RESUMO GERENCIAMENTO DE PROJETOS

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RESUMO GERENCIAMENTO DE PROJETOS
AULA 1
Segundo o Guia PMBOK® (5ª edição), projeto é “esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço ou resultado exclusivo”. Principais características do projeto: Início e término definidos antes do início do trabalho; Único - Produz um propósito único; Elaborado progressivamente – Desenvolvido em etapas; Resultado incerto.
Como podemos definir operação? Operação é esforço contínuo que sempre gera o mesmo resultado e não possui hora nem data para acabar. Principais características da operação: É um trabalho contínuo e, normalmente, repetitivo; Seu objetivo é manter o negócio da organização; Produz o mesmo produto, serviço ou resultado; Resultado determinístico.
Project Management Institute – PMI - Na década de 1960, o gerenciamento de projetos surgiu como ciência. Em 1969, foi criado o PMI, tendo como base a ideia de que existiam muitas práticas comuns de gerenciamento de projeto e que estas práticas poderiam ser documentadas. Mas com qual objetivo o PMI foi criado? De organizar, difundir e incentivar as melhores práticas em gerenciamento de projetos no mundo. Esta é a maior instituição sem fins lucrativos do mundo, dedicada à disseminação do conhecimento e ao aprimoramento das atividades de gestão de projetos. Em 1987, o PMI produziu um manuscrito intitulado O Conjunto de Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos. Em 1996, produziu o “Guia do Conjunto de Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos” (Guia PMBOK®) Um grupo de subprojetos relacionados entre si, coordenados de forma a obter benefícios que não estariam disponíveis se fossem administrados isoladamente, é denominado de PROJETO.
O objetivo da maioria dos projetos? Atender os objetivos estratégicos da organização determinados no seu plano estratégico. Conforme a 5ª versão do PMBOK®, os projetos são autorizados para atender uma ou mais considerações estratégicas, tais como: Demanda de mercado; Oportunidade de negócio; Necessidade de natureza social; Considerações ambientais; Solicitação de cliente; Avanço tecnológico; Requisito legal.
Também há projetos que visam atender a situações operacionais da organização, tal como um projeto de manutenção de equipamento, e que não estão necessariamente relacionados a um objetivo estratégico da organização. Seleção de projetos e análise de viabilidade dos projetos 
Os principais métodos de análise da viabilidade econômica dos projetos são: 
Payback (tempo de retorno) Mede o prazo necessário para a organização recuperar o investimento inicial do projeto. Quanto menor for este prazo, melhor para a organização;
Valor presente líquido (VPL)  Transporta todas as receitas e custos estimados do projeto, descontados pela taxa mínima de atratividade, para a data de início do projeto. O projeto de maior VPL deve ser o selecionado;
Taxa interna de retorno (TIR) Calcula a taxa de juros que torna anula a soma de todas as receitas e custos estimados do projeto na data de início do projeto. O projeto com a maior TIR deve ser o selecionado;
Índice de benefício-custo - Compara os benefícios do projeto com os custos do projeto. O índice de benefício-custo igual a 1 significa que os benefícios e custos do projeto se igualam.
Escritório de projetos – PMO É uma unidade organizacional que supervisiona o gerenciamento de projetos. Também chamado de PMO (project management office), o escritório de projeto pode ser central ou descentralizado em áreas e locais, dependendo do tamanho da organização. Um escritório de projetos (Project Management Office, PMO) é um corpo ou entidade organizacional à qual são atribuídas várias responsabilidades relacionadas ao gerenciamento centralizado e coordenado dos projetos sob seu domínio. As responsabilidades de um PMO podem variar desde fornecer funções de suporte ao gerenciamento de projetos até ser responsável pelo gerenciamento direto de um projeto. Os projetos apoiados ou administrados pelo PMO podem não estar relacionados de outra forma que não seja por serem gerenciados conjuntamente.
Programa e portfólio - Um programa é um grupo de projetos relacionados entre si, coordenados de forma a obter benefícios que não estariam disponíveis se fossem administrados isoladamente. Um portfólio é um conjunto de projetos e programas que tem por finalidade atingir objetivos estratégicos da organização.
As partes interessadas, também chamadas de stakeholders, são pessoas e organizações envolvidas no projeto ou aqueles cujos interesses são afetados pela execução ou resultado do projeto. A identificação das partes interessadas deve ser realizada o mais cedo possível. Descobrir a existência de uma parte interessada tardiamente pode causar impacto negativo nos objetivos do projeto. São exemplos de partes interessadas: Gerente do projeto; Patrocinador; Cliente; Parceiros; Gerentes funcionais; Equipe do projeto; Escritório de projetos. 
Tipos de estruturas das organizacionais e suas influências no projeto :
Organização funcional - Profissionais agrupados, por especialidade, em departamentos funcionais (Marketing, Contabilidade, Financeiro, Engenharia...). Gerentes de projeto, em geral, são os próprios gerentes funcionais.
Projetizada - Profissionais agrupados por projetos. Os gerentes de projeto têm total autoridade sobre o projeto. Os profissionais são dedicados exclusivamente ao projeto (sem lar).
Organização Matricial - Profissionais se reportam ao gerente funcional e ao gerente de projetos (pelo menos dois chefes). Gerentes de projetos são os responsáveis pela gestão do projeto. Já os gerentes funcionais são “donos dos recursos” e responsáveis pela alocação de profissionais no projeto. 
