção e a Sobrevivência das Empresas
(Na verdade , trata-se de um prato de louça chinesa utilizado pelos equilibristas dos circos )
Mapeamento de 
Fluxos Operacionais
CONTEXTO EMPRESA 
ORGANIZAÇÃO PESSOAS OBJETIVOS 
SISTEMAS - PROCESSOS 
Mapeamento de 
Fluxos Operacionais
Processos
Pessoas Equipamento Informação
Objetivos Resultados
Quais 
Procedimentos ?
Qual a Sequência /
Prioridade ?
Quais Tarefas 
Específicas ?
Quem é o responsável ?
Mapeamento de 
Fluxos Operacionais
+ Insumos
CONTEXTO EMPRESA 
ORGANIZAÇÃO PESSOAS OBJETIVOS 
SISTEMAS - PROCESSOS 
Mapeamento de 
Fluxos Operacionais
Mapeamento de 
Fluxos Operacionais
Produção
Logística
Distribuição
Vendas
Marketing
Produção /
Fabricação
Montagem/
Assembling
Embalagem
Compra de 
Matéria-Prima
Armazenagem Gestão 
de Estoques
Informação ao 
Marketing
Produtos 
para as Lojas
Produtos para o
Consumidor (On Line)
Formulação da 
Ordem de 
Encomendas
Criação e 
Gestão 
de Leads On Line
Lojas
Plano Estratégico 
e de Marketing
Definição de 
Ordens de Produção
Definição de 
Objetivos de Vendas
 
 
INÍCIO
FIM

SISTEMAS - PROCESSOS 
Mapeamento de 
Fluxos Operacionais
Sistema de Produção
Sistema é um conjunto de elementos inter-relacionados e 
com um objetivo comum.
ENTRADA SAÍDAPROCESSO
Funções de 
Transformação
Requisitos
Necessidades
Atividades 
que Adicionam 
VALOR
Fronteira do Sistema
Capital
Energia
Materiais
Instalações
Informações
Mão-de-Obra
Outros Insumos
Produtos
Serviços
Informação
“Nenhuma corrente é mais forte que seu elo mais fraco”
Mapeamento de 
Fluxos Operacionais
Tipos de
Processo
de Produção
Discreto
Contínuo
Sob 
Encomenda
Repetitivo
Projeto
Oficina(Job Shop)
Batelada (Batch)
Massa
Contínuo
O Ambiente da Gestão da Produção
(Algumas) Características dos Processos de Produção
Discreto
Contínuo
Funcionalidade Alguns Aspectos 
da Gestão
(Há Controvérsias)
Custos de Produção 
Tempo Preparação 
e Operação 
Volume de Produção 
Tipos Produzidos
(Variedade) 
Grau de Padronização 
Flexibilidade dos
Recursos 
Dedicação dos 
Recursos(Tempo) 
Projeto Jobbing Batch Massa Contínua
ALTO BAIXO
ALTO BAIXO
BAIXO ALTO
ALTA BAIXA
BAIXO ALTO
ALTA BAIXA
ALTA BAIXA ALTA
Mapeamento de 
Fluxos Operacionais
❖ Produto
❖ Tecnologia
❖ Arranjo Físico
(Lay –Out)
❖ PCP
❖ Engenharia
❖ Segurança
❖ Meio Ambiente
❖ Produtividade
❖ Qualidade
❖ Custo
❖ ...
Classificações dos Sistemas de Produção
Função 
da 
Atividade Fim
Manufatura
Serviço
Transporte
Suprimento
Extração
Cultivo
Função 
da 
Interação 
com o
Cliente
Produção para Estoque
(MTS – Make to Stock)
Montagem sob Encomenda
(ATO – Assembly to Order)
Produção sob Encomenda
(MTO – Make to Order)
Projeto sob Encomenda
(PTO – Project to Order)
Atividade
Econômica
Setor Primário
Setor Secundário
Setor Terciário
Padronização
do 
Produto
Produto Padronizado
Produto Sob Encomenda
Padronização
do
Serviço
Serviço em Massa
Loja de Serviço
Serviço Profissional
Criação
Mapeamento de 
Fluxos Operacionais
Administração de um Sistema de Produção
É a tomada de decisões gerenciais (táticas e operacionais) referentes 
às seguintes questões lógicas básicas :
✓ O Que Produzir 
✓ Quanto Produzir 
✓ Quando Produzir 
?
