Planej Estrategico Aula2

Prévia do material em texto

26/10/2016
1
PLANEJAMENTO 
ESTRATÉGICO
Estratégia
Aula 2
CONTEÚDO
 A Evolução do Conceito de Estratégia
 Níveis de Estratégia
 Estratégia Nível Corporate
 Estratégia Unid. Negócios – Modelo de Porter
2. ESTRATÉGIA
01/ 46
2 ESTRATÉGIA
02/ 46
2.1 A Evolução do Conceito de Estratégia
O conceito de estratégia é 
antigo. A palavra vem do grego 
strategeia, que significa arte ou 
ciência de ser um general. Os 
generais gregos eficazes tinham 
que liderar um exército, ganhar 
e manter territórios, proteger 
uma cidade contra invasões, 
destruir o inimigo, etc.
2.1 A EVOLUÇÃO DO CONCEITO DE ESTRATÉGIA
03/ 46
2.1.1 Conceito de Estratégia
Cada tipo de objetivo exigia uma 
disposição diferente dos 
recursos. Do mesmo modo, a 
estratégia de um exército podia 
ser definida como o padrão real 
das ações que ele empreendia 
em resposta ao inimigo.
2.1 A EVOLUÇÃO DO CONCEITO DE ESTRATÉGIA
04/ 46
2.1.1 Conceito de Estratégia
Os generais eficazes não 
precisavam somente planejar, 
precisavam também agir. Desde o 
tempo dos gregos, portanto, o 
conceito de estratégia tinha 
componentes de planejamento e 
de tomada de decisão, ou de 
ação.
Batalha de Leuctras
05/ 46
26/10/2016
2
2.1 A EVOLUÇÃO DO CONCEITO DE ESTRATÉGIA
06/ 46
2.1.2 Formulação de Política
Quando um entrepreneur
individual oferecia uma classe de 
produtos para uma gama restrita 
de consumidores, as atividades 
da empresa podiam ser 
coordenadas de maneira 
bastante informal.
ENTREPRENEUR
O criador de uma nova 
empresa ou o administrador 
que tenta melhorar uma 
unidade organizacional pela 
introdução de mudanças 
produtivas.
2.1 A EVOLUÇÃO DO CONCEITO DE ESTRATÉGIA
07/ 46
2.1.2 Formulação de Política
Mas quando o produto era modificado 
ou suplementado, ou quando os 
territórios de vendas eram 
expandidos, aumentava o número de 
funções da empresa. Em pouco 
tempo, a tarefa de integrar funções 
exigia mais procedimentos formais, 
para que a firma pudesse coordenar 
atividades dentro de cada área 
funcional e entre as diversas áreas 
funcionais.
2.1 A EVOLUÇÃO DO CONCEITO DE ESTRATÉGIA
08/ 46
2.1.2 Formulação de Política
Assim, surgiu a Abordagem da 
Formulação Política, baseada no 
conceito de implementação de 
regras para o dia-a-dia, que 
estabelecia fronteiras em 
relação ao que uma área 
funcional podia ou não fazer.
ABORDAGEM DE FORMULAÇÃO POLÍTICA
Conceito de implementação 
de regras para o trabalho 
cotidiano que estabelece 
fronteiras entre o que uma 
área funcional pode ou não 
fazer.
2.1 A EVOLUÇÃO DO CONCEITO DE ESTRATÉGIA
09/ 46
2.1.2 Formulação de Política
O conceito de “Política de 
Negócios” logo se tornou parte 
do currículo de educação dos 
EUA, mas na década de 1950 e 
1960 começou a se mostrar 
inadequada.
26/10/2016
3
2.1 A EVOLUÇÃO DO CONCEITO DE ESTRATÉGIA
10/ 46
2.1.2 Formulação de Política
As organizações estavam 
aumentando em tamanho e 
complexidade, e a magnitude e 
imprevisibilidade de seus 
ambientes traziam para elas 
problemas que esta abordagem 
não podia mais resolver.
2.1 A EVOLUÇÃO DO CONCEITO DE ESTRATÉGIA
11/ 46
2.1.3 Abordagem da Estratégia Inicial
Em 1962, o historiador de 
negócios Alfred D. Chandler 
propôs que a palavra 
“Estratégia” fosse definida 
como:
2.1 A EVOLUÇÃO DO CONCEITO DE ESTRATÉGIA
12/ 46
2.1.3 Abordagem da Estratégia Inicial
Estratégia: “A determinação 
dos objetivos e metas básicas de 
longo prazo de uma empresa, e 
a adoção de linhas de ação e a 
alocação de recursos necessários 
para alcançar estes objetivos”.
2.1 A EVOLUÇÃO DO CONCEITO DE ESTRATÉGIA
13/ 46
2.1.3 Abordagem da Estratégia Inicial
Na década compreendida entre 
1965 e 1975 a palavra estratégia 
veio substituir a palavra política 
nas escolas de administração nos 
EUA. 
2.1 A EVOLUÇÃO DO CONCEITO DE ESTRATÉGIA
14/ 46
2.1.3 Abordagem da Estratégia Inicial
Outra situação também se 
tornou evidente: as organizações 
modernas se deparavam com 
duas novas realidades, das quais 
a administração de topo ainda 
não sabia como lidar:
2.1 A EVOLUÇÃO DO CONCEITO DE ESTRATÉGIA
15/ 46
2.1.3 Abordagem da Estratégia Inicial
• Mudanças rápidas no inter-
relacionamento organização-
ambiente;
• Crescimento rápido, em 
tamanho e complexidade, das 
organizações empresariais 
modernas
26/10/2016
4
2.1 A EVOLUÇÃO DO CONCEITO DE ESTRATÉGIA
16/ 46
2.1.4 Abordagem da Administração Estratégica
Num esforço de enfrentar esse 
problema, começam a surgir os 
primeiros suspiros de uma nova 
visão administrativa: a 
Administração Estratégica.
2 ESTRATÉGIA
17/ 46
2.2 Níveis de Estratégia
Ao discutir estratégia, é útil 
distinguir entre três níveis: o 
nível corporate, o nível de 
unidade de negócios (UN) e o 
nível funcional.
2.2 NÍVEIS DE ESTRATÉGIA
18/ 46
2.2.1 Estratégia Nível Corporate
Estratégia de nível corporate é 
formulada pela administração do 
topo da Corporation para 
supervisionar interesses de 
organizações compostas por mais 
de uma linha de negócios.
2.2 NÍVEIS DE ESTRATÉGIA
19/ 46
2.2.1 Estratégia Nível Corporate
Principais questões:
• Ramos de negócios a se engajar?
• Objetivos de cada negócio?
• Expectativas de cada negócio?
• Alocação de recursos para o 
alcance destes objetivos?
2.2 NÍVEIS DE ESTRATÉGIA
20/ 46
2.2.1 Estratégia Nível Corporate
Lucratividade
Desempenho e 
Desenvolvimento 
da Administração
Recursos Físicos 
e Financeiros
Inovação
Mercado 
Existente
Responsabilidade 
Pública
Desempenho e 
Atitudes dos 
Trabalhadores
Produtividade
Objetivos a Nível 
Corporate
2.2 NÍVEIS DE ESTRATÉGIA
21/ 46
2.2.2 Estratégia de Unidade de Negócios
A Estratégia de Unidade de 
Negócios envolve a 
administração dos interesses e 
das operações de um negócio 
específico.
26/10/2016
5
2.2 NÍVEIS DE ESTRATÉGIA
22/ 46
2.2.2 Estratégia de Unidade de Negócios
Principais questões:
• Como competir dentro do 
mercado?
• Que produtos/serviços oferecer?
• Quem são os consumidores?
• Como será a distribuição dos 
recursos dentro do negócio?
2.2 NÍVEIS DE ESTRATÉGIA
2.2.2 Estratégia de Unidade de Negócios
Corporation 
Unidade 
Estratégica 
de Negócios 1 
Unidade 
Estratégica de 
Negócios 2 
Unidade Estratégica de 
Negócios 3 
Nível Funcional de Pesquisa e 
Desenvolvimento
Nível Funcional de Fabricação
Nível Funcional de Marketing
Nível Funcional de Vendas
Nível Funcional de Finanças
23/ 46
2.2 NÍVEIS DE ESTRATÉGIA
24/ 46
2.2.3 Estratégia de Nível Funcional
A Estratégia de Nível Funcional cria 
um arcabouço para a administração 
de funções – como finanças, 
pesquisa e desenvolvimento e 
marketing – de modo que elas 
possam apoiar a estratégia de nível 
de unidade de negócio.
2.2 NÍVEIS DE ESTRATÉGIA
25/ 46
2.2.3 Estratégia de Nível Funcional
Por exemplo: se a estratégia de 
unidade de negócio requer 
desenvolvimento de um novo 
produto, o departamento de P&D irá 
criar planos para desenvolver esse 
produto.
2 ESTRATÉGIA
26/ 46
2.3 Estratégia de Nível Corporate
Existem duas abordagens principais 
relacionadas à estratégia de nível 
corporate: a baseada em valores e 
a abordagem do portfolio da 
Corporation.
2.3 ESTRATÉGIA DE NÍVEL CORPORATE
27/ 46
2.3.1 Abordagem Baseada em Valores
Nessa abordagem, as crenças e 
convicções (valores) dos 
administradores e dos colaboradores 
sobre como a empresa deveria 
conduzir seus negócios sãoa chave 
do seu estabelecimento a longo 
prazo.
26/10/2016
6
2.3 ESTRATÉGIA DE NÍVEL CORPORATE
28/ 46
2.3.1 Abordagem Baseada em Valores
O consenso entre os membros da 
organização é importante: muitas 
vezes numa empresa, há “o nosso 
jeito de fazer as coisas” que molda 
a estratégia. Empresas como a 
Johnson & Johnson e a Hewlett-
Packard, bem como muitas empresas 
japonesas usam esta abordagem.
A Ben & Jerry’s, pequeno fabricante de sorvetes 
super-premium da Nova Inglaterra, alugou 
outdoors em South Boston para expressar sua 
oposição à usina nuclear de Seabrook, em New 
Hampshire, e defende publicamente outras 
causas. Além disso, conduz uma avaliação anual 
de responsabilidade social de outras empresas.
A Ben & Jerry’s, pequeno fabricante de sorvetes 
super-premium da Nova Inglaterra, alugou 
outdoors em South Boston para expressar sua 
oposição à usina nuclear de Seabrook, em New 
Hampshire, e defende publicamente outras 
causas. Além disso, conduz uma avaliação anual 
de responsabilidade social de outras empresas.
2.3 ESTRATÉGIA DE NÍVEL CORPORATE
29/ 46
2.3.2 Abordagem do Portfólio
Na abordagem de portfólio, os 
administradores de topo avaliam 
cada uma das várias unidades de 
negócio da Corporation com relação 
ao mercado e à sua estrutura 
interna. Com base nesta avaliação, 
busca-se o desenvolvimento de 
novas funções estratégicas visando 
melhorar seu desempenho geral.
2.3 ESTRATÉGIA DE NÍVEL CORPORATE
30/ 46
2.3.2 Abordagem do Portfólio
Esta abordagem tende a ser racional 
e analítica, guiada principalmente 
por oportunidades do mercado e é 
iniciada e controlada por executivos 
de topo. A Texas Instruments é um 
exemplo de empresa que utiliza esta 
abordagem.
2.3 ESTRATÉGIA DE NÍVEL CORPORATE
31/ 46
2.3.3 Matriz BCG
Um dos exemplos mais conhecidos 
de abordagem de portfólio é o 
modelo de portfólio defendido pelo 
Boston Consulting Group. Esse 
modelo também é conhecido como a 
matriz BCG.
26/10/2016
7
2.3 ESTRATÉGIA DE NÍVEL CORPORATE
32/ 46
2.3.3 Matriz BCG
Categoria INCERTEZA ou CRIANÇA PROBLEMA:
Negócio com uma faixa de mercado relativamente 
pequena num mercado em rápido crescimento –
pode significar um negócio incerto e caro.
Categoria ESTRELA:
Negócio com grande faixa no mercado em rápido 
crescimento – deve ser bastante lucrativa.
Categoria VACA “CAIXEIRA”:
Negócio com alta faixa lucrativa no mercado num 
mercado que cresce devagar – lucrativa mas ao 
mesmo tempo uma fonte de excesso de caixa.
Categoria CACHORRO:
Negócio com baixa faixa relativa no mercado num 
mercado que cresce devagar ou está estagnado – é 
visto como um gastador ou gerador moderado de 
caixa.
2.3 ESTRATÉGIA DE NÍVEL CORPORATE
33/ 46
2.3.4 Críticas à Matriz BCG
A matriz BCG foi a abordagem de 
portfólio mais amplamente utilizada 
nos anos 70 e 80. Entretanto, 
recebeu alguma críticas – não 
somente pelos nomes inteligentes e 
expressivos dados às unidades de 
negócios na matriz.
2.3 ESTRATÉGIA DE NÍVEL CORPORATE
34/ 46
2.3.4 Críticas à Matriz BCG
É óbvio que uma análise criteriosa 
pode evitar más interpretações e 
ações errôneas, mas a abordagem 
BCG tende a encorajar abordagens 
bem simplistas de problemas e 
situações complexos.
2 ESTRATÉGIA
35/ 46
2.4 Estratégia de Unidade de Negócios – Modelo de Porter
Um exemplo bem conhecido de 
estratégia de Unidade de Negócio 
(UE) foi desenvolvido por Michael 
Porter, a capacidade de uma 
organização competir num dado 
mercado é determinada pelos seus 
recursos técnicos e econômicos.
2 ESTRATÉGIA
36/ 46
2.4 Estratégia de Unidade de Negócios – Modelo de Porter
É determinada também por cinco 
“forças” ambientais, sendo que cada 
uma delas ameaça a entrada da 
organização em um novo mercado. 
Porter diz que o administrador de 
uma UE deve analisar estas forças e 
influenciá-las ou defender-se delas.
2.4 ESTRATÉGIA DE UNIDADE DE 
NEGÓCIOS – MODELO DE PORTER
37/ 46
2.4.1 As Cinco Forças
1. As barreiras à entrada num 
mercado;
2. Poder de barganha dos 
compradores;
3. Poder de barganha dos 
fornecedores;
4. Ameaça de produto substituto;
5. A disputa por uma posição.
26/10/2016
8
2.4 ESTRATÉGIA DE UNIDADE DE 
NEGÓCIOS – MODELO DE PORTER
38/ 46
2.4.2 Implicações para a Estratégia
O que as hipóteses de Porter nos dizem 
sobre a questão mais ampla da 
formulação estratégica? Por um lado, a 
análise desses cinco fatores pode 
contribuir para uma avaliação dos pontos 
fortes e fracos de uma empresa. E por 
outro lado, pode permitir à empresa criar 
defesas contra concorrentes potenciais ou 
atuais.
2.4 ESTRATÉGIA DE UNIDADE DE 
NEGÓCIOS – MODELO DE PORTER
39/ 46
2.4.3 Críticas ao Modelo Porter
Parece que a abordagem de Porter 
evita análises éticas e legais do 
papel representado pelo poder das 
organizações. A segunda 
perspectiva crítica sustenta que a 
abordagem de Porter ignora muitos 
dos stakeholders existentes no 
ambiente da organização.
2 ESTRATÉGIA
40/ 46
2.5 Estratégia de Nível Funcional
As estratégias funcionais são mais 
detalhadas do que as estratégias 
organizacionais, e têm horizontes 
de tempo mais curtos. Seu objetivo 
é triplo: comunicar metas de curto 
prazo, descrever ações necessárias 
para tal e criar um ambiente que 
estimule o alcance das mesmas.
2.5 ESTRATÉGIA DE NÍVEL FUNCIONAL
41/ 46
2.5.1 Marketing
As Estratégias de Marketing ajustam 
produtos e serviços às necessidades do 
consumidor, decidem onde e quando 
vender e promover produtos e 
estabelecem preços. A abordagem 
depende de (1) se a empresa está 
atendendo a consumidores já 
existentes ou tentando atrair novos e 
(2) se o produto é novo ou já está 
estabelecido.
2.5 ESTRATÉGIA DE NÍVEL FUNCIONAL
42/ 46
2.5.1 Marketing
Estratégias mais comuns:
• Penetração no mercado
• Desenvolvimento de mercado
• Desenvolvimento do produto
• Diversificação de marketing
2.5 ESTRATÉGIA DE NÍVEL FUNCIONAL
43/ 46
2.5.2 Finanças
As Estratégias de Finanças dizem 
respeito à aquisição e alocação de 
capital e à administração de capital 
de giro e dividendos. Elas devem ter 
componentes de longo e curto prazo, 
sendo alguns itens típicos: 
manutenção dos registros, cálculo das 
necessidades financeiras, 
administração de dívidas e o 
relacionamento com os credores.
26/10/2016
9
2.5 ESTRATÉGIA DE NÍVEL FUNCIONAL
44/ 46
2.5.3 Produção/Operações
Essa área funcional diz respeito à 
transformação de materiais, mão-de-
obra e entrada de capital em 
produtos e serviços. As decisões 
estratégicas incluem tamanho e 
localização da fábrica, seleção de 
equipamentos, tamanho e controle de 
estoques, salários e supervisão e 
projeto de engenharia do produto.
2.5 ESTRATÉGIA DE NÍVEL FUNCIONAL
45/ 46
2.5.4 Pesquisa e Desenvolvimento
As organizações fazem pesquisa e 
desenvolvimento para garantir que 
produtos, serviços e métodos de 
produção não fiquem obsoletos. Podem 
fazer uma pesquisa básica para 
aumentar seu conhecimento técnico, 
pesquisa aplicada para criar uma 
aplicação comercial ou ainda uma 
pesquisa de desenvolvimento para 
desenvolver um produto ou processo 
novo e melhorado.
2.5 ESTRATÉGIA DE NÍVEL FUNCIONAL
46/ 46
2.5.5 Recursos Humanos/Pessoal
Esta área inclui recrutamento, 
treinamento e aconselhamento dos 
empregados; determina 
compensações e mantém contato 
com os sindicatos e governos. Seu 
objetivo é atrair, motivar e manter 
os empregados necessários à 
organização.
Estudo
de caso