Recrutamento e Selecao [Modo de Compatibilidade]

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Recrutamento e Seleção
Competências: conhecimentos, habilidades e atitudes
Luciana Silva Fonseca
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Objetivos Gerais
Entender o papel estratégico de RH para a formação de equipes de alto 
desempenho e nos objetivos organizacionais.
Objetivos Específicos
� Conhecer os tipos de recrutamento interno e externo, bem como vantagens e 
Recrutamento e Seleção
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� Conhecer os tipos de recrutamento interno e externo, bem como vantagens e 
desvantagens envolvidas em cada tipo;
� Descrever técnicas de recrutamento e seleção;
� Discutir as novas tendências do processo de captação de pessoas;
� Avaliar os resultados dos processos de recrutamento e seleção.
Conteúdo Programático
�Recrutamento e seleção: processos de atração de pessoas;
�Recrutamento: definições, tipos, vantagens e desvantagens, meios;
�Seleção: definições;
�A descrição de cargo como base para a seleção de pessoas;
�Técnicas de seleção: técnicas de simulação, dinâmica de grupo, entrevista;
�Seleção como processo de comparação e escolha;
�Mudança de paradigma em seleção: competências;
�Competência: histórico, tipos, desenvolvimento;
Recrutamento e Seleção
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�Competência: histórico, tipos, desenvolvimento;
�A entrevista comportamental com base em competências.
Recursos tecnológicos
Processos racionais de trabalho
Processo de agregar pessoas para compor o 
quadro funcional da organização.
Recrutamento e Seleção
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Processos racionais de trabalho
Estrutura organizacional adequada
Produtos / serviços excelentes
Agregar pessoas
SUCESSO
Recrutamento é o processo que tem como finalidade a captação de recursos
humanos.
Definição:
� “Conjunto de atividades desenhadas para atrair candidatos qualificados para a
organização.”
� “É um conjunto de técnicas e procedimentos que visa atrair candidatos
Recrutamento e Seleção
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� “É um conjunto de técnicas e procedimentos que visa atrair candidatos
potencialmente qualificados e capazes de ocupar cargos dentro da organização. É
basicamente um sistema de informação, por meio do qual a organização divulga e
oferece ao mercado de recursos humanos as oportunidades de emprego que
pretende preencher.”
� “É um conjunto de políticas e ações destinadas a atrair e agregar talentos à
organização para dotá-la das competências necessárias ao seu sucesso.”
Função básica: suprir a seleção de candidatos
O Recrutamento pode ser realizado em dois tipos de fonte: interna ou 
externa.
O Recrutamento Interno atua sobre os próprios funcionários da organização, 
para promovê-los ou transferi-los para outras atividades mais complexas ou 
mais motivadoras.
Recrutamento e Seleção
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Meios de Recrutamento Interno:
• Comunicação interna;
• Cartazes; 
• Quadro de avisos;
• House organ;
• Intranet.
Vantagens
� Aproveita o potencial humano da empresa; 
� Motiva e encoraja o desenvolvimento
profissional dos funcionários;
� Incentiva a permanência e a fidelidade dos
Recrutamento Interno
Desvantagens
� Pode bloquear a entrada de novas
idéias, experiências e expectativas;
� Mantém e conserva a cultura da 
organização, sem inovações;
Recrutamento e Seleção
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funcionários;
� Não requer adaptação dos novos
membros;
� Probabilidade de melhor seleção, pois os 
candidatos são bem conhecidos;
� Tem menor custo.
organização, sem inovações;
� Favorece o conservadorismo e a rotina;
� Mantém quase inalterado o patrimônio
humano da organização.
O Recrutamento Externo atua sobre os candidatos que estão no mercado.
É focado na aquisição de competências externas. Busca candidatos externos para 
trazerem experiências e habilidades não existentes na organização.
