ESTUDOS Gestao de Pessoas

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Gestão de Pessoas 
1. Liderança de Equipes 
1.1. Liderança - Gestão de processos e de pessoas 
EAD – Lidere sua equipe 
Dica valiosa: Ser o motivador da equipe deve ser o objetivo de todo líder. 
Identificar a necessidade de mudanças, perceber a sua importância para a evolução e melhorias na empresa, além de lidar 
com as resistências da equipe às mudanças 
 
QUEBRA DE PARADIGMAS 
As pessoas têm dificuldade em mudar os seus paradigmas. Paradigma pode ser entendido como um padrão, uma 
referência, uma diretriz, um parâmetro, uma percepção da realidade e que orienta as nossas decisões. Constantemente, 
selecionamos informações sobre o que melhor se ajusta às nossas regras e aos nossos regulamentos. Interpretação das 
informações de acordo com nossos paradigmas (padrões e regras). Em seguida, chega-se à tomada de decisão. 
 
A Síndrome do Peixe refere-se à pessoa inserida em um ambiente empresarial, que cumpre as mesmas regras e rotinas 
por muito tempo e não consegue estabelecer outros métodos de execução do seu trabalho, não consegue enxergar novas 
formas de fazer as coisas. 
A Paralisia dos Paradigmas é a inércia que domina o ambiente de uma empresa. Os envolvidos ficam parados no tempo e 
no espaço. 
 
Acompanhe: Acompanhe o resultado de cada tarefa realizada, verifique o que é possível mudar. 
Observe: Observe se o que está sendo feito agrega valor aos produtos e serviços. 
Verifique: Verifique se há a possibilidade de se fazer de outra maneira, melhorando a qualidade dos produtos e serviços 
oferecidos. 
Aprimore-se: Enfim, tenha uma visão de mundo diferente, liberte-se dos seus atuais paradigmas e questione tudo o que 
é realizado, com o objetivo de se aprimorar. 
 
O PROCESSO DE MUDANÇA 
Gerencie o processo de mudança com eficácia: Objetivo / Gerenciamento / Acompanhamento / Conflito / Ansiedade 
 
ESTRATEGIAS DE COMUNICAÇÃO 
Estratégia de Disseminação de Informação e Comunicação: Convencer a equipe sobre a real necessidade da mudança e 
informá-la de forma clara os objetivos a serem alcançados com a sua implementação. Essa estratégia é utilizada quando 
o líder observa que a resistência está iniciando por falta de informações, análise, dados incompletos ou dúvidas sobre os 
reais motivos da mudança. 
- Ponto Positivo: A equipe, quando convencida das razões das mudanças, entende e auxilia na sua implementação. 
- Ponto Crítico: Para uma equipe maior, necessita-se de mais tempo de verificação para ver se todos compreenderam as 
informações fornecidas. 
Estratégia de Estimular a Participação e Interesse: Levar as pessoas da equipe a participarem da implementação da 
mudança, agregando novas ideias sugeridas pelo grupo. Essa estratégia é utilizada quando o líder quer projetar uma 
mudança, mas ainda não tem todas as informações necessárias. 
- Ponto Positivo: A equipe se sente valorizada com o aproveitamento de suas ideias e sugestões. 
- Ponto Crítico: Para uma equipe maior, necessita-se de mais tempo e exige-se muito cuidado na avaliação das ideias e 
sugestões propostas. 
Estratégia de Facilitação e Apoio: Delegar tarefas às pessoas da equipe, coordenar as atividades e estar sempre à 
disposição para apoiar no que for preciso. Essa estratégia é utilizada quando o líder percebe que a equipe tem maturidade 
profissional suficiente para a realização do trabalho. 
- Ponto Positivo: Essa estratégia facilita organização e envolvimento da equipe. 
- Ponto Crítico: Tempo maior para avaliar se a equipe está preparada para ser autônoma (delegação). 
Estratégia de Negociação e Acordo: Negociar e argumentar de acordo com os objetivos a serem atingidos e ceder quando 
necessário. Essa estratégia é utilizada quando o líder observa que não há consenso para a implementação da mudança. 
- Ponto Positivo: Facilidade em evitar uma grande resistência, além de motivar e integrar a equipe. 
- Ponto Crítico: Maior tempo de negociação e o risco de haver muitas ideias contrárias para se chegar ao consenso. 
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Dicas para aprimorar a Argumentação 
- Evite críticas e ofensas. 
- Tenha foco no problema em pauta, não desvie dele e nem retome o passado para tratar de outros problemas. 
- Evite intermediários. Primeiro verifique quem pode resolver o seu problema. 
- Procure entender o modo de ver do outro. Mesmo que discorde, coloque-se no lugar dele. 
- Sugira providências. Procure dizer exatamente o que você quer. 
- Seja um bom ouvinte e prepare-se para falar. 
- Evite insistir repetidamente no mesmo problema. 
- Ouça com atenção e valorize as ideias e colocações do grupo, mesmo que sejam inadequadas ou não resolvam a situação 
naquele momento. 
- Formule bem os objetivos. Exponha com clareza o que você deseja que seja feito. 
- Evite utilizar termos negativos, como usar a palavra “mas” no meio da frase. 
 
A Técnica do Acordo Condicional: facilita no momento em que você tiver que negociar e persuadir sua equipe de trabalho 
na “compra” de uma ideia, realização de tarefas e mobilização de toda a equipe para um trabalho a ser executado. 
Transmita seu pedido explicando o caso ou o problema em pauta com objetividade, clareza e de maneira específica. 
Quando possível, indique o comportamento desejado para a pessoa seguir. Solicite opiniões e sugestões que inclui três 
passos: - Explique a situação. / - Verifique o entendimento da pessoa quanto ao exposto e argumente o que mais for 
necessário para que ela se disponha a colaborar. / - Transmita seu pedido. 
 
ESTILOS DE LIDERANÇA 
Conceito de liderança: “É a influência interpessoal exercida numa dada situação e dirigida através do processo de 
comunicação humana para a consecução de um ou mais objetivos específicos. ” Idalberto Chiavenato 
Entenda cada parte do conceito de liderança: 
- Se para existir liderança é necessária a influência interpessoal, conclui-se que ela apenas ocorre em um grupo. Considere 
como grupo o mínimo de duas pessoas. O líder apenas existe se houver um grupo. 
- Influenciar ou exercer influência consiste na ação do líder. Ao influenciar o grupo, o líder consegue a cooperação de seus 
liderados para cumprir seus objetivos e isso demonstra que a liderança é exercida pelo processo de comunicação. 
- Quando se fala em objetivos específicos, considera-se o resultado desejado pelo líder e seu grupo. A liderança influencia 
diretamente o resultado da equipe. 
- Dessa forma, a liderança consiste na influência do líder, cooperação entre o líder e liderados e os objetivos a serem 
alcançados em uma determinada situação. 
 
A liderança acontece a partir de uma causa comum, um líder aceito por sua equipe e a situação presente. 
Causa comum: é o objetivo a ser alcançado que dá razão de ser ao grupo composto pelo líder e sua equipe. Exemplos: 
aumentar as vendas, melhorar a qualidade dos produtos ou serviços. 
Líder aceito: é a pessoa reconhecida como líder pelo grupo. É aquele que tem influência sobre a equipe e que a conduz 
para os objetivos a serem alcançados. Seguidores: os membros do grupo, a equipe de trabalho coordenada pelo líder. 
Situação presente: é o contexto empresarial/social que caracteriza e justifica a formação da equipe. É a definição de 
papéis de cada um dentro do grupo. 
 
LÍDER NATO: É aquele que nasce com o dom para ser líder, isto é, que possui as características necessárias para liderar. 
Por muito tempo, acreditou-se que o líder nascia pronto. Porém, é importante ressaltar que muitos estudos foram feitos 
sobre a capacidade de liderar e, nos dias de hoje, considera-se que todos podem exercer a liderança, desde que tenham 
disposição em aprender e se desenvolver para isso. 
LÍDER DE CARGO: É aquele que assume um cargo de chefia e tem a autoridade para liderar um grupo. As pessoas que se 
tornam líderes, assumindo um cargo sem um preparo para exercer essa liderança devem buscar se desenvolver. 
LÍDER DE FATO: É aquele que tem a capacidade de influenciar e conseguir adesão espontânea das pessoas às suas atitudes 
e ideias. O líder de fato tem a habilidade de administrar pessoas e equipes de personalidadesdiferentes e gerenciá-las, 
mobilizando-as para objetivos comuns, independentemente de ocuparem um cargo de chefia ou não. 
 
