Modelo de trabalho intgradores

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CURSO TECNOLÓGICO DE GESTÃO COMERCIAL
FORMAÇÃO E DESENVOLVIMENTO DE EQUIPES DE VENDA
SUPERMERCADO DA GENTE 
GUARULHOS 
2015�
SUPERMERCADO DA GENTE
Trabalho para conclusão do 3° módulo do Curso de Graduação Tecnológica em Gestão Comercial - Área de concentração. Orientador: Profª Margarete Ferraz 
GUARULHOS 
2015�
Dedicamos este trabalho de conclusão de modulo a Deus e Familiares. �
AGRADECIMENTOS
Agradecemos em primeiro lugar a Deus, que nos permitiu a realização deste projeto, nos dando graça e coragem.
As nossas famílias que sempre nos ensinaram a importância do conhecimento, e mais uma vez nos deram apoio nessa busca.
À Universidade Guarulhos, lugar onde temos a chance de dar um passo importante rumo ao conhecimento técnico-científico e crescimento profissional e todos que contribuíram direta ou indiretamente para a realização deste estudo.
Professora Margarete Ferraz pela competente orientação e direcionamento para desenvolvimento analítico.
Aos Docentes do Curso Tecnológico de Gestão Comercial, pelos ensinamentos transmitidos.
E aos nossos colegas de classe que com suas experiências, nos agregaram valores como espírito de equipe.
(A melhor maneira que o homem dispõe para 
se aperfeiçoar, é aproximar-se de Deus) 
Pitágoras.�
RESUMO
O Projeto Integrado terceiro módulo tem como proposta abordar temáticas desenvolvidas ao longo do curso, com a possibilidade de solução de problemas detectados dentro da Empresa, podendo sofrer alterações de acordo com a necessidade encontrada e analisando a linha de pesquisa que a Gestão eficiente pode oferecer. Desta forma será apresentado um estudo de caso da Empresa Supermercado da Gente, no qual será implementado um programa de treinamento que te como finalidade assessorar a empresa em questão, através da aplicação de ferramentas que possibilitem a integração da equipe de colaboradores, buscando o crescimento individual e coletivo, através de um processo de aprendizagem mútua. 
Palavras-chave: empresa. ferramentas. gestão. treinamento.
Sumário
INTRODUÇÃO...................................................................................................09
1.1 Problemática do Trabalho............................................................................09
1.2 Objetivo Geral..............................................................................................10
1.2.1 Objetivo Específico...................................................................................10
1.3 Metodologia.................................................................................................10
1.4 Organização do Trabalho............................................................................10
A-Definição da Empresa....................................................................................11
B-Histórico da Empresa.....................................................................................11
C-MISSÃO.........................................................................................................11
D-VISÃO............................................................................................................12
E-VALORES......................................................................................................12
F-POLÍTICA.......................................................................................................13
G-Estrutura Organizacional...............................................................................13
H.Análise SWOT................................................................................................15
I-Ameaças e Oportunidades..............................................................................15
J-Pontos Fortes e Fracos...................................................................................15
K-Linha de Produtos e/ou Serviços...................................................................17
L-Fornecedores Internos e/ou Externos............................................................17
M-Clientes Internos e/ou Externos.....................................................................18
2.FORMAÇÃO E DESENVOLVIMENTO DE EQUIPES....................................20
2.1 Definições de Equipe...................................................................................20
2.2 Requisitos básicos para a formação de Equipes.........................................22
2.2.1 Exploração Preliminar...............................................................................23
2.2.2 Definição de Tarefa...................................................................................24
2.2.3 Identificação..............................................................................................25
2.2.4 Processamento.........................................................................................25
2.2.5 Assimilação/Reformação..........................................................................26
3.ESTUDO DE CASO........................................................................................28
3.1 Objetivo da Proposta...................................................................................28
3.2 Justificativa..................................................................................................28
3.3 Planos de Trabalho......................................................................................28
3.4 Levantamento e Análise de Dados..............................................................28
3.5 Entrevista e Pesquisa..................................................................................29
3.6 Diagnóstico..................................................................................................30
3.7 Desenho de Soluções..................................................................................31
3.8 Implantação de Soluções.............................................................................31
3.9 Resultados Esperados.................................................................................31
3.10 Prazo para Execução dos Serviços...........................................................32
3.11 Regime de Execução dos Serviços...........................................................32
4.CONCLUSÃO.................................................................................................33
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS..................................................................34
�
1.INTRODUÇÃO
 O presente trabalho tem como finalidade abordar a “Importância do Treinamento de Equipes”. Para tanto será realizado a aplicação de uma melhoria no atendimento ao cliente final da empresa Supermercado da Gente, no qual foi detectada a necessidade da reestruturação hierárquica de alguns setores da empresa. 
