UNIDADE 3

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1 Explique qual a grande missão da área de PCP em uma organização. R.: A grande missão do PCP é criar um equilíbrio entre demanda e oferta.
2 Indique as atividades componentes do PCP e comente resumidamente cada uma delas. R.: Planejamento: é uma declaração de intenções para que algo esperado aconteça. De que forma proceder para que algo aconteça. Como nem sempre acontecem da forma esperada (máquinas quebram, pessoas adoecem etc.), é necessário controlar.Controle: é o processo de lidar com estas variações e retomar o caminho traçado (solicitar a manutenção, remanejar as pessoas ou fazer horas extras etc.).
3 Diferencie demanda dependente e demanda independente. R.: Demanda dependente: é previsível em função de sua dependência de fatores conhecidos. Se uma montadora de automóveis sabe quantos carros vai produzir, sabe qual será a sua demanda de pneus. A demanda de pneus depende da demanda de automóveis. Demanda independente: é estimada em função do desconhecimento dos fatores de consumo. No supermercado, as pessoas não precisam informar antecipadamente o que vão comprar, portanto o supermercadista lida com uma demanda independente. Para uma demanda dependente há dois caminhos: Recurso contra pedido (resource to order): cada pedido aciona as atividades de planejamento e controle para organizar a produção. Uma construtora só pode começar a planejar uma obra após um cliente ter feito um pedido. Fazer contra pedido (make to order): algumas operações confiam em sua capacidade de previsão e apostam em estoques de recursos transformadores e a serem transformados. O processo de planejamento e controle é disparado após o pedido firme. Uma indústria produtora de fios de algodão pode não ter uma previsão exata de quanto venderá, mas como conhece os momentos de sazonalidade, aposta na compra do algodão e enche seus estoques. Para uma demanda independente resta se garantir, uma vez que não há uma informação confirmada da demanda: Fazer para estoque (make to stock): o produto é produzido independente de qualquer pedido, em função de fatores diversos como excesso de demanda, para baixar custos etc. Uma construtora lança um prédio mesmo sem ter pedidos em carteira. O principal impacto dessas três formas de respostas é a percepção de tempo que o cliente terá para o atendimento de sua necessidade, podendo, portanto, ser um diferencial na decisão de compra.
4 Explique as três formas de resposta à demanda e seu impacto na relação P:D.R.: Para uma demanda dependente há dois caminhos: Recurso contra pedido (resource to order): cada pedido aciona as atividades de planejamento e controle para organizar a produção. Uma construtora só pode começar a planejar uma obra após um cliente ter feito um pedido. Fazer contra pedido (make to order): algumas operações confiam em sua capacidade de previsão e apostam em estoques de recursos transformadores e a serem transformados. O processo de planejamento e controle é disparado após o pedido rme. Uma indústria produtora de os de algodão pode não ter uma previsão exata de quanto venderá, mas como conhece os momentos de sazonalidade, aposta na compra do algodão e enche seus estoques. Para uma demanda independente resta se garantir, uma vez que não há uma informação confirmada da demanda: Fazer para estoque (make to stock): o produto é produzido independente de qualquer pedido, em função de fatores diversos como excesso de demanda, para baixar custos etc. Uma construtora lança um prédio mesmo sem ter pedidos em carteira.
O principal impacto dessas três formas de respostas é a percepção de tempo que o cliente terá para o atendimento de sua necessidade, podendo, portanto, ser um diferencial na decisão de compra.
5 Apresente as atividades do PCP e comente resumidamente cada uma. R.: Carregamento: define a capacidade produtiva da operação. Sequenciamento: determina a prioridade de atendimento. Programação: define o detalhamento de como será feito o atendimento. Controle: verifica o andamento do que foi planejado.