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Líder Autocrático: É aquele que decide o que é melhor para o grupo, ou seja, determina tudo o que deve ser feito, as 
metas, quem vai fazer o que e outras questões. Não aceita opiniões. O ponto de destaque é o próprio líder. 
Líder Democrático: É aquele que obtém ideias e sugestões por meio de discussão e consulta a equipe de trabalho, 
estimula a participação e toma decisões em conjunto com a equipe. O ponto de destaque está no líder e na equipe. 
Líder Liberal: é aquele que proporciona direção, orientações gerais e liberdade o quanto for possível para as decisões do 
grupo ou individuais. O controle é mínimo e ele estimula a criatividade e a iniciativa do grupo. 
 
Liderança Diretiva: Prefiro centralizar e estar à frente de todas as decisões. 
Liderança de Apoio: Estou sempre buscando estar próximo dos colaboradores para ajudar no que for necessário. 
Liderança Participativa: Costumo ouvir os colaboradores antes de tomar uma decisão. 
Liderança Orientada para a realização: O meu pessoal tem alto nível de responsabilidade e conhecimento. Eles trabalham 
como se fossem donos do negócio. 
 
COMO O LIDER DEVE AGIR - Características do Líder 
• Está com o grupo e diz: “Nós”, “Faremos”. • Inspira confiança e confia. 
• Sugere, orienta, comanda e dá assistência. • Tem interesse pelas pessoas. 
• Escuta sempre e toma decisões após ouvir o que o grupo tem a dizer a respeito. • É educado. 
 
O líder deve utilizar alguns instrumentos que o ajudarão no desenvolvimento e fortalecimento da sua liderança, como: 
1. Contatos frequentes e estreitos: Compartilhar e transmitir ideias. Aceitar mudar de opinião, se reconhece q está errado. 
2. Manter os interessados informados: Reduz os problemas de comunicação no ambiente de trabalho. 
3. Tratar a todos com justiça, imparcialidade e atenção: Dar atenção a todas as solicitações. Atender pedidos, na medida 
do possível. Oferecer soluções adequadas a queixas. Reconhecer e elogiar quando necessário. 
4. Saber o que está acontecendo: O líder deve prestar atenção a tudo que acontece em seu ambiente de trabalho. 
5. Assumir inteira responsabilidade pelo exercício de sua função 
 
O LÍDER EM SITUAÇÕES DIVERSAS - MATURIDADE PROFISSIONAL 
A avaliação da maturidade profissional ocorre sob dois aspectos do comportamento do colaborador: 
CAPACIDADE - Conhecimento e habilidade necessários para a função exercida, ou seja, o saber fazer e o como fazer. 
DISPOSIÇÃO - Confiança, empenho e motivação para o desenvolvimento de suas atividades, ou seja, é o querer fazer. 
 
Conforme a maturidade profissional dos colaboradores, adote uma conduta que se baseia em dois aspectos: 
COMPORTAMENTO DE TAREFA 
- Estruturação do trabalho junto ao colaborador. 
- Três palavras podem ser usadas para definir esse comportamento: estruturar, determinar e supervisionar. 
COMPORTAMENTO DE RELACIONAMENTO 
- Apoio dado ao colaborador. 
- Três palavras podem ser usadas para definir este comportamento: elogiar, ouvir e facilitar. 
 
Maturidade de Baixa Moderação - Falta de conhecimento e habilidade para executar tarefas, mas com disposição, 
confiança e motivação para aprender. 
Atuação do Líder - Persuadir! Tome as decisões. Porém, à medida que seu pessoal for se desenvolvendo, passe a delegar 
pouco a pouco as tarefas para evitar a desmotivação. 
Maturidade de Moderação Alta - Possui conhecimento, habilidade e frequente disposição. 
Atuação do Líder - Compartilhar! Estimule, motive, encoraje o colaborador a superar desafios. Apoie e valorize as ideias 
e a busca de soluções em conjunto. É necessário que haja desafios a serem enfrentados. É comum haver a perda do 
colaborador, pois ele tende a se desmotivar. 
Alta Maturidade - Pessoas capazes (competentes) e dispostas (seguras). 
Atuação do Líder - Delegar! Possibilite autonomia para o colaborador desempenhar suas atividades, agindo dentro dos 
objetivos a serem alcançados e das normas estabelecidas pela empresa. Fique à disposição! 
Contribua com sua opinião ou recurso sempre que for solicitado. Determinar/ Persuadir/ Compartilhar/ Delegar 
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Oito fatores primordiais na atuação do líder 
- Orientação do colaborador 
- Definição de objetivos 
- Acompanhamento do colaborador 
- Controle de qualidade do trabalho 
- Avaliação de desempenho 
- Relacionamento com o colaborador 
- Reconhecimento por desempenho eficaz 
- Delegação 
 
Motivação e a Comunicação - Sete regras para uma escuta ativa: 
- Prepare-se para a ação: Escute de maneira ativa, preparando-se para agir e esvazie a mente de qualquer coisa que desvie 
sua atenção. Pense na maneira como se deve responder algo. 
- Seja franco: Deixe a outra pessoa dizer o que quer, mesmo que a desagrade. Evite ficar na defensiva e recusar-se a ouvir 
o que não quer, pois essas ações atrapalham a comunicação. 
- Faça perguntas: Compreenda tudo que a outra pessoa está dizendo. Faça perguntas para esclarecer ou para detalhar 
melhor: “Você pode me falar mais sobre isso?” Certifique-se que realmente a pessoa compreendeu a informação. 
- Estude a linguagem corporal: Entenda a linguagem corporal das pessoas, observe a postura, os olhos, as mãos, o tom de 
voz. Eles revelam os sentimentos que não são expressos pelas palavras. Aprenda a escutar e decodificar a linguagem 
corporal. 
- Reconhecer: Elogie os trabalhos benfeitos e o desempenho alcançado, mas também avalie e indique o que precisa ser 
melhorado. Assim, seu feedback terá resultados positivos. 
- Faça resumos: Antes de prosseguir ou de mudar de assunto, certifique-se de que o outro terminou, fazendo um resumo 
da conversa. “Entendi, então você chegará mais tarde e compensará amanhã. Mais alguma coisa? “. 
 
Comunicação - A comunicação acontece pelo menos entre duas pessoas: 
O Emissor (quem passa a mensagem) / O Receptor (quem recebe e continua o diálogo) 
A maior parte da responsabilidade de uma comunicação eficaz está com o emissor, mas ele pode verificar se sua 
mensagem foi entendida pelo receptor somente se houver uma comunicação plena entre ambos. 
DICA: Conhecer os diferentes perfis que compõem a sua equipe e o reconhecimento do próprio estilo de liderança auxilia 
na adoção de ações eficazes de comunicação no ambiente de 
trabalho. 
 
MOTIVAÇÃO: é o conjunto de forças internas que mobiliza a 
pessoa a atingir um objetivo que satisfaça um estado de 
necessidade, carência ou desequilíbrio. 
Teoria das Necessidades de Maslow 
A busca pela satisfação dessas necessidades é o que motiva as 
pessoas a tomarem algumas direções ou decisões. 
- Necessidades Fisiológicas: referem-se às necessidades básicas, 
como alimento, roupa, moradia e saúde. 
- Necessidade de Segurança: o indivíduo necessita sentir-se 
seguro e protegido de qualquer perigo, seja ele real ou 
imaginário, e também busca abrigo e manutenção de uma vida confortável. 
- Necessidades Sociais: refere-se às necessidades de associação e afiliação do indivíduo em pertencer a um grupo e ser 
aceito pelos colegas. 
- Necessidade de Estima: é a busca pelo prestígio, reconhecimento, sucesso ou realização pessoal. A satisfação dessa 
necessidade gera sentimentos de autoconfiança, de valor, de capacidade e sentimento de utilidade e a busca do poder, 
quando o indivíduo tem a capacidade de influenciar as pessoas. 
- Necessidade de Autorrealização: leva o indivíduo a descobrir o seu próprio potencial e desenvolver-se de maneira 
contínua. Revela uma tendência de todo ser humano em realizar plenamente o seu potencial. O aparecimento dessa 
necessidade supõe que as anteriores estejam satisfeitas. 
 
IMPORTANTE: É importante reforçar que a motivação é uma força interna, uma razão interna que leva as pessoas a 
agirem, pois ninguém motiva ninguém. Por isso, o papel fundamental do líder é o estímulo a pessoas da equipe, 
incentivando-as para que busquem e compreendam essa energia interior. 
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O líder motivador é coerente em suas palavras e atitudes,enxerga as reais capacidades do colaborador. A verdadeira base 
da motivação é o reconhecimento sincero e verdadeiro por meio de palavras, gestos e atitudes. 
 
Resumo do quadro com Fatores impulsionadores de Motivação 
- Incentive a equipe a dar sugestões e assumir responsabilidades pelo desenvolvimento do seu trabalho. 
- Dê apoio necessário para que seus colaboradores possam realizar bem o seu trabalho. 
- Invista na aprendizagem e desenvolvimento das pessoas. 
Se quer entender a motivação do outro, é importante refletir sobre a sua própria motivação. 
 