Meios de Recrutamento Externo:
• Indicação de outros funcionários;
Recrutamento e Seleção
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• Indicação de outros funcionários;
• Consulta ao banco de dados interno;
• Mídia – radio, jornal, mural interno, etc.;
• Internet;
• Agências de recrutamento, órgãos de classe, outras empresas;
• Cursos e universidades.
Vantagens
� Introduz sangue novo na organização:
talentos, habilidades e expectativas; 
� Enriquece o patrimônio humano, pelo
aporte de novos talentos e habilidades;
Recrutamento Externo
Desvantagens
� Afeta de forma negativa a motivação
dos funcionários;
� Reduz a fidelidades dos funcionários ao
oferecer oportunidade a pessoas de
fora;
� Requer aplicação de técnicas se
Recrutamento e Seleção
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� Aumenta o capital intelectual ao incluir
novos conhecimentos e destrezas;
� Renova a cultura organizacional e a
enriquece com novas aspirações;
� Requer aplicação de técnicas se
seleção para escolha dos candidatos
externos, o que significa custos
operacionais;
� Requer programas de ambientação
para novos funcionários;
� É mais custoso, oneroso, demorado e
inseguro que o recrutamento interno.
Seleção é o processo que tem como objetivo escolher, entre os candidatos
captados através do recrutamento, aquele que se adequa ao perfil definido pela
empresa.
Definição:
� “Seleção é o processo de escolher o melhor candidato para o cargo.”
Recrutamento e Seleção
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� “Seleção é o processo pelo qual uma organização escolhe a pessoa que melhor 
alcança os critérios de seleção para a posição disponível.”
� “Seleção é um processo decisório baseado em dados confiáveis, para agregar 
talentos e competências capazes de contribuir no longo prazo para o sucesso da 
organização.”
A base para a Seleção de Pessoas: o conhecimento do cargo
� Descrição e Análise do cargo – constituem o levantamento dos aspectos 
intrínsecos (conteúdo do cargo) e extrínsecos (requisitos que o cargo exige 
do ocupante) do cargo. 
Recrutamento e Seleção
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� Técnica dos Incidentes Críticos – levantamento de fatos e 
comportamentos dos ocupantes que produzem excelente ou péssimo 
desempenho no trabalho.
� Requisição de Pessoal – formulário que dispara o processo seletivo, que 
contém requisitos e características desejáveis no futuro ocupante.
Modelo e Requisição de Pessoal
Recrutamento e Seleção
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Recrutamento e Seleção
Análise de currículo
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A característica que uma técnica deve ter de predizer o
comportamento do candidato em função dos resultados que
alcançou quando submetido a esta técnica.
Preditor
Técnicas de Seleção
Recrutamento e Seleção
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As técnicas de seleção permitem um rastreamento das características
pessoais do candidato através de amostras de seus comportamento. 
Uma boa técnica de seleção deve ter alguns atributos, como rapidez e 
confiabilidade. Além disso, precisa representar o melhor preditor para 
um bom desempenho do candidato no futuro.
PREDITOR CAPACIDADE DE PREDIZER O COMPORTAMENTO
Recrutamento e Seleção 
Técnicas de Seleção
� Provas de conhecimento ou capacidade - avaliar o grau de conhecimento e
habilidade do candidato, adquiridos através do estudo ou da prática. Podem
ser gerais ou específicos.
� Testes de personalidade - Inteligência (avaliação do potencial intelectual
geral); Aptidão (atenção concentrada, memória visual); Personalidade
(temperamento, equilíbrio emocional, relacionamento).
� Técnicas de simulação - relata situações problema que representam o cargo
e a situação de trabalho, os quais os candidatos devem assumir posições ou
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e a situação de trabalho, os quais os candidatos devem assumir posições ou
maneiras de resolvê-las. Baseada-se nos aspectos críticos do cargo e em
critérios previamente definidos para avaliação.
