Gestão de Programas: Benefícios e Desafios

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AULA 5: GESTÃO DE PROGRAMAS 3 
INTRODUÇÃO 3 
CONTEÚDO 4 
GESTÃO DE PROGRAMAS 4 
DEFINIÇÕES 4 
PROGRAMA 4 
GERENCIAMENTO DE PROGRAMAS 5 
EXEMPLOS DE PROGRAMAS 5 
PROGRAMA DE DESPOLUIÇÃO DA BAÍA DE GUANABARA 6 
PROGRAMAS 6 
RELACIONANDO GERENCIAMENTO DE PROJETOS COM GERENCIAMENTO DE PROGRAMAS 9 
OS BENEFÍCIOS COMO RESULTADOS DO GERENCIAMENTO DE PROGRAMAS 10 
PAPÉIS E RESPONSABILIDADES NO GERENCIAMENTO DE BENEFÍCIOS DO PROGRAMA 13 
ORIENTAÇÕES PARA GERENCIAMENTO DE PROGRAMAS 14 
GERENTE DE PROGRAMA 15 
REFERÊNCIAS 16 
 
 
 
 
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Introdução 
Um Programa pode ser conceituado como Projetos que se relacionam de 
alguma forma e que, se tratados em modelo de Programa, tendem a trazer 
benefícios globais. Caso fossem gerenciados de forma individual, não 
obteriam tais benefícios. 
 
As organizações precisam buscar constantemente a geração e implantação de 
práticas, processos, estruturas ou técnicas gerenciais novas, e visam melhorar 
o desempenho. A governança da organização precisa ter suas iniciativas 
baseadas na inovação e promover a gestão profissional de seu portfólio, 
programas e projetos de forma organizada e coordenada. Todas estas 
práticas estão se tornando uma ferramenta de valor no mundo dos negócios 
– quando as empresas sabem como utilizá-los. 
 
Objetivos: 
1. Preparar os participantes para implementar a Gestão de Programas, 
visando permitir o processo de tomada de decisões empresariais e 
suas estratégias; 
2. Entender os fatores chaves da Gestão de Programas, sua gestão e 
complexidades; 
3. Descrever os principais obstáculos que devem ser superados para 
implementar a Gestão de Programas. 
 
 
 
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Conteúdo 
Gestão de programas 
Definições 
Programa 
Um grupo de projetos relacionados gerenciados de forma coordenada para 
obter benefícios e controle não disponíveis a partir de seu gerenciamento de 
forma individual 
 
 
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Gerenciamento de Programas 
Gerenciamento centralizado e coordenado de um programa de forma a obter 
os objetivos e benefícios estratégicos definidos para o programa. 
 
Exemplos de Programas 
O Programa de Aceleração de Crescimento (PAC), lançado em 28 de janeiro 
de 2007, é um programa do Governo Federal brasileiro que engloba um 
conjunto de Políticas econômicas, planejadas para os próximos quatro anos, e 
que tem como objetivo acelerar o crescimento econômico do Brasil, prevendo 
investimentos totais de 503 bilhões de reais, sendo uma de suas prioridades a 
infraestrutura, como portos e rodovias. 
 
O PAC se compõe de cinco blocos. O principal bloco engloba as medidas de 
infraestrutura, incluindo a infraestrutura social, como habitação, saneamento 
e transportes de massa. Os demais blocos incluem: medidas para estimular 
crédito e financiamento, melhoria do marco regulatório na área ambiental, 
desoneração tributária e medidas fiscais de longo prazo. Essas ações deverão 
ser implementadas, gradativamente, ao longo do quatriênio 2007-2010. 
 
 
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Programa de Despoluição da Baía de Guanabara 
O governo do estado anunciou recentemente investimento bilionário para 
despoluir a Baía de Guanabara, mas o PDBG (Programa de Despoluição da 
Baía de Guanabara) já era negociado no ano da Rio-92, como mostra 
reportagem do RJTV. Na época, 17 mil litros por segundo de esgoto eram 
despejados na baía, o que equivale a um Maracanã cheio de detritos no fim 
do dia. 
 
Para viabilizar as obras, iniciadas em 1994, foram feitos empréstimos de 
quase US$ 800 milhões com o Banco Interamericano de Desenvolvimento 
(BID) e com o governo japonês. O objetivo era tratar 60% do volume de 
esgoto. 
 