GESTÃO PARTICIPATIVA - Os gestores participativos exercem o estilo democrático de liderança. Eles permitem que os 
membros da equipe participem das decisões relevantes a serem tomadas, além de motivar a iniciativa e a criatividade, 
pois utilizam a escuta ativa. 
 
Regras básicas para desenvolver e trabalhar com equipes: 
- Estabeleça metas com a equipe. 
- Recompense o desempenho do grupo e não somente o desempenho individual. 
- Faça treinamento multifuncional dos membros da equipe sempre que possível. 
- Torne-se um apoiador, orientando claramente sobre o que for necessário. 
- Não deixe que as equipes fiquem isoladas umas das outras. 
- Selecione membros com pontos de vista, capacidades complementares e que se harmonizem mutuamente. 
 
Recompensas válidas para estimular as equipes e seus membros: 
- Recompense colaboradores especializados de outras formas, além do dinheiro, como propiciar tempo de folga para 
viajar, por exemplo. Há pessoas que se sentem recompensadas com um trabalho desafiador. Estabeleça um prêmio, por 
exemplo, para a maioria que mais se destacar. 
- Faça com que os membros da equipe se envolvam. Dê poder para as pessoas, delegando autonomia e responsabilidades. 
Demonstre o sucesso da equipe, no quadro de avisos, por exemplo. Cumpra suas promessas. 
 
Os Líderes Inspiradores 
Estimulam as pessoas a sentirem que fazem parte de algo importante que excede a troca do trabalho por remuneração. 
- Têm em seu grupo pessoas capazes de exercer a liderança quando necessário. Formam outros líderes. 
- Em vez de dar ordens e cobrar rendimento, incentivam cada um a fazer o seu melhor, porque dão o melhor de si. 
- Educam pelo exemplo. 
Os líderes cinco estrelas: 
- Oferecem causas, em vez de apenas empregos, tarefas ou metas. 
- Formam outros líderes, em vez de apenas seguidores. 
- Inspiram valores nos outros, em vez de apenas carisma. 
- Constroem um ambiente de trabalho participativo e comprometido com resultados. 
 
RESUMO FINAL EAD 
- Compreender a necessidade de mudanças e sua importância para a evolução e melhorias na empresa. Estratégias de 
comunicação adequadas para trabalhar com as possíveis resistências em sua equipe. 
- Conceito e os estilos de liderança: autocrático, democrático e liberal, o líder transita por esses três estilos. 
- Não existe melhor ou pior estilo de liderar. Cada modelo será utilizado a partir da situação, dos envolvidos e do objetivo 
a ser alcançado e que a isso chamamos de Liderança Situacional. Conhecer e avaliar o estilo de liderança, assim como 
conhecer a equipe de trabalho, para agir adequadamente diante de situações diversas. 
- Transtornos que a falha na comunicação pode causar e que a interatividade entre o líder e o grupo é uma exigência para 
o desenvolvimento da empresa. 
- Teoria Motivacional de Maslow e como identificar os fatores de motivação da equipe, bem como as estratégias 
motivacionais para criar um ambiente propício e necessário ao melhor desenvolvimento do seu grupo. 
 
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1.2. Motivação 
A motivação depende de suas variáveis básicas: 
a) A primeira trata da distância que há entre as expectativas das pessoas que trabalham na sua empresa e as expectativas 
que a sua empresa poderá atender. 
b) A segunda é a clareza nos critérios estabelecidos na empresa para incentivar os destaques em produtividade, esforço, 
criatividade e outros. Critérios claros e objetivos geram senso de justiça. 
 
EAD Equipe Motivada 
O grupo de trabalho é mais um entre tantos outros que tem como base o relacionamento com pessoas, e é dele que será 
tratado neste material. Todos possuem itens que caracterizam a personalidade de cada um: 
Necessidade: dormir, comer, ser reconhecido. 
Valores: direcionam a visão de mundo que se tem, representando aquilo em que se acredita e que é a base para as 
decisões. 
Conhecimento: compreende aquilo que se sabe sobre você mesmo e sobre o mundo que o cerca. 
Habilidades: desenvolvidas a partir dos conhecimentos para enfrentar os diversos desafios do dia a dia. 
A diversidade é um aspecto positivo das relações humanas, assim como na equipe de trabalho. Ela traz benefícios como 
oportunidade e possibilidade de as pessoas trocarem experiências, somando conhecimentos e habilidades. 
Reconhecer, aceitar as características do outro e manter o respeito mútuo é a base para uma boa convivência e muito 
importante para minimizar conflitos dentro do grupo. Isso proporciona cada vez mais o envolvimento com as metas 
estabelecidas. 
 
DESAFIOS DA LIDERANÇA 
1° - Autodesenvolvimento 
O gestor faz parte da equipe de trabalho e, como líder, assume papel fundamental nos resultados alcançados. Portanto, 
deve avaliar sua postura, identificando e implantando estratégias que fortaleçam as relações de trabalho para que as 
metas da empresa sejam atingidas. Reflexões sobre o papel de um líder... 
• “Como líder, sou claro na minha comunicação com a equipe?” Favoreço a comunicação da equipe comigo e entre si? 
Fortaleço as relações pela prática do respeito e da ética? Tenho clareza dos diferentes perfis das pessoas com as quais 
trabalho e percebo isso como um potencial? Tenho clareza das metas a serem atingidas? Tenho um planejamento das 
ações de trabalho para acompanhamento no dia a dia?” 
A equipe precisa de um líder que a oriente e este precisa da equipe para coordenar o trabalho necessário para alcançar 
as metas, pois ninguém consegue mudar uma organização sozinho! 
Para liderar, é preciso ter clareza das metas e ser capaz de definir os rumos da equipe e da empresa, para que sejam 
conhecidos, aceitos e incorporados. Sem uma adequada planificação das metas, a equipe corre o risco de se perder na 
medida em que o tempo passa e a rotina pode alterar a visão do todo e o foco nos resultados a serem buscados, 
diminuindo as chances de sucesso do negócio. 
 
2° - Promover o trabalho em equipe 
É importante que o empreendedor olhe para o interior da sua equipe, identifique e implante estratégias que fortaleçam 
a relação de trabalho. Para promover o trabalho em equipe, é necessário, dentre outras ações: 
• promover a integração, a troca de ideias e a busca de soluções em conjunto; 
• estimular a cooperação e a colaboração entre os membros da equipe; 
• capacitar e acompanhar o desempenho das pessoas, preparando as para assumir diversos papéis dentro da equipe; 
• identificar colaboradores que possam agir como multiplicadores e/ ou potencializadores da ação conjunta para alcançar 
as metas; 
• definir e compartilhar responsabilidades do trabalho com as equipes; 
• comunicar com clareza os objetivos e orientações diversas. 
A integração, mesmo em equipes pequenas, é necessária para evitar falhas na comunicação ou na realização do trabalho. 
 
3ª - Estimular a motivação 
São pontos essenciais para o empreendedor estimular a motivação: 
• conhecer cada integrante da equipe, suas necessidades e expectativas; 
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• fortalecer as relações de trabalho, não se isolando do grupo e mantendo sempre uma comunicação aberta; 
• definir metas em conjunto para envolver e estimular as pessoas a alcançá-las, reforçando sempre a importância do 
trabalho de cada um no resultado da empresa e nos benefícios que isso acarretará. 
É importante lembrar que a realidade de cada equipe influenciará a definição das estratégias a serem adotadas. Em 
algumas empresas, recompensas como comissões, bônus, prêmios e confraternizações podem ser mais motivadoras do 
que para equipes de outras empresas.Fatores como respeito, comunicação clara, organização e metas definidas são 
indicados para qualquer equipe! 
 
4º Gerenciar conflitos 
Outro grande desafio que o empreendedor tem ao liderar é gerenciar os conflitos que a equipe pode vir a ter. 
Ao pensar em conflito, sempre vem em mente algo negativo, contudo, ele pode surgir, naturalmente, no processo de 
interação de um grupo. O papel do líder é conciliar e buscar a solução das situações de conflito, evitando gerar mais 
desgaste na relação da equipe. Os conflitos existem desde o início da humanidade e fazem parte do processo de evolução 
dos seres humanos. Os conflitos sempre podem surgir dentro da equipe, e é papel da liderança gerenciar também tais 
situações, o que se torna um grande desafio. 
 