Retomando :
✓Com que Recursos Produzir 
✓Como Produzir (Know-How/Tecnologia)
Mapeamento de 
Fluxos Operacionais
Funções Amplas do Sistema de Administração da Produção 
✓ Suporte para alcançar os objetivos estratégicos da Organização
✓ Apoio à tomada de decisões Logísticas
Para cumprir estas funções, o Sistema deve ser capaz de :
1. Planejar as necessidades atuais e futuras de capacidade produtiva da organização.
2. Definir e Planejar os Recursos necessários à realização da Produção
(Instalações, Equipamentos, Materiais, Mão-de-Obra, Informações, etc.)
3. Planejar os níveis adequados de estoques de matérias-primas, semiacabados e 
produtos finais , nos lugares certos. 
4. Programar atividades de produção para garantir que os recursos produtivos 
envolvidos estejam sendo utilizados (em cada momento, nas coisas certas e prioritárias)
5. Acompanhar e fazer cumprir os objetivos programados dentro dos parâmetros 
estabelecidos.
6. Ser capaz de saber e de informar corretamente a respeito da situação corrente dos 
recursos ( pessoas, equipamentos, instalações e materiais) e das ordens (compra e produção)
7. Ser capaz de definir os menores prazos possíveis aos clientes, e........... cumpri-los.
8. Ser capaz de agir e reagir eficazmente com relação à Produtividade, à Qualidade
e os Custos ..
(Tudo o que envolve o Fluxo Físico de Materiais no Tempo)
Mapeamento de 
Fluxos Operacionais
A Gestão da Produção e a Sobrevivência das Empresas
Mapeamento de 
Fluxos Operacionais
Como Instalar Software ARENA
https://www.youtube.com/watch?v=8QKvZgN10qw
Tableau
Power BI
(Microsoft)
Arena
Promodel
Aulas Prof. Whashington Gomes
Aula 1 : https://www.youtube.com/watch?v=Fm733zLnSQc
Aula 2 : https://www.youtube.com/watch?v=IMF7Gf85a5I
+ 3 e 4
https://www.youtube.com/watch?v=merUYMASzWw
+ Laboratório 110
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Apresentação :
www.youtube.com/watch?v=Kv7bnXqoP5o
Tutorial ( em Inglês)
www.youtube.com/watch?v=awYoMRcD6qc
https://www.youtube.com/watch?v=Fm733zLnSQc
https://www.youtube.com/watch?v=Fm733zLnSQc
https://www.youtube.com/watch?v=IMF7Gf85a5I
https://www.youtube.com/watch?v=merUYMASzWw
https://www.youtube.com/watch?v=merUYMASzWw
VIII. CONTEÚDO PROGRAMÁTICO
Ordem MÊS Dia Tema Estudos Independentes
1 FEV 14 Aula Introdutória - Apresentação do Curso Avaliação de perfil dos alunos e adequação da metodologia de ensino
2 21 Gestão Produtiva
Leitura sugerida: Apontamentos + Bibliografia C2: CHASE, Richard B.; 
JACOBS, F. Robert. Administração da produção para a vantagem 
competitiva. Capítulo 2.
3 28 Produtividade - Conceitos Leitura sugerida: Apontamentos e Notas de Aula + Bibliografia C1.
4 MAR 6 Processos Decisórios - Conceitos Leitura sugerida: Apontamentos e Notas de Aula + Bibliografia C3.
5 13 Visão, Missão e Metas de uma Organização Leitura sugerida: Apontamentos e Notas de Aula + Bibliografia C4 (pg. 13 a 
16).
6 20 Planejamento - Conceitos Leitura sugerida: Apontamentos e Notas de Aula + Bibliografia C4.