� Dinâmica de grupo - Técnica eminentemente qualitativa. Permite a análise
do conteúdo e das atitudes dos candidatos, mediante identificação dos
indicadores de habilidades, características de personalidade e desempenho
em equipe.
� Entrevista - Técnica mais utilizada em grandes, médias e pequenas empresas.
Carecede base científica, pois é subjetiva e imprecisa, mas é a técnica que
mais influencia na decisão final a respeito dos candidatos.
Indicadores de competências Conhecimentos
Competências
Técnicas
Habilidades Pré-requisitos 
da função
Atitudes
Competências
Comportamentais
Emitir e analisar relatórios 
administrativos, financeiros 
e comerciais obtidos através 
do sistema de gestão.
Técnica de redação 
empresarial.
Conhecimento de gestão 
financeira e comercial.
Prática de gestão 
financeira, técnicas de 
redação e comunicação 
comercial.
Clareza
Objetividade
Capacidade de 
análise e síntese
Metodologia de mapeamento de competências
Maria Odete Rabaglio
1. Pesquisa dos Indicadores de competências: informações sobre a função;
Exemplo de extração do C H A de um perfil fictício: Função: Gerente da Unidade
Seleção por Competências
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do sistema de gestão. financeira e comercial.
Conhecimento do 
sistema de gestão.
comercial. análise e síntese
Comunicação escrita 
e verbal
Pro atividade
Administrar a folha de 
pagamento dos seus 
colaboradores
Conhecimento das 
rotinas da folha de 
pagamento, normas e 
leis trabalhistas e 
cálculos matemáticos.
Prática das rotinas de 
folha de pagamento
Atenção concentrada
Organização
Planejamento
Foco em pessoas e 
em resultados
Recrutar e selecionar os 
colaboradores
Técnicas de 
recrutamento e seleção.
Conhecimento da rotina 
dos colaboradores.
Prática de recrutamento e 
seleção.
Planejamento 
estratégico
Empatia
Relacionamento 
Interpessoal, etc.
RABAGLIO, M. O. – Ferramentas de Avaliação de Performance com foco em competências.
Rio de Janeiro: Qualitymark, 2006.
Competências Comportamentais 
Clareza Capacidade de análise e síntese
Metodologia de mapeamento de competências
Maria Odete Rabaglio
2. Agrupamento de competências comportamentais
Seleção por Competências
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Clareza
Objetividade
Comunicação escrita e verbal
Fluência verbal
Foco em pessoas e em resultados
Comunicação
Relacionamento Interpessoal
Pro atividade
Capacidade de análise e síntese
Atenção concentrada
Organização
Planejamento
Percepção
Empatia
Saber ouvir
Ética
Imparcialidade
RABAGLIO, M. O. – Ferramentas de Avaliação de Performance com foco em competências.
Rio de Janeiro: Qualitymark, 2006.
Grupos de competências similares 
GRUPO 1 
Clareza
Objetividade
Comunicação escrita e verbal
Fluência verbal
GRUPO 2
Foco em pessoas
Foco em resultados
Metodologia de mapeamento de competências
Maria Odete Rabaglio
Seleção por Competências
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GRUPO 3
Comunicação
Relacionamento Interpessoal
Bom humor
GRUPO 4
Organização
Planejamento
Pró atividade
GRUPO 5
Capacidade de análise e de síntese
Atenção concentrada
Percepção
RABAGLIO, M. O. – Ferramentas de Avaliação de Performance com foco em competências.
Rio de Janeiro: Qualitymark, 2006.
Metodologia de mapeamento de competências
Maria Odete Rabaglio
Grupos de competências comportamentais
Grupo Competências Definição
GRUPO 1 
Clareza
Objetividade
Comunicação escrita e 
verbal
Fluência verbal
Capacidade de se comunicar com clareza e objetividade 
pessoalmente, por escrito e por telefone:
� com clientes internos em reuniões, treinamento, orientação e 
motivação para atingir metas;
� com clientes externos, com o objetivo de informar, captar novos 
clientes ou fidelizar os já existentes;
Seleção por Competências
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clientes ou fidelizar os já existentes;
� com candidatos em fase de seleção, com objetivo de vender a 
imagem da empresa.