Existem três principais ações que o empreendedor pode realizar para gerenciar conflitos com eficácia, entre outras: 
1ª - Foco no conflito: analisar o fato sem se deixar contagiar pela carga emocional que os conflitos trazem. 
2ª - Manter a imparcialidade: solucionar o conflito sem favorecer uma das partes envolvidas em detrimento da outra, pois 
o foco deve ser nas metas da empresa. 
3ª - Reforçar a meta comum: alinhar constantemente os objetivos e fortalecer a responsabilidade mútua. 
Para enfrentar esses desafios é necessário direcionar o seu olhar para dentro da empresa, isto é, para as relações humanas 
de trabalho que ocorrem internamente. Para fortalecer as relações de trabalho, o empreendedor deve olhar a empresa 
como um todo, como se a olhasse de cima e, ao mesmo tempo, cada uma das partes, ou seja, um exame específico, 
observando cada função, cada departamento e os possíveis conflitos existentes. 
O empreendedor deve ter uma visão das partes e do todo também. A partir dessa visão, é possível ver e reconhecer o 
valor das pessoas pelo trabalho que realizam, pois a forma como elas o desenvolvem irá gerar para a empresa maiores 
possibilidades de diferenciação e competitividade no mercado. 
Após fortalecer as relações internas, fica mais fácil pensar em estratégias para fortalecer as relações externas com os 
clientes, fornecedores e outros parceiros. Esse trabalho é contínuo: a equipe se desenvolve constantemente e precisa 
estar preparada para interagir com o mercado. 
 
TIPOS DE EQUIPES 
Equipe Motivada: Fazem parte da equipe motivada pessoas dispostas a trabalhar, sempre interagindo com o grupo de 
forma colaborativa, com o objetivo comum de atender com qualidade os clientes e fornecedores. Esse tipo de equipe 
contribui para o desenvolvimento e crescimento do negócio. 
Equipe Desmotivada: A equipe desmotivada, entre outras características, tem um líder e pessoas sempre mal-humoradas, 
umas querendo derrubar as outras, o que leva a empresa a ter resultados negativos. 
É necessário que o empreendedor elabore estratégias para fortalecer as relações internas, pois a forma como as 
funções de cada um são desempenhadas no trabalho reflete nos resultados do negócio, uma vez que determinam em 
grande parte a qualidade das relações com o ambiente externo. 
 
A IMPORTÂNCIA DE FORTALECER RELAÇÕES EXTERNAS 
A empresa é um organismo vivo e dinâmico que estabelece múltiplas relações internas e externas. Ao se relacionar com 
o ambiente externo, a empresa busca estabelecer e fortalecer parcerias com os clientes, fornecedores e outros 
envolvidos, para poder se manter no mercado. Uma relação contínua de atendimento e negociação, que estabelece 
relacionamentos duradouros com vantagens e benefícios para todas as partes, deve ser o objetivo de qualquer empresa 
que busca a estabilidade e o crescimento. As relações externas podem ser fortalecidas de diversas maneiras. 
 
A seguir você conhecerá algumas das ações que podem ser desenvolvidas para fortalecer as relações externas. 
Organização e compromisso: realizar um trabalho organizado e cumprir o que foi negociado demonstra o profissionalismo 
da empresa. 
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Superação de expectativas: conhecer as necessidades do cliente e superar suas expectativas em vista da competitividade 
do mercado, o que não se consegue sem uma comunicação eficaz e o aperfeiçoamento dos processos de trabalho diários. 
Qualidade no atendimento: atender com qualidade para que, além da comunicação com os clientes, seja oferecida 
qualidade nos produtos comercializados e serviços prestados pela empresa. É preciso definir os padrões de qualidade a 
serem utilizados na empresa. 
Inovação: a inovação demonstra que a empresa se preocupa em manter-se atualizada, melhorando as técnicas de 
trabalho para atender às necessidades do mercado consumidor e melhorar, assim, as relações com os clientes, 
fornecedores e outros parceiros. 
Ética e profissionalismo: agir com ética e com profissionalismo praticando o respeito, a coerência e a educação nas 
relações, além do cumprimento dos critérios vigentes da legislação e das condições negociadas é fundamental. Os temas 
‘ética’ e ‘profissionalismo’ precisam ser discutidos em equipe para que se torne mais produtivo o relacionamento entre 
as pessoas, empresas e instituições, de forma geral. 
 
FORTALECENDO RELAÇÕES INTERNAS E EXTERNAS 
Quando fortaleço minhas relações internas para também fortalecer as relações externas da empresa, eu ganho: 
• qualidade; • produtividade; • clientes satisfeitos; • parcerias duradouras; • equipe motivada; • sucesso. 
 
Para obter o sucesso de um empreendimento é necessário elaborar uma ação estratégica que busque fortalecer 
conjuntamente as relações internas e externas. O resultado dessa prática favorece a qualidade, a produtividade, a 
satisfação dos clientes e o estabelecimento de parcerias duradouras, uma vez que a equipe estará motivada para o 
trabalho. Significa o rumo à conquista de metas e ao sucesso que o empreendedor busca para a sua empresa. 
As pessoas que formam a equipe da empresa representam um forte fator diferencial e competitivo, pois as relações que 
a empresa realiza com o mercado são estabelecidas justamente entre essas pessoas da empresa com seus clientes, 
parceiros e fornecedores. 
É desejável que o empreendedor, como líder e gestor de uma equipe de trabalho, se prepare constantemente para: 
• estabelecer relações de trabalho com outras pessoas, isto é, se dispor ao relacionamento com outras pessoas e às 
interações necessárias para que um relacionamento profissional se estabeleça; 
• ter disposição para trabalhar em equipe; 
• respeitar as diferenças e limitações de cada um, ter paciência e possuir flexibilidade para não tratar as pessoas de 
maneira robotizada; 
• desenvolver a empatia e saber se comunicar, pois a comunicação é um norteador e um fortalecedor das relações 
humanas; 
• ter empatia - a faculdade de perceber de que modo uma pessoa pensa ou sente; 
• vocação de se colocar no lugar do outro; 
• possuir senso de ética, para estabelecer uma relação profissional com imparcialidade na tomada de decisões, 
demonstrando foco e coerência para planejar, organizar e definir metas que orientem o seu trabalho. 
 
1.3. Delegação 
“Delegação” é o ato de transferir determinado nível de autoridade para 
realização de determinada tarefa.” 
A delegação permite que o líder vá conhecendo melhor o potencial para a 
liderança de cada membro da equipe. Saber distribuir autoridade dentro do 
limite da capacidade de cada componente do grupo é o segredo da boa 
delegação. 
Na arte da delegação o grande desafio é dar a tarefa certa à pessoa certa, 
permitindo um grau de liberdade para que o trabalho seja realizado de 
forma eficiente. 
Um outro erro é a não compreensão de que delegar não significa se livrar 
de determinada ação. A liderança delega a autoridade para execução, mas nunca perde a responsabilidade sobre a ação. 
Se algo der errado, a responsabilidade continua sendo da liderança, que deveria acompanhar o desenvolvimento da ação, 
orientando sempre que perceber dificuldades. 
 
Materiais fora Sebrae = Delegação, Centralização e Descentralização = 
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Delegação: é o processo de transferência de determinado nível de autoridadede um chefe para seu subordinado, 
criando a correspondente responsabilidade pela execução da tarefa delegada. 
 
Os elementos básicos da delegação são: 
• A tarefa que foi transferida do chefe para o subordinado; 
• A obrigação (responsabilidade) que o subordinado tem para com o chefe na realização desta tarefa transferida. 
 
Considerações importantes sobre delegação: 
• A autoridade deve ser delegada até o ponto e na medida necessária para a realização dos resultados esperados; 
• A autoridade deve ser proporcional ao nível de responsabilidade alocada no cargo e/ou funcionário; 
• A responsabilidade não pode ser delegada, pois nem o chefe nem o subordinado podem livrar-se totalmente de suas obrigações, 
designando outros para realizá-las; 
• A clareza na delegação é fundamental, com designação precisa, entendida e aceita. 
 
A importância da delegação para a empresa está baseada, principalmente, nos seguintes aspectos: 
• Permite coordenar trabalhos mais complexos e de abrangência maior; 
• Permite maior produtividade da equipe de trabalho, através de maior motivação, menor tempo de espera para a tomada de 
decisões e maior desenvolvimento da equipe; 
• Exige melhor planejamento e programação de atividades e dá condições para isto, pois o chefe que delega tem mais tempo para 
executar as suas tarefas prioritárias; 
• Proporciona maior segurança para a empresa, pois quando o chefe deixa a empresa existem subordinados treinados e em 
condições de substituí-lo de maneira mais adequada. 
 
Regras para tornar a delegação mais efetiva: 
• Selecionar o subordinado adequado; 
• Proporcionar um nível de autoridade compatível com as atividades exercidas pelo subordinado; 
• Explicar com precisão e clareza as atividades e os resultados esperados; 
• Criar condições adequadas de motivação; 
• Treinar e ajudar os subordinados em suas atividades; 
• Ter adequados canais de comunicação; 
• Ter disposição para aceitar erros dos outros; 
• Incrementar o nível de participação dos subordinados; 
• Criar condições para forçar os subordinados a tomarem decisões, dando-lhes, ao mesmo tempo, o apoio necessário; 
• Prover incentivos adequados para que os subordinados se sintam dispostos a aceitar maior delegação. 
 