7 27 Indicadores de Desempenho Leitura sugerida: Apontamentos e Notas de Aula + Bibliografia C3.
8 ABR 3 Mapeamento de Fluxos Operacionais Leitura sugerida: Apontamentos + Bibliografia C2: Capítulo 4.
9 10
Apresentação de Trabalho I: Tema: Planejamento 
Estratégico de Manufatura Leitura sugerida: Apontamentos + Bibliografia C2: Capítulo 1.
10 17 Aplicação da AP1
Leitura Obrigatória: CBOK - Capítulo 6 - Gerenciamento de Desempenho 
de Processos 
11 24 Apres./Discussão Trabalho I em Sala de Aula
Leitura Obrigatória: CBOK - Capítulo 6 - Gerenciamento de Desempenho 
de Processos 
12 MAI 1
Apresentação de Trabalho II: Tema: Análise CBOK -
Capítulo 6 Leitura sugerida: Apontamentos e Notas de Aula + Bibliografia C1.
13 8 Apres./Discussão de Trabalho II em Sala de Aula Leitura sugerida: Apontamentos e Notas de Aula + Bibliografia C1.
14 15 Avaliações Operacionais Leitura sugerida: Apontamentos e Notas de Aula + Bibliografia B3.
15 22 Avaliações Financeiras Leitura sugerida: Apontamentos e Notas de Aula + Bibliografia C1.
16 29 Sistema Toyota de Produção - Lean Manufacturing Estudos e Revisão para a AP2
17 JUN 5 Aplicação da AP2 Estudos e Revisão para a AP3
18 12 6 Sigma (+ Software Minitab) Estudos e Revisão para a AP3
19 19 Software Minitab Estudos e Revisão para a AP3
20 26 Aplicação da AP3 Estudos e Revisão para Substitutivas
21 30 Aplicação das Substitutivas AP1, AP2 e AP3 Não Aplicável
2020.1 Produtividade e Decisão
Seis Sigma
Sigma ≡ σ ( letra grega empregada em estatística, e significa desvio-padrão, que é a medida da 
variação que um conjunto de dados sofre.)
 “6 Sigma é uma metodologia para a melhoria 
de processos que faz com que se atinjam 
níveis de defeitos da ordem de 3,4 partes por milhão, 
para as características críticas de qualidade (CTQs)” (Mikel Harry – Motorola - pai do 6 Sigma)
 “6 Sigma é algo mais abrangente. Na verdade, é uma filosofia de negócios que visa a produção de bens 
e serviços virtualmente isentos de defeitos.”( Jack Welch, ex CEO GE)
Seis Sigma
Histórico
 O 6 Sigma, foi um novo conceito chamado de “Qualidade Classe Mundial”, e teve como objetivo
a expressão “no alvo com mínima variação”. Isto significava que o “alvo” era descobrir o que os 
clientes queriam para poder fornecer-lhes sempre o mesmo produto, bem ou serviço. 
 “Com mínima variação” era fornecer o produto, bem ou serviço, conforme foi combinado com o 
cliente, ou seja, cumprir o prazo de entrega, com a qualidade combinada, na quantidade 
solicitada e com o preço estabelecido.
 Seis Sigma então, foi um conjunto de práticas (originalmente desenvolvidas nos anos 80 pela 
Motorola - USA) para melhorar sistematicamente os processos ao eliminar defeitos e não 
conformidades.
 Diferente de outras formas de gerenciamento de processos produtivos ou administrativos da 
época, o Six Sigma teve como prioridade a obtenção de resultados de forma planejada e clara, 
tanto de qualidade e principalmente financeiros..
Fundamentos
 Reduzir de forma contínua a variação nos processos, eliminando defeitos ou falhas nos produtos 
e serviços através do pensamento estatístico, e também, alinhando a qualidade com as 
estratégias da organização, além da ênfase na relação custo-benefício dos projetos de melhoria.
 O Seis Sigma foi muitas vezes compreendido como panacéiageral, mas é na realidade uma 
ótima solução de médio e longo prazos, se aplicado com seriedade e sem falsas expectativas. 