GRUPO 2 
Foco em pessoas
Foco em resultados
Capacidade de gerenciar e investir no desenvolvimento da equipe 
com o objetivo de obter resultados eficazes.
GRUPO 3 
Comunicação
Relacionamento 
interpessoal
Bom humor
Capacidade de se relacionar com diferentes tipos de pessoas, sempre 
priorizando estabelecer um clima de harmonia e bem-estar, 
mantendo bom humor, mesmo diante de situações de estresse e 
usando a empatia para compreender o outro e buscar a melhor 
solução para cada situação.
RABAGLIO, M. O. – Ferramentas de Avaliação de Performance com foco em competências.
Rio de Janeiro: Qualitymark, 2006.
Metodologia de mapeamento de competências
Maria Odete Rabaglio
Grupos de competências comportamentais
Grupo Competências “Competência-Mãe”
GRUPO 1 
Clareza
Objetividade
Comunicação escrita e verbal Comunicação
Seleção por Competências
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GRUPO 1 Comunicação escrita e verbal
Fluência verbal
Comunicação
GRUPO 2 
Foco em pessoas
Foco em resultados
Foco em resultados
GRUPO 3 
Comunicação
Relacionamento interpessoal
Bom humor
Relacionamento 
Interpessoal
RABAGLIO, M. O. – Ferramentas de Avaliação de Performance com foco em competências.
Rio de Janeiro: Qualitymark, 2006.
� Técnicas de simulação - relata situações problema que representam o cargo 
e a situação de trabalho, para as quais os candidatos devem assumir 
posições ou maneiras de resolvê-las. Baseia-se nos aspectos críticos do cargo 
e em critérios previamente definidos para avaliação.
Ex: Teste Situacional
Técnicas de Seleção
Recrutamento e Seleção
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Ex: Teste Situacional
É o relato de uma situação problema que representa o cargo e a situação de 
trabalho em seus diferentes aspectos. É acompanhada de um conjunto de 
questões para as quais os candidatos devem assumir posições ou maneiras de 
resolvê-las. Pode conter ou não possíveis respostas.
Deve ser baseada nos aspectos críticos do cargo e em critérios previamente 
definidos para avaliação.
Pode ser transformada em dinâmica.
� Dinâmica de grupo 
É uma técnica eminentemente qualitativa.
Permite a análise do conteúdo e das atitudes dos candidatos, mediante 
identificação dos indicadores de habilidades, características de personalidade e 
desempenho em equipe.
O processo de dinâmica consiste na identificação dos indicadores, ou seja, na 
Técnicas de Seleção
Recrutamento e Seleção
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O processo de dinâmica consiste na identificação dos indicadores, ou seja, na 
avaliação da presença (sinais) ou ausência (anti-sinais) dos fatores de avaliação 
previamente definidos para o cargo. A análise do conteúdo e das atitudes dos 
candidatos permite identificar indicadores de habilidades, características de 
personalidade e desempenho em equipe.
Ex: Postura, iniciativa, perseverança, comunicação, flexibilidade, competência 
interpessoal, capacidade de decisão.
� Entrevista - Técnica mais utilizada em grandes, médias e pequenas empresas. 
Carece de base científica, pois é subjetiva e imprecisa, mas é a técnica que 
mais influencia na decisão final a respeito dos candidatos.
Técnicas de Seleção
Recrutamento e Seleção
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A entrevista constitui-se num instrumento de grande valor para a Gestão de Pessoas. 
Através de uma conversa bem conduzida, obtém-se informações dos candidatos que não 
puderam ser mensuradas em outras técnicas. 
Objetivos
� Obter dos candidatos informações complementares que não foram reveladas pelas 
outras técnicas de seleção utilizadas.