No processo de delegação deve ser considerada a capacidade real e percebida do chefe, assim como de seus subordinados; mas o 
fator dominante da decisão da delegação deve ser a determinação da maneira como se pode melhor conseguir o desempenho total 
da empresa. 
 
Centralização: é a maior concentração do poder decisório na alta direção de uma empresa. 
As principais vantagens da centralização podem ser resumidas da seguinte forma: 
• Menor número de níveis hierárquicos; 
• Melhor uso dos recursos humanos, materiais, equipamentos e financeiros; 
• Melhor possibilidade de interação no processo de planejamento, controle e avaliação; 
• Maior uniformidade em termos de processos técnicos e administrativos; 
• Maior segurança nas informações. 
 
Descentralização: é a menor concentração do poder decisório na Alta Administração da empresa, sendo, portanto, mais distribuído 
pelos seus diversos níveis hierárquicos. 
Principais vantagens da descentralização: 
• Possibilidade de gerar maior especialização nas diferentes unidades organizacionais; 
• Menor exigência de tempo nas informações e decisões; 
• Maior tempo à alta administração para outras atividades; 
• Possibilidade de gerar efeito competitivo, o que pode aumentar a produtividade; 
• Maior facilidade de definição de objetivos e metas para as unidades organizacionais e as pessoas; 
• Possibilidade de maior desenvolvimento das pessoas no aspecto administrativo e gerencial; 
• Possibilidade de maior motivação e participação; 
• Melhor desenvolvimento da capacitação gerencial e profissional; 
DK 
 10 
• Tomadas de decisão mais próximas da ocorrência dos fatos. 
DESCENTRALIZAÇÃO DELEGAÇÃO 
Ligada ao cargo 
Geralmente atinge vários níveis hierárquicos 
Caráter mais formal 
Menos pessoal 
Mais estável no tempo 
Ligada à pessoa 
Atinge um nível hierárquico 
Caráter mais informal 
Mais pessoal 
Menos estável no tempo 
 
1.4. Feedback 
Na medida Feedback no processo de coaching 
A partir do momento que consideramos o coaching como um processo para ser utilizado no desenvolvimento de novas 
habilidades das pessoas na empresa, levamos em consideração um contexto mais amplo de sentido e propósito no 
trabalho. Portanto, quando há disponibilidade dos envolvidos para o coaching, faz-se necessário uma auto-avaliação, a 
prática de feedback para se gerar desenvolvimento de novos comportamentos e mudança daqueles que não estão mais 
adequados ao ambiente organizacional. 
 
Elaborar um plano antes de realizar o feedback: este é um item simples, onde se deve resguardar alguns minutos no planejamento 
antes da conversa. Assim como tudo na vida, o planejamento tornará as coisas mais seguras e menos passíveis de erros. Esse cuidado 
deve ser tomado, afinal de contas o momento de feedback gera expectativas. É importante listar fatos, juntar evidências, escrever 
suas percepções, programar horário, local e objetivos. Outro fator importante é listar antes os fatos positivos, depois os negativos e 
em seguida a percepção individual em relação à pessoa. 
Abordagem específica: não adianta querer passar todas as informações de uma só vez a uma pessoa. É preciso dosar e equilibrar o 
que é o mais importante para aquele momento. 
Foco em comportamentos: este é um item delicado e que confunde muito quem está dando o feedback, pois é preciso ter bem claro 
que comportamentos referem-se a fatos e não devem envolver juízo de valores. Por exemplo: “olha fulano, eu vi que você se 
comportou de maneira errada aquele dia, pois você não deu bom dia para ninguém”. As palavras “certo e errado” normalmente 
representam juízo de valores, pois o que é certo para uma pessoa pode não ser para outra. Seria interessante abordar a mesma 
questão da forma diferente, como: “olha fulano, aquele dia você não deu bom dia para ninguém, e isso gerou uma situação assim, 
assim e assada”. Desta forma, o objetivo será alcançado sem a exposição dos valores pessoais de quem está dando este feedback. 
Além disso, essa forma de devolutiva envolve a apresentação de uma situação, um comportamento e um resultado. 
Descrição de sentimentos: neste item sim, é possível descrever questões pessoais. Este item é tão importante quanto a apresentação 
dos fatos concretos. Só é preciso tomar o cuidado de afirmar que este é um sentimento seu perante a um comportamento do outro. 
Por exemplo: “olha fulano, aquele dia você não deu bom dia para ninguém e eu me senti mal, pois imaginei que eu fiz alguma coisa 
errada. Esse foi o meu sentimento”. 
Capacidade de ouvir: assim como em qualquer diálogo, a escuta é muito importante. Um feedback eficaz envolve um diálogo. E uma 
vez aberto o diálogo, é importante mostrar-se disponível para outros momentos como esse. 
http://blog.pr.sebrae.com.br/gestao-de-pessoas/desvendando-os-segredos-do-feedback 
 
 
1.5. Desenvolvimento de pessoas e equipes 
Artigo: O comportamento humano nas organizações 
A percepção, no entanto, nunca é exata e pura. Ela é sempre resultado de experiências que são afetadas por diversos 
fatores como, por exemplo, a mudança de humor e até mesmo o ambiente em que se está inserido. É importante ressaltar 
que a percepção sempre estará condicionada às experiências e às expectativas. 
Pode-se considerar que três grandes grupos são responsáveis por determinar a percepção de um indivíduo: 
1 - Valores - É o conjunto de todas as crenças do indivíduo com no que se refere à relação com outras pessoas e o 
ambiente. É o grande responsável pela interface do indivíduo com a sociedade. 
2 - Modelos Mentais - Podem ser estórias ou imagens que existem na mente do indivíduo no seu mais íntimo e que o 
mesmo carrega consigo no que diz respeito à sua própria existência. É como se fosse o "retrato" que ele enxerga da suaprópria realidade, da realidade alheia e o seu conceito de mundo ideal. 
3 - Motivos - É interessante utilizar como base o conceito de Eric Maslow da Teoria das Necessidades para entender em 
que estágio de necessidade o indivíduo encontra-se e, assim, entender o seu grau de percepção em relação aos fatos. 
 
Características de comportamento. Definição de cada grupo e a análise para o líder: 
DK 
 11 
A) Catalisador - Individuo essencialmente criativo, sendo motivado por reconhecimento à autoestima. É percebido como 
empreendedor, convincente e vibrante pelo demais. Contudo, é considerado superficial, vaidoso e pretensioso. Tem 
dificuldades com disciplina e moderação. Tem uma tendência a gostar de coisas exclusivas que o diferencie dos demais. 
Função do Líder - Buscar a todo o momento envolver o funcionário em novas funções que exijam alto poder de criatividade 
e ao mesmo tempo dar constante feedback no que diz respeito à humildade e ao trabalho em equipe. 
B) Controlador - Indivíduo focado basicamente em resultados efetivos, sendo motivado essencialmente pela realização. 
É percebido como dinâmico, eficiente e objetivo. Em compensação, é percebido também como crítico, dono da verdade 
e "mandão". Costuma ter dificuldade em ouvir os outros e esperar a hora certa de executar algo. 
Função do Líder - Desenvolver no colaborador a escuta ativa mostrando a importância de ouvir, entender e praticar 
conceitos de terceiros. Estimular o foco em metas e objetivos direcionados ao crescimento sólido. 
C) Apoiador - Indivíduo com grande foco em relacionamentos, onde o convívio harmônico é sua grande fonte de 
motivação. É percebido como amável, compreensivo e disponível. Contudo, é percebido também como ineficiente, fingido 
e bonzinho demais. Tem grande dificuldade em dizer não e trabalhar com metas e objetivos. 
Função do Líder - Buscar desenvolver no colaborador um foco no resultado e direcionado a conquistas tangíveis. Focar no 
aperfeiçoamento do nível de assertividade para eliminar o rótulo que possa ser criado pelo foco em pessoas. 
D) Analítico - Indivíduo apagado a procedimento e normas, onde seu grande motivador é a segurança e a estabilidade. É 
percebido como disciplinado, sério e cuidadoso. Contudo, é visto também como confuso e perfeccionista. Num processo 
de decisão busca o máximo de informações possíveis para uma escolha certa. Tem grande dificuldade em tomar decisões 
rápidas ou que tenham algum tipo de risco. 
Função do Líder - Promover o aprendizado inovador e contínuo, tentando mostrar ao colaborador como pensar "fora da 
caixa". É importante valorizar a disciplina como sendo a forma mais apropriada de se alcançar maiores ambições. 
 