 A implantação do 6 Sigma tem o intuito de incrementar, estruturadamente, a qualidade por meio 
da melhoria contínua dos processos envolvidos na produção, considerando todos os aspectos 
importantes para o negócio. Essa metodologia também prioriza o aumento da rentabilidade, pois 
concentra os esforços na redução dos custos da qualidade e no aperfeiçoamento da eficiência e 
eficácia de todas as operações que atendem às necessidades dos clientes..
Seis Sigma
Conceitos
 Defeito é qualquer coisa que bloqueie ou iniba um processo de atingir maior produtividade. 
 Cliente = Clientes Internos + Clientes Externos.
 CTQ - Clientes têm necessidades e exigências ao adquirirem produtos ou serviços, porém 
algumas são mais importantes ou mais vitais do que outras, e são denominadas 
Característica Crítica de Qualidade - CTQs.
 Produtos também são Serviços. (e vice versa)
Características
• Ênfase no controle da qualidade.
• Análise e solução de problemas usando os recursos disponiveis de uma forma correta. 
• Uso sistemático de ferramentas estatísticas.
• Utilização de metodologias PDCA / DMAIC.
Alguns Princípios do Pensamento Estatístico
✓ Todo trabalho executado é um processo.
✓ Todo processo pode sofrer variações.
✓ Para melhorar processos é preciso diminuir as variações no Diagrama SIPOC.
(ou, em português, Diagrama FEPSC - Fornecedor → Entradas → Processo → Saída → Cliente.
✓ Clientes têm necessidades e expectativas que devem ser atendidas para que eles se 
sintam satisfeitos, garantindo assim o sucesso da empresa.
Executivo Líder - Principal responsável pela implantação do 6 Sigma. 
Responsável por conduzir e gerenciar as iniciativas do projeto, tais como: tomar 
decisões de qual metodologia ou estratégia adotar e a seleção das pessoas chave 
que facilitarão a implantação.
Campeão - Dão as diretrizes gerenciais para as equipes. Têm a liderança administrativa
dos projetos que devem melhorar a qualidade e a produtividade. Dão suporte aos 
outros integrantes da equipe. Selecionam, revisam e alimentam o grupo com soluções
nos problemas-chave do projeto. 
Master Black Belt – Auxiliam os Campeões a escolherem novos projetos de melhoria, assim como nos 
treinamento. Sua liderança é mais técnica do que gerencial. Dedicam tempo integral ao projeto de 6 Sigma e para 
isso recebem treinamento técnico intensivo para a solução de problemas complexos. 
São responsáveis por treinar e instruir os Black e Green Belts. 
Black Belts - Lideram equipes, aplicam em projetos específicos as ferramentas e os conhecimentos de técnicas 
estatísticas e de solução de problemas. Dedicam tempo integral aos projetos e podem treinar Green Belts. 
Um bom Black Belt deve sempre buscar novos conhecimentos e ter facilidade no aprendizado, pois o 6 Sigma 
envolve ferramentas quantitativas que exigem aptidão para utilização. Além disso, todos os projetos têm prazo e 
orçamento apertados, que se não forem cumpridos poderão levá-lo ao fracasso. Deve então, saber trabalhar sob 
pressão. Deve possuir também, iniciativa, entusiasmo, facilidade de relacionamento com as pessoas, boa 
comunicação, ser motivado para alcançar resultados, ter coragem de efetuar as mudanças necessárias, exercer 
influência, ter habilidade no trabalho em equipe e ter excelentes conhecimento na área em que trabalha.
Green Belt - Dedicam de 15% a 20% do seu tempo ao projeto, pois faz parte de suas tarefas diárias executar o 6 
Sigma. Auxiliam os Black Belts na coleta de dados e lideram projetos menos complexos.
O treinamento do Green Belt é mais simples que o recebido pelo Black Belt.
Yellow Belt – Profissionais com conhecimento básico de Qualidade (fazem parte dos projetos 6 Sigma).
