TCC A3 PDCA 2014

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ASSOCIAÇÃO EDUCACIONAL DOM BOSCO 
FACULDADE DE ENGENHARIA DE RESENDE 
ENGENHARIA DE PRODUÇÃO AUTOMOTIVA 
 
 
 
GUILHERME E. R. BRANCO 
HUGO P. D. PAZZINI 
RODRIGO M. QUINTANA 
 
 
 
MELHORIA DA QUALIDADE DO ASPECTO DE VEÍCULOS EM UMA 
MONTADORA PELO USO DA FERRAMENTA A3 PDCA 
 
 
 
 
 
RESENDE 
2014
 
1 
 
GUILHERME E. R. BRANCO 
HUGO P. D. PAZZINI 
RODRIGO M. QUINTANA 
 
 
 
MELHORIA DA QUALIDADE DO ASPECTO DE VEÍCULOS EM UMA 
MONTADORA PELO USO DA FERRAMENTA A3 PDCA 
 
 
Trabalho de Conclusão de Curso 
apresentado à Associação Educacional 
Dom Bosco, Faculdade de Engenharia de 
Resende, Curso de Engenharia de 
Produção como requisito parcial para a 
obtenção do Grau de Bacharel em 
Engenharia de Produção. 
 
 
Orientador: Anderson F. de Barros 
 
 
 
RESENDE 
2014 
 
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GUILHERME E. R. BRANCO 
HUGO P. D. PAZZINI 
RODRIGO M. QUINTANA 
 
MELHORIA DA QUALIDADE DO ASPECTO DE VEÍCULOS EM UMA 
MONTADORA PELO USO DA FERRAMENTA A3 PDCA 
 
Trabalho de Conclusão de Curso 
apresentado à Associação Educacional 
Dom Bosco, Faculdade de Engenharia de 
Resende, Curso de Engenharia de 
Produção como requisito parcial para a 
obtenção do Grau de Bacharel em 
Engenharia de Produção. 
 
BANCA EXAMINADORA 
 
Prof.: ___________________________________________________________ 
Anderson F. de Barros 
Prof.: ___________________________________________________________ 
Leonardo de Carvalho Vidal 
Prof.: ___________________________________________________________ 
Nilson Rodrigues da Silva 
 
 
Resende, ___ de _____________ de 2014 
 
3 
 
 
AGRADECIMENTOS 
 
 A esta universidade, sеυ corpo docente, direção е administração qυе 
oportunizaram а janela qυе hoje vislumbro υm horizonte superior, eivado pеlа 
acendrada confiança nо mérito е ética aqui presentes. 
 Ao nosso orientador Anderson F. de Barros pelo suporte nо pouco tempo qυе 
lhe coube, pelas suas correções е incentivos. 
 Nossos agradecimentos аоs amigos de classe, companheiros dе trabalhos е 
irmãos nа amizade qυе fizeram parte dа nossa formação е qυе vão continuar 
presentes еm nossas vidas cоm certeza. 
 E a todos qυе direta оυ indiretamente fizeram parte dа minha formação, о 
mеυ muito obrigado. 
 
 
4 
 
RESUMO 
 
O objetivo desse Trabalho de Conclusão de Curso é apresentar a ferramenta A3 
PDCA criada pelo modelo Toyota de produção, assim como identificar os problemas 
mais representativos, os quais puderam ser mensurados e estratificados. Foram 
propostos planos de melhorias para redução de despesas com retrabalho devido à 
falta de qualidade na aparência dos veículos, especificamente no setor de 
montagem, em um caso real na empresa do ramo automobilístico. Para realizar esse 
trabalho foi necessário entender a metodologia de estudo de caso bem como as 
diversas etapas da ferramenta. Através dos conhecimentos obtidos durante o curso 
de engenharia de produção, os alunos colocaram em prática o aprendizado teórico. 
Desta forma, obtiveram como resultado a estabilidade nos indicadores que 
tenderiam a decrescer devido a alguns fatores imprevistos que impactaram 
negativamente na qualidade relacionada ao aspecto dos carros. Portanto, a 
aplicação do A3 foi de grande importância, não só como aprendizado dos alunos, 
mas também para a empresa que manteve a qualidade de seus veículos. 
Palavras-chave: Ferramenta A3; Método PDCA; Lean Manufacturing; Ferramentas de Qualidade. 
 
 
5 
 
ABSTRACT 
 
The goal of this final paper is to present the tool A3PDCA created by the Toyota 
production model, as well as identifying the most representative issues that can be 
measured and stratified. Improvement plans have been proposed to reduce the 
expenses with reworks due to lack of quality on the visual aspects of the vehicles, 
especially on the assembly line sector, based on a real case of the auto industry 
company, PSA Peugeot Citroën. In order to execute this service it was necessary to 
understand the methodology of case studies as well as various stages of the tool. 
Through the knowledge acquired during the program course for Production 
Engineering, the students have placed in the theoretical learning. That way, they 
have obtained as a result the stability of indicators that tend to decrease due to some 
unforeseen factors that impacted negatively on quality-related aspect of the cars. 
Therefore, the application of A3 was of great importance, not only as student 
learning, but also for the company that maintained the quality of its vehicles. 
Keywords: A3 tool; PDCA Method; Lean Manufacturing; Quality Tools. 
 
 
 
6 
 
LISTA DE FIGURAS 
 
Figura 1 – Fluxograma de tipos de pesquisa...........................................................13 
Figura 2 – Diagrama de 5 Porquês..........................................................................23 
Figura 3 – Diagrama de Ishikawa – Acidente de trabalho num setor.......................24 
Figura 4 – Gráficos de Pareto..................................................................................25 
Figura 5 – Clarificação do problema.........................................................................26 
Figura 6 – BD ACOM L1...........................................................................................27 
Figura 7 – Comparativo de valor crítico....................................................................28 
Figura 8 – Tendência BD ACOM x BD ACOM ASPECTO.......................................28 
Figura 9 – BD ACOM ASPECTO.............................................................................29 
Figura 10 – Ações de proteção ao cliente..................................................................29 
Figura 11 – Decomposição do problema....................................................................30 
Figura 12 – DVX Aspecto por carro............................................................................31 
Figura 13 – DVX Aspecto por braço...........................................................................31 
Figura 14 – Layout linha 1..........................................................................................33 
Figura 15 – DVX Aspecto por equipe.........................................................................34 
Figura 16 – Impacto Aspecto......................................................................................35 
Figura 17 – Grelha de fatores impactantes................................................................36 
Figura 18 – Incidência nos braços de linha................................................................38 
Figura 19 – Ações de contenção do modo de falha...................................................39 
Figura 20 – Fixação dos objetivos..............................................................................40 
Figura 21 – Análise de causas raízes........................................................................41 
Figura 22 – Pirâmide hierárquica...............................................................................43 
Figura 23 – Ações Corretivas e Preventivas (com piloto e prazo).............................43 
Figura 24 – Verificação de Eficácia do Plano de Ação e Medição dos Resultados...44 
Figura 25 – Ações de padronização e transversalização...........................................46 
 
 
7 
 
LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS 
 
5S – Seiri (utilização), Seiton (arrumação), Seiso (limpeza), Seiketsu (normalizar) e 
Shitsuke (disciplina) 
DUR – Diretor de Unidade Regional 
DVM – Defeito de Veículos MontadosDVT – Defeito de Veículos Terminados 
HC – Habitáculo do Chicote 
MV – Montagem do Veículo 
PDCA – Plan (planejar), Do (executar), Check (checar) e Act (agir) 
POM – Preparação de Órgãos dos Motores 
PP – Preparação de Portas 
RF – Responsável de Fabricação 
RG – Responsável Geral 
RU – Responsável Unidade 
SIQ - Sistemas de Informação para Qualidade 
SMART - Spécifique (Específico), Mesurable (Mensurável), Ambicieux (Ambicioso), 
Réaliste (Realista), Timé (Limitado no Tempo) 
TCC – Trabalho de Conclusão de Curso 
VRS – Verificação de Realização do Standard 
 