� Obter dados relacionados com o histórico profissional, educacional e sócio-econômico
dos candidatos.
� Confirmar ou não as demais fontes de informação.
Recrutamento e Seleção
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� Confirmar ou não as demais fontes de informação.
� Estabelecer identificação entre a empresa e o candidato.
Vantagens
� É o único método direto para avaliar a aparência, postura e modo de expressão do 
candidato;
� É o único método direto para medir a rapidez de reação nas respostas, dotes de 
persuasão, a qualidade da expressão verbal e as reações ante às perguntas inesperadas.
� A entrevista possibilita meios para analisar as características pessoais, as atitudes e 
confrontá-las com outros métodosde avaliação utilizados;
� Proporciona ao candidato a informação que necessita para decidir sobre seu interesse 
sobre a empresa.
Cuidados
� Técnica subjetiva
� Sofre de males como ruído, omissão, distorção, barreiras
� Consciência das barreiras pessoais e preconceitos 
Sugestões para melhorar o grau de confiança e de validade da entrevista:
Recrutamento e Seleção
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Sugestões para melhorar o grau de confiança e de validade da entrevista:
1. Treinamento dos entrevistadores: remoção de barreiras pessoais e de 
preconceitos, transformando a entrevista em um instrumento objetivo 
de avaliação.
2. Planejamento e construção do processo de entrevista
Treinamento dos entrevistadores
O primeiro passo é a remoção de barreiras pessoais e de preconceitos para 
permitir a autocorreção e, com isto, transformar a entrevista em um instrumento 
objetivo de avaliação. Para isto, todo entrevistador deve seguir os seguintes 
passos:
� examinar seus preconceitos pessoais e dar-lhes o devido desconto;
� evitar perguntas do tipo “armadilha”;
� ouvir atentamente o entrevistado e demonstrar interesse por ele;
� fazer perguntas que proporcionem respostas narrativas
Recrutamento e Seleção
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� fazer perguntas que proporcionem respostas narrativas
� evitar emitir opiniões pessoais
� encorajar o entrevistado a fazer perguntas sobre a organização e o emprego;
� evitar a tendência de classificar globalmente o candidato (efeito de halo) como 
apenas bom, regular ou péssimo;
� evitar tomar muitas anotações e registros durante a entrevista para poder 
dedicar-se mais atentamente ao candidato e não às anotações.
As empresas bem sucedidas estão descentralizando totalmente as atividades de 
seleção de pessoal. 
Construção do Processo de Entrevista - Etapas
Planejamento
�Leitura do Curriculum Vitae e Testagem
�Definição dos Indicadores de Seleção - Informações que auxiliarão a decisão do 
processo seletivo
�Informações sobre o cargo a ser preenchido e as características pessoais exigidas 
para o cargo.
Recrutamento e Seleção
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para o cargo.
Programação
�Elaboração do roteiro de perguntas
�Preparação do ambiente (sigilo / mobiliário / ventilação / etc)
�Físico – o local físico da entrevista deve ser privado e confortável. Sem ruídos, 
intervenções, etc.
�Psicológico – o clima da entrevista deve ser ameno e cordial, sem pressões de 
tempo, receios ou imposições.
�Programação do tempo
Execução
�Aquecimento / Rapport
�Objetivo é reduzir a ansiedade do candidato através de um clima de confiança e 
descontração. É fundamental a atitude cordial do entrevistador.
�Desenvolvimento
�Fase de pesquisa de informações sobre o candidato
�Importante escutar sem interromper
�Fazer perguntas para completar / checar detalhes não claros
Recrutamento e Seleção
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�Fazer perguntas para completar / checar detalhes não claros
Verificar: Aparência / Apresentação (excesso-relaxamento)
Postura: Sentar, andar, gesticular, tiques, etc.