 Devido a esta necessidade nosso objeto de trabalho teve como foco nas primeiras ações, a aplicação na área de treinamento aos colaboradores que interagem com o cliente, contudo, ao realizar levantamentos e acompanhamentos observou-se que o atendimento ao cliente final não tem mais eficiência devido ao não aproveitamento dos treinamentos aplicados e ao não acompanhamento para menção e cobrança de resultados.
 Nossas visitas ao cliente mostraram ainda que a falta de acompanhamento e aferição de resultados tem por motivo uma desestruturação hierárquica. Isso se deu devido a empresa ter obtido um crescimento exponencial de 400% no espaço de 13 anos, contudo a estruturação dos colaboradores não teve crescimento similar, sendo apenas alocados colaboradores estratégicos deixando a parte táticaem segundo plano.
 Assim temos como objetivo a integração de um novo colaborador que ocupará o cargo de Gerente Geral visando ter contato direto entre a diretoria e lideres de setores da organização, com isto, obteremos condições de termos um posto tático que irá auxiliar a implementação de diretivas determinadas pela diretoria da organização, no qual poderá aferir os resultados desejados realizando um acompanhamento mais próximo dos funcionários.
Problemática do Trabalho
 Trabalhar em equipe é mais produtivo do que trabalhar individualmente, o que pode contribuir para melhorar nosso desempenho? O que pode ser modificado?
1.2 Objetivo Geral 
 Este trabalho tem por objetivo assessorar a empresa Supermercado da Gente, através da aplicação de ferramentas que possibilitem a integração da equipe de colaboradores, buscando o crescimento individual e coletivo, através de um processo de aprendizagem mútua.
1.2.1 Objetivo Específico 
 Adotar o Treinamento como o objetivo de trabalhar o desenvolvimento de habilidades comportamentais levando a equipe a uma reflexão em vários contextos, possibilitando as mudanças na atitude e comportamento das pessoas. 
1.3 Metodologia 
 Trata-se de um estudo de caso do tipo descritivo/exploratório de natureza quantitativa que terá como enfoque a Empresa Supermercado da Gente e a questão relativa da implantação de um Treinamento de Equipe que possa atender as necessidades da organização.
1.4 Organização do trabalho
 O presente trabalho fará uma abordagem sobre a “Implantação de um Programa de Treinamento” que seja capaz de atender as demandas do mercado e tornar competitiva a Empresa Supermercado da Gente. Desta forma o trabalho será estruturado em 04 Capítulos e serão abordados referenciais que contribuírão para o aprimoramento da Empresa, bem como propostas para os processos de gestão e treinamento de equipes.
A-Definição da Empresa
 “Empresa é um modelo que permite a uma companhia enxergar melhor suas próprias estratégias”. (LIPPI; SIMANTOB, 2003).
 Supermercado Amigo da Gente Ltda mais conhecido pelo nome fantasia de Supermercado Da Gente é uma jovem rede de supermercados que vem crescendo de forma estimulante e em pouco mais de uma década teve um crescimento exponencial de 400%, conforme o mesmo.
B-Histórico da Empresa
 A empresa Supermercado Da Gente iniciou sua atividade em dezembro do ano 2000, atuando no segmento de mercearia e padaria, constituída na garagem de uma casa.
 Após três anos de existência, mudou-se para um novo endereço, em uma área de venda de 170 m2, modificando seu objeto social para o ramo mercadista.
 Três anos depois construiu sua sede própria com uma área total de 850 m2, atingindo um aumento no seu faturamento em 200%. Um ano e meio depois, conseguiu sua primeira filial, dobrando seu faturamento, e quase 2 anos mais tarde comprou sua segunda filial, obtendo 50%de aumento em seu faturamento.
 Hoje a rede é constituída por cinco lojas, 13 anos após seu início, atualmente emprega 200 colaboradores diretos.
C-Missão
 Segundo Chiavenato (1998) a declaração de missão é o elemento que reflete as responsabilidades e pretensões da organização junto ao ambiente e define o “negócio”, delimitando ao seu ambiente de atuação. A missão da organização representa sua razão de ser, o seu papel sociedade. Ela é claramente uma definição que antecede o diagnóstico estratégico.
 A missão do Supermercado Da Gente é oferecer produtos de qualidade com menor preço possível, atingindo a satisfação do cliente e alcançando as metas de lucratividade já estabelecidas.
D-Visão
 Ainda segundo Chiavenato (2004) a visão de negócios mostra uma imagem da organização no momento da realização de seus propósitos no futuro. Trata-se não de predizer o futuro, mas sim de assegurá-lo no presente. A visão de negócios cria um “estado de tensão” positivo entre o mundo como ele é e como gostaríamos que fosse (sonho). 
 
 Pode-se ver essa definição na prática com a descrição de visão do Supermercado Da Gente logo abaixo: Obter o crescimento da rede investindo em informatização e controle. 
 Além disso, tem a preocupação de manter a atenção sobre essas informações, para que não se perca o controle e o poder da tomada de decisão. 