White Belt – profissionais com conhecimentos básicos de Qualidade (normalmente dão suporte às equipes 6 Sigma).
Seis Sigma
As Funções da Estrutura 6 Sigma
Seis Sigma
Métodos de Aplicação
Projetos Six Sigma seguem duas metodologias inspiradas pelo PDCA. Estas metodologias, 
compostas de cinco fases cada, são chamadas pelos acronimos DMAIC e DMADV.
DMAIC
• DMAIC é usado para projetos focados em melhorar processos de negócios já existentes e é 
um ciclo de desenvolvimento de projetos de melhoria utilizado na estratégia Seis Sigma. 
• O DMAIC não é efetivo somente na redução de defeitos, sendo abrangente para projetos 
de aumento de produtividade, redução de custo, melhoria em processos administrativos, 
entre outras oportunidades.
• Cada letra representa sequencialmente uma etapa do processo de evolução de um 
determinado projeto:
Define - Definir
Measure - Medir
Analyse - Analisar
Improve - Melhorar
Control – Controlar
Nota 1 : O DMAIC tem também como característica marcante o enfoque na mensuração das informações, 
ou seja, a obtenção de dados quantitativos - evidências objetivas - durante todas as etapas do projeto.
Nota 2 : Apesar de ser comparado ao ciclo PDCA, existem características que diferenciam essas duas 
técnicas..
DMAIC
Conceituando o ciclo DMAIC de uma forma mais técnica, ele se baseia na precisa identificação, análise, 
melhoria e controle dos fatores de influência que contribuem para a variabilidade do processo. 
Dentro de cada etapa do ciclo DMAIC existem atividades suportadas por ferramentas e técnicas estatísticas 
para se atingir adequadamente os objetivos de cada uma dessas etapas e consequentemente o objetivo 
principal do projeto.
Sequencia Six Sigma 
1. Definição e desdobramento dos KPIs (Key Performance Indicators) gerenciais da empresa.
2. Geração de um documento denominado “Business Case” para cada KPI selecionado.
3. Deste documento são estabelecidas as diretrizes de trabalho com as informações acerca da descrição do 
problema, meta objetivada, ganhos potenciais, escopo de atuação, restrições nos recursos 
4. Definição do “Sponsor” do projeto.
5. Direcionamento de recursos para as oportunidades mais significativas em relação à gestão do negócio 
da Empresa e quantificar os ganhos financeiros dos projetos.(Esta contabilização de ganhos e consequente 
necessidade de participação da área financeira na definição e validação desses cálculos – antes, durante e 
depois dos projetos - é um diferencial do DMAIC em relação a outros modelos de melhoria.)
Seis Sigma
- Definir o escopo do 
Projeto com Precisão
(Project Charter).
- Identificar a Voz do 
Cliente–QFD/CTQ.
- Desenhar o Mapa do 
Processo.
- Obter/Levantar dados 
atuais do processo.
- Identificar os problemas 
prioritários
- Análise do Sistema de 
Medição
- Analisar os dados 
coletados
- Identificar/Determinar 
causas dos problemas
- Medir/Quantificar a 
correlação entre variáveis
- Analise de alternativas
- Elaborar Plano de Ação
- Propor/Avaliar / 
Implementar mudanças 
no processo
- Garantir que o alcance da meta 
seja mantido a longo prazo
- Padronizar as alterações
- Monitorar as variáveis críticas 
do processo para manter a 
capacidade estabelecida e 
indicar futuras melhorias.
DMAIC
Define – Definir Measure – Medir Analyse – Analisar Improve – Melhorar Control – Controlar
A metodologia DMAIC possui cinco fases:
• Define the problem: definição do problema a partir de opiniões de consumidores e objetivos 
do projeto.
• Measure key aspects: mensurar e investigar relações de causa e efeito. Certificando que 
todos os fatores foram considerados, determinar quais são as relações. 
Dentro da investigação, procurar a causa principal dos defeitos.
• Analyse: analisar os dados e o mapeamento para a identificação das causas-raiz dos defeitos 
e das oprotunidades de melhoria.