 
8 
 
SUMÁRIO 
 
1 INTRODUÇÃO..................................................................................................10 
1.1 TEMA E DELIMITAÇÃO....................................................................................10 
1.2 PROBLEMA.......................................................................................................11 
1.3 JUSTIFICATIVA................................................................................................11 
1.4 SEÇÕES DE DESENVOLVIMENTO.................................................................11 
2 METODOLOGIA...............................................................................................12 
2.1 TIPOS DE PESQUISA......................................................................................13 
2.1.1 Pesquisa Exploratória.....................................................................................13 
2.1.2 Pesquisa Descritiva.........................................................................................14 
2.1.3 Pesquisa Explicativa.......................................................................................14 
2.2 DELINEAMENTO – COLETA DE DADOS........................................................15 
2.3 ESTUDO DE CASO..........................................................................................16 
2.4 CLASSIFICAÇÃO DA PESQUISA QUANTO À FORMA...................................17 
2.5 CLASSIFICAÇÃO DA PESQUISA QUANTO AO TEMPO................................17 
2.6 ANÁLISE DE DADOS........................................................................................18 
3 RELATÓRIO A3 PDCA.....................................................................................19 
4 MÉTODOS APLICADOS NA ELABORAÇÃO DO A3 PDCA..........................22 
4.1 QQOQQC..........................................................................................................22 
4.2 5 PORQUÊS......................................................................................................22 
4.3 DIAGRAMA DE ISHIKAWA..............................................................................24 
4.4 PARETO............................................................................................................25 
5 APLICAÇÃO DO A3 PDCA..............................................................................26 
5.1 CLARIFICAÇÃO DO PROBLEMA.....................................................................26 
5.2 AÇÕES DE PROTEÇÃO AO CLIENTE............................................................29 
5.3 DECOMPOSIÇÃO DO PROBLEMA.................................................................30 
5.4 FIXAÇÃO DOS OBJETIVOS.............................................................................40 
5.5 ANÁLISE DE CAUSAS RAÍZES........................................................................41 
5.6 AÇÕES CORRETIVAS E PREVENTIVAS........................................................43 
5.7 VERIFICAÇÃO DE EFICÁCIA DO PLANO DE AÇÃO E MEDIÇÃO DOS 
RESULTADOS...........................................................................................................44 
5.8 AÇÕES DE PADRONIZAÇÃO E TRANSVERSALIZAÇÃO..............................46 
6 CONSIDERAÇÕES FINAIS..............................................................................47 
 
9 
 
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS..........................................................................48 
ANEXO.......................................................................................................................50 
 
 
 
10 
 
1 INTRODUÇÃO 
De acordo com Feigenbaum (1994), o mercado mundial tem presenciado nos 
últimos anos uma demanda cada vez mais variada e exigente. O estilo de vida dos 
consumidores e a eficiência das empresas dependem do desempenho, confiável e 
consistente, de produtos e serviços, sem a tolerância para perda de tempo e custos 
de falhas. A qualidade tornou-se estratégia básica para a competitividade atual. 
A procura do aperfeiçoamento da qualidade vem demonstrando progressos 
desde o fim da Segunda Guerra Mundial, evidenciado pelos japoneses na década de 
70. Com a proposta dos modelos de Gestão da Qualidade, surgiu a Toyota, empresa 
pioneira e destaque no ramo. Atualmente, mantém em sua imagem o conceito de 
qualidade, a qual foi erguida em paralelo ao sistema Lean de produção, que visa 
principalmente à busca incessante pela melhoria contínua. 
A maioria das organizações modernas luta para melhorar seu 
desempenho. No nível fundamental, a melhoria contínua exige solução 
efetiva de problemas. Infelizmente, descobrimos que a maioria das 
organizações não tem sucesso consistente na solução dos problemas que 
encontra em suas rotinas. Sim, é verdade que muitas são excelentes no 
processo de “apagar incêndios”, mas habilidade de resolver problemas 
organizacionais a ponto de a probabilidade de sua recorrência ser quase 
nula continua rara (SOBEK; SMALLEY, 2010). 
 
Visando erradicar a deficiência dessas organizações, a respeito da 
reincidência de problemas, foi criada, segundo o modelo Toyota de produção, uma 
ferramenta conhecida como relatório A3 PDCA (Plan, Do, Check e Act), esta 
consiste no estudo das causas do problema pelo colaborador, que busca 
informações e organiza-as, com objetivo de facilitar a compreensão mais profunda 
do problema ou da oportunidade de melhoria pela gerência e ajudar a gerar 
possíveis soluções e ideias para atacar o problema. 
 
1.1 Tema e delimitação 
 
 Para a elaboração do Trabalho de Conclusão de Curso foi feito um estudo de 
caso, no setor da montagem, referente à qualidade dos veículos montados. Este 
estudo de caso serviu como base para obter informações e auxiliar na elaboração de 
uma ferramenta, conhecida como A3 PDCA. Capaz de explorar e entender, de uma 
forma específica, os problemas que afetam a qualidade dos veículos. 
 
11 
 
1.2 Problema 
O tema desenvolvido no A3 tem sua importância, devido ao custo inerente as 
falhas de processo e aos retrabalhos necessários para manter o nível da qualidade 
do produto para o cliente. Visto que gastos referentes a esses retrabalhos 
representam uma margem representativa no lucro e competitividade no mercado das 
empresas automotivas. 
 
1.3 Justificativa 
 
A proposta do uso desta ferramenta é salientar a tendência e a influência que 
os defeitos relacionados ao aspecto do veículo exercem sobre a qualidade do carro 
montado. Com base nisso, o Trabalho de Conclusão de Curso (TCC) mostra como 
funciona a metodologia do A3 PDCA, detalhando seu modo de utilização com um 
estudo de caso de uma empresa do ramo automobilístico. 
Além de ser útil na real aplicação do conteúdo e métodos aprendidos durante 
o curso de Engenharia de Produção. 
 
1.4 Seções de Desenvolvimento 
 
O presente TCC, está dividido em seções. A primeira apresenta a 
metodologia de um estudo de caso, onde expõe o caminho tomado para realizar o 
mesmo. A segunda seção explica o relatório A3 PDCA, detalhasuas etapas e seus 
métodos de resolução. A próxima etapa explica os métodos aplicados na elaboração 
do A3 PDCA. Por fim a ferramenta é aplicada em um caso real na montadora de 
veículos. 
Esta última seção tem a finalidade de entender melhor a situação, saber quais 
são os pontos que mais impactam; determinar um cenário final favorável; analisar as 
causas e encontrar as raízes do problema; gerar ações que as resolvam; 
acompanhar o progresso posterior às ações tomadas, padronizá-las e 
transversalizar para que o problema não ocorra em outros setores. 
 
12 
 
2 METODOLOGIA 
 
Esta proposta metodológica surgiu da necessidade de estudar a fundo a 
ferramenta de qualidade A3 PDCA pelos estudantes do 5º ano de Engenharia de 
Produção Automotiva da Associação Educacional Dom Bosco. Para tanto, explora a 
ferramenta A3 e metodologia de estudo de caso em sua utilização real numa 
montadora de veículos localizada na cidade de Porto Real, RJ. 
Segundo Silva; Menezes (2005) a importância da adoção de uma metodologia 
científica se faz necessária para traçar o “caminho das pedras” pelo qual o 
pesquisador irá percorrer durante seu estudo. Este caminho irá ajuda-lo a refletir e 
abrir seus olhos para o inesperado. Porém, este caminho nem sempre é controlável 
e estará sujeito a mudanças de curso ou alterações. Logo, é necessária a utilização 
da criatividade e imaginação para contornar os obstáculos inerentes de qualquer 
estudo. 
“A essência de um estudo de caso é tentar esclarecer uma decisão ou um 
conjunto de decisões: um motivo pelo qual foram tomadas, como foram 
implementadas e com quais resultados”. (SCHRAMM, 1971). 
Desta forma, Yin, (2001) apresenta um tipo de estudo de caso que se adequa 
a este trabalho. Sendo ele, Projetos de casos múltiplos holísticos – unidade única de 
análise, empresa em questão, e múltiplos casos, vários problemas e oportunidades 
que serão analisadas. 
Na Figura 1 foi elaborado um fluxograma com o intuito de demonstrar a 
metodologia de pesquisa utilizada para o estudo desse caso. 
 