O programa previa a instalação de estações de tratamento em todo o entorno 
da baía e de uma grande rede coletora, além da despoluição dos rios que 
desembocam em suas águas. Até um programa ambiental, com replantio da 
vegetação do mangue original da região, fazia parte do projeto. 
 
Programas 
Os programas são compostos por vários projetos individuais, cada um com 
um gerente e uma equipe que é responsável pela entrega de um produto 
seguindo os padrões de gerenciamento de projetos. Os projetos são 
agrupados em um programa porque uma organização percebe que cada um 
dos projetos existe para alcançar o mesmo objetivo estratégico em benefícios 
organizacionais no geral. 
 
Todos e quaisquer projetos que fazem parte de um programa podem ser 
muito bem-sucedidos individualmente e dentro do programa. No entanto, o 
programa, como um todo, pode falhar. O motivo mais recorrente para essa 
falha é não ver o programa como um projeto em si e não construir um forte 
processo de integração de cada um dos subprojetos dentro do programa. 
 
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É muito fácil combinar vários projetos em um único cronograma, identificar as 
dependências cruzadas de projetos, gerenciar esse único cronograma como o 
cronograma do programa, e ainda falhar. Isso porque um programa não é 
simplesmente um conjunto de projetos que são combinados para um único 
objetivo. Um programa é desafiado pelo fato de que cada um dos projetos 
independentes é geralmente visto e gerenciado com tal individualmente. 
 
Este ponto de vista individual dos projetos é um fenômeno natural. Cada 
gerente de projetos é responsável pela entrega para a qual ele ou ela é 
atribuído. Geralmente, existe pouco interesse ou tempo gasto na preocupação 
com outros projetos do programa. Isso acontece não porque cada gerente de 
projetos não é consiente ou atento a outros projetos. Na maioria dos casos, é 
simplesmente porque o gerenciamento do programa não foi suficientemente 
formalizado, documentado e comunicado às equipes de projetos para permitir 
que cada equipe entendesse como elas se encaixam no programa global. 
 
 
 
 
 
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O padrão para Gerenciamento de Programas foi lançado em abril de 2006, no 
Congresso Global do PMI em Madrid, Espanha, juntamente com o padrão de 
Gerenciamento de Portfólios com a finalidade de descrever um conjunto de 
processos que representam boas práticas geralmente reconhecidas na 
disciplina de gerenciamento de programas. 
 
 
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Relacionando gerenciamento de projetos com gerenciamento 
de programas 
Os processos do Guia PMBOK foram, historicamente, bem aplicados em 
projetos. Os programas e as suas respectivas equipes de gerenciamento, por 
outro lado, geralmente sofrem pela falta dos mesmos processos. As equipes 
de projetos são frequentemente consideradas como unidades administrativas 
funcionais, guardiães ou auditores. Estas equipes geralmente não são 
consideradas como tendo os tipos detalhados de estruturas e processos no 
lugar, como os projetos têm. Elas são geralmente vistas como gerentes de 
gestão e não de produção. 
 
 
 
Nota importante: 
 Projetos geram entregas; 
 
 Programas geram benefícios e capacidades que a organização pode 
usar para sustentar, ampliar e alcançar objetivos organizacionais. 
 
O Padrão para Gerenciamento de Programas do PMI descreve como essas 
hipóteses não são o caso anteriormente discutido. Ele explica os programas 
como tendo três temas – gerenciamento de benefícios, gerenciamento das 
partes interessadas e governança de programas que são experiências 
implícitas para o objetivo desse texto. Os dois primeiros temas são 
geralmente mais fáceis de atingir e frequentemente seguem processos para 
gerenciamento de benefícios e das partes interessadas de uma forma 
semelhante à forma como os projetosgerenciam estes processos. A 
governança de programas, no entanto, geralmente torna-se um desafio, 
devido à tendência dos projetos separados preferirem governarem a si 
mesmos. Eles tornam-se particularmente mais difíceis de serem gerenciados 
quando se trata dos processos de conhecimento nas áreas de Gerenciamento 
 
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dos Recursos Humanos, Gerenciamento da Qualidade, Gerenciamento das 
Comunicações e Gerenciamento de Riscos. 
 
Muitas vezes organizações dividem um grande projeto em subprojetos 
menores, de forma a facilitar o seu gerenciamento. Neste tipo de situação, 
não há um gerenciamento explícito dos benefícios esperados, este tipo 
de gerenciamento permanece como sendo projetos, coberto, portanto, pelo 
Guia PMBOK. 
 