Vocabulário: Erros / Vícios / Fluência
Fechamento
O objetivo é novamente reduzir a ansiedade
São abordadas as futuras etapas do processo seletivo ou a data do resultado
Agradecer a participação
Perguntar: “Você gostaria de perguntar algo?”
O processamento da entrevista deve levar em conta dois aspectos – o material e o 
formal – que estão intimamente relacionados.
Conteúdo da entrevista: constitui o aspecto material, isto é, o conjunto de 
informações que o candidato fornece a seu respeito, sobre sua formação escolar, 
experiência profissional, situação familiar, condição sócio-econômica, seus 
conhecimentos e interesses, aspirações pessoais, etc. Todas estas informações 
constam do Pedido de Emprego ou do Curriculum Vitae preenchido pelo candidato 
Recrutamento e Seleção
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constam do Pedido de Emprego ou do Curriculum Vitae preenchido pelo candidato 
e que são esclarecidas e aprofundadas pela entrevista.
Comportamento do candidato: constitui o aspecto formal, isto é, a maneira pela 
qual o candidato se comporta e reage dentro da situação, sua maneira de pensar, 
agir, sentir, seu grau de agressividade, assertividade, suas motivações e ambições, 
etc. O que se pretende neste aspecto é ter um quadro das características pessoais 
do candidato, independentemente de suas qualificações profissionais.
Avaliação
�Elaboração da síntese
�Auto-avaliação
Logo que o entrevistado deixa a sala, o entrevistador deve empreender a tarefa de 
avaliar o candidato enquanto os detalhes estão frescos em sua memória. Se não 
fez anotações, deve então registrar os detalhes. Se utilizar alguma folha de 
avaliação, deve ser checada e completada.
Recrutamento e Seleção
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avaliação, deve ser checada e completada.
No final, certas decisões devem ser tomadas em relação ao candidato: se ele foi 
rejeitado ou aceito no final da entrevista e qual a sua colocação em relação aos 
demais candidatos que disputam a vaga.
Seleção processo de comparação e escolha
Exigências do cargo Características dos candidatos 
O que o cargo exige em 
termos de 
Conjunto de 
conhecimentos, 
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termos de 
conhecimentos, 
habilidades e atitudes 
para o bom 
desempenho das 
funções.
conhecimentos, 
habilidades e atitudes 
que cada candidato 
possui para 
desempenhar as 
tarefas do cargo.
Análise e descrição do cargo 
para conhecer que requisitos o 
cargo exige de seu ocupante ou 
definição das competências.
Técnicas de seleção para 
saber quais as condições 
pessoais para ocupar o cargo 
ou preencher a competência 
desejada.
Origem: Psicólogos, na década de 70, popularizada por Dr. Paul Green – Behavioral
Technology, Menphis, Tennessee, EUA.
Estrategicamente estruturada para investigar o comportamento passado da pessoa
numa situação similar da competência a ser investigada.
Diferenciais da Entrevista Comportamental:
A Entrevista comportamental com foco em competências
Recrutamento e Seleção
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Diferenciais da Entrevista Comportamental:
• Investigação do comportamento passado do candidato;
• Planejada com base no perfil de competências;
• Personalidade para cada perfil de competências;
• Estruturada – planejamento específico para cada processo seletivo;
• Uso de perguntas abertas específicas;
• Perguntas com verbos de ação no passado;
• Perguntas planejadas para obter respostas que tenham: 
CONTEXTO AÇÃO RESULTADO
Premissa da Entrevista Comportamental:
Comportamento passado 
prediz 
o comportamento futuro
1. Toda resposta comportamental pode ser desmembrada em três partes: 
Recrutamento e Seleção
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1. Toda resposta comportamental pode ser desmembrada em três partes: 
contexto ação resultado
2. A técnica tem como objetivo desenvolver a habilidade para ouvir as respostas dos 
candidatos. Percepção se as respostas contém:
� têm um contexto claro
� deixam claro qual a ação tomada 
� informam os resultados obtidos com a ação
Entrevista Comportamental - Exemplos para identificar o C A R
1. Tivemos uma greve e faltou 60% do quadro de funcionários, mas no final todos os clientes 
foram atendidos:
contexto: houve uma greve e faltou 60% dos funcionários;
ação: ?
resultado: todos os clientes foram atendidos. Como? De que forma?