• Improve the process: melhorar e otimizar o processo baseada na análise dos dados usando 
técnicas como desenho de experimentos, poka-yoke ou à prova de 
erros, e padronizar o trabalho para criar um novo estado de processo. 
Executar pilotos do processo para estabelecer capacidades.
• Control: controlar o futuro estadode processo para assegurar que quaisquer desvios do 
objetivo sejam corrigidos antes que se tornem em defeitos. Implementar o CEP e 
continuamente monitorar os processos.
Seis Sigma
DMADV
Define – Definir Measure – Medir Analyse – Analisar Design – Projetar Verify – Verificar 
DMADV é utilisado em projetos de novos produtos e processos.
A metodologia DMADV, também conhecida como DFSS ("Design For Six Sigma"), possui 5 
fases:
• Define goals: definir objetivos que sejam consistentes com as demandas dos clientes 
e com a estratégia da empresa.
• Measure and identify: medir e identificar características que são criticas para a qualidade, 
capacidades do produto, capacidade do processo de produção e riscos.
• Analyze: analisar para desenvolver e projetar alternativas, criando um desenho de alto 
nível e avaliar as capacidades para selecionar o melhor projeto.
• Design details: projetar detalhes, otimizar e planejar a verificação do projeto. 
Esta fase se torna uma das mais longas por necessitar muitos testes.
• Verify the design: verificar o projeto, executar pilotos do processo, implementar o 
processo de produção e entregar ao proprietário do processo.
Seis Sigma
Metodologia Seis Sigma
✓ Quantitativa 
✓ Estruturada 
✓ Disciplinada
✓ Focada na melhoria de processos já existentes com pouco ou nenhum investimento 
✓ Utiliza-se de um método estruturado (método DMAIC) 
✓ Utiliza-se de ferramentas estatísticas para atacar diversas oportunidades nas empresas
Os principais objetivos do Seis Sigma 
>>> ligados à gestão do negócio <<<
Fatores Críticos de Sucesso do Seis Sigma 
Lucratividade
Seis Sigma
✓ Redução de custos
✓ Otimização de produtos e processos
✓ Incremento da satisfação do cliente
Projetos para
Mensuração 
($$$)
Método
(DMAIC)
Comprometimento 
(Empresa + Belts)
Foco do Seis Sigma
• Reduzir a variabilidade
• Tornar o processo eficaz
• Reduzir os defeitos 
Integração 
Seis Sigma
Foco do Lean Manufacturing
• Reduzir os desperdícios
• Tornar o processo eficiente
• Aumentar velocidade
Lean
Lean Manufacturing 6 Sigma 
• Economia de dinheiro.
• Aumento de lucros.
• Satisfação de mais clientes.
• Realização de mais negócios.
Implantação
A questão da cultura organizacional é relevante e exige peparação e treinamentos específicos 
quando se trata do Seis Sigma. A prova disso é o fato de que as empresas que implantaram este 
programa são as de maior tradição na implantação se programas e sistemas de qualidade.
Os fatores-chave para o sucesso da implantação do Seis Sigma são :
• Envolvimento e comprometimento da alta administração (desde o nº 1).
• Habilidades de gerenciamento de projeto.
• Priorização e seleção de projeto.
• Revisões da documentação.
• Foco no cliente.
Principais Dificuldades na Implantação Seis Sigma
✓ Falta compreensão da metodologia fazendo com que os conceitos envolvidos sejam 
transmitidos de forma errônea, prejudicando a organização.
✓ Forte resistência inicial a sua aplicação por parte dos colaboradores e equipes. 
✓ Pouca disponibilidade de funcionários para a realização de treinamentos e estudos, dentre 
outras atividades.
✓ A complexidade das operações realizadas.
✓ Os treinamentos internos, já que para o Seis Sigmas são muito mais complexos do que para a 
maioria dos outros programas de qualidade.