E-Valores
 Segundo Paludo (2004), os valores são definidos para a organização, informam como cada membro deve se comportar no desempenho das atividades e nas demais situações do dia a dia. São definidas pela alta administração e revelam suas preferências e ideologias pessoais.
 De uma maneira prática pode-se ver nessa definição a descrição de valores do Supermercado Da Gente logo abaixo:
Ética Profissional;
Respeito;
Reconhecimento;
Honestidade;
Humildade.
F-Política
 A política da qualidade definida conforme Carvalho e Paladini (2012) em sua obra Gestão da Qualidade “Teoria e Casos”, a política da companhia envolve uma atribuição da alta administração. A partir dessa definição são tomadas decisões de longo alcance, como o nível global de investimentos, as estratégias a adotar no processo produtivo, os objetivos gerais do sistema a sua abrangência.
 O Supermercado Da Gente tem uma política que visa proporcionara satisfação de seus consumidores.
G-Estrutura Organizacional
“Conjunto de tarefas formais, as relações de subordinação e os sistemas de organização. A estrutura organizacional e eficaz na medida em que facilita o alcance dos objetivos pelas pessoas e eficiente na medida em que o faz com os mínimos recursos ou custos”. (CHIAVENATTO, 2005).
 A função administrativa de organizar conduz necessariamente a criação da estrutura organizacional, essa estrutura pode ser definida como:
O conjunto de tarefas formais atribuídas às unidades organizacionais -divisões ou departamentos- e às pessoas.
As relações de subordinação, incluindo linhas de autoridade, responsabilidades pelas decisões números de níveis hierárquicos e amplitude do controle administrativo.
As comunicações para assegurar coordenação eficaz entre órgãos e pessoas ao longo das unidades organizacionais.
“Hoje na era da informação o organograma está cedendo espaço para as representações mais simples e dinâmicas da estrutura organizacional”. (CHIAVENATTO, 2005).
 O organograma constitui a representação gráfica de uma estrutura organizacional. É composto de retângulos que são as unidades organizacionais como órgãos ou cargos e linhas horizontais e verticais que são as relações de autoridade e de responsabilidade. O organograma constitui a carta representativa da instrutora organizacional.
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Estrutura Organizacional
	
 Fonte Supermercado da Gente.
H- Análise SWOT
 A palavra SWOT é uma sigla em inglês das palavras Forças (Strengths), Fraquezas (Weaknesses), Oportunidades (Opportunities) e Ameaças (Threats). Zogbi (2013) descreve a análise SWOT como uma ferramenta de marketing muito conhecida e difundida em várias matérias, que vão do próprio marketing a gestão, economia e planejamento. Esta ferramenta analisa tanto o ambiente interno da empresa (pontos fortes e fracos), como também o externo (oportunidades e ameaças). E pela sua simplicidade, pode ser utilizada por qualquer empresa, independente de ser uma multinacional, ou um simples supermercado de bairro.
I-Ameaças e Oportunidades
 Ameaças e Oportunidades são fatores externos à empresa que não estão sob seu controle, mas que podem influenciar todo o mercado em que ela atua, tanto positivamente, como também negativamente. Ressaltando que uma Ameaça também pode se transformar em uma Oportunidade, e vice-versa.
J-PontosFortes e Fracos
 Pontos Fortes e Fracos são fatores internos, que estão sob controle da empresa, ou seja, ela pode tanto decidir se um deles continua como está, ou se alguma atitude será tomada para mudá-lo, que podem trazer benefícios ou malefícios. Porém, uma força atual também pode se tornar em uma fraqueza no futuro, pela dificuldade de mudança que ela mesma provoca.
	 
OPORTUNIDADES
Maior horário de atendimento comparado aos concorrentes;
Buscar oportunidades junto a fornecedores para pratica de menores preços.
	
AMEAÇAS
 Não acompanhamento de tendências de mercado;
Menor poder de barganha comparada aos concorrentes.
	
FORTES
A empresa oferece um ambiente totalmente familiar, fazendo com que o dia a dia dos clientes tenha diferenciais, como por exemplo chamá-los pelo nome. Possuem alguns setores da loja que se diferenciam dos concorrentes devido a variedade e valores ofertados.
Trabalham com produtos direto do produtor e direto da Indústria, onde facilita obterem melhores preços aos clientes.
Setor do açougue: Consideram um dos mais importantes da loja, pois tem o maior valor agregado; trabalham com vários fornecedores, para obterem menor custo, dando condições para fazerem ofertas todos finais de semana atraindo maior número de clientes.
Setor de entrega em domicílio: Fazem entrega em domicílio grátis, sendo um diferencial, pois os concorrentes cobram taxa de entrega.
	
FRACOS
Pontos Fracos do Supermercado Da Gente
Espaço limitado da loja.
Quantidade menor de vagas para estacionamento.