O gerenciamento de múltiplos projetos como um programa permite 
otimização e/ou integração de custo, esforço e cronogramas, entregas 
integradas ou dependentes entre os projetos do programa, geração de 
benefícios incrementais e otimização das equipes envolvidas no contexto das 
necessidades gerais do programa. 
 
 
Os benefícios como resultados do gerenciamento de programas 
Trata-se da definição e formalização dos benefícios esperados de um 
programa, incluindo benefícios tangíveis e intangíveis, bem como o 
planejamento modelagem e acompanhamento de resultados intermediários e 
finais durante o ciclo de vida do programa. O gerenciamento de benefícios se 
 
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inicia logo no começo do ciclo de vida do programa, a partir da elaboração de 
um Plano de Benefícios. 
 
 
 
O foco principal de um Programa é a obtenção de Benefícios que precisam ser 
aderentes aos objetivos estratégicos e corporativos. A Gestão de Programas 
deve abranger as três dimensões (Themes em inglês), que são: 
 
1. Gerenciamento de Benefícios 
Consiste em definir um plano formalizado no qual a organização estabelece 
quais os benefícios são esperados como resultados da implementação da 
Gestão de Programas. Neste plano, aspectos além da própria visão dos 
benefícios e resultados esperados, também devem ser estabelecidos métricas 
e procedimentos para acompanhamento das metas, definição de regras e 
responsabilidades, planos de comunicações e de transição das fases de 
Programas para operação. 
 
2. Gerenciamento de Stakeholders (partes interessadas) 
 
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Esta gestão é focada diretamente em organizações, empresas e indivíduos em 
que os resultados e interesses podem ser afetados pelos Programas. Como 
sabemos, o conceito básico de Programas é que o mesmo é constituído de 
múltiplos Projetos e até mesmo por operações, portanto, a quantidade de 
interessados e seus vários tipos e níveis de stakeholders podem ser muito 
diversificados. Possuir um bom modelo de gestão capaz de envolver, 
comunicar e até mesmo influenciar os stakeholders, visando alcançar as 
metas do Programa, é de suma importância para alcançar o sucesso do 
Programa. Lembrando (mais uma vez) que a principal dimensão a ser 
atendida na Gestão focada em Programas são os benefícios a serem obtidos 
pela organização, em que diversos stakeholders podem e devem ter suas 
atenções voltadas ao Programa. Portanto, gerenciar de forma efetiva este 
Theme é de vital importância para o sucesso do Programa como um todo. 
 
3. Governança de Programas 
A terceira dimensão na Gerência de Programas, e não menos importante que 
as anteriores, consiste em estabelecer uma metodologia de Gestão de 
Programas (Governança), que envolva políticas, processos, procedimentos, 
modelos, estrutura organizacional, gestão de riscos, custos e etc. Um modelo 
totalmente semelhante à Gestão de Projetos, mas com características 
específicas para o contexto de Programas. 
 
Com um modelo de Governança estabelecido, as equipes e envolvidos no 
Programa se utilizarão deste framework como guias para a gestão, visando a 
uma grande probabilidade de sucesso em busca dos objetivos traçados pela 
Organização, permitindo executar, monitorar e controlar todas as fases de um 
Programa, acompanhando os investimentos, progressos, desvios, ações e 
principalmente os benefícios, quando estes começarem a se evidenciar. 
 
É comum empresas que estejam estruturadas com modelos de Governança 
de Programas possuírem Comitês de Programas (Program Board), que 
representam os interesses da organização e demais stakeholders junto aos 
 
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Gestores de Programas, podendo ou não possuir poderes de decisão dentro 
da gestão do Programa. Empresas com estes modelos tendem a obter um 
bom caminho de maturidade organizacional em projetos (OPM3). 
 
Papéis e Responsabilidades no Gerenciamento de Benefícios do 
Programa 
 No momento da 
definição 
Ao final do Projeto 
Cliente  Identifica os 
benefícios do Portfólio, 
conforme visão e 
objetivo da companhia. 
 Informa os 
resultados percebidos. 
 Avalia os 
resultados finais do 
projeto. 
Responsável pelo 
Programa 
 Registra as 
informações da 
avaliação do benefício 
no início e durante o 
projeto. 
 Comunica aos 
interessados todas as 
informações referentes 
aos benefícios. 
 Auxilia o cliente 
com informações para 
avaliação do benefício 
no final do projeto. 
Responsável pelo 
Planejamento Financeiro 
 Auxilia no cálculo 
financeiro do benefício 
(VPL, TIR, ROI, etc). 
 Auxilia no cálculo 
financeiro do benefício 
(VPL, TIR, ROI, etc). 
Escritório de 
Gerenciamento de 
Projetos 
 Auxilia o 
responsável pelo 
Programa no preparo 
das informações para 
avaliação no início do 
projeto. 
 Auxilia o 
responsável pelo 
Programa no preparo 
das informações para 
avaliação no início do 
projeto. 
 