 
 
 
 
 
 
 
13 
 
 
Figura 1 – Fluxograma de tipos de pesquisa 
Fonte: Elaborado pelos autores (2014) 
 
2.1 Tipos de pesquisa 
 
 Ao iniciar qualquer pesquisa, deve-se primeiro saber qual é o objetivo desta 
pesquisa. De acordo com esse objetivo, é possível ter uma pesquisa exploratória, ou 
uma pesquisa descritiva ou uma explicativa. 
 
2.1.1 Pesquisa Exploratória 
 
 As pesquisas exploratórias se fazem necessária quando o assunto ainda é 
pouco conhecido, pouco explorado. Ao final de uma pesquisa exploratória, você 
conhecerá mais sobre aquele assunto, e estará apto a construir hipóteses. Como 
qualquer exploração, a pesquisa exploratória depende da intuição do explorador 
14 
 
(neste caso, da intuição do pesquisador). Portanto, ela tem como objetivo estudar, 
explorar o problema a fim de torná-lo explícito e possibilitar a criação de hipóteses. 
 Na maioria dos casos, estas pesquisas envolvem levantamento 
bibliográfico; entrevistas com pessoas que tiveram experiências práticas 
com o problema estudado; e a análise de exemplos ou modelos que 
estimulem a compreensão e a discussão. (SELLTIZ, et al., 1967 apud GIL, 
2002,p.41). 
 
2.1.2 Pesquisa Descritiva 
 
 As pesquisas descritivas descrevem uma experiência, uma situação, um 
fenômeno, relação entre variáveis de pesquisa ou processo nos mínimos detalhes. 
Sua grande contribuição é proporcionar novas visões sobre uma realidade já 
conhecida. De acordo com Gil (2008), as pesquisas descritivas possuem como 
objetivo a descrição das características de uma população, fenômeno ou de uma 
experiência. 
 Ao final de uma pesquisa descritiva, você terá reunido e analisado muitas 
informações sobre o assunto pesquisado. A diferença em relação à pesquisa 
exploratória é que o assunto pesquisado já é conhecido. 
 
2.1.3 Pesquisa Explicativa 
 
 Segundo Gil (2008), a pesquisa explicativa tem como objetivo primordial 
identificar fatores que determinam ou que contribuem para a ocorrência de 
fenômenos. Este tipo de pesquisa é a que mais aprofunda o conhecimento da 
realidade e, por isso mesmo, está fortemente calcada em métodos experimentais. É 
uma pesquisa muita sujeita a erros (porque dependem de interpretação, o que 
acarreta subjetividade), mas de grande utilidade, pois geralmente possui aplicação 
prática. 
 Tais características se encaixam nesse Trabalho de Conclusão de Curso, 
visto que buscará o aprofundamento do conhecimento da realidade, ou seja, 
entender o porquê do acontecimento de determinados fenômenos e situações. 
Desta forma classificando, analisando e interpretando o objeto de estudo. 
 
 
 
15 
 
2.2 Delineamento – Coleta de Dados 
 
 A próxima fase fornece o planejamento da pesquisa, ou seja, como ela vai 
acontecer. Representando a fase mais importante em seu decorrer, vem a coleta de 
dados. Neste ponto existe a classificação da pesquisa quanto aos procedimentos 
técnicos utilizados. Basicamente existem dois grupos para essa fase, o grupo que se 
vale de informações impressas (provenientes de livros, revistas, documentos 
impressos ou eletrônicos), e o grupo que utiliza informações obtidas por meio de 
pessoas ou experimentos. 
 
 No primeiro grupo destaca-se: 
 
 Pesquisa bibliográfica 
 Pesquisa documental 
 
No segundo grupo, temos: 
 
 Pesquisa experimental 
 Pesquisa ex-post facto 
 Levantamento 
 Estudo de caso 
 Relato de caso 
 Pesquisa-ação 
 Pesquisa participante. 
A captação de dados requer habilidades, treinamento e preparação 
de um roteiro por parte do pesquisador. O estudo de caso utiliza para coleta 
de dados, principalmente, seis fontes distintas de informação: documentos, 
registros em arquivos, entrevistas, observação direta, observação 
participante e artefatos físicos. (DUARTE; BARROS, 2006). 
 
O procedimento de coleta de dados utilizado no Trabalho de Conclusão de 
Curso constitui de informações fornecidas pela empresa, através de softwares onde 
os colaboradores acrescentam os dados em tempo real. Além de ter captação 
através de um integrante do grupo e colaborador da própria organização. 
16 
 
Além disso, informações puderam ser obtidas através de conversas com 
pessoas diretamente ligadas ao processo de montagem de veículos, sendo elas 
profissionais especialistas e colaboradores de chão de fábrica. Tendo como objetivo 
levantar os fatores críticos que influenciam na qualidade dos veículos produzidos. 
 
2.3 Estudo de Caso 
 
 É caracterizado pelo estudo profundo de um ou de poucos objetos, de 
maneira que permita o seu amplo e detalhado conhecimento. Surgiu no ensino 
jurídico, difundiu-se na prática psicoterapêutica, caracterizada pela reconstrução da 
história do individuo. O estudo de caso é recomendável nas fases iniciais de uma 
investigação sobre temas complexos, para a construção de hipóteses ou 
reformulação do problema. Também se aplica nas situações em que o objeto de 
estudo já é suficientemente conhecido a ponto de ser enquadrado em determinado 
tipo ideal. 
 
 Podem ser diferenciados em três tipos: 
 
 Os estudos de caso descritivos procuram apenas apresentar um quadro 
detalhado de um fenômeno para facilitar a sua compreensão, pois não há 
tentativa de testar ou construir modelos teóricos, mas práticos que se 
adequem àquela situação. São à base de dados para pesquisas comparativas 
subsequentes e construção de teorias. 
 O estudo de caso avaliativo envolve tanto a descrição quanto a interpretação, 
mas o objetivo principal é usar os dados para avaliar o mérito de alguma 
prática, programa,sistema ou evento. 
 Os estudos de caso interpretativos enfocam principalmente em interpretar os 
dados num esforço para classificar e contextualizar a informação e talvez 
teorizar sobre o fenômeno. 
 
 Nesse último tipo de estudo de caso é possível conhecer a realidade tal como 
ela é vista pelos participantes que nela intervêm diretamente. Desta forma, existem 
maneiras diferentes de interpretar os fenômenos ocorridos. Os investigadores 
precisam compreender o pensamento subjetivo dos participantes nos seus estudos. 
17 
 
2.4 Classificação da pesquisa quanto à forma 
 
 A pesquisa qualitativa é direcionada ao longo de seu desenvolvimento e não 
busca enumerar ou medir eventos. Geralmente não emprega instrumental estatístico 
para análise dos dados. Nesse tipo de pesquisa se prioriza as percepções de atitude 
e aspectos subjetivos dos objetos de pesquisa interagindo em seu grupo. As 
informações obtidas não são quantificadas. 
 Existe outro tipo de pesquisa, a quantitativa. Nela se mensura e quantifica as 
informações. Seu forte é a estatística e probabilidade, pois a partir de uma pequena 
amostra é possível fazer projeções matemáticas para um determinado caso. 
 Desta forma, a pesquisa em questão apresenta um estudo estatístico, cujo 
objetivo é descrever as características de situações ocorridas na linha de montagem 
de uma empresa do ramo automobilístico, medindo numericamente as hipóteses 
levantadas a respeito de problemas em pesquisa. 
 