Falta de treinamento dos colaboradores.
K-Linhas de Produtos e/ou Serviços
 Os produtos ou serviços representam aquilo que a empresa sabe fazer e produzir. Constitui a vocação da própria empresa. Por esta razão, existe uma infinidade de produtos e serviços. Raramente a empresa oferece um único produto ou serviço ao mercado, pois isto limita as suas possibilidades de vendas. O que ocorre, frequentemente, e a oferta de uma linha de produtos ou de serviços capaz de atender a uma gama enorme de necessidades do mercado e aproveitar as vantagens do esquema de produção e de comercialização.
 Produtos ou serviços não devem ser tratados como commodities, ou seja, bens padronizados e homogêneos sem nenhuma identidade própria. Um produto é muito mais que isso ele precisa ter personalidade, características diferenciadas, imagem própria. No fundo um produto é a consequência final de todo um processo empresarial de criação, projeto, fabricação, embalagem, estilo, etc. Se o produto não for diferenciado, então ele será simplesmente algo mais a ser ofertado no mercado. E por essa razão que se fala hoje em customização, ou seja, a adequação do produto as características do consumidor. (CHIAVENATTO, 2005).
 Fazendo uma análise da definição teórica e da aplicação da mesma no mundo real pode-se ter um comparativo com o Supermercado Da Gente que tem uma extensa linha de produtos (secos e molhados).
L-Fornecedores Internos e/ou Externos
 Para Prazeres (1996) o fornecedor externo é a pessoa ou organização que fabrica ou agrega valor a um produto ou presta serviço a uma outra organização e fornecedor interno e pessoa ou setor da organização que produz ou agrega valor a um produto ou presta serviço a uma pessoa ou setor da mesma organização.
 O Supermercado Da Gente não disponibilizou esta informação em questão.
M-Clientes Internos e/ou Externos
 As organizações operam em um ambiente altamente dinâmico e competitivo, e a qualidade está constituindo uma forte vantagem estratégia na conquista dos clientes. Embora importante, a qualidade interna está enfatizando o conceito de qualidade externa, que constitui a percepção que o cliente tem a respeito do produto ou serviço que compra e utiliza. Nesse contexto, o conceito de cliente interno esta levando a uma extensa cadeia escalar. O último elo dessa cadeia de valor e o cliente externo. A ênfase na qualidade requer consonância, e isso se faz através de pessoas e não apenas com tecnologia. O movimento pela qualidade começou com Deming E. Juram que substituíram o controle burocrático pelo controle através dar pessoas. O primeiro iniciou a melhoria continua (Kaizen) e o segundo ampliou com a administração de qualidade total. O empowerment�está por trás delas. As principais técnicas e qualidade total são o benchmarking�,a terceirização (outsourcing) e a redução de ciclo de tempo. A vantagem competitiva através da qualidade tem levado organizações obter certificação pelo ISO 9000�. Competividade significa fazer mais e melhor do que as organizações a um custo mais baixo e provocando maior satisfação do cliente.
 Cadeia de qualidade significa que cada funcionário tem seu fornecedor interno (que lhe proporciona o insumo) e o seu cliente interno (que recebe o resultado do seu trabalho) e tenta melhorar o seu trabalho para satisfazer o cliente interno e obter do seu fornecedor o melhor trabalho. (CHIAVENATO, 2005).
 O Supermercado Da Gente emprega hoje 200 colaboradores diretos e trabalha para que seus clientes internos tenham orgulho e certeza de que todos estão juntos em busca do crescimento, para oferecer um atendimento de qualidade para seus clientes externos.
2. FORMAÇÃO E DESENVOLVIMENTO DE EQUIPES
2.1. Definições de Equipe
 Segundo Daft (1999) o termo equipes refere à unidades com duas ou mais pessoas que interagem e coordenam seu trabalho para conseguir atingir uma meta específica. 
 Para Weiss (1994,15):
Uma equipe é um grupo relativamente pequeno de pessoas, formado em torno de interesses, valores e histórias comuns, reunido para atingir um conjunto especifico de metas ou objetivos de prazo relativamente curto.
 Desta forma compreendemos que uma equipe é formada por um grupo pequeno de pessoas que compartilham os mesmos interesses e estão dispostas a trabalhar juntas para alcançar objetivos comuns.
 A distinção entre um grupo e uma equipe é importante; todas as equipes são grupos, mas nem todos os grupos são equipes. Lacombe, Heilborn (2003, p. 239) afirmam:
Grupo corresponde a qualquer conjunto de pessoas com um objetivo comum. A equipe é grupo em que as pessoas, além de terem um objetivo comum, atuam de forma a colocar os objetivos do grupo acima dos interesses que elas têm dentro dele e, além disso, não ficam presas à burocracia e às formalidades, cooperando com os demais no que for necessário e agindo de forma consciente em benefício dos objetivos a serem atingidos.