Estrutura matricial forte, fraca, balanceada
Estrutura matricial fraca (ou matricial funcional): a autoridade é exercida pelo gerente funcional. O gerente de projetos está subordinado ao um dos gerentes funcionais. Esta é uma estrutura adequada a organizações com poucos projetos interdisciplinares que apresentam baixo grau de prioridade, em que o organograma reflete uma estrutura funcional tradicional. 
Estrutura matricial forte (ou matricial por projetos): é o contrário da matricial funcional. A autoridade é exercida pelo gerente de projeto, que é o responsável por sua conclusão e a quem compete mobilizar recursos e definir equipes de trabalho. Assim, o gerente de projeto possui ampla autoridade sob a maioria dos aspectos do projeto e está associado a ele em tempo integral. Os gerentes funcionais possuem pouca influência nas atividades do projeto. É uma estrutura adequada a organizações com muitos projetos interdisciplinares ou que sejam prioritários para o sucesso da organização. Dispõe de muitos recursos e longos prazos. 
Estrutura matricial balanceada: o gerente de projeto designado atua em bases iguais com os gerentes funcionais. Representa um meio termo em relação às autoridades do gerente de projetos e dos gerentes funcionais.
O ciclo de vida de um projeto consiste no conjunto de fases do projeto geralmente em ordem sequencial de execução, podendo ser sobrepostas ou iterativas. Uma fase de um projeto possui um grupo de atividades relacionadas de forma lógica, e sua conclusão é marcada pela disponibilização de uma ou mais entregas. Uma entrega é qualquer produto ou serviço, tangível e verificável. Embora os projetos variem em tamanho e complexidade, sua estrutura pode ser mapeada no ciclo de vida a seguir: Início do projeto; Organização e preparação; Execução do trabalho do projeto; Encerramento.
A tríplice restrição do projeto é formada pelo balanceamento dos objetivos de escopo, tempo e custos. Um projeto é considerado bem sucedido quando for concluído dentro das restrições de escopo, tempo e custos.
AULA 2
Você sabe qual é o primeiro documento elaborado pelo projeto? É o termo de abertura. Ele é a autorização para o início do projeto. Podemos dizer que é sua “certidão de nascimento”. Pode ser simples ou completo, dependendo das informações disponíveis sobre o projeto no momento da sua emissão. Parte das informações para a elaboraçãodo termo de abertura é obtida consultando o estudo de viabilidade do projeto. O termo de abertura é usado durante todo o ciclo de vida do projeto, notadamente para a avaliação das propostas de mudanças do projeto. O termo de abertura do projeto é emitido pelo patrocinador do projeto. Porém, é recomendável que o gerente de projetos a ser designado participe de sua elaboração. Ele somente pode ser alterado pelo patrocinador do projeto, pois ele é o responsável por sua emissão. O termo de abertura documenta a necessidade do negócio, seja para resolver um problema, seja para capturar uma oportunidade para a organização.
Plano de gerenciamento do projeto - No processo de desenvolvimento do plano de gerenciamento do projeto, também denominado plano do projeto, cria-se um documento que define como o projeto será: 
O plano do projeto é um documento composto de diversos planos auxiliares. Sua elaboração é progressiva, à medida que há um melhor entendimento do que deve ser executado pelo projeto. Durante todo o ciclo de vida do projeto, este plano deve ser atualizado, à medida que as mudanças vão ocorrendo. 
É função do gerente de projeto avaliar o impacto da mudança nos diversos aspectos do projeto, para que a tomada de decisão seja a mais objetiva possível.
A sequência inicial para o trabalho de planejamento do projeto é rígida: escopo, tempo e custo. Depois seguem, de acordo com as características do projeto, sem a mesma rigidez, as demais áreas de conhecimento: Qualidade, recursos humanos, comunicações, engajamento das partes interessadas, riscos e aquisições. Apesar da sequência lógica, é um trabalho iterativo. O plano é composto de duas partes: os planos auxiliares e as linhas de base, sobre as quais o desempenho do projeto será avaliado. As linhas de base do projeto são: 
ESCOPO - Ele visa definir claramente aquilo que deve ser feito pelo projeto e garantir que somente esse trabalho seja realizado. Os planejamentos de todas as demais áreas de conhecimento somente podem ser executados após a conclusão do planejamento do escopo. Para a adequada definição do escopo, primeiramente é necessário conhecer os anseios, necessidades e expectativas das partes interessadas.
Segundo o PMBOK®, “Os requisitos incluem os anseios, necessidades e expectativas quantificados e documentados do patrocinador, do cliente e de outras partes interessadas”. Alguns requisitos são identificados no início do projeto e documentados no termo de abertura, mas é necessário complementá-los no processo de coletar requisitos. Para registro dos requisitos, são elaborados: o documento denominado “documentação dos requisitos” e a “matriz de rastreabilidade dos requisitos”, os quais esclarecem os requisitos e permitem rastrear as partes interessantes que os demandaram.
Estimativa de três pontos (PERT) Baseia-se na definição de três estimativas: otimista, mais provável e pessimista. Trata-se do processo de finalização de todas as atividades, em todos os grupos de processos de gerenciamento de projetos, para encerrar formalmente o projeto ou uma de suas fases. As atividades envolvidas, entre outras, são: Confirmar que todo o trabalho planejado foi realizado; Garantir de que o projeto atendeu aos critérios de aceitação; Terminar os relatórios de acompanhamento; Coordenar a transição do produto do projeto para o cliente; Coletar os dados técnicos do projeto; Consolidar os registros das lições aprendidas; Arquivar a documentação técnica do projeto; Arquivar a documentação administrativa do projeto; Arquivar a documentação financeira do projeto; Obter o aceite do cliente do produto final do produto.