Recrutamento e Seleção
34
2. Estava há dois meses sem folga no domingo. Minha folga caiu no primeiro domingo do mês e 
as lojas iriam abrir até tarde por causa do feriado. Troquei minha folga e fui trabalhar, apesar 
de ser meu aniversário de casamento. Foi muito bom, pois tivemos um grande movimento.
contexto: estava sem folga há dois meses e a folga caiu em véspera de feriado, quando a loja 
abriria. 
ação: administrou compromissos, trocou a folga e foi trabalhar no dia que seria de folgaresultado: a ação tomada promoveu resultados, pois o movimento da loja foi bom no dia. 
Desenvolver perguntas específicas para investigar cada COMPETÊNCIA.
� Conte-me um grande problema que aconteceu em sua carreira.
� Quais os obstáculos que teve que enfrentar em seu último trabalho e como 
os resolveu?
� Dê-me um exemplo de uma situação na qual você teve que lidar com um 
Como captar os comportamentos?
Recrutamento e Seleção
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� Dê-me um exemplo de uma situação na qual você teve que lidar com um 
mau funcionário.
Cada pergunta tem o objetivo de investigar a presença ou ausência 
de competências específicas e pode investigar 
uma ou mais competências.
Competências x perguntas
Competências O que é possível observar 
sobre a competência 
(indicador)
Pergunta comportamental com foco 
em competência
Criatividade
� Novas idéias para 
solucionar problemas
� Conte-me sobre uma situação 
imprevista que teve que administrar 
e como se saiu.
� Resistência a mudança � Conte-me um projeto que você 
desenvolveu e que não foi aceito 
Recrutamento e Seleção
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Flexibilidade
Resistência a mudança
� Aceitar idéias e opiniões 
de outras pessoas
desenvolveu e que não foi aceito 
pela direção.
� Conte-me uma situação em que 
teve que abrir mão de suas idéias 
em favor da equipe. 
Iniciativa
� Ser pró-ativo
� Assumir 
responsabilidades de 
outras pessoas ou áreas 
� Descreva uma situação em que 
você assumiu responsabilidade por 
uma tarefa que não fazia parte de 
suas atribuições e por que?
� Conte-me sobre uma situação em 
que você teve que assumir o 
comando, sem planejamento prévio. 
Competências x perguntas
Competências O que é possível observar sobre 
a competência (indicador)
Pergunta comportamental com foco em 
competência
Habilidade de 
� Extroversão
� Fluência verbal
� Empatia
� Conte-me uma situação onde você 
teve grande incompatibilidade com 
sua chefia ou com pares, e como 
solucionou esta situação.
� Descreva uma situação em você 
Recrutamento e Seleção
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Habilidade de 
Relacionamento 
Interpessoal
� Empatia
� Bom humor
� Cortesia
� Capacidade de influência
� Foco no ser humano 
� Descreva uma situação em você 
“bateu de frente” com sua liderança.
� Fale-me sobre uma situação onde 
sua participação foi importante para 
solucionar problema de 
relacionamento entre os participantes 
da equipe. 
Competências x perguntas
Competências O que é possível observar sobre 
a competência (indicador)
Pergunta comportamental com foco em 
competência
Praticando
Recrutamento e Seleção
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BSC
FINANCEIRA
2
3
11BALANCE
SCORECARD
Recrutamento e Seleção
39
39
39
BSC
DOS CLIENTES
DOS PROCESSOS 
INTERNOS
2
4
As Quatro Perspectivas do BSC (Kaplan e Norton, 1992, p.136)
DO APRENDIZADO E 
CRESCIMENTO
Um dos objetivos fundamentais desta abordagem é a possibilidade de dotar os
gestores da organização de dados essenciais para entendimentos dos pilares do
processo de gestão de pessoas, dentro de uma perspectiva balanceada de
indicadores.
É importante registrar que cada um dos quatro processos-chave deve ser aberto
Balanced Scorecard em Gestão de Pessoas
Recrutamento e Seleção
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É importante registrar que cada um dos quatro processos-chave deve ser aberto
nas cinco perspectivas:
� Custo
� Tempo
� Quantidade
� Qualidade
� Satisfação dos Clientes
ASSIS, Marcelino Tadeu. Indicadores de gestão de recursos humanos: usando indicadores demográficos, 
financeiros e de processos na gestão do capital humano. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2005.
Balanced Scorecard em Gestão de Pessoas
Aspectos-Chave
Incorporação: nesta categoria estão os indicadores que refletem o processo de captação de pessoas, nas mais variadas 
fases (recrutamento, seleção, testes, exames admissionais e afins).
Custo
Quanto custa atrair, 
captar, selecionar, 
testar, avaliar, tomar 
providencias legais e 
incorporar novos 
Tempo
Quanto tempo 
leva cada uma 
destas atividades? 
Quanto tempo é 
gasto desde a 
Quantidade
Quantas admissões, 
testes, entrevistas, 
exames foram 
realizados? Quantos 
currículos foram 
Qualidade
Como medir a 
qualidade do 
processo de 
captação? Pelos 
desligamentos 
Satisfação
Qual o grau de 
satisfação dos 
clientes internos com 
o processo de 
preenchimento das 
Recrutamento e Seleção
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incorporar novos 
colaboradores ao 
quadro efetivo?
Quanto custa 
preencher uma vaga 
no nível gerencial? 
Quanto custa cada 
exame médico 
admissional?
gasto desde a 
abertura da vaga 
e a admissão, 
considerando 
todas as fases do 
processo?
currículos foram 
recebidos, analisados, 
armazenados? Quantos 
candidatos (opções) para 
cada vaga? Que parcela 
das vagas foi preenchida 
através do recrutamento 
interno? Que parcela das 
vagas seguiu o plano de 
carreira da organização?
desligamentos 
dentro do período de 
experiência? Dentro 
do prazo de seis 
meses? Pelo tempo 
para preenchimento 
da vaga? 
Considerando o 
desempenho dos 
novos contratados?
preenchimento das 
vagas? Quais os 
atributos \processos 
mais fortes, na 
perspectiva dos 
clientes? Qual o grau 
de satisfação dos 
colaboradores com o 
processo usado para 
preenchimento das 
vagas?
ASSIS, Marcelino Tadeu. Indicadores de gestão de recursos humanos: usando indicadores demográficos, 
financeiros e de processos na gestão do capital humano. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2005.
Bibliografia
ASSIS, Marcelino Tadeu. Indicadores de gestão de recursos humanos: usando indicadores 
demográficos, financeiros e de processos na gestão do capital humano. Rio de Janeiro: 
Qualitymark, 2005.
BECKER, E. B., HUSELID, M. A., ULRICH, D. Gestão estratégica de pessoas com “Scorecard” Rio de 
Janeiro: Elsevier, 2001 – 13ª. edição.
CARVALHO, Antonio V. do Nascimento. Administração de Recursos Humanos. São Paulo: Thompson, 
2004.
CHIAVENATO, I. – Recursos Humanos, São Paulo, Atlas, 2000.
CHIAVENATO, I. – Gestão de Pessoas: o novo papel de Recursos Humanos nas Organizações. Rio de 
Janeiro: Elsevier, 2008.
DUTRA, J.S. (Org.) – Gestão por Competências: um modelo avançado para o gerenciamento de pessoas. 
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