 No mesmo sentido é a colocação de Daft (1999, p. 356):
Embora uma equipe seja um grupo de pessoas, os dois termos não são intercambiáveis. Um empregador, um professor ou um treinador pode colocar juntos um grupo de pessoas e nunca formar uma equipe. O conceito de equipe implica um sentido de missão compartilhada e responsabilidade coletiva.
 Um grupo, portanto, consiste em pessoas que trabalham juntas, mas podem realizar suas tarefas sozinhas; já uma equipe é um grupo de pessoas que não podem realizar seu trabalho, pelo menos eficientemente, sem os outros membros de sua equipe. Apresentamos as principais diferenças entre grupos e equipes.
 - Tem um líder designado forte.
 - Compartilha ou faz um rodízio do papel do líder.
 - Responsabilidade individual.
 - Responsabilidade individual e mútua (responsável um pelo outro).
 - Objetivos idênticos para o grupo e a organização.
 - Visão ou objetivo específico da equipe.
 - Produtos de trabalho individual.
 - Produtos de trabalho coletivo.
 - Dirige reuniões eficientes.
 - Reuniões estimulam discussões abertas e a resolução de problemas.
 - Eficácia medida indiretamente pela influência nos negócios.
 - Eficáciamedida diretamente pela avaliação do trabalho coletivo.
 - Discute, decide, delega tarefas para os outros.
 - Discute, decide e divide o trabalho.
 Fonte: Daft (1999, p. 356).
2.2. Requisitos básicos para a formação de equipes
 A formação de equipes refere-se a qualquer atividade projetada para melhorar os diferentes aspectos do funcionamento dos grupos e equipes de trabalho. 
 Alguns esforços para a criação de equipes são orientados a tarefas; eles tentam ajudar os membros da equipe a melhorar a forma como realizam suas tarefas de grupo.
 Outros esforços são orientados à interação pessoal; eles se preocupam com a qualidade da comunicação e a interação dos membros da equipe. Essa abordagem presume que as equipes terão melhor desempenho quando seus membros puderem comunicar-se e interagir uns com os outros de forma eficiente.
 Segundo Quick (1995), três fatores caracterizam o esforço de formação de equipes. 
 Primeiro, a formação de equipes é uma atividade planejada, ou seja, ela consiste em um ou mais exercícios ou experiências projetadas para alcançar um objetivo em particular. 
 Segundo, ela é normalmente conduzida ou facilitada por um consultor ou orientador, que é um especialista na forma específica de formação de equipe que está sendo realizada. 
 Terceiro, ela normalmente envolve uma equipe de trabalho existente. Os indivíduos são treinados na criação de equipes para melhorar suas atividades individuais no grupo, dentro de suas equipes de trabalho.
 Apresentaremos a seguir a metodologia de formação de uma equipe apresentado por Quick (1995), que consiste em cinco estágios�. 
2.2.1. Exploração preliminar�
 A fase inicial da formação de um novo grupo é frequentemente caracterizada por confusão em relação aos papéis que cada um desempenhará, a tarefa a ser cumprida, o tipo de liderança e de onde ela virá. As pessoas foram designadas para o grupo, mas veem-se fundamentalmente como indivíduos. O grupo ainda consiste em uma reunião de pessoas.
 O estágio 1 é o período de exploração inicial: "Para que estamos aqui?", "Que papel deverei desempenhar?", "O que deverei fazer?". Nesse estado de confusão, as expectativas são de que se possa encontrar também ansiedade, inclusive raiva, e quase certamente dependência de um líder.
 Quando os papéis e as tarefas não estão claros, as pessoas experimentam sentimentos de ansiedade. Podem sentir raiva por terem sido lançadas em um ambiente com o qual não estão familiarizadas se sem orientações nítidas sobre como lidar com isso.
 A interação entre as pessoas nesse estágio reflete relacionamentos, inclinações, percepções e antagonismos trazidos de fora. Os papéis com que as pessoas inicialmente se defrontam na nova situação de grupo geralmente assemelham-se aos que desempenharam fora do grupo. Elas estão apenas no limiar da busca de uma nova identidade: seu papel no grupo.
 Os membros da equipe se encontram e colhem informações sobre a formação de cada um, bem como sobre seus valores, habilidades e interesses. Conversas educadas e superficiais tratam, sobretudo das experiências recentes e de outros assuntos, que satisfazem a curiosidade dos membros sobre quem são as pessoas e que papéis podem desempenhar dentro do grupo.
2.2.2. Definição de Tarefa�
 É o estágio da definição da tarefa a ser executada ou do objetivo a ser atingido pelo grupo. As pessoas começam a perceber que tipos de papéis desejam desempenhar para alcançar o objetivo. Tendem a formar uma ideia de si mesma como indivíduos trabalhando com outros indivíduos para executar uma tarefa. Não constituem ainda um verdadeiro grupo, mas sim um conjunto de pessoas que foram reunidas para um fim comum.
 Certas interações previsíveis emergem. Podem ocorrer conflitos entre aqueles que querem o trabalho realizado rapidamente e os que desejam avançar com cautela. Podem surgir também choques entre aqueles que já decidiram como o trabalho deve ser realizado e os que possuem uma tendência a serem mais experimentais.
 Algumas pessoas insistem em aplicar soluções que trouxerem para o projeto, enquanto outras se preocupam com o fato de o problema ou questão ter sido definido corretamente. Em geral, existem membros que desejam uma direção forte e autocrática a partir de fora, e outros que preferem trabalhar em uma atmosfera mais democrática e aberta.
 Alguns membros querem obter influência no grupo, porque se consideram líderes naturais – como especialistas no assunto a ser discutido – ou porque desejam ver o grupo adotar suas próprias prioridades e metodologia. Outros querem usar o grupo para aumentar sua própria notoriedade e seu poder. 
 Membros muito orientados para tarefas podem ficar impacientes com os que desejam dedicar atenção à dinâmica do grupo – ao que se desenvolve entre as pessoas.
 Se você é o líder, cria o tom ou clima da equipe; o que você faz ou diz dirige o comportamento da equipe. Se disser às pessoas que quer que elas sejam plenas participantes do desenvolvimento da equipe, elas assentirão com um aceno de cabeça, darão um sorriso cordial e duvidarão seriamente de cada palavra sua. Envolvê-las na organização e direção das atividades da equipe demonstra que você tenciona, de fato, que elas se envolvam.
2.2.3. Identificação�
 Os membros percebem que não mais constituem um aglomerado de indivíduos, cada um com seus próprios objetivos e agendas, mas efetivamente membros de um grupo, trabalhando juntos no sentido de uma meta comum.
 Enquanto anteriormente se viam em papéis voltados para si, agora os definem como a serviço do grupo. Seus antigos papéis ficaram subordinados aos novos, que são destinados a ajudar o grupo a alcançar seu objetivo. Pessoas que eram orientadas para tarefas compreendem agora que é necessário dedicar atenção ao processo de grupo – interações entre os membros – porque isso exige um equilíbrio de interesses entre a tarefa e as pessoas que a executam para ser inteiramente eficaz.
 Até esse ponto de aglutinação, os membros conservam sua individualidade ou formaram subgrupos para exercerem mais influência. A fragmentação se dilui à medida que as pessoas se identificam com o grupo. Este assume uma personalidade única, própria, da mesma forma que seus membros são personalidades única.
2.2.4. Processamento�
 Não somente os membros trabalham juntos na tarefa ou no objetivo, mas também avaliam sua eficácia em fazê-lo. Eles se defrontam com novos papéis que ajudarão o grupo a ser bem-sucedido, tais como liderança. A liderança formal pode tornar-se menos pronunciada quando os membros da equipe observam a maneira como operam na expectativa de desenvolver formas cada vez mais eficazes para atingir as metas do grupo.
 Formar uma nova equipe ou apresentar novos objetivos a uma equipe exige um pensamento criativo e até mesmo inovação. A maneira como o líder e os outros membros administram a dinâmica da equipe afetará o modo como as pessoas identificam suas tarefas e os obstáculos que encontram em seu caminho para o sucesso. 
 Se o líder dá ordens ao grupo ou se faz exigências exorbitantes, produzirá submissão em vez de compromisso com a solução do problema ou com a realização das metas do grupo. Se o líder permite ou encoraja a inovação, a equipe trabalhará sendo inovadora; se o líder permite ou encoraja a equipe a resolver seus próprios problemas de produção, a equipe trabalhará sendo mais produtiva. 
 Por outro lado, se o líder dá todas as dicas, responde a todas as perguntas e soluciona todos os problemas – ou simula manter as rédeas curtas –, ele drena as energias criativas da equipe e cria uma atmosfera de irritação, ressentimento e apatia.
2.2.5. Assimilação/Reformação�
 Grupos constituídospara executar uma tarefa ou um projeto em geral se dissolvem quando o trabalho é concluído. Haverá provavelmente um período de tristeza quando os membros lamentam o desaparecimento do que fora um envolvimento gratificante e significativo.
 Grupos que possuem uma missão permanente mudam. Algumas pessoas saem e outras entram. Não há dissolução. Para eles, o quinto estágio é descrito de forma mais precisa como assimilação/reformação. Eles absorvem os novos membros e intensificam seus vínculos quando outros saem. Uma nova dinâmica emerge. De vez em quando o grupo muda sua personalidade à medida que seus quadros e tarefas se modificam.
 A equipe só terá um bom desempenho se todos tomarem medidas para apoiar os comportamentos e dinâmicas que tornam uma equipe bem-sucedida: a manutenção da tarefa (por exemplo, detalhes administrativos, necessidades da produção, necessidades de entrega) e a do processo (por exemplo, a dinâmica do grupo, as necessidades de comunicação).