1.6. Coaching 
Na medida - Coaching – é o processo. Coach – é a pessoa que executa o trabalho de coaching. 
Coachee – é o “cliente” que passa pelo processo de coaching. 
 
Coaching é: Tipo de relacionamento no qual o coach se compromete a apoiar e a ajudar o coachee, para que este possa 
atingir determinado resultado ou seguir determinado caminho. Processo “gerencial” que ativa as redes de cooperação, 
possibilitando que o capital humano circule livremente dentro da organização em prol de melhores resultados. 
Ferramenta para lidar com a diversidade, propiciando o máximo de proveito das similaridades e das diferenças. “É uma 
relação de parceria que revela e liberta o potencial das pessoas, de forma a maximizar o seu desempenho. É ajudá-las a 
aprender, ao invés de ensinar algo a elas.” Timothy Gallwey (2000). COACHING FAZ AS PESSOAS BRILHAREM 
 
Coaching pode ser considerado como uma ferramenta importante na gestão empresarial, pois traz à tona o que há de 
melhor nas pessoas e visa liberar o potencial de uma pessoa para sua performance, ajudando-a a aprender em vez de 
ensiná-la. A essência do coaching é a pergunta para chegar à resposta. O coaching como atividade genérica, busca 
desenvolver uma disciplina capaz de servir a identificação e a dissolução de obstáculos que nós, seres humanos, 
costumamos encontrar quando buscamos alcançar nossas aspirações pessoais, sociais e profissionais. É um processo 
dinâmico e interativo que consiste em dar assistência aos outros na consecução de suas metas, colaborando para o 
desenvolvimento do seu próprio potencial, ou seja, é ajudar uma pessoa a alcançar o que deseja. Ele ajuda a descobrir e 
definir as metas do cliente no sentido de ir em busca do desenvolvimento das competências para atingir as suas metas. 
 
Durante este período o primeiro ajuda, apóia, encoraja e o segundo auxilia através da identificação e o uso das próprias 
competências desenvolvidas, reconhecendo a superação das dificuldades até então apresentadas. A essência do coaching 
é ajudar a pessoa a mudar na maneira que ela quer, ajudando-a a caminhar na direção em que ela quer ir, na busca do 
que almeja encontrar. O Coach tem as perguntas. O Coachee tem as respostas. O coach leva o coachee a pensar no 
problema. O que está errado? O que eu quero? O coaching de boa qualidade é difícil de executar. Talvez o maior desafio 
seja engajar o colaborador (coachee) em um diálogo de propósito emergente. A pergunta simples, mas contundente, “De 
que nós devemos falar?” pode ser difícil de responder bem. 
 
Diferença entre coaching e: Aconselhamento. Terapia. Mentoria 
DK 
 12 
A premissa da terapia é focar nas experiências e ou sentimentos passados. Coaching não pretende lidar com doentes nem 
com o passado, pelo contrário. É orientado ao ajuste do objetivo para o futuro. A terapia lida com a saúde mental do 
cliente, a pessoa quer a cura emocional e o alívio do sofrimento mental enquanto que o coaching lida com o crescimento 
mental do cliente. 
No aconselhamento o consultor tende a dar sugestões e ou fornecer conselhos, é trabalhar com uma pessoa que se sente 
desconfortável ou insatisfeito com sua vida baseado nas situações do passado e focado na fixação de um problema, em 
contra partida o Coaching é baseado no presente e no futuro, através de uma ação orientada e não necessariamente 
hierarquizada. O cliente (Coachee) e o coach tornam-se parceiros para criar um futuro melhor, pois o coach ajuda o 
coachee a descobrir suas próprias respostas. 
Um mentor é um “padrinho” com grande experiência profissional no campo de trabalho do outro. Um mentor é 
simplesmente alguém que ajuda outra pessoa a aprender algo que não aprenderia tão bem. São aqueles professores que 
vão dar caminhos e indicar como os “aprendizes” devem fazer, são conselheiros sensíveis e de confiança. A mentoria é 
desenvolvida por um líder sênior mais experiente das organizações e que decide ser orientador de um novo líder ou 
empregado, e qual pode ser apontado como líder de alto potencial. O trabalho do mentor é de prepará-lo para promoção 
ou para aumentar sua responsabilidade, realizando ajustes finos referentes às características comportamentais ou 
desempenho, aumentando sua exposição às outras áreas da organização, para que outros pares reconheçam essa 
promessa de desempenho. 
 
Existem diversos tipos de Coaching, seguem descritos os cinco principais: o coaching de vida, de carreira, de negócios, 
executivo e o pessoal. 
O coaching de vida lida com a pessoa de modo generalizado, ou seja, aspectos referentes ao relacionamento. 
O coaching de carreira orienta as pessoas que buscam um emprego em uma nova área de atuação (mudança de 
carreira), ou a retornar ao mercado de trabalho em uma mesma área. 
O coaching de negócio lida com as questões relacionadas com o desempenho no trabalho, na empresa e com os 
colaboradores. Neste caso o coach pode ser o próprio gestor ou um profissional externo. 
O coaching executivo visa capacitar o mesmo, no seu desempenho e excelência pessoal e nos negócios, tem a missão de 
potencializar escolhas liberando o potencial de cada coachee, ajuda na identificação das metas ligadas aos propósitos da 
empresa, solidificados na missão e visão da organização, assim como às necessidades e aspirações de cada executivo em 
particular. Faz-se,necessário, portanto, ser desenvolvido por um profissional externo à empresa. 
O coaching pessoal tem por objetivo a capacitação das pessoas, a realização a melhora no desempenho de modo geral e 
na sua autorrealização, quanto ao alcance das metas estipuladas sem esquecer os princípios, valores e a missão de cada 
indivíduo. 
 
Etapas do Processo de Coaching: 
• Descreva o Problema e as expectativas: “esta é a situação e isso é o que eu espero”. 
• Chegue a um acordo e encontre a solução: não vá em frente até que o funcionário concorde que existe um problema e 
se disponha a solucioná-lo. 
• Faça um plano: verbal ou por escrito, não importa o tamanho, contanto que o coach e o coachee concordem que algo 
precisa acontecer. 
• Faça o acompanhamento: ofereça feedback e estimule a continuidade das mudanças positivas, reforçando os 
resultados alcançados. 
 
Modo de agir de um coach competente 
• Aceita o coachee como ele é, sem julgá-lo. • Escuta o coachee sempre com muita atenção. 
• Centra seu foco de atenção na intenção do coachee. • Dá prioridade à ação. 
• Pergunta muito e não dá soluções. • Analisa situações/erros ao invés de buscar culpados. 
• Conhece e usa as regras do feedback eficaz. • Reconhece e lida bem com as diferenças entre as pessoas. 
• Sabe perguntar. • Sabe dar feedback. • Sabe ouvir. 
• Sabe diagnosticar e compreender a necessidade do outro nas suas diferentes dimensões e temporalidade. 
• Sabe ler pessoas, suas capacidades potenciais e limitações. • Sabe lidar com a diversidade/diferenças. 
• Sabe estruturar e orientar processos de aprendizagem. 
DK 
 13 
 
Alguns benefícios do coaching para o funcionário 
›› O coachee adquire mais confiança e aumenta o seu nível de desempenho; adquire clareza em relação às suas metas, 
valores e age em concordância com elas; adquire flexibilidade mental e motivação; recebe estímulo intelectual ao 
discutir ideias importantes; aprende mais sobre si próprio e a relacionar-se melhor com os outros; aprende a lidar com a 
mudança de forma positiva; vence bloqueios interiores e avança em direção às suas metas. 
 
Possíveis obstáculos que deverão ser superados para se praticar o coaching dentro da empresa 
›› Resistência dos funcionários ›› Resistência do próprio empresário 
›› Mecanismos de defesa para mudança de comportamento ›› Falta de compromisso com Planos de ação 
›› Esquecimento de praticar o acompanhamento ›› Dificuldades de assertividade 
›› Dificuldades em definir o problema para tomada de decisão 
 
FEEDFORWARD NO COACHING 
Feedforward significa dar ideias e sugestões 
para as pessoas, visando o 
aperfeiçoamento de determinadas 
competências que serão necessárias para o 
alcance de seus objetivos e metas futuras. 
Ajuda a visualizar e enfocar um futuro 
positivo. O feedforward parte do princípio 
de que as pessoas são capazes de fazer 
mudanças positivas para o futuro. Gente 
bem-sucedida gosta de receber sugestões 
que contribuam para alcançar suas metas. 
O feedforward pode vir de qualquer um que 
conheça o assunto, ainda que não conheça 
o coach. 
 