2.5 Classificação da pesquisa quanto ao tempo 
 
 A estrutura de um estudo transversal é semelhante à de um estudo de 
coorte, no entanto, nos estudos transversais todas as medições são feitas num único 
"momento", não existindo, portanto, período de seguimento dos indivíduos. A maior 
vantagem dos estudos transversais sobre os estudos de coorte prende-se com 
a prontidão com que se podem tirar conclusões e com a não existência de um 
período de seguimento. Estas questões tornam os estudos transversais 
mais rápidos, mais baratos, mais fáceis em termos logísticos e não sensíveis a 
problemas como as perdas de seguimento e outros, característicos dos estudos 
longitudinais. 
 No estudo longitudinal o pesquisador coleta os dados do experimento em dois 
ou mais momentos, havendo um acompanhamento ao longo do tempo do fenômeno 
em estudo. Nele os pesquisadores estão interessados na trajetória dos fenômenos 
ocorridos na amostra, o que permite uma compreensão mais profunda sobre as 
relações entre as variáveis observadas. 
 A pesquisa trata, portanto, de um estudo longitudinal retrospectivo onde 
estuda o fenômeno já ocorrido, conhecido seu efeito e busca sua causa. 
18 
 
2.6 Análise de dados 
 
 Segundo Yin (2001), a análise de dados consiste em examinar, categorizar, 
classificar em tabelas, testar ou, do contrário, recombinar as evidências quantitativas 
e qualitativas para tratar as proposições iniciais de um estudo. 
 Com relação aos métodos de condução da análise do estudo, o que mais se 
adequa é a construção da explanação. Que tem por objetivo analisar os dados do 
estudo caso, construindo uma explanação sobre o caso. “De difícil aplicação, ocorre 
geralmente em forma narrativa, por meio da qual o investigador procura explicar um 
fenômeno, estipulando um conjunto de elos causais em relação a ele.” (YIN, 2001). 
 A análise de dados baseou-se no pensamento citado, onde os dados foram 
abertos até a causa raiz e foi feita uma análise para criar uma solução visando 
erradicar as causas da queda de qualidade do veículo. 
 
19 
 
3 RELATÓRIO A3 PDCA 
 
Segundo Shook (2008), o A3 é o tamanho padrão de papel, reconhecido 
internacionalmente, nas proporções 297 x 420 mm. Por meio dele é feita a 
comunicação principalmente entre subordinado (autor) e supervisor (orientador) em 
relação à proposta de um produto ou projeto, status, informações adicionais, 
soluções de problemas, etc. Normalmente o A3 para solução de problemas é 
dividido em dois lados: o esquerdo que contém a definição do problema e o direito 
que possui uma ou mais soluções junto às contramedidas necessárias. Seu 
preenchimento inicia-se da esquerda para direita, de cima para baixo e o modo 
como é desenvolvido baseia-se no modelo científico PDCA – Planejar, Fazer, 
Verificar e Agir (Plan-Do-Check-Act). Utilizando esse método o subordinado é 
obrigado a filtrar e refinar os pensamentos, de maneira que caibam em uma única 
folha de papel, facilitando a leitura da gerência. Uma de suas características é deixar 
claro qual o problema a ser resolvido, pois muitas vezes as pessoas tendem a 
encontrar uma solução imediata, focando nos sintomas e não na causa raiz, ou seja, 
esquecendo-se de entender o problema como um todo para posteriormente 
solucioná-lo definitivamente. 
 
Conforme Campos (1992),o Ciclo PDCA é dado por: 
 
 Planejamento (Plan) 
 Estabelecer metas. 
 Estabelecer o método para alcançar as metas propostas. 
 
 Execução (Do) 
Executar as tarefas exatamente como foi previsto na etapa de planejamento e 
coletar dados que serão utilizados na próxima etapa de verificação do processo. É 
importante ter sempre em mente que existem dados que somente podem ser 
coletados durante a realização das ações. 
Na etapa de execução são essenciais a educação e o treinamento no trabalho. 
Geralmente ou quase sempre a primeira sub-etapa é desprezada em detrimento da 
segunda. Em outras palavras, buscando ganhar tempo e dinheiro, não houve treino 
 
20 
 
e, por isso, foi mal realizado, perdendo o tempo e dinheiro pretendido ganhar. É 
importante destacar que para treinar é necessário educar o colaborador para que o 
mesmo esteja apto a receber o treinamento. 
 
 Verificação (Check) 
A partir dos dados coletados na execução, comparar o resultado alcançado com 
a meta planejada. 
 Atuação Corretiva (Act) 
Esta etapa consiste em atuar no processo em função dos resultados obtidos. 
Existem duas formas de atuação possíveis: 
 Adotar como padrão o plano proposto, caso a meta tenha sido 
alcançada. 
 Agir sobre as causas do não atingimento da meta, caso o plano não 
tenha sido efetivo. 
Ao final da quarta etapa (Act), o PDCA retorna à primeira etapa (Plan) e assim 
continuamente até o final do projeto. Desta forma, a melhoria contínua é um 
fundamento do Ciclo PDCA, e intensifica-se na medida em que o ciclo é repetido. O 
processo submetido ao ciclo aprimora-se e amadurece, propiciando aumento 
gradual de produtividade e redução de custos, agregando valor ao processo e 
garantindo a satisfação dos clientes. De acordo com Lima (2006), a conexão entre a 
última e a primeira fase (Agir - Planejar) é denominada circularidade do Ciclo PDCA. 
Esse ciclomantém-se em movimento ascendente em uma rampa que representa o 
processo de melhoria contínua. 
A aplicação do A3 deve-se iniciar com duas pessoas interagindo 
nas funções de autor e orientador. De forma clara e resumida, o autor deve 
inicialmente escrever o lado esquerdo e depois de vários diálogos com o 
orientador, chegar à causa raiz do problema. Encontrada a causa, o lado 
direito passa a ser consequência e deve ser preenchido com as possíveis 
soluções (contramedidas), cronogramas de implementação e seus 
respectivos planos de ação. Esse processo pode levar alguns dias 
dependendo da experiência dos participantes e do tipo de problema o qual 
se deseja resolver (SHOOK, 2008). 
 
 
21 
 
O A3 PDCA promove benefícios como: padronização de uma metodologia 
para resolução de problemas; desenvolvimento do aprendizado organizacional com 
a investigação dos fatos que geram desperdícios; e formação de solucionadores de 
problemas. Tendo em vista as característicasapresentadas, algumas empresas 
automobilísticas adotaram o A3 PDCA como ferramenta para aumento da qualidade 
e produção, redução de custos e aumento da competência em todos os níveis. 
 
22 
 
4 MÉTODOS APLICADOS NA ELABORAÇÃO DO A3 PDCA 
 
Para se aplicar essa ferramenta complexa, se faz necessário conhecer, 
entender e utilizar métodos que irão auxiliar na construção do A3, de forma a torna-
lo mais eficaz e eficiente. Dentre os diversos métodos de auxilio, o QQOQQC, 5 
Porquês, Diagrama de Ishikawa e Pareto são os mais explorados no 
desenvolvimento de um A3. 
 
4.1 QQOQQC 
 
Método que permite demarcar bem todos os aspectos de um problema a 
resolver, definir bem uma acção a efectuar ou fazer o seu balanço e na generalidade 
enquadrar bem um assunto. Questionar tudo para definir de maneira exaustiva o 
assunto, o problema, a ação a efetuar: 
Quê problema é? 
Quem viu o problema? 
Onde está o problema? 
Quando aparece o problema? 
Quantas vezes aparece o problema? 
Como aparece o problema? 
 
4.2 5 Porquês 
 
A etapa de análise é o momento em que a causa deve ser descoberta e para 
isso poderão ser utilizadas várias técnicas, dentre elas a dos cinco porquês. É uma 
técnica simples na qual se pergunta “Por quê” quantas vezes for necessário até 
chegar na causa raiz do problema. 
Segundo Belohlavek (2006) as definições dos porquês: 
 O porquê de “como funciona” algo - o primeiro “porquê” tem como objetivo 
descrever o seu funcionamento, permitindo resolver os problemas do ponto 
de vista operacional; 
 
23 
 
 O porquê da “lógica intrínseca” de algo - este “porquê” refere-se, de um ponto 
de vista mais lógico, aonde as partes deste algo permite resolver problemas 
sem que haja o desajuste funcional entre essas partes; 
 O porquê da “análise causal” de algo - o terceiro “porquê” explica o problema 
visto como um sistema, o que permite analisar além das fronteiras do 
problema e analisar os limites do mesmo; 
 O porquê da “análise conceitual” de algo - O quarto “porquê” analisa o 
problema a partir da sua natureza, das suas essências e do contexto no qual 
esta inserido; 
Os 5 porquês, como demonstra a Figura 2, é um método simples de 
resolução de problemas que tem como objetivo principal encontrar a causa raiz dos 
problemas. Combinado com outros métodos, como Ishikawa, se obtém um resultado 
mais refinado, impedindo que exista um custo desnecessário com soluções 
superficiais e diminuindo também tempo gasto com sintomas ao invés de atacar a 
origem do problema, conforme o diagrama. 
 
Figura 2 – Diagrama de 5 Porquês 
Fonte: Pinto, 2009 
 
 
24 
 
4.3 Diagrama de Ishikawa 
 
É uma ferramenta de representação gráfica que consiste em visualizar sobre 
um mesmo diagrama as causas possíveis de um problema classificadas por famílias. 
Permite classificar as causas prováveis por famílias. 
É uma ferramenta de síntese visual que permite verificar que fatores foram 
estudados no caso de resolução de problema, como no exemplo demonstrado na 
Figura 3. 
 
 
Figura 3 – Diagrama de Ishikawa – Acidente de trabalho num setor 
Fonte: Empresa do ramo automobilístico, 2014 
 
 
 
 
 
 
 
25 
 
4.4 Pareto 
 
“Baseando-se no princípio de Pareto, um estudioso italiano, o Gráfico de 
Pareto serve para apontar quantitativamente as causas mais significativas, em sua 
ordem decrescente, identificadas apartir da estratificação”.(SILVA, 1995). 
A Figura 4 apresenta um modelo do Gráfico de Pareto baseado num 
problema imaginário de um alto índice de peças danificadas numa linha de 
produção. 
 
 
Figura 4 – Gráficos de Pareto 
Fonte:Silva, 1995 
 
26 
 
5 APLICAÇÃO DO A3 PDCA 
 
Para a construção do A3 é necessário entender o problema. Para isso existe 
a primeira etapa que é a “clarificação do problema”, esta fase tem por objetivo 
determinar a situação ideal e comparar com a situação atual, de forma a tornar 
visível o desvio entre a situação visada e a atual. 
 
5.1 CLARIFICAÇÃO DO PROBLEMA 
 
Figura 5 – Clarificação do problema 
Fonte: Elaborado pelos autores, 2014. 
Computam-se semana a semana os dados através do SIQ (sistema que 
informa os dados relacionados à qualidade do veículo), ilustrado na Figura 5, para 
obter valores quantitativos, em porcentagem, com o propósito de comparar com o 
objetivo planejado mensalmente até determinado período. 
Ao analisar a semana 4 à 16, uma linha de tendência é obtida seguindo a 
função (y = - 0,0043x + 0,617, sendo x = 16-4, y = 56,11%), a qual não atinge o 
objetivo do BD ACOM¹ desse mês (abril), 62,4%. Portanto, um valor de ECART, que 
nada mais é a diferença entre o objetivo e o realizado, no caso, é de 6,29%. 
__________ 
¹BD ACOM – Bom Direto ACOM é um indicador que representa os carros que saem sem defeitos da 
montagem. 
 
BD ACOM L1
61,6%
59,3% 59,3%
60,7% 61,4%
55,9% 56,9%
63,9%
60,0%
56,0%
59,7%
55,7%
52,9%
y = -0,0043x + 0,617
30,0%
35,0%
40,0%
45,0%
50,0%
55,0%
60,0%
65,0%
70,0%
75,0%
S4 S5 S6 S7 S8 S9 S10 S11 S12 S13 S14 S15 S16
BD ACOM L1BD ACOM
Obj. ACOM
Linear (BD ACOM)
Ecart atual = 6,29%
39%
68%
30%
35%
40%
45%
50%
55%
60%
65%
70%
75%
Pespectiva
Fim do
Ano
BD ACOM
Obj. ACOM
Ecart = 29%
COMPARATIVO DE VALOR CRÍTICO
Gráfico II
83,8%
88,1%
94,4%
97,2%
93,5%
98,2% 98,6% 97,6%
55,0%
60,0%
65,0%
70,0%
75,0%
80,0%
85,0%
90,0%
95,0%
100,0%
BD
 AC
OM
 AS
PE
CT
O
BD
 AC
OM
 M
ON
TA
BIL
IDA
DE
BD
 AC
OM
 GE
OM
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RIA
BD
 AC
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BD
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LET
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A
BD
 AC
OM
 ES
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UE
IDA
DE
BD
 AC
OM
 AB
AS
TE
CIM
EN
TO
BD
 AC
OM
 AP
ER
TO
S
TENDÊNCIA BD ACOM X BD ACOM ASPECTO
Gráfico I
61,6%
59,3%59,3%
60,7%61,4%
55,9%56,9%
63,9%
60,0%
56,0%
59,7%
55,7%
52,9%
84,6%
82,5%82,4%
85,8%85,4%
83,9%83,1%
87,8%
85,9%
80,4%
85,6%
81,1%
80,9%
50,0%
55,0%
60,0%
65,0%
70,0%
75,0%
80,0%
85,0%
90,0%
95,0%
100,0%
S4 S5 S6 S7 S8 S9 S10 S11 S12 S13 S14 S15 S16 S17 S18
BD ACOM BD ACOM ASPECTO
BD ACOM ASPECTO
84,6%
82,5% 82,4%
85,8%
85,4%
83,9%
83,1%
87,8%
85,9%
80,4%
85,6%
81,1% 80,9%
y = -0,0015x + 0,8487
70,0%
75,0%
80,0%
85,0%
90,0%
95,0%
100,0%
S4 S5 S6 S7 S8 S9 S10 S11 S12 S13 S14 S15 S16
BD ACOM ASPECTOBD ACOM ASPECTO
Obj. ACOM ASPECTO
Linear (BD ACOM
ASPECTO)
Ecart atual = 5,58%
77%
93%
70%
75%
80%
85%
90%
95%
Pespectiva
Fim do
Ano
BD ACOM
ASPECTO
Obj. ACOM
ASPECTO
Ecart = 16%
 
27 
 
Seguindo a linha de tendência e o objetivo até o final do ano tem-se um 
ECART, exibido na Figura 6, de 29%, com isso se torna evidente a necessidade de 
encontrar soluções para reduzir os defeitos de qualidade dos veículos montados na 
montadora, a fim de atingir o objetivo final de qualidade evitando assim gastos 
desnecessários com retrabalho, mão-de-obra e materiais. 
 
 
Figura 6 – BD ACOM L1 
Fonte: Software SIQ, 2014 
 
Na figura 7 analisam-se os diferentes tipos de indicadores que influenciam o 
indicador geral, BD ACOM. Neste comparativo se torna claro que o BD ACOM 
ASPECTO é o mais crítico, possuindo o menor valor entre os demais, 83,8%. 
Portanto o A3 irá explorar as causas dos defeitos que impactam neste indicador. 
Possibilitando também buscar melhorias para o processo de fabricação dos 
veículos. 
 
 
 
 
BDACOM L1
61,6%
59,3% 59,3%
60,7% 61,4%
55,9% 56,9%
63,9%
60,0%
56,0%
59,7%
55,7%
52,9%
y = -0,0043x + 0,617
30,0%
35,0%
40,0%
45,0%
50,0%
55,0%
60,0%
65,0%
70,0%
75,0%
S4 S5 S6 S7 S8 S9 S10 S11 S12 S13 S14 S15 S16
BD ACOM L1BD ACOM
Obj. ACOM
Linear (BD ACOM)
Ecart atual = 6,29%
39%
68%
30%
35%
40%
45%
50%
55%
60%
65%
70%
75%
Pespectiva
Fim do
Ano
BD ACOM
Obj. ACOM
Ecart = 29%
28 
 
 
Figura 7 – Comparativo de valor crítico 
Fonte: Software SIQ, 2014 
 
A Figura 8 demonstra que o BD ACOM tende a acompanhar o BD ACOM 
ASPECTO. Logo, ao se trabalhar nas causas que contribuem para o decréscimo do 
indicador, será obtido melhor resultado para o BD ACOM. 
 
Figura 8 - Tendência BD ACOM x BD ACOM ASPECTO 
Fonte: Software SIQ, 2014 
COMPARATIVO DE VALOR CRÍTICO
83,8%
88,1%
94,4%
97,2%
93,5%
98,2% 98,6% 97,6%
55,0%
60,0%
65,0%
70,0%
75,0%
80,0%
85,0%
90,0%
95,0%
100,0%
B
D
 A
C
O
M
 A
SP
EC
TO
B
D
 A
C
O
M
 M
O
N
TA
BI
LI
D
A
D
E
B
D
 A
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M
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B
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B
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M
 A
B
A
ST
E
CI
M
EN
TO
B
D
 A
C
O
M
 A
P
ER
TO
S
TENDÊNCIA BD ACOM X BD ACOM ASPECTO
61,6%
59,3%59,3%
60,7%61,4%
55,9%56,9%
63,9%
60,0%
56,0%
59,7%
55,7%
52,9%
84,6%
82,5%82,4%
85,8%85,4%
83,9%83,1%
87,8%
85,9%
80,4%
85,6%
81,1%
80,9%
50,0%
55,0%
60,0%
65,0%
70,0%
75,0%
80,0%
85,0%
90,0%
95,0%
100,0%
S4 S5 S6 S7 S8 S9 S10 S11 S12 S13 S14 S15 S16
BD ACOM BD ACOM ASPECTO
29 
 
Na figura 9, onde é exposto o indicador BD ACOM ASPECTO, é seguido o 
mesmo raciocínio da figura 1, BD ACOM L1. Com ECART de 5,58% entre semanas 
4 e 16 e perspectiva de ECART de 16% para o final do ano. 
 
Figura 9 – BD ACOM ASPECTO 
Fonte: Software SIQ, 2014 
 
5.2 Ações de proteção ao cliente 
 
 
Figura 10 – Ações de proteção ao cliente 
Fonte: Empresa do ramo automobilístico, 2014 
Esta etapa, seguindo a Figura 10, não se aplica ao presente A3 devido ao 
tema não possuir um cliente específico, logo não há ações de proteção ao cliente a 
serem tomadas. 
 
 
 
 
30 
 
5.3 Decomposição do Problema 
 
Após entendido, o problema é analisado, essa análise ocorre na etapa 
“decomposição do problema”. Nesta fase, Figura 11, são levantados dados e 
avaliados de modo a chegar às causas mais impactantes. E também onde são 
identificados os acontecimentos desencadeadores através da reconstituição das 
auditorias do processo, que leva ao problema. Busca-se o ponto de ruptura na lógica 
do processo, o local que gerou concretamente o problema. 
 
Figura 11 – Decomposição do problema 
Fonte: Elaborado pelos autores, 2014 
 
Foi levantada a quantidade de defeitos relacionados a aspecto (DVX Aspecto) 
por cada modelo de veículo: 
 Ai58  Código referente ao modelo de carro 1 
 Ai51  Código referente ao modelo de carro 2 
 Ai91  Código referente ao modelo de carro 3 
 
 
__________ 
¹DVX – Somatório dos defeitos dos veículos, DVX = (DVM + DVT) / número de veículos montados. 
< 3 - Decomposição do Problema >
31 
 
 
Figura 12 – DVX Aspecto por carro 
Fonte: Elaborado pelos autores, 2014 
Nota-se que o Ai58 é o que mais impacta no indicador, de acordo com a 
Figura 12, com 44,8% de defeitos relacionados a aspecto, seguido do Ai51 com 
28,7% de defeitos e Ai91 com 26,5%. Neste A3 serão tratados os defeitos dos três 
modelos de veículos devido ao volume de produção dos mesmos. 
Para considerar as falhas de maior relevância, foi realizado um levantamento 
de dados com objetivo de estudar os setores críticos que mais afetam o DVX. 
 
 
Figura 13 – DVX Aspecto por braço 
Fonte: Elaborado pelos autores, 2014 
 
Os setores (braço de linha) da montagem são denominados da seguinte 
forma: HC1; HC2; MV2; PP3; MV3. Conforme exibido na Figura 13, os setores que 
DVX Aspecto por carro
44,8%
28,7%
26,5%
Ai58 Ai51 Ai91
DVX Aspecto por BRAÇO
24,62%
15,35%
4,06%
8,77%
47,20%
HC1 HC2 MV2 MV3 PP3
32 
 
mais impactam no DVX são PP3 com 47,20%, HC1 com 24,62% e HC2 com 
15,35%, logo estes serão os alvos de melhoria. 
A Figura 14 mostra o layout do setor de montagem dos veículos, onde os 
mesmos seguem a ordem de montagem indicada pelas setas na imagem. Após a 
pintura da carroceria, inicia-se a montagem no braço de linha HC1, onde em 
determinado momento a porta é retirada e segue para PP3. O carro continua, sem a 
porta, para o HC2, em sequência para o MV2. Os motores passam pelo POM, onde 
são anexados aos chassis, e ao chegar no MV2 ocorre o acoplamento do chassi 
com a carroceria. Finalmente, no último braço de linha da montagem MV3, a porta 
finalizada é recolocada no veículo, o qual passará pelas últimas etapas do processo 
de montagem. 
Como os braços de linha são interligados, são necessários estoques de 
segurança entre eles, denominados pulmões. Com o objetivo de abastecer a 
próxima linha, temporariamente, durante uma eventual parada de produção. 
Após concluir todas as etapas do processo, o veículo terminado é submetido 
à uma série de testes e controles de qualidade no SMOM (porta informática que 
analisa os defeitos computados durante a montagem). 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
33 
 
 figura 14 – Layout linha 1 
Fonte: Empresa do ramo automobilístico, 2014 
Nestes gráficos (Figura 15), é feito um comparativo entre os dois turnos de 
trabalho (Equipe Amarela e Equipe Verde), com o intuito de analisar se alguma 
equipe tem maior responsabilidade no DVX. Após a análise é observado que a 
equipe amarela teve um impacto maior, porém ela produz um maior volume de 
veículos, sendo assim, os defeitos gerados são comuns para as duas equipes e não 
se faz necessário atribuir responsabilidade para uma equipe. 
 
 
 
 
34 
 
 
Figura 15 – DVX Aspecto por equipe 
Fonte: Elaborado pelos autores, 2014 
 
Nesta etapa foi feito um comparativo entre método de trabalho, meios e 
equipamentos e comportamento para analisar quais desses fatores impactam mais 
nos defeitos de aspecto dos veículos. Observa-se, na Figura 16, que o 
comportamento é o mais crítico com 60,2% de influência nestes defeitos, seguido 
dos meios e equipamentos com 38,1% e com apenas 1,7% dos casos, método de 
trabalho. 
 
 
 
 
 
 
DVX Aspecto HC1 por equipe DVX Aspecto HC2 por equipe
56,7%
43,3%
Amarela Verde
51,0%
49,0%
Amarela Verde
DVX Aspecto PP3 por equipe
61,1%
38,9%
Amarela Verde
35 
 
 
Figura 16 – Impacto Aspecto 
Fonte: Elaborado pelos autores, 2014 
 
Este gráfico foi construído a partir de auditorias diárias feitas observando cada 
posto da montagem, onde o colaborador, responsável pela auditoria, preenchia um 
documento modelo (Figura 17), relacionando as ações com os fatores impactantes, 
a qual o mesmo identificava as ações que possivelmente poderiam influenciar o 
aspecto do veículo. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
36 
 
 
M
O
N
TA
G
EM
 
37 
 
 
Figura 17 – Fatores impactantes 
Fonte: Empresa do ramo automobilístico, 2014 
 
Segue o levantamento das auditorias feitas nos principais braços de linha 
(HC1, PP3, HC2)que afetaram o DVX para os meses de julho e agosto. Como 
demonstrado na Figura 18, nos braços HC1 e HC2 obteve maior incidência 
comportamental, já no PP3 os meios e equipamentos que mais incidiram. 
 
 
 
 
 
 
38 
 
 
Figura 18 – Incidência nos braços de linha 
Fonte: Elaborado pelos autores, 2014 
 
Após análise da decomposição do problema, concluem-se os modos de falha: 
 O Ai58 é o que mais impacta no DVX Aspecto devido a fato de obter 
maior número de gamas impactando no tempo de operações. 
 O comportamental dos colaboradores é o principal fator que influência 
os defeitos dos veículos relacionados ao Aspecto. 
 Os braços de linha PP3, HC1 e HC2 são os que mais afetam o 
indicador pelo fato de terem a grande parte das operações que 
necessitam de proteções e ferramentas de Aspecto. 
 
Posteriormente a conclusão dos modos de falha, foram definidas ações de 
contenção para os mesmos, conhecido como “apagar incêndios”, essas ações são 
fundamentais para agir de forma imediata sobre o problema, ganhando tempo para 
encontrar a causa raiz e evitando custos. 
Foram tomadas algumas ações de contenção do modo de falha para a 
melhoria do BD ACOM aspecto, conforme Figura 19: 
 Semana BD ACOM  Foram definidas duas semanas (S32 e S33) 
para enfatizar e acompanhar tudo que influencia e todos os defeitos 
39 
 
gerados, relacionados ao aspecto do veículo, envolvendo o maior 
número de pessoas possível, dedicadas a melhoria do indicador. 
 Proteções paliativas  Para cada defeito encontrado foram criadas 
proteções que evitariam novas ocorrências destes defeitos. 
 Rotina diária de controle de aspecto  Controle por meio de auditorias 
diárias específicas para verificar as possíveis causas das falhas. 
 Reatividade  Verificação em tempo real dos postos de trabalho que 
apresentam quebra de qualidade. Após a ocorrência do defeito o 
auditor comunica e verifica o mesmo diretamente com o operador. 
 Acompanhamento e análise da evolução do BD ACOM Aspecto  
Levantamento e estudo de dados, com intuito de verificar o andamento 
do indicador. 
 
 
Figura 19 – Ações de contenção do modo de falha 
Fonte: Elaborado pelos autores, 2014 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
< 3.1 - Ações de contenção do Modo de Falha >
Piloto Prazo Data Fechamento
Maximiniano C. S33 S34
Maximiniano C. S32 S32
Ricardo S32 S33
Ricardo S33 S33
Guilherme B. S33 S35
Rotina diária de controle de aspecto
Reatividade
Acompanhamento e análise da evolução do BD ACOM Aspecto
Ação
Semana BD ACOM S32 a S33
Proteções paliativas 
40 
 
5.4 Fixação dos Objetivos 
 
Na etapa de fixação dos objetivos (Figura 20) segue o pensamento SMART: 
Spécifique (Específico), Mesurable (Mensurável), Ambicieux (Ambicioso), Réaliste 
(Realista), Timé (limitado no tempo). Desta forma projeta-se o comportamental de 
60,2% para 37,8% e meios e equipamentos de 38,1% para 18,9%, assim, tendo uma 
melhoria de 41,61% no impacto desses fatores no BD ACOM Aspecto. 
 
 
Figura 20 – Fixação dos objetivos 
Fonte: Elaborado pelos autores, 2014 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
< 4- Fixação dos Objetivos >
 Trabalhando no comportamental + Meios equipamentos no HC1, HC2 e 
PP3, será alcançada a meta de 93%, no final do ano de 2014, do BD ACOM 
Aspecto.
41 
 
5.5 Análise de Causas Raízes 
 
 
Figura 21 – Análise de causas raízes 
Fonte: Elaborado pelos autores, 2014 
Modo de falha 1º Por quê? 2º Por quê? 3º Por quê?
Falta VRS RU/Monitor
Gama não orienta a 
desembalagem
Falta formação
Falta VRS RU/Monitor
Falta ponto chave na 
gama
RU não trabalha a 
cultura do 5s na linha
Operador/Monitor não 
preenche check list 5s
Falta VRS RG's sobre o 
tema
Não faz verificação 
solicitada no check list 
corretamente
Operador não utiliza sempre 
a mesma versão do check 
list (atual)
Falta organização da 
equipe quanto ao tema
Operador não aciona o 
monitor em caso de 
degradação
Falta vigor da hierarquia 
RF/RG/RU/Monitor
Falta formação
Falta VRS RU/Monitor
Falta ponto chave na 
gama
RU não incentiva a 
cultura da utilização
RU não incentiva a 
cultura da utilização
Falta vigor da hierarquia 
RF/RG/RU/Monitor
MEIOS E 
EQUIPAMENTOS
Faltam proteções Falta de investimento
Falta sensibilização do 
operador
Falta sensibilização do 
operador
Operador antecipa 
operação do posto
Desconhece o risco de 
desgaste da proteção 
da ferramenta e 
degradação do veículo
Operador escolhe não 
utilizar as proteções 
(mesmo conhecendo os 
riscos)
Operador desconhece 
risco da não utilização 
das proteções
Desvio na utilização da 
proteção de posto
Desvio na utilização da 
proteção da ferramenta
Desvio na 
desembalagem da peça
Desvio na utilização dos 
suportes das 
ferramentas
Desvio de 5s
C
o
m
p
o
rt
a
m
e
n
ta
l
A
B
C
D
E
F
42 
 
Na etapa de análise das causas raízes, exibido na Figura 21, encontram-se 
os cinco principais modos de falha referentes ao comportamental e o principal 
referente aos meios e equipamentos. 
O primeiro modo de falha comportamental é referente ao desvio da 
desembalagem da peça, onde o colaborador para adiantar a sua operação retira as 
embalagens de diversas peças fora do tempo, causando, possivelmente, a 
degradação das mesmas. Isso ocorre por quatro fatores: falta verificação da 
realização do standard por parte do RU e monitor e a gama não orienta esse 
processo. 
Nos dois próximos modos de falha ocorre o desvio na utilização dos suportes 
das ferramentas e desvio de 5S, ambos por falta de sensibilidade do operador. 
Porém, no primeiro, o operador desconhece o risco de desgaste da proteção da 
ferramenta e degradação do veículo. Os fatores que explicam esse fato são: a falta 
de formação do operador, falta verificação da realização do standard por parte dos 
RU´s e monitores e ponto chave na gama, ou seja, uma observação destacando 
essa operação na gama. Já no segundo, falta o RU trabalhar mais a cultura do 5S 
na linha, preenchimento dos checklists de 5S pelos operadores e monitores e falta 
os RG´s fazerem a VRS sobre o tema. 
O quarto modo de falha cita o desvio na utilização da proteção da ferramenta. 
Essa ocorrência pode ser explicada pelo não preenchimento correto do checklist ou 
existe versões diferentes, mostrando uma falta de organização da equipe. Além 
disso, o operador não aciona o monitor quando a ferramenta está degradada e falta 
vigor da hierarquia (RF, RG, RU e monitor) na fiscalização e cobrança. 
O último modo de falha é o desvio na utilização da proteção de posto, nele o 
operador desconhece o risco da não utilização das proteções. Isso normalmente 
acontece porque o operador não teve formação para a operação, a gama não 
orienta esse processo, falta verificação da realização do standard por parte do RU e 
monitor e falta vigor da hierarquia (RF, RG, RU e monitor) na fiscalização e 
cobrança. 
Desta vez o modo de falha é por meios e equipamentos sem proteção devido 
à falta de investimento. Uma vez que não atribuem a devida importância aos danos 
que podem ser causados sem as respectivas proteções. 
43 
 
Para melhor entendimento segue o nível hierárquico, na Figura 22, utilizado 
na empresa. 
 
 
Figura 22 - Pirâmide hierárquica 
Fonte: Elaborado pelos autores, 2014 
 
 
5.6 Ações Corretivas e Preventivas 
 
 
Figura 23 - Ações Corretivas e Preventivas (com piloto e prazo) 
Fonte: Elaborado pelos autores, 2014 
< 6 - Ações Corretivase Preventivas (com piloto e prazo)>
Piloto Prazo Data Fechamento
C Os RG's devem informar a importância da prática do 5S para os RU's RG's S27 S35
D Os monitores devem cobrar o retorno, quando houver alguma ocorrência, dos operadores Monitores S35 S40
E Os RG's devem cobrar dos RU's e monitores que realizem a VRS RG's S38 S42
RF S37 S40
Estagiários Fab S40 S43
Tamara F. S35 S41
AÇÕES CORRETIVAS
Ação
Salientar a importância das proteções 
Letra 
Porquê
Melhores instruções aos operadores
Atualizar as gamas com ponto chave para desembalagem
AÇÕES PREVENTIVAS
F
A
B
44 
 
 Na etapa 6 são tomadas as devidas ações para as causas raízes encontradas 
pela ferramenta de 5 Por quês. Essas ações têm o objetivo de eliminar as causas de 
não conformidade a fim de prevenir sua repetição. Podem ser corretivas ou 
preventivas, de curto ou longo prazo. Nela também são definidas as pessoas 
responsáveis por cada ação e sua data de fechamento. 
 A Figura 23 prioriza as ações mais importantes a serem tomadas. A ação “A” 
cita atualizar um ponto chave na gama, esse ponto deve enfatizar a operação de 
desembalar as peças uma por uma e somente no ato da montagem. A ação “B” 
supõe melhorar as instruções e formação dos operadores para que eles realizem 
com melhor qualidade suas operações. Essas ações são tidas como Preventivas. 
 As próximas ações são de caráter corretivo. As ações “C” e “E” citam, 
respectivamente, que os RG´s devem, informar a importância da prática do 5S aos 
RU´ e monitores e cobrar aos mesmos que realizem a VRS para haver a proteção de 
posto. A ação corretiva “D” menciona que os monitores devem cobrar o retorno dos 
operadores quando houver alguma ocorrência de degradação da ferramenta. A 
última ação corretiva “F”, referente a meios e equipamentos, expõe a importância 
das proteções para se justificar o investimento para as mesmas. 
 
5.7 Verificação de Eficácia do Plano de Ação e Medição dos Resultados 
 
 
Figura 24 - Verificação de Eficácia do Plano de Ação e Medição dos Resultados 
Fonte: Elaborado pelos autores, 2014 
< 7 - Verificação de Eficácia do plano de ação e medição dos Resultados>
Semana BD ACOM (S32 e S33)
*Parada de produção do Ai58 (S32) e volta de produção (S35), devido a falta de peças
Novo balanceamento (S36)
*As gamas do Ai58 impactam diretamente no tempo de ciclo do operador + quebra do contrante 
BD ACOM L1
59,0%
56,4%
60,1%
61,2% 60,5%
67,2%
64,1%
63,0%
60,6%
58,7%
55,5%
30,0%
35,0%
40,0%
45,0%
50,0%
55,0%
60,0%
65,0%
70,0%
75,0%
mai jun jul S32 S33 S34 S35 S36 S37 S38 S39
BD ACOM Obj. ACOM
1
2
3
1
2
3
BD ACOM ASPECTO
84,2%
82,6%
83,5%
82,0%
86,2%
87,9%
83,1%
83,7%
81,9%
80,1%
81,0%
70,0%
75,0%
80,0%
85,0%
90,0%
95,0%
100,0%
mai jun jul S32 S33 S34 S35 S36 S37 S38 S39
BD ACOM ASPECTO Obj. ACOM ASPECTO
45 
 
A figura 24 demonstra a evolução do BD ACOM e BD ACOM Aspecto. Não 
houve crescimento, pois não atingiu o objetivo vislumbrado devido a alguns fatores 
inesperados e imprescindíveis, tais como: 
 Parada técnica  os operadores perdem a destreza e habilitação dos postos, 
influenciando negativamente nos indicadores; 
 Management Control para o Aspecto  este novo sistema permite uma 
animação diária sobre o tema e analisar possíveis problemas em tempo real; 
 Semana BD ACOM Aspecto  Foram definidas duas semanas (S32 e S33) 
para enfatizar e acompanhar tudo que influencia e todos os defeitos gerados, 
relacionados ao aspecto do veículo, envolvendo o maior número de pessoas 
possível, dedicadas a melhoria do indicador. 
 Supressão da equipe Azul, retomada da equipe verde  com a retomada de 
uma nova equipe, foi necessário formar e habilitar todos os operadores; 
 Parada de produção do Ai58 e volta de produção, devido à falta de peças  
As gamas do Ai58 impactam diretamente no tempo de ciclo do operador. Ao 
parar a produção os indicadores melhoraram por ser o veículo mais crítico e 
ter maior tempo de operação, ao voltar a ser produzido, os indicadores foram 
reduzidos significativamente; 
 Nova equivalência  foi feito um novo balanceamento de linha, onde 
mudaram as operações de alguns postos. 
46 
 
5.8 Ações de padronização e transversalização 
 
 
Figura 25 - Ações de padronização e transversalização 
Fonte: Elaborado pelos autores, 2014 
 
 Na oitava etapa (Figura 25) o A3 é publicado no sistema informático da 
empresa, onde todos os setores têm acesso. E também é realizada apresentação do 
A3 finalizado para o DUR (Gerente geral) da montagem, com intuito do mesmo ficar 
ciente dos problemas existentes e tomar as devidas ações. 
 
< 8 - Ações de padronização e transversalização >
Piloto Prazo Data Fechamento
Guilherme B. S44 S44
Guilherme B. S44 S44
Ação
Publicação do A3 no DocInfo
Animação do tema juntamente ao DUR
47 
 
6 CONSIDERAÇÕES FINAIS 
 
O Trabalho de Conclusão de Curso evidenciou a importância da utilização do 
método A3 PDCA, onde os problemas foram organizados e estruturados, de tal 
forma que as raízes que os geram puderam ser salientadas. Após esta identificação, 
as origens foram mensuradas e dispostas em camadas. Possibilitando elaborar 
propostas com a finalidade de melhorar a gestão da qualidade e consequentemente 
os seus indicadores. Além disso, foram implantadas ações que realmente atuaram 
no ponto mais crítico, reduzindo as consequências do problema origem. 
Conforme apresentado durante as análises de resultados, características 
marcantes do pensamento A3 foram observadas no decorrer do desenvolvimento 
dos relatórios, dando suporte a utilização desta metodologia no processo de 
elaboração de propostas. 
É necessário entender que a solução de problemas está diretamente ligada à 
causa raiz. Se não for encontrada a verdadeira causa, a solução não será definitiva, 
levando ao retrabalho, assim, gerando custos desnecessários para a empresa. Com 
intuito de evitar este retrabalho é utilizado o método A3 PDCA para obter real 
solução e não, simplesmente, resolve-la superficialmente. 
Ao aplicar a ferramenta não foi possível atingir os objetivos planejados, devido 
a fatores independentes ao assunto, que influenciaram negativamente nos 
resultados. No entanto a aplicação do A3 foi de extrema importância para não ter 
ocorrido um maior declínio dos indicadores. 
Neste trabalho de conclusão de curso se tornou aparente, após a aplicação 
da ferramenta A3 PDCA, que a maior dificuldade é trabalhar no comportamento das 
pessoas, de modo que se a gestão deixar de lado as diferenças culturais, for 
qualificada e voltada para atuar no comportamento de seus colaboradores, terá 
como retorno um grande acréscimo de produção e uma qualidade de processo 
sempre crescente. 
 
 
48 
 
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