3.ESTUDO DE CASO
3.1 Objetivo da Proposta
 Foi proposto organizar os departamentos da empresa buscando melhorias em seus serviços. Com o objetivo de fornecer elementos para facilitar e promover um bom aproveitamento dos setores envolvidos.
3.2 Justificativa
 A necessidade da implementação é reestruturar a cadeia de comando de forma parcial com a inserção de processos gerenciais através da criação de um novo posto de trabalho, o gerente geral, dentro da organização. Este tem como objetivo implementar e proporcionar continuidade aos processos instaurados pela diretoria estratégica da organização tendo como objeto de resultado final o aumento de qualidade no atendimento ao cliente a criação do departamento de recursos humanos.
3.3 Planos de Trabalho
 O plano de trabalho constituirá nas seguintes ações:
 1.Verificação dos departamentos
 2. Identificação das equipes
 3. Abordagem do cliente e suas perspectivas
 4. Infraestrutura da empresa.
3.4 Levantamento e Análise de Dados
 Foi realizada a entrevista com os stakeholders da empresa com a intenção de demonstrar a importância da reestruturação e a responsabilidade de cada envolvido para que, ao final da consultoria o objetivo seja alcançado. Sendo apontados como principais objetivos do projeto:
 - Implantação de melhoria no atendimento ao cliente
 - Implementação do organograma
 - Criação do departamento de recursos humanos
3.5 Entrevista e Pesquisa
 Este processo de pesquisa e entrevistas foi dividido em 6 fases, que são elas?
 1ª. Fase: Nesta fase tivemos as seguintes atividades:
 -Entrevistas com os Stakeholders
 -Conhecimento da Missão, Visão e Valores da Empresa
 - Identificar quais são os objetivos de curto e longo prazo a serem alcançados
 - Visão perspectiva dos colaboradores envolvidos nos processos
 - Entrevista com os colaboradores
 - Identificar as dificuldades do atendimento ao cliente
 - Identificar quais são as dificuldades operacionais internas
 - Entrevista com a equipe de cada setor da loja
 - Proporcionar capacitação de acordo com suas atribuições
 - Estimular e mensurar o comprometimento de cada colaborador de acordo com a Missão, Visão e Valores da Empresa.
 2ª. Fase: Identificar os processos da empresa de acordo com as seguintes atividades atuais:
 - Análise de inicio e termino de operação da equipe
 - Análise de identificação dos colaboradores
 - Análise de atendimento ao cliente
 3ª. Fase: Diagnosticar o nível de maturidade dos processos existentes, seus principais problemas e pontos de melhoria, para que seja possível planejar e priorizar o conjunto de ações.
 4ª. Fase: Promover reuniões com os Stakeholders para a exposição dos pontos positivos e negativos encontrados durante a entrevista e a apresentação de um plano de ação para melhoria dos processos analisados
 5ª. Fase: A partir dos diagnósticos e feedback apresentados, foram definidos quais serão as atividades prioritárias a serem desenvolvidas, dentre elas:
 - Cronograma detalhado das atividades e tarefas
 - Elaboração de diretrizes e estratégias
 - Definição dos objetivos e do modelo a ser adotado
 - Definição da matriz de responsabilidades
 - Definição dos indicadores para acompanhamento e avaliação
 - Criação de fluxo de processos.
 6ª. Fase: A capacitação dos colabores é a responsável hoje pelo sucesso organizacional. Tivemos como meta ao longo dos semestres, fazer com que essa ideia fosse adotada pelo dono do Supermercado Da Gente, visando uma motivação dos funcionários.
3.6 Diagnóstico
 - Um dos problemas identificados foi a falha na comunicação entre os colaboradores, assim como falta de informação de nossos colaboradores com o cliente final.
 - Identificamos na empresa a falta de uso do organograma, pois todos os funcionários tem acesso ao dono, e os gerentes não possuem autonomia e poder de decisão.
 - Todas as tarefas destinadas ao setor de recursos humanos é executada pelo dono da empresa como: processos seletivos, contratações, demissões, treinamentos e avaliação de desempenho.
3.7 Desenho de Soluções
 a- Foi sugerido a aplicação de treinamento para funcionários, tendo como foco comunicação empresarial, e melhorias no atendimento ao cliente interno e externo.
 b- Sugerido a implementação do organograma, pois é preciso respeitar as pessoas e posições que nele foram inseridos e, portanto, cobrar os desvios e resultados destes mesmos profissionais.
 c- Criação do departamento de recursos humanos, quem implementa processos internos e benefícios, promove o desenvolvimento e aprimoramento profissional.
3.8 Implantação das Soluções
 A partir dos diagnósticos apresentados, foram definidas quais as atividades prioritárias a serem desenvolvidas entre as quais:
 - Treinamento de atendimento ao cliente uma vez por semana
 - Buscar parcerias, para desenvolver cursos de aperfeiçoamento para todos os envolvidos, junto ao SEBRAE
 - Reunião quinzenal para diagnosticar possíveis conflitos na equipe
 - Reunião quinzenal, para diagnosticar possíveis conflitos na equipe
 - Definição dos indicadores para acompanhamento e avaliação
 - Implementação do organograma, para que seja seguida a hierarquia de cada setor.
3.9 Resultados Esperados
 Após os trabalhos executados, serão esperados os seguintes resultados:
 - Realizar periodicamente um feedback com os colaboradores
 - Comunicação interna eficaz com todos os envolvidos
 - Desenvolvimento de sistema padronizado de atendimento ao cliente buscando melhoria constante de qualidade
 - Crescimento da empresa, após a organização do organograma e a criação do setor de recursos humanos.
3.10 Prazo para a Execução dos Serviços
 O projeto de implementação deu inicio no dia 18 de setembro de 2015, sendo realizada uma pesquisa imediata na empresa para levantar os principais problemas, após essa análise prevemos que as melhorias a serem implantadas deveram ocorrer até o termino de 2015. Durante este prazo será aperfeiçoado todo o projeto para que as soluções propostas sejam aplicadas na íntegra.
3.11 Regime de Execução dos Serviços.
 Fica sob responsabilidade dos dirigentes, o cumprimento e o respeito de quaisquer normas e regulamentos interno da empresa.
 Cabe ainda aos dirigentesse responsabilizarem a cumprir e respeitar quaisquer normas e regimes internos, respeitando suas regras, normas e horários.
4.CONCLUSÃO
 
 No desenvolvimento deste trabalho foi possível identificar e definir de que forma o programa de Treinamento e Desenvolvimento poderá incentivar os colaboradores a trabalhar em equipe, motivados e dispostos a melhorar seus desempenhos na padronização das tarefas e alinhar toda a equipe de modo que os objetivos organizacionais e pessoais sejam atingidos. 
 Assim sendo qualificar e capacitar os colaboradores para que consigam alcançar melhores resultados, se traduz em melhor qualidade de vida e maior competitividade organizacional.
 A proposta mencionada teve como principal objetivo promover um programa de treinamento e desenvolvimento na reestruturação do RH dentro da Instituição para todos os colaboradores.
 A proposta de intervenção foi iniciada para levantar as necessidades de treinamento através de coleta de dados junto aos colaboradores como ponto de partida para iniciar a análise de intervenção na empresa. 
 Após a análise junto ao gestor da Empresa foi abordado junto a este, as deficiências de treinamento e foi elaborado um plano de ação para planejar e desenvolver um treinamento que atendesse as necessidades dos colaboradores e da organização. 
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
CHIAVENATO, Idalberto. Administração de Vendas: Uma Abordagem Introdutória. 1a Ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2005. p. 61. 
CHIAVENATO, Idalberto; SAPIRO, Arão. Planejamento Estratégico: Fundamentos Aplicações. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004. p.73
DAFT, Richard – Administração. 4ª. Edição. Rio de Janeiro – Livros Técnicos e Científicos, 1999.
LIPPI, Roberta; SIMANTOB, Moysés. Guia Valor Econômico de Inovação nas empresas. 1a Ed. São Paulo: Editora Globo S.A., 2003. p.46.
LACOMBE, Francisco;Recursos humanos.Principios e Tendencias 2 edição.São Paulo: Saraiva 2003.
PALUDO, Augustinho. Administração Pública para Auditor Fiscal da Receita Federal e Auditor Fiscal do Trabalho. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004. p.199.
ZOGBI, Edson, Como fazer uma Análise Pfoa (Swot). 1ª Ed. São Paulo: Atlas, 2013. 
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Contabilidade
Conta a Pagar
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Financeiro
Comercial
Funcionários
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Contas a Receber
Depart. Pessoal
Aux. De
Compras
Encarregados
� É um conceito de Administração de Empresas que significa "descentralização de poderes", ou seja, sugere uma maior participação dos trabalhadores nas atividades da empresa ao lhes ser dada maior autonomia de decisão e responsabilidades.
� É um processo de avaliar e comparar operações e desempenho com outras organizações ou unidades conhecidas pela excelência como referencial.
� É atribuído pela International Standards Organization para indicar que organização alcançou um rigoroso conjunto de padrões de qualidade. 
�Li todo o paragrafo mas não localizei nada referente ao cliente do grupo. É preciso dizer como o supermercado trabalha a formação de equipes.
�Retirar tudo
�Idem ao anterior, não vejo ligação com o cliente.
�Idem ao anterior
�Idem ao anterior
�Idem ao anterior. Talvez fosse possível fazer um resumo bem breve com todos estes tópicos e contar como o supermercado da gente trabalha. Assim está muito extenso e sem propósito.