✓ O manuseio das ferramentas da qualidade dentro do “Total Flow Management” (TFM), “Total 
Quality Management” (TQM) e “Total Productive Maintenance” (TPM), entre elas: mapeamento 
do processo, trabalho padronizado, gráfico de Pareto, análise de regressão, análise de quebras, 
matriz de habilidades, controle estatístico de processo, entre outras].....>>>>>>>>>>>>>>>>>>>
Seis Sigma
Sequência e Ferramentas DMAIC
1. Definir
• Definição do Projeto
• Voz do Cliente + CTQ (Critical To Quality)
• Benchmarking e Definição de Meta
2. Medir
• Mapa do Processo
• Espinha de Peixe
• Matriz Causa e Efeito
• Matriz Esforço-Impacto
3. Analisar (propor, priorizar, testar e executar as soluções para o problema : 30 – 60 Dias)
• Análise dos Sistemas de Medição
• FMEA (Failure Mode and Effect Analysis)
• Mapa de Análise Estatística (Correlação/Dispersão/Regressão Linear Simples/Teste de Hipótese/Qui-Quadrado, ANOVA, etc.)
4. Melhorar (Improve)
• Brainstorming
• Diagrama de Árvore
• Matriz de Priorização (Custo/Facilidade de Implantação/Impacto Positivo)
• Plano de Ação 5W2H
5. Controlar
• Cartas de Controle
• Diário de Bordo
• OCAP (Out of Control Action Plan) : Ocorrência > Causa > Ação
• Escopo de Projeto, Equipe, Cronograma e Comunicação
• SIPOC (Diagrama : Supplyer-Input-Process-Output-Client)
• Contrato do Projeto (Project Charter) - Compromisso
• Estatística (Histograma, BoxPlot, etc.)
• Capacidade do Processo
• Software Minitab
• Procedimento Operacional Padrão
• Poka Yoke
• SMED (Single Minute Exchange of Dies)
• Kaizen
• Programa 5S
PDCA X DMAIC X MASP
Ferramentas Utilizadas no Seis Sigma
Existe uma variedade de ferramentas, técnicas e métodos utilizados
na busca dos Seis Sigma, e existem diferenças significativas na sua
aplicação a processos técnicos e não-técnicos. Entre elas:
• Planejamento de Ação Análise de Variância Benchmarking
• Box Plots Sessões de Brainstorming Matriz de Causa e Efeito
• Diagramas de Causa e Efeito Folhas de Verificação
• Diagramas de Concentração Gráficos de Controle
• Diagramas de Afinidade Gráfico de Barras
• Distribuição Binomial Análise de Custo/Benefício
• Análise de Tempo de Ci Milhão de Defeitos por Oportunidades
• Defeitos por Milhão Defeitos por Unidade
• Gráfico de Fluxo FMEA`s Gráficos Hierárquicos
• Histogramas Análise de Regressão Múltipla
• Distribuições Normais Diagramas de Pareto Gráficos de Setores
• Análise da Capacidade do Processo Mapeamento do Processo
• Análise de Causa Raiz Planos Amostrais
• Diagramas de Dispersão Análise de Valor Voz do Cliente
Seis Sigma
Erros Detectados pelo 6 Sigma 
(Esta listagem é dos anos 80’, porém encontramos muitos ítens ainda em 2020)
I. Enfatizar somente a qualidade, sem levar em consideração a estratégia da empresa.
II. Formação de especialistas da qualidade sem visão de sistemas ou habilidade na análise 
para tomada de decisão.
III. Falta de mensuração de resultados em termos de ganhos monetários. 
IV. Falta de criação de uma infraestrutura que libere recursos para melhoria de processo.
V. Enfatizar requisitos mínimos de aceitação de produtos ao invés de melhoria contínua. 
VI. Trabalhos em muitos projetos ao mesmo tempo. 
VII. Nenhum proprietário (pai) para o problema. 
VIII. Hábito no gerenciamento de uma organização funcional (e não focada no cliente). 
IX. Falta de treinamento ou pessoas com experiência. 
X. Falta de métricas para processos com impacto no cliente. 
XI. Ausência de sistemas financeiros ou de informação integrados.
XII. Enfoque fragmentado dos processos..
Cartas Minitab
FIM