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VPL => Valor Presente Líquido 
TIR => Taxa Interna de Retorno 
ROI => Retorno do Investimento 
 
Abaixo alguns exemplos de benefícios: 
- Segmento – Sucesso do Negócio 
* * Melhoria na gestão das atividades 
** Integração das áreas 
** Agilidade nos processos de negócio 
** Redução/otimização de recursos humanos 
 
Orientações para Gerenciamento de Programas 
1) Os programas contêm projetos ou iniciativas/ações (não projetos) que 
entregam benefícios; foco nos benefícios; 
 
2) Existem fases para o programa "correr" que geram entregáveis de 
gestão importantes (Program Charter, Plano de Gerenciamento do 
Programa, etc) - base Standard PMI, neste momento; 
 
3) Atividades de projeto são preocupação do respectivo GP; o programa 
deseja entregas atreladas aos benefícios; Mantenha lógica simples: 
entrega -> marco representativo desta - > benefício; 
 
4) É preciso acordar uma estrutura de governança que funcione entre as 
partes envolvidas (Boards, etc). Alinhe também na operação custos, 
PEPs, NTICs, etc.; 
 
5) Estabeleça reuniões periódicas de acompanhamento do programa (ver 
apresentação de status); Gerente do Programa com Gerentes de 
Projeto e PMO. Fazemos quinzenais; 
 
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6) Estabeleça reuniões periódicas de acompanhamento do programa pelo 
Board/ Comitê .... whatever; fazemos quinzenais; 
 
7) Os indicadores de projeto nascem de RAPs - pode montar um 
"quadrão" - ver apresentação de status; não existem indicadores 
"novos"; 
 
8) Ache as interdependências - mostre, explore, monitore, etc; Estamos 
trabalhando nisto ... difícil pela segmentação excessiva de equipes, 
mas factível; 
 
9) Você precisa achar um ritmo seu para entrada nas equipes, troca de 
informações no dia a dia, preparação para as reuniões, etc. O GP 
(Programa) faz isso com o Board no nosso caso; 
 
10) Relacionado ao ponto 9: formal apenas nos TAPs, PGPs, RAPs etc; 
fazemosa torre de controle. 
 
Gerente de programa 
 Interação com os Gerentes de Projeto: instruções, suporte, provê visão 
“macro” do Programa e alinhamento estratégico; 
 
 Garante que estrutura e processos de Gerenciamento do Programa 
suportem as entregas no nível do projeto; 
 
 Garante que projetos são corretamente desenvolvidos e objetivos 
cumpridos de maneira apropriada; 
 
 
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 Possuem um conjunto de competências que equilibram técnicas de 
gerenciamento de projetos e programas, liderança, gestão de pessoas, 
comunicação e negociação. Gerenciamento de Stakeholders e 
garantem que o programa permanece alinhado estrategicamente 
durante seu ciclo de vida. 
 
 
Material complementar 
 
Visite o site: Gestão Estratégica, Planejamento e Triatlon e 
conheça mais sobre o tema da aula. 
 
Endereço: 
<http://gestaonotriathlon.blogspot.com.br/2014/02/planejando-
tudo-o-que-envolve-sua-prova.html>. 
 
Referências 
PMBOK. Um Guia do Conjunto de Conhecimentos em Gerenciamento 
de Projetos (Guia PMBOK). 5. ed. Project Management Institute. Four 
Campus Boulevard, Newton Square, EUA, 2012. 
 
PMI. The Standard for Portfólio Management. 3. ed. Project 
Management Institute. Four Campus Boulevard, Newton Square, EUA, 2012. 
 
KERZNER, H. Gestão de projetos. Porto Alegre: Bookman, 2002. 
 
VALERIANO, D. L. Gerenciamento estratégico e administração de 
projetos. São Paulo: Makron Books, 2001. 
 
 
 
 
 
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Atualizado em: 07 jul. 2014