COMO TRABALHAR COM O FEEDFORWARD NO COACHING 
Pergunte à pessoa o que ela pode desenvolver, de forma positiva, em termos futuros. Verifique em termos de 
competências comportamentais e técnicas alinhadas aos objetivos, missão e visão da empresa. Não se esqueça de solicitar 
à pessoa que faça registros. Dialogue individualmente com a pessoa. 
 
1.7. Gestão de conflito 
Aprenda a lidar com conflitos em sua empresa (sebrae) 
Situações indesejadas devem ser resolvidas com equilíbrio. Aproveitar o momento de tensão para fortalecer seu 
negócio é fundamental. Em ambientes onde há concentração de pessoas, é natural que diferenças e divergências de 
opiniões gerem conflitos. Nas micro e pequenas empresas, onde a convivência de todos é mais próxima, essas situações 
podem ocorrer com mais frequência. Uma gestão empresarial eficiente está preocupada não apenas em evitar conflitos, 
mas também em resolvê-los da melhor maneira. Não importa quais membros da equipe estejam envolvidos nos 
desentendimentos, o importante é minimizar o impacto do problema. Por isso, é essencial que o planejamento estratégico 
de qualquer negócio contenha iniciativas de conciliação e mediação. 
Desafio 
O principal desafio para gestores é identificar as causas das situações conflitantes. Elas podem ser geradas por 
diversas razões. Conheça algumas delas: 
 Imposições intransigentes. 
 Pressão do trabalho. 
 Expectativas frustradas. 
 Condições de trabalho inadequadas. 
 Falta de capacitação para o atendimento ao 
cliente. 
 Ambiente de trabalho adverso. 
 Preconceitos. 
 Mudanças repentinas na empresa. 
 Problemas nos fluxos de comunicação. 
 Insubordinação. 
DK 
 14 
Esse processo exige atenção e indica a necessidade de o gestor acompanhar de perto a condução de seus negócios. Ele 
tem a missão de minimizar o problema para que os impactos representem menos riscos à saúde da empresa e promovam 
ambiente mais cordial entre funcionários, colaboradores, clientes e chefias. Cada situação vai exigir abordagem específica 
para a resolução de conflitos gerados no ambiente de trabalho. O empresário (ou funcionário responsável pela 
administração do setor) deve ter conhecimento dos fatos, ouvir os envolvidos, deixá-los à vontade para falar e identificar 
soluções que sejam equilibradas e justas para todas as partes. 
Equilíbrio - O sucesso na administração dos conflitos na empresa vai demonstrar a habilidade do gestor de superar 
situações de crises e fazê-lo ser reconhecido como o ponto de equilíbrio da organização. O conciliador não pode deixar-
se levar pela emoção. Caso contrário, suas tentativas de resolução podem ser insatisfatórias. Estimular o diálogo é 
importante em qualquer relação profissional e contribui para que o gestor obtenha informações importantes e, com isso, 
proponha solução agradável para todos os envolvidos. Caso os problemas persistam, o gestor deve expor de maneira mais 
clara e objetiva seus questionamentos e a necessidade de tomar decisões - com base em critérios que as justifiquem - 
para melhorar o ambiente empresarial. 
Impactos - Mesmo após a resolução dos conflitos, a empresa deve estar atenta às consequências que podem surgir. 
A depender de como a situação é administrada, um simples momento de tensão pode sair do controle e se tornar 
complexo ou mais abrangente do que deveria. Os impactos podem resultar em: 
 Queda de rendimento do trabalhador. 
 Ambiente da organização dividido por afinidade. 
 Custas judiciais com processos de indenização. 
 Prejuízo à imagem da empresa junto à clientela. 
 Surgimento de outros conflitos. 
Por outro lado, o momento de tensão também pode ser visto como oportunidade para a empresa, inclusive para 
incentivar o aperfeiçoamento da equipe, por meio de cursos e treinamentos, ou para a implementação de atividades que 
promovam o bem-estar e a convivência saudável entre todos os que fazem parte da organização. 
Isso pode resultar em mais motivação da equipe. Os resultados podem ser positivos e impulsionar maior 
produtividade no trabalho, na oferta dos serviços ou produtos e, consequentemente, na expansão do negócio. 
 
Material da Internet/ 1. Tipos de conflitos 
O conflito é necessário, por mais que se desenvolvam esforços no sentido de eliminá-lo, não poderemos ignorá-lo ou impedi-lo. É 
importante entender as suas causas, compreender suas origens, perceber a expressão do sentimento do outro, saber qual é a 
dimensão do problema e se estamos preparados para administrá-los, isso determina o nosso comportamento frente à situação. 
Conflito latente: não é declarado e não há, mesmo por parte dos elementos envolvidos, uma clara consciência de sua existência. 
Eventualmente não precisam ser trabalhados; Para lidar com conflitos, é importante conhecê-los, saber qual é sua amplitude e como 
estamos preparados para trabalhar com eles; 
Conflito percebido: os elementos envolvidos percebem, racionalmente, a existênciado conflito, embora não haja ainda manifestações 
abertas do mesmo; 
Conflito sentido: é aquele que já atinge ambas as partes, e em que há emoção e forma consciente; 
Conflito manifesto: trata-se do conflito que já atingiu ambas as partes, já é percebido por terceiros e pode interferir na dinâmica da 
organização. 
 
2. As principais causas dos conflitos 
a. Choques de interesses individuais, grupais e organizacionais; 
b. Luta pelo poder; 
c. Inveja; 
d. Fofocas; 
e. Frustrações por promessas não cumpridas; 
f. Falhas de Comunicação; 
g. Mudanças estruturais; 
h. Intrigas de colegas com mais tempo de empresa; 
i. Apadrinhamento de profissionais incompetentes; 
j. Nepotismo. 
O princípio 90/10 de Stephen Covey, diz que “os 10% da vida estão relacionados com que se passa com você e os 90% restantes estão 
relacionados com a forma como você reage ao que se passa com você”. 
 
3. Estratégias para solução de conflitos 
a. A SAÍDA - Um lado se retira do problema, fugindo ou adiando a solução; 
b. COMPROMISSO – Criação de uma solução mista, cada um cedendo um pouco. Usada quando os relacionamentos são iguais. Solução 
perde-perde; 
c. FORÇA - A pessoa com o poder toma a decisão 
d. APAZIGUAMENTO - Adesão à paz, evitando outras possíveis soluções. É o que na linguagem popular se trata como “colocar panos 
quentes”. 
e. NEGOCIAÇÃO - Busca de uma solução intermediária em que cada pessoa cede um pouco, chegando a um acordo. Ganha-ganha. 
 
DK 
 15 
4. Fases da solução de conflito 
a. Identifique a causa do problema; 
b. Procure soluções, não culpados; 
c. Analise e escolha a melhor solução; 
d. Durante todo o momento mantenha um clima de respeito; 
e. Aperfeiçoe a habilidade de ouvir e falar, compreendendo o que 
ouve e sendo claro na transmissão da sua mensagem; 
f. Se coloque no lugar do outro; 
g. Seja construtivo ao fazer uma crítica; 
h. Procure a solução Ganha-ganha; 
i. Aja sempre no sentido de eliminar as causas do conflito; 
j. Quando estiver errado, reconheça; 
k. Não varra os problemas para debaixo do tapete; 
l. Agir com Resiliência. 
 
2. Processos de Gestão de Pessoas 
Ebook Função Pessoas 
• As pessoas são orientadas (para buscar satisfazer suas necessidades, alcançar seus objetivos e aspirações pessoais). 
• As pessoas são seres sociais. • As pessoas têm diferentes necessidades. 
• As pessoas percebem e avaliam. • As pessoas pensam e escolhem. 
• As pessoas têm limitada capacidade de resposta. 
Quatro alavancas para impulsionar ou potencializar este o capital humano: 
• Autoridade: As pessoas querem tomar decisões, exercer certa autonomia com base em seus conhecimentos e 
habilidades. Para tanto é necessário que o empresário (a) delegue autoridade às pessoas para que elas possam trabalhar, 
de acordo com aquilo que elas aprendem e dominam. 
• Informação: É oferecer a matéria-prima do trabalhador do conhecimento – informação útil que possa ser aplicada na 
busca por melhores resultados, na tomada de decisões e na melhoria de produtos, serviços e processos. 
• Recompensas: Um dos mais fortes motivadores para a maioria das pessoas é inteiramente gratuito e exige do 
empresário tão somente atenção e disciplina, e este impulsionador é o feedback positivo, o reforço pelo trabalho bem 
feito. Além disso, este reforço positivo funciona como um sinalizador do comportamento que a empresa espera de seus 
colaboradores. 
• Competências: Um dos ganhos percebidos pelos funcionários é o aprendizado e o desenvolvimento individual, assim, 
faz muita diferença estar em um ambiente onde se possa desenvolver habilidades e competências da melhor maneira 
possível. 
 