Se projeto for cancelado, a documentação indicará por que o projeto foi finalizado antes do previsto e formalizará os procedimentos da transferência das entregas acabadas ou em andamento para o cliente.
AULA 3
Planejamento do escopo do projeto - Ele visa definir claramente aquilo que deve ser feito pelo projeto e garantir que somente esse trabalho seja realizado. Os planejamentos de todas as demais áreas de conhecimento somente podem ser executados após a conclusão do planejamento do escopo. 
“O escopo do produto abrange as características ou funções que devem compor o produto, serviço ou resultado”. Podemos dizer que o escopo do produto é representado por requisitos ou especificações do mesmo. Imagine o projeto de construção de uma casa. São exemplos de especificações do produto: Projeto de arquitetura; Projeto estrutural; Projeto de instalação hidráulica; Projeto de urbanismo; Projeto de instalações elétricas.
“O escopo do projeto abrange todo o trabalho que deve ser realizado para entregar o produto, serviço ou resultado com as características e funções especificadas”. Entrega é qualquer produto, serviço ou resultado que deverá ser produzido para a conclusão de um projeto. A busca de fornecedores, licitação e contratação da empresa que elaborará o projeto de arquitetura e urbanismo, bem como a entrega desses projetos são exemplos de escopo de projeto.
A declaração do escopo do projeto é um documento elaborado com quais objetivos? Formalizar todo e apenas o trabalho necessário para gerar as entregas do projeto; Fornecer um entendimento comum do escopo do projeto a todas as partes interessadas no projeto; Orientar a equipe durante a execução; Fornecer a linha de base (referência) para facilitar a avaliação de mudanças de escopo.
Componentes da declaração do escopo do projeto: 
Descrição do escopo do produto - Características ou funções que devem compor o produto, serviço ou resultado;
Descrição do escopo do projeto - São as entregas do projeto. Qualquer produto ou serviço que deve ser produzido para permitir a conclusão de um projeto;
Exclusões específicas do escopo - Explicita o que está excluído do escopo para não causar dúvidas ou suposições. Pode ser considerada uma lista de verificação para projetos cujas características podem ser consideradas óbvias;
Restrições do projeto - Restringe as opções da equipe do projeto. Por exemplo: restrição de recursos, restrição de tecnologia, restrição de prazo ou restrição de custo;
Premissas do projeto - São pré-requisitos ou fatores considerados como verdadeiros para efeito de planejamento. Caso não aconteçam podem impactar o projeto. As premissas são fatos considerados verdadeiros pela equipe do projeto para fins de planejamento do projeto, que, se modificadas, implicam em alterações. As premissas são fontes de riscos para o projeto. As restrições são, em geral, fatores externo ao projeto que limitam suas opções, tal como uma determinada data para a conclusão do projeto ou valor orçamentário limite.
Você sabe o que é EAP? A Estrutura Analítica de Projeto EAP — em inglês, work breakdown structures (WBS) — é uma forma de representar o escopo do projeto que será realizado no mesmo, em forma de entregas. É uma importante ferramenta de comunicação, para a elaboração e representação do escopo do projeto. Seus componentes EAP auxiliam as partes interessadas a visualizar as entregas do projeto. Assim, permitem ter uma visão de 100% do trabalho. Se não faz parte da EAP, não faz parte do projeto. É importante atentar que os elementos da EAP representam as entregas do projeto, e não as atividades do cronograma. As atividades do cronograma do projeto são ações que devem ser realizadas para concluir os pacotes de trabalho da EAP. As atividades fazem parte da área de conhecimento do gerenciamento do tempo do projeto. A EAP faz parte do gerenciamento do escopo do projeto. Para representar as dependências entre as atividades o mais indicado é o método do diagrama de precedência (MDP).
 
DICIONÁRIO DO EAP: O código identificador da conta; A descrição do trabalho; Recursos estimados; Critérios de aceitação; Requisitos de qualidade; Referências técnicas; Informações de contrato. 
Controlar o escopo do projeto envolve: Monitoramento e controle do andamento do escopo do projeto e do produto do projeto para conhecer quais entregas foram concluídas e quais estão em andamento; Confirmação de queas mudanças de escopo foram aprovadas através de processo de controle integrado de mudanças; Gerenciamento das mudanças aprovadas na linha de base do escopo.
Validar o escopo do projeto envolve: O aceite formal do cliente das entregas concluídas pela equipe do projeto; Eventual revisão de entregas por solicitação do cliente para aprovação final.
A validação do escopo formaliza a aceitação das entregas do projeto pelo cliente. Já o controle da qualidade trata do atendimento aos requisitos de qualidade para a execução da entrega pela equipe do projeto. Normalmente, o controle da qualidade é realizado antes da verificação do escopo, mas pode ser feito simultaneamente. Por exemplo: no caso de projetos de tecnologia da informação, a inspeção da documentação e testes do sistema são exemplos de controle de qualidade. Já a homologação do sistema é o aceite do cliente.
AULA 4 
Qual é o objetivo da lista de atividades? Identificar as atividades necessárias para executar os pacotes de trabalho da EAP. As atividades são as menores unidades de execução do projeto. Qual é o objetivo do sequenciamento das atividades? No sequenciamento das atividades é mostrada a relação de dependência entre as atividades.
Para representar as dependências entre as atividades o mais indicado é o método do diagrama de precedência (MDP), Ele permite os quatro tipos de relações de dependência a saber:
Início para termino - O término da atividade sucessora depende da iniciação da atividade predecessora. Esse tipo de dependência raramente acontece. (Inicio uma atividade quando termino a outra)
Término para início - A atividade sucessora só pode iniciar após o término da atividade predecessora. É o tipo mais comum de dependência. (Termino uma atividade para começar outra)
Término para término - A atividade sucessora só pode terminar após o término da atividade predecessora. (Terminar duas atividades juntas. Ex: executar e fiscalizar a obra)
Início para início - A atividade sucessora só pode iniciar após o início da atividade predecessora. (Inicio de duas atividades paralelas. (Inicio de duas atividades juntas. Ex: Iniciou a fiscalização e iniciou a obra)
A sequência das atividades é denominada diagrama de rede do cronograma do projeto. Um conjunto de atividades dependentes entre si é denominado caminho do diagrama de rede. O diagrama de rede pode ter mais de um caminho, como exemplificado a seguir.
Você deve estar se perguntando se é possível estimar as durações da atividades... Consiste em mensurar o período de trabalho que será necessário para concluir as atividades. Existe o princípio empírico de 8/80, que recomenda que uma atividade seja planejada para ser executada no prazo mínimo de 8 horas (um dia) e máximo de 80 horas (quinze dias). Vejamos algumas técnicas utilizadas na elaboração das estimativas de duração:
Opinião especializada - Baseada na experiência de atividades similares ocorridas em outros projetos. É importante considerar os desempenhos e a produtividade dos recursos para o projeto em análise podem afetar as estimativas.
Estimativas por analogia - Baseada em informações históricas de atividades similares ocorridas ajustadas as condições do projeto. São menos dispendiosas e mais imprecisas. É utilizada quando não se tem muitas informações sobre o projeto.
Estimativas paramétricas - É um modelo matemático que multiplica a quantidade de trabalho a ser realizado pelo valor da produtividade. Por exemplo: metros por hora, unidade por dia.
Estimativa de três pontos (PERT) - Baseia-se na definição de três estimativas: otimista, mais provável e pessimista. Assim, considera a incerteza do prazo para a execução da atividade. 
O – Estimativa Otimista
M – Estimativa Mais Provável
P – Estimativa Pessimista 
Para o cálculo do desvio padrão, adota-se a seguinte fórmula: PERT = Otimista – Pessimista / 6
Como se dá a elaboração do Cronograma? A partir dos resultados dos processos anteriores: • lista de atividades; • diagrama de rede; • estimativas de recursos; • estimativas de duração das atividades. Para finalizar o cronograma, falta determinar as datas de início e fim das atividades e datas de início e fim do projeto. Para tanto, algumas análises precisam ser levadas a efeito.
Qual a finalidade do método do caminho crítico? Este método é uma técnica de análise do diagrama de rede do cronograma que calcula as datas de início e término mais cedo e de início e término mais tarde de cada atividade do cronograma, considerando sua duração e precedência. A partir deste cálculo, é possível avaliar o tempo de folga do cronograma. O caminho crítico do projeto é o caminho de maior duração, em que todas as atividades possuem a menor folga ou mesmo folga zero. É o prazo de duração mínima do projeto.
Qualquer atraso nas atividades do caminho crítico (atividades críticas) pode ocasionar atraso no projeto, pois não há folgas. Eventuais atrasos em atividades que não se encontram no caminho crítico não afetam a duração do projeto, pois neste caso há folgas. Pode haver mais de um caminho crítico no projeto.
Técnicas de compressão do cronograma – Após a determinação do caminho crítico, é possível que a data de término prevista do projeto não atenda à necessidade do prazo do cliente para a conclusão do projeto. Neste caso, pode-se utilizar a técnica de compressão do cronograma, que possibilita reduzir o prazo do projeto sem alterar o seu escopo. Porém, podem afetar os custos e riscos do projeto. São elas: 
Compressão (crashing) Consiste em adicionar recursos às tarefas do caminho crítico. A desvantagem desta técnica é o aumento de custo. Neste caso, deve-se levar a efeito a análise custo/ benefício de atender o prazo e aumentar o custo;
Paralelismo (fast traking) Consiste em iniciar ao mesmo tempo duas atividades que, em princípio, seriam realizadas em sequência. Ao optar por esta técnica, há um aumento dos riscos do projeto e eventualmente retrabalho.
NIVELAMENTO DOS RECURSOS - Quando: • Há restrição de datas específicas;• Os recursos são compartilhados em quantidade ou prazo;• Se deseja manter um nível constante de utilização dos recursos em determinado período. O nivelamento de recursos pode ocasionar mudança no caminho crítico original do projeto.
Vamos conhecer, agora, algumas das diversas formas de se apresentar o cronograma do projeto:
Tabela - Apresenta as atividades, duração, data de início e data de fim do cronograma.
Gráfico de Gantt (barras) Apresenta o cronograma a partir de barras, demonstrando a duração e as datas de início e término de cada atividade e sua sequência. 
Gráfico de marcos - Apresenta o término das principais entregas, fase ou algum evento importante do projeto.
AULA 5 
Os planejamentos do tempo e dos custos do projeto são interdependentes. Esta interdependência ocorre por ocasião da definição dos recursos para a execução das atividades do projeto. O planejamento dos custos consiste em: Calcular os custos dos recursos identificados como necessários para executar as atividades do projeto; Consolidar esses custos para compor o orçamento do projeto.
O primeiro passo é elaborar uma estimativa dos custos dos recursos necessários para executar as atividades do projeto. As estimativas de custo são elaboradas para os diversos recursos atribuídos ao projeto, como por exemplo: mão-de-obra, materiais, equipamentos, serviços e instalações. Existem diversas técnicas e ferramentas para auxiliar nessa estimativa:
Estimativa por analogia ou top down (de cima para baixo) Baseada em informações históricas de projetos reais semelhantes e opinião de especialista. Utilizada quando não se tem muitas informações sobre o projeto. Geralmente é utilizada no início do projeto, quando não se conhecem todas as informações do mesmo. Normalmente são menos precisas e precisam ser ajustadas as condições do projeto.
Estimativa bottom up (de baixo para cima) Estima-se o custo de cada atividade do projeto para posteriormente agrupá-las na estimativa de custo total do projeto.
Estimativa paramétrica - Utiliza relação estatísticaentre dados históricos e parâmetros. Neste caso, a estimativa é feita multiplicando a quantidade de trabalho a ser realizado pelo custo histórico da unidade.
Estimativa de três pontos (PERT) Baseia-se na definição de estimativas de custos considerando a variabilidade e riscos. A Análise PERT que utiliza três tipos de estimativas: mais provável, otimista e pessimista.
A precisão das estimativas de custos das atividades deve ser definida por intervalos. Estes intervalos refletem o grau de incerteza característico de cada fase do ciclo de vida do projeto. Seguem como exemplos os percentuais:
A linha de base de custos do projeto é apresentada com os valores acumulados por período de tempo e é tipicamente representada por uma curva com formato de S.
 O controle de custos envolve: 
• Monitorar o desempenho de custos, visando detectar e entender os desvios em relação aos custos estimados;
• Garantir que mudanças na linha de base dos custos sejam previamente aprovadas;
• Prevenir que o orçamento aprovado não seja ultrapassado; 
• Evitar que mudanças não aprovadas sejam incluídas nos custos do projeto;
• Refletir as mudanças aprovadas na linha de base de custos.
AULA 6
CUSTO DA QUALIDADE - O custo para atender aos padrões de qualidade do projeto é denominado custo da qualidade. O custo da qualidade é composto por três tipos de custos:
• Custos da prevenção (ex.: documentação do processo, treinamento);
• Custos de avaliação do produto ou serviço (ex.: teste, inspeção);
• Custos de falhas ou de má qualidade (ex.: custo do retrabalho, perda de negócios).
A análise custo/ benefício é uma das técnicas utilizadas para avaliar se o custo da qualidade compensa o valor do benefício. O planejamento da qualidade do projeto considera a qualidade do próprio projeto e do seu produto. A qualidade deve ser referenciada a um padrão, pois não existe qualidade absoluta. No contexto do projeto, a qualidade se referencia às necessidades das partes interessadas, que espera que os requisitos do projeto e do seu produto sejam atendidos dentro de determinadas margens de tolerância.
Os principais benefícios do gerenciamento de qualidade são: 1. Aumento da satisfação do cliente; 2. Redução dos custos de correção de falhas; 3. Aumento da produtividade; 4. Menos retrabalho.
Durante a fase de planejamento da qualidade, é elaborado o Plano de Gerenciamento de Qualidade, que contém as definições dos padrões da qualidade, tipos de relatórios e métricas a serem utilizadas no projeto. Também é elaborado o Plano de Melhoria Contínua, o qual visa identificar possíveis melhorias e atividades sem valor nos processos do próprio projeto. Existem várias técnicas e ferramentas utilizadas no gerenciamento da qualidade, tais como: Gráficos de controle; Diagrama de causa e efeito ou Ishikawa ou espinha de peixe; Histograma; Elaboração de fluxogramas; Diagrama de Pareto; Diagrama de dispersão; Amostragem estatística; Inspeção; Lista de verificação.
Gráfico de controle - A utilização de gráficos de controle e a definição dos limites superior e inferior permite conhecer se um processo é estável e se tem um comportamento previsível. Um processo é considerado fora de controle quando um ponto excede um limite de controle ou sete pontos consecutivos estiverem acima ou abaixo da linha média. Podem ser utilizados para monitorar variações de custos, prazos e volume de mudanças, entre outras saídas dos processos de gerenciamento do projeto, de modo a garantir que estão sob controle.
Gráfico de causa e efeito - Demonstra a relação entre os efeitos do problema e suas possíveis causas. Seguindo uma das linhas, uma possível causa raiz pode ser identificada ao continuar a perguntar “por quê?” ou “como”?
Histograma - Mostra a frequência de ocorrência dos eventos. Indica quantos defeitos foram gerados por categoria de causa identificada.
Diagrama ou gráfico de Pareto ou curva ABC - É um tipo especial de histograma. Representa o maior número de defeitos (80%) e consequência de uma quantidade pequena de causas (20%). A equipe do projeto deve abordar primeiramente as causas que estão gerando o maior número de defeitos.
Diagrama de dispersão - Mostra o relacionamento entre duas variáveis (dependente x independente). A equipe de projeto pode estudar e identificar o relacionamento possível entre as mudanças observadas em duas variáveis. Quanto mais próxima da linha diagonal, mais próximo será o relacionamento entre as duas variáveis.
Gráfico sequencial - Semelhante a um gráfico de controle, sem a definição de limites. Mostra o histórico e o padrão de variação de uma variável.
Fluxograma - É a representação gráfica de um processo. Mostra o relacionamento entre suas etapas.
A garantia da qualidade é realizada a partir de diversas ações que visam à melhoria contínua dos processos de gerenciamento do projeto. Estas ações ocorrem durante a execução do projeto, em vez de serem realizadas apenas no final. O objetivo é reduzir os desperdícios e melhorar a eficiência dos processos. Esse processo comporta auditorias independentes, cujo objetivo é assegurar que o projeto está sendo executado de acordo as políticas, processos e procedimentos previamente definidos para o projeto. A análise do processo é outra técnica utilizada na garantia de qualidade cujo objetivo é identificar ineficiências no processo. Essa análise inclui a análise da causa do problema e, consequentemente, tratar dessa causa, de modo a prevenir problemas semelhantes que venham a ocorrer no futuro. Para tanto, utiliza-se o fluxograma como ferramenta da qualidade. 
O controle da qualidade é realizado com o objetivo de assegurar que os padrões de qualidade definidos para o projeto estejam sendo atendidos. Cada entrega do projeto tem uma especificação e, consequentemente, um parâmetro de qualidade a ser medido, para que seja conhecido seu eventual desvio em relação ao requisitado. Caso seja observado o desvio, é necessário tomar ações corretivas.
AULA 7 Planejamento dos recursos humanos
PLANO DE RECURSOS HUMANOS - Os requisitos dos recursos para a execução das atividades definidos no processo de planejamento do tempo são utilizados para o planejamento da equipe do projeto. Para tanto, é criado o plano de recursos humanos, que contempla: 
Papéis e responsabilidades – para identificar papéis e responsabilidades dos membros da equipe.
Organograma do projeto – para estabelecer as relações hierárquicas do projeto.
Plano de gerenciamento de pessoal – Contém o plano de mobilização e liberação de pessoal, calendário de recursos, necessidades de treinamento, reconhecimento e recompensas, normas de segurança do trabalho.
Mobilização da equipe do projeto - Consiste em negociar com eficácia os recursos humanos necessários ao projeto e revisar o planejamento do projeto com os novos membros.Desenvolvimento da equipe do projeto - O desenvolvimento da equipe visa aprimorar as competências e as interações entre os profissionais da equipe para aumentar o desempenho do projeto. Algumas técnicas utilizadas para auxiliar neste desenvolvimento são: Aprimoramento das habilidades profissionais; Treinamento formal ou informal; Aprimoramento das habilidades interpessoais através de atividades de formação de equipe; Reconhecimento e premiações; Regras básicas de convívio; Agrupamento (matriz integrada).
A construção de uma equipe se dá em cinco etapas: 
Formação – quando a equipe se encontra e conhece o projeto;
Conflito - quando a equipe começa a considerar o trabalho do projeto;
Acordo - quando começa o trabalho em conjunto e ganho de confiança;
Desempenho - quando a equipe ganha unidade;
Dispersão - trabalho concluído, e a equipe se desliga do projeto.
Técnicas de gerenciamento de conflito 
Colaboração: trata-se da construção de uma alternativa que incorpore as diversas soluções; 
Reconciliação: permite que a solução encontrada traga algum grau de satisfação entre as partes;
Retirada: é uma forma de fugir momentaneamente do problema;
Força: uma parte de maior autoridade impõe a outra seu pontode vista.
Acomodação: é um acordo onde as partes cedem um pouco para alcançarem uma solução;
Os tipos de poder do gerente de projeto 
Formal - É delegado pela organização em função do cargo que exerce;
Recompensatório - Tem poder para recompensar, inclusive financeiramente, a equipe;
Penalizatório - Refere-se ao poder de demitir ou afastar um determinado membro da equipe;
Referencial - Quando se trata de um profissional que é um exemplo a ser seguido por uma ou mais de suas características.
AULA 8
Gerenciamento das comunicações - As informações são distribuídas conforme o plano de gerenciamento das comunicações desenvolvido durante o planejamento do projeto. Porém, podem surgir necessidades de comunicações não planejadas. Estima-se que o gerente de projeto ocupe a maior parte do seu tempo com comunicação, dentre elas participando de reuniões. Na prática, distinguimos basicamente os seguintes tipos de reuniões:
Reuniões de progresso: Geralmente são realizadas para coletar informações sobre o status do projeto, atividades já realizadas, entregas atrasadas, riscos ativos, novos riscos identificados, bem como identificar e propor ações preventivas e/ou corretivas. São realizadas obedecendo aos parâmetros do ciclo de controle do projeto.
Reuniões de apresentação do desempenho atualizado do projeto: Para o patrocinador e demais gerentes executivos da organização.
Reuniões de lições aprendidas: Correspondem à coleta de informações ao longo do projeto como resultado de sucesso ou fracasso do trabalho. Estas informações são documentadas e servem como base de informações históricas para outros projetos.
Gerenciamento das partes interessadas - O gerenciamento das partes interessadas visa identificar as pessoas e organizações impactadas pelo trabalho do projeto ou com o seu resultado, conhecer suas necessidades e expectativas e estabelecer abordagens de envolvimento que permitam alinhamento e engajamento destas partes interessadas com os objetivos do projeto. No idioma inglês, as partes interessadas são denominadas stakeholders. 
A análise das partes interessadas é levada a efeito em três etapas:
Na primeira etapa é realizada a Identificação de todas as partes interessadas e suas informações relevantes (ex.: responsabilidades, departamento, expectativa e nível de influência).
Na segunda etapa ocorre a Identificação e classificação do impacto potencial que cada parte interessada pode gerar para o projeto. Os modelos de classificação podem ser: Poder x interesse; Poder x influência; Influência x impacto.
Na terceira e última etapa, acontece a Avaliação de como as partes interessadas reagem ou respondem em diversas situações visando planejar como influenciá-los para garantir seu suporte e mitigar impactos potenciais negativos. As informações que podem ser coletadas durante a identificação e análise das partes interessadas são, por exemplo: nome, cargo, papel ou função no projeto, informações de contato, principais interesses no projeto, nível de influência, nível de autoridade, impacto no caso de os interesses não serem atendidos e estratégias definidas para minimizar os riscos negativos. Quanto mais cedo você identificar as partes interessadas, menor o risco impacto negativo no projeto.
AULA 9
“Risco é um evento ou condição incerta que, se ocorrer, provocará um efeito positivo ou negativo nos objetivos de um projeto.” O risco é uma condição de incerteza identificada antecipadamente. Devido à falta de conhecimento pode ou não ocorrer. Se ocorrer, causará um impacto positivo ou negativo nos objetivos do projeto, tais como escopo, prazo, custos, qualidade e satisfação do cliente.
Os fatores de risco são: Probabilidade de ocorrência do evento; Impacto do risco nos objetivos do projeto; Ocasião esperada para a ocorrência no ciclo de vida do projeto; Frequência de ocorrência prevista. Entre esses quatro fatores, a probabilidade e o impacto são os que mais exigem atenção do gerente do projeto.
O gerenciamento dos riscos aumenta a probabilidade de sucesso do projeto. O plano de gerenciamento de riscos define como será o planejamento, monitoramento e controle das atividades relacionadas ao gerenciamento de riscos. Esse plano abrange a definição de elementos como: Categorias ou fontes de riscos. Classificação dos níveis de probabilidade e impacto utilizando escalas relativas ou numéricas. Matriz de probabilidade e impacto. Papéis e responsabilidades relacionadas aos eventos de risco. Custos envolvidos.
A identificação inicial dos riscos ocorre logo na iniciação do projeto e mais intensamente durante o planejamento. Os riscos identificados são denominados riscos conhecidos. Ao longo da vida do projeto, podem ser identificados novos riscos até então desconhecidos. Uma vez identificado um novo risco para o projeto, os processos de gerenciamento de riscos devem ser observados.
Descrição e registro do risco identificado - O risco deve ser descrito em três partes: devido à “causa conhecida”, poderá ocorrer o “risco”, o que levaria ao “impacto”. Quanto mais detalhada for a descrição, mais facilmente será feito o planejamento da resposta. Observe os exemplos: 
Exemplo de descrição genérica: devido à situação da transportadora, poderá ocorrer dificuldade na entrega dos materiais, o que levaria a um aumento dos custos do projeto.
Exemplo de descrição detalhada: devido à transportadora não ter caminhão em sua frota com capacidade de 10 toneladas de carga para transportar a totalidade dos perfis metálicos, poderá ocorrer dificuldade na subcontratação do serviço, o que levaria a um aumento dos custos do projeto.
Análise Qualitativa dos Riscos - Os riscos identificados listados no Registro dos Riscos passam pelo processo de análise qualitativa de riscos, quando são avaliados e classificados em relação aos impactos no projeto e probabilidades de ocorrência. A seguir, é apresentado um exemplo de matriz de probabilidade x impacto:
Na matriz exemplificada, a primeira letra representa a classificação da probabilidade e a segunda letra, o grau do impacto. As cores mostram o grau de criticidade do risco. Após a classificação, é possível priorizar os riscos no Registro de Risco com o objetivo de se concentrar no trabalho de planejamento das respostas.
Após a análise qualitativa, os riscos priorizados passam pelo processo de análise quantitativa. A análise qualitativa dos riscos sempre é executada, mas a quantitativa pode não ser necessária. A análise quantitativa é objetiva. Tenta medir a probabilidade e os impactos reais nos objetivos de prazo e custos do projeto. Os principais resultados do processo de análise quantitativa são: 
• Determinar a exposição do projeto (risco geral);
• Determinar a probabilidade quantificada de cumprir os objetivos de prazo e custos do projeto;
• Determinar as reservas de prazo e custos.
 A técnica mais utilizada neste processo é a simulação de Monte Carlo. As estratégias utilizadas para ampliar os riscos positivos ou oportunidades são: 
Explorar o risco - Planejar ações que concorram para a ocorrência da oportunidade;
Compartilhar o risco - Atribuir sua responsabilidade a terceiros que possam capturar melhor a oportunidade do risco acontecer e, consequentemente, beneficiar o projeto;
Melhorar o risco - Planejar ações para aumentar a probabilidade e/ou impacto do risco.
Soluções de contorno - São as respostas não planejadas para riscos ocorridos. Este fato deve ser registrado no Registro de Riscos para futuras consultas e registro das lições aprendidas do projeto.
AULA 10 Um contrato é um documento legal entre um comprador e um fornecedor que gera obrigações para as partes. Ele obriga o fornecedor a fornecer o produto contratado e o comprador a pagar a compensação monetária. É uma relação sujeita à mediação da justiça. Portanto, assinar um contrato é definir responsabilidades. O comprador é o responsável por adequar o edital de licitação e o contrato às necessidades específicas do projeto, bem como sua aderência as políticas da organização.
Os principais fatores queinfluenciam no tipo de contrato são: Grau de detalhamento do escopo do contrato; Quantidade e frequência de mudanças esperadas; Nível de esforço e experiência que o comprador pode se dedicar à gestão do contrato. Há três categorias de contratos: preço fixo, custo reembolsável e custo unitários.
Contratos de preço fixo ou preço global - Envolve um preço fixo total para um fornecimento especificado. A forma mais simples de um contrato de preço fixo é um pedido de compra de um item de material a ser fornecido numa determinada data por um determinado preço. Os contratos do tipo preço fixo podem incluir cláusulas de incentivo financeiro para o atingimento ou superação das metas selecionadas do projeto, tais como datas de entregas e performance técnica. 
Contratos custos reembolsáveis - Envolve o reembolso para o fornecedor dos custos diretos efetivamente incorridos na execução do fornecimento acrescidos de uma remuneração, a qual inclui o lucro e os custos indiretos. Os custos diretos são os incorridos para a execução do fornecimento. Os custos indiretos ou “overhead” são os custos gerais e administrativos necessários para suportar a execução do fornecimento (salários, impostos, energia elétrica, água). Ex: Reforma de uma casa antiga
Os contratos custos reembolsáveis dão ao contratante flexibilidade para redirecionar o trabalho do fornecedor nas situações para as quais o escopo do fornecimento não pode ser precisamente definido no momento inicial da contratação ou quando existe elevado risco na sua execução. Neste tipo de contrato, o comprador assume a maior parte do risco, pois o custo total é desconhecido. Este tipo de contrato também permite cláusulas de incentivo por meta contratual pré-estabelecida, tais como prazo, custos ou performance técnica. Podemos considerar como exemplo o desenvolvimento de software. 
Custos unitários (tempo e material) - São contratos híbridos, pois contêm ambos os aspectos das categorias anteriores (preço fixo e custos reembolsáveis). São frequentemente adotados para contratação de equipes de profissionais (especialistas demandados para execução dos trabalhos cujas especificações não puderam ser rapidamente estabelecidas), normalmente em contratações de pequeno valor e curta duração. São contratos semelhantes aos contratos custos reembolsáveis por serem modificáveis, pois o valor global do contrato e as quantidades dos itens a serem fornecidos são estimativas estabelecidas por ocasião da contratação, mas os esforços são conhecidos. Portanto, este tipo de contrato pode ter seu valor majorado como se fossem do tipo custos reembolsáveis. Alguns contratantes costumam estabelecer um valor limite que o contrato não pode ultrapassar. Por desconhecer as quantidades envolvidas dos itens dos fornecimentos, as quais são apenas estimadas, o comprador assume um risco médio quando comparado aos demais.
É responsabilidade tanto do fornecedor como do comprador gerenciar o contrato do fornecimento. Tipicamente, o fornecedor irá gerenciar seu trabalho como um projeto, caso o fornecimento não seja apenas de material ou bens ou produtos comuns. Neste caso, o comprador é uma importante parte interessada do projeto do fornecedor. O processo de planejamento das aquisições: Documenta as decisões de compra; Especifica a abordagem a ser adotada para as aquisições; Especifica os bens ou serviços a serem fornecidos; Identifica potenciais fornecedores; Prepara o edital da licitação;
A declaração do trabalho da aquisição são as especificações do fornecimento. É desenvolvida a partir da linha de base do escopo do projeto e define somente que parte do escopo do projeto está incluída dentro de determinado contrato. Deve apresentar detalhadamente: O escopo do trabalho; As especificações técnicas; A quantidade; Os níveis de qualidade; O local do trabalho; Outros requisitos que permitam aos fornecedores conhecerem o objeto do fornecimento e avaliarem se estão aptos a fornecer o solicitado.
A proposta do fornecedor, preparada em resposta ao documento de aquisição, constitui um conjunto de informações que serão usadas para avaliação das propostas e seleção dos fornecedores. Esta proposta contém as informações dos bens e serviços, preços, condições financeiras e, eventualmente, propostas alternativas. Normalmente, são os fornecedores que suportam os custos para a elaboração das propostas, sem qualquer custo direto para a organização, pois os custos suportados pela organização ou projeto ocorreram durante o processo “planejar aquisição”. A seleção dos fornecedores que serão convidados a apresentarem suas ofertas é de responsabilidade do comprador.
Administrar aquisições é o processo que gerencia o relacionamento contratual, monitora a desempenho do contrato e providencia as mudanças e correções necessárias. Ambas as partes, comprador e fornecedor, administram o contrato com os mesmos objetivos. Cada um quer garantir que suas obrigações contratuais foram cumpridas, bem como as obrigações da outra parte. Assim, seus direitos legais estão protegidos. Este processo visa garantir que o desempenho do fornecedor atende aos requisitos contratuais e que o comprador atua de acordo com os termos contratuais.