TÓPICO 2
1 Explique o que é capacidade projetada, capacidade efetiva e capacidade real. R.: Capacidade projetada: é a maior capacidade possível, com o produto mais rápido. Capacidade efetiva: é um percentual da capacidade projetada, em função da dedução dos tempos concedidos em função de paradas inevitáveis. Capacidade real: é aquilo que efetivamente a operação consegue produzir. É a capacidade efetiva, deduzidos os tempos evitáveis.
2 Apresente os principais indicadores e sua respectiva utilidade para o gestor. R.: A utilização é uma relação entre a capacidade de projeto e a capacidade efetiva. Restrições de capacidade e variações da demanda. Mostra para os gestores da empresa qual o nível de aproveitamento que têm os recursos que foram disponibilizados sendo, portanto, altamente relevante para os investidores. A eficiência é uma relação entre a capacidade real e a capacidade efetiva. Indica para os gestores quanto a operação foi capaz de atender aquilo que lhe foi solicitado. Mostra a sua efetividade no atendimento das necessidades da organização.
3 Explique a Política de Capacidade Constante. R.: Esta política prega que as variações da demanda devem ser ignoradas e os níveis de capacidade devem ser mantidos constantes.
4 Explique a Política de Acompanhamento da Capacidade. R.: Esta política tem por principal característica o fato de refletir as flutuações da demanda.
5 Explique a Política de Gestão da Demanda. R.: Quando falamos em política de gestão da demanda falamos de agir do lado “de fora” da empresa, tentando convencer o consumidor a consumir.
TÓPICO 3
1 Por que a visibilidade das informações oferecida pelo ERP é benéfica para a empresa? R.: Porque cria um efeito sinérgico dentro da organização, pois cada área sabe o que acontece na outra e tem a oportunidade de estabelecer uma melhor cooperação. Há também a questão da responsabilidade, pois ao ter os dados abertos, todos tendem a mostrar o seu melhor. Outro aspecto importante da transparência é a velocidade com que problemas podem ser identificados. Outro ponto fundamental é a disciplina imposta pela ferramenta utilizada (software). Para que ele opere corretamente, os dados devem ser informados com pontualidade e correção, o que reduz os erros na operação. Há outras características que fazem da visibilidade algo positivo, mas variam de organização para organização.
2 Quais os riscos envolvidos com a implantação de um ERP na empresa? R.: O principal deles é a implantação do software com um excesso de customizações que podem influenciar na confiabilidade. Se a empresa tem um processo ruim e automatiza esse processo sem fazer as necessárias correções, o uso de um software vai acelerar o surgimento dos problemas.
3 Explique que impactos a internet poderia ter sobre uma empresa que adota o ERP. R.: Com a internet é possível conexão externa direta com fornecedores, clientes e parceiros, dando aos processos empresariais uma velocidade nunca antes alcançada.
4 Explique qual o objetivo central do MRP. R.: Os objetivos principais dos sistemas de cálculo de necessidades são permitir o cumprimento dos prazos de entrega dos pedidos dos clientes com mínima formação de estoques, planejando as compras e a produção de itens componentes para que ocorram apenas nos momentos e nas quantidades necessárias, nem mais, nem menos, nem antes, nem depois.
5 O que diferencia o MRP do MRPII? R.: O MRP original tem foco no planejamento de recursos materiais. Já o MRP II promove a introdução de novos conceitos, ampliando o escopo de ação do MRP. Passam a ser incorporadas outras funções organizacionais não ligadas diretamente ao processo produtivo, como finanças e recursos humanos.
6 Qual o princípio central que rege a metodologiaMRP? R.: O princípio básico do MRP é o cálculo das necessidades de materiais, sejam em termos de quantidade e do momento em se farão necessários.
7 O que fez com que somente a partir dos anos 70 tenha se difundido e provocado interesse nas organizações? R.: A disseminação do uso e o aumento da capacidade dos computadores, permitindo a realização de forma eficaz da grande quantidade de cálculos necessários ao MRP.
8 Por que as empresas têm interesse em calcular adequadamente os materiais a serem comprados? R.: Para manter a operação produtiva isenta dos riscos de paradas por falta de recursos.
9 O que vem a ser uma estrutura de árvore de produto e qual a sua importância para o MRP? R.: É um registro de todos os elementos materiais que compõem um determinado produto, com a quantidade necessária calculada para uma unidade do produto. Tem a função de servir de base de cálculo para o cálculo de necessidade bruta para qualquer quantidade de produto vendido. A sua construção de forma correta elimina erros de compras e otimiza o uso dos recursos financeiros.
10 Por que razão as necessidades de materiais são “explodidas” do futuro para o passado? R.: Para a compra ou produção dos itens necessários a um determinado produto sejam adquiridos no último momento possível. Dessa forma se evita o carregamento antecipado dos estoques e se atende a lógica do MRP.
11 Por que as necessidades líquidas podem não fechar com o resultado da multiplicação da quantidade vendida pela quantidade unitária de um determinado componente indicado no projeto? R.: Porque as necessidades líquidas identificadas pelo MRP podem ser influenciadas por diversos fatores, como: previsão de demanda, carteira de pedidos, restrições-chave de capacidade, níveis de estoque, demanda por peças de reposição, necessidade de estoque de segurança, necessidades para exposições e promoções, demanda de P&D, demanda de empresa coligada.
TÓPICO 4
1 Defina o que são restrições. R.: Qualquer fator que limite o desempenho de um sistema e restrinja o seu resultado.
2 Enumere as etapas e explique como identificar e tratar as restrições. R.: Etapa 1: identificação das restrições. Etapa 2: estabelecimento de um plano que solucione essas restrições identificadas. Etapa 3: definir recursos para a etapa 2. Etapa 4: agir sobre as restrições aumentando a sua capacidade ou descarregando trabalho (soluções alternativas). Assegurar que todos saibam que se trata de um gargalo. Etapa 5: uma vez corrigida a restrição retornar à etapa 1 e identificar a próxima restrição a ser combatida.
3 Qual o objetivo maior de uma organização empresarial e que atividades a levam a consolidar esse objetivo de acordo com a OPT? R.: O maior de uma organização, na visão de Goldratt, é ganhar dinheiro. Para isso seriam necessárias três atividades: aumentar o ganho dos materiais que atravessam a fábrica e são vendidos, reduzir os estoques e reduzir as despesas operacionais.
4 Cite e explique os princípios da OPT direcionados aos recursos. R.: Princípio 1: balanceie o fluxo e não a capacidade. Variações de capacidade são absolutamente inevitáveis nas organizações em função de uma variedade cada vez maior de produtos no mix. Sendo isso uma premissa aceitável, a melhor forma de conseguir os bons resultados é balancear o fluxo produtivo. Princípio 2: a utilização de um recurso não gargalo não é determinada por sua disponibilidade, mas por alguma outra restrição do sistema. Essa premissa contraria uma situação bastante comum nas empresas, nas quais se utiliza de uma relação entre horas trabalhadas por um recurso e as horas que estava disponível, como métrica de desempenho. Princípio 3: utilização e ativação de um recurso não são sinônimos. Quando o recurso é ativado produz além da capacidade do gargalo, logo, não gera ganhos, pois está aumentando estoques. O recurso é utilizado quando a totalidade do que produz gera ganhos, ou seja, pode ser absorvido pelo gargalo.
5 Cite e explique os princípios da OPT direcionados à preparação das máquinas R.: Princípio 4: uma hora ganha num recurso gargalo é uma hora ganha para o sistema global. Princípio 5: uma hora ganha num recurso não gargalo não é nada, é só uma miragem. O tempo ganho na preparação de um processo não gargalo não significa ganho, apenas um aumento da ociosidade. Esta ociosidade é característica exclusiva dos não gargalos. Isto acontece porque a demanda continua reprimida pelo gargalo.
6 Cite e explique os princípios da OPT direcionados ao tamanho dos lotes. R.: Princípio 6: o lote de transferência pode não ser e, frequentemente, não deveria ser igual ao lote de processamento. Na gestão tradicional da produção se toma por regra que os custos de preparação declinam à medida que o tamanho do lote processado aumenta. Essa premissa não é necessariamente verdadeira se cada hora ganha num recurso não gargalo ou num gargalo tem diferentes custos para a organização. Uma hora ganha na preparação de um gargalo não seria apenas um ganho do preparador, mas do sistema todo. Portanto, do ponto de vista do recurso, o lote de processamento é o mais importante. Sob a ótica do fluxo o que ganha peso é o lote de transferência. Princípio 7: o lote de processamento deve ser variável e não fluxo. Esse princípio é uma dedução lógica do princípio 6 e 1. Como devemos balancear o fluxo o lote de processamento necessariamente precisa ser variável. O cálculo do tamanho deste lote leva em conta os custos de carregar os estoques, os custos de preparação, as necessidade de fluxo e a tipologia dos recursos (gargalo ou não gargalo).
7 Cite e explique os princípios da OPT direcionados aos efeitos das incertezas. R.: Princípio 8: os gargalos não só determinam o fluxo do sistema , mas também definem seus estoques. Os gargalos definem o fluxo por serem eles os limitantes deste fluxo. Já a posição e o tamanho destes estoques também são definidos pelo gargalo. É lógico pensar que antes do gargalo deve haver estoques de segurança que os protejam das variações estatísticas provocadas pelos não gargalos que os alimentam. Princípio 9: a programação de atividades e a capacidade produtiva devem ser consideradas simultâneas e não sequenciais. Os lead times são o resultado da programação e não podem ser assumidos a priori. Ou seja, não é possível determinar o lead time de uma determinada operação sem que seja feita a programação.
8 Explique o processo de gerenciamento da OPT. R.: Identificar as restrições do processo (RRC): quais são os recursos que restringem a capacidade do sistema para atender a demanda? Explorar as RRC: utilizar o máximo possível estes recursos, eliminando toda e qualquer barreira para que isso aconteça. Subordinar todas as demais decisões às RRC: todos os demais recursos têm o ritmo determinado pelo gargalo. Relaxar a RRC: obter meios para aumentar a capacidade do gargalo, para, por consequência aumentar a capacidade do uxo. Voltar ao início para identificar a nova restrição: uma RRC sempre existirá. Quando uma tiver sido otimizada, outra tomará o seu lugar. É necessário identificá-la e recomeçar o processo de melhoria.
TÓPICO 5
1 Exponha a ideia central da filosofia Just In Time. R.: Atender à demanda no momento exato, com qualidade perfeita e sem desperdício.
2 Explique o que são desperdícios e enumere as classes de desperdícios encontradas nas organizações. R.: Desperdício é qualquer atividade humana que absorve recursos, mas não cria valor. Podem ser: superprodução, tempo de espera, transporte, processo, estoque, movimentação, produtos defeituosos e criatividadeinutilizada.
3 Por que é necessário o envolvimento de todos da organização para o sucesso da filosofia JIT? R.: Por se tratar de uma filosofia, e não apenas de um conjunto de técnicas, o JIT necessariamente precisa ser incorporado pela cultura organizacional.
4 O que justifica o fato de o processo de melhoria contínua ser a base de sustentação da filosofia JIT? R.: Ele busca a otimização dos processos e, como consequência, a eliminação dos desperdícios.
5 Enumere as técnicas utilizadas para a operacionalização do JIT e explique as três que você considera as mais importantes. R.: Práticas básicas do trabalho; projeto em manufatura; foco na operação; máquinas simples e pequenas; arranjo físico e fluxo; Manutenção Produtiva Total (MPT); redução de set-up; envolvimento total das pessoas; visibilidade; fornecimento JIT.