Na Medida: 
Gestão de Pessoas é o conjunto de processos, práticas e ferramentas destinadas ao gerenciamento das pessoas nas 
organizações. Gestão de Pessoas: Associação de habilidades e métodos, políticas, técnicas e práticas definidas, com o 
objetivo de administrar os comportamentos internos, potencializar o capital humanos nas organizações e impulsionar a 
empresa a alcançar seus objetivos, a partir do aprimoramento das relações de confiança mútua. 
Processos de gestão de pessoas e suas inter-relações – Estudo das interações entre os vários processos de gestão de 
pessoas nas empresas. 
 
Ciclo de gestão de pessoas baseado nas suas macros funções (cata-vento): 
Provimento, Aplicação, Manutenção, Desenvolvimento e Monitoração. 
 
Após a admissão de um funcionário 
(Provimento) é fundamental deixar claro 
suas atribuições e responsabilidades 
(Aplicação), o quanto irá receber pelo 
seu trabalho e o que ele deve fazer para 
ser promovido (Manutenção). Para 
aprimorar suas competências o 
funcionário é capacitado 
(Desenvolvimento) e passa por 
processos de avaliação para aferir se 
seus resultados estão de acordo com as 
expectativas da Empresa (Monitoração). 
No caso de desligamento ou ampliação 
do quadro de funcionários, este ciclo 
recomeça; 
 
DK 
 16 
QUADRO 
1. No planejamento empresarial são definidos os rumos e os objetivos da empresa para garantir seu crescimento. Para 
que os objetivos sejam alcançados deve-se também planejar a gestão de pessoas visando atender às necessidades de 
curto, médio e longo prazos e, desse modo, assegurar a realização das estratégias do negócio. São essas estratégias que 
fornecem os elementos necessários para a elaboração da estrutura da empresa, chamada de organograma e para a 
definição das atribuições de cada setor, conhecida como funcionograma. 
2. Para cumprir as atribuições de cada setor a empresa define agrupamentos de atividades a que chamamos que cargos. 
O desenho dos cargos contém: a descrição das atividades, competências, requisitos necessários, condições de trabalho e 
as relações de supervisão e subordinação. 
3. Com base no desenho dos cargos faz-se a avaliação e classificação a fim de estabelecer uma hierarquia baseada em três 
fatores básicos: conhecimento exigido, complexidade das tarefas e responsabilidades atribuídas ao cargo. Essa 
classificação demonstra o valor de um cargo em relação aos demais, processo este fundamental para a elaboração de 
uma tabela salarial. 
4. Dentro do escopo de um Plano de Cargos e Salários é necessário estabelecer as políticas de remuneração, que irão 
definir os salários e outras vantagens. 
5. A classificação dos cargos é a base para estabelecer a hierarquia de remuneração e a definição dos critérios de 
promoção. As práticas salariais podem variar de acordo com a dinâmica do mercado que às vezes faz com que alguns 
cargos passem a ser mais valorizados que outros. Desta forma a remuneração é influenciada pela classificação de cargos 
e vice versa, trocando informações constantemente. 
6. O equilíbrio interno é a consequência da adoção de critérios justos para remunerar cada um dos cargos. Dessa forma, 
eliminam-se situações em que um cargo de posição mais elevada tenha uma remuneração menor que a de um outro 
cargo inferior na classificação. Por isto é fundamental que os sistemas de remuneração e classificação de cargo sejam 
inteiramente compatíveis. 
7. Considera-se que a remuneração está adequada quando os salários da Empresa estão equilibrados em uma comparação 
com os praticados no mercado. Esta deve ser uma preocupação permanente dos gestores para reduzir desligamentos de 
bons funcionários por questões salariais. 
8. O recrutamento e seleção de pessoas devem ser orientados por um perfil detalhadamente elaborado com base no 
desenho de cargos. Este perfil norteia todo o processo, desde a divulgação da vaga, entrevista e testes de seleção. 
9. Após a admissão é fundamental que o novo funcionário passe por um período de ambientação orientado pela Empresa, 
fazendo contato com seus futuros colegas e conhecendo suas atividades e local de trabalho. Na admissão, bem como na 
elaboração da folha de pagamento e na demissão, devem ser cumpridos todos os preceitos legais previstos na 
Consolidação das Leis do Trabalho. 
DK 
 17 
10. A gestão de desempenho é 
um processo pelo qual o gestor 
monitora o crescimento pessoale profissional do funcionário. Os 
elementos da avaliação são 
definidos a partir das 
informações do desenho de 
cargos especialmente as 
relacionadas às competências 
do cargo. 
11. A gestão de desempenho 
visa prioritariamente ao 
aprimoramento das pessoas. 
Porém, em alguns casos, 
detecta-se que algum 
funcionário não se adapta à 
Empresa ou à atividade e, por 
causa disto, está impactando 
negativamente seus resultados. 
Dessa forma, a gestão de 
desempenho pode indicar a 
necessidade de desligá-lo da 
empresa. 
12. Como consequência do 
processo de gestão de 
desempenho o gestor adquire 
informações seguras para 
elaborar um plano de 
capacitação que atenda às reais 
necessidades dos funcionários, 
seja para aprimorar técnicas de 
trabalho, conhecimentos acerca 
de suas atividades ou melhorar 
seu comportamento pessoal. 
13. Os planos de capacitação da 
empresa não devem estar focados apenas nas necessidades atuais da empresa. As diretrizes do planejamento devem 
orientar a elaboração de um plano de capacitação que possa preparar seus funcionários para aquilo que será a empresa 
no futuro. 
14. Todos os processos de gestão pessoas, em sua essência, visam a promover a satisfação das pessoas no trabalho, seja 
pela oferta de perspectivas de crescimento, seja pela adoção de critérios justos e uniformes, seja pela concessão de uma 
remuneração adequada, dentre outros fatores. A satisfação das pessoas contribui para melhor qualidade de vida das 
pessoas que também é diretamente influenciada pelas condições físicas e ambientais do trabalho, pela proteção contra 
acidentes e pelas ações de atenção à saúde do trabalhador. 
15. Com todos estes processos devidamente aplicados é muito provável que o clima organizacional da empresa demonstre 
um ambiente propício à satisfação e felicidade das pessoas ao mesmo tempo em que a Empresa ganha todas as condições 
para crescer. 
16. A retenção dos talentos da Empresa é a consequência de todos esses processos consolidados, aliada a uma liderança 
focada nos resultados conjuntos e no respeito, reconhecimento e valorização das pessoas. 
 
DK 
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2.1. Alinhamento estratégico 
Planejar o quadro de pessoal é um 
processo que se busca garantir que a 
empresa terá o número e o tipo de pessoas 
adequadas, nos locais corretos e na hora 
certa para atingir os resultados desejados. 
A primeira atividade a ser realizada é 
definir o que chamamos de núcleo 
estratégico da empresa. 
Missão – para que ela existe; 
Valores – como irá nortear sua conduta, quais parâmetros serão seguidos para tomada de decisão; 
Visão – como se imagina e anseia estar no futuro (em três ou quatro anos). 
É com base nestas informações que o empresário irá definir sua estratégia – conjunto de objetivos sinérgicos (ou seja, 
articulados em perspectivas (financeira, clientes, processos e aprendizagem) que definem sua ação para atingir sua visão. 
Ao analisar sua estratégia, o empresário irá desenhar a estrutura (chamada organograma) necessária para garantir o 
alcance da mesma, bem como planejar as atribuições de cada setor, conhecida como funcionograma. 
A descrição de cada cargo contém: a relação das atividades que lhe cabe, competências (conhecimentos, habilidades e 
atitudes), requisitos 
necessários, condições 
de trabalho e as 
relações de supervisão 
e subordinação. 
 
Artigo: Alinhamento 
estratégico estão 
relacionadas questões 
com o macro e micro 
ambientes da 
organização, bem como 
com os recursos 
específicos e 
competências que a 
própria organização 
detém para obter um 
desempenho eficaz e 
obter vantagens 
competitivas no 
mercado no qual atua. 
Alinhamento estratégico envolve o ajuste entre: a) estratégias do negócio, b) as pessoas, c) os clientes, d) os processos, 
e) a liderança. 
 
DK 
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Na Medida - Diagnóstico de Gestão de Pessoas. O que é: levantamento das informações do negócio para avaliar sua 
situação real. Finalidade: Identificar, por 
meio de perguntas estruturadas, 
oportunidades de melhorias para o 
crescimento pessoal e da empresa. 
 
Artigo / Como selecionar o melhor 
modelo para a minha empresa: 
1. Estratégia de negócios (estágio da 
empresa, direcionador estratégico, 
diferencial competitivo, posicionamento) 
2. Cultura organizacional (comportamento 
incentivados, atitudes, nível de 
rotatividade, perfil a ser atraído) 
3. Práticas de mercado (com quem 
disputo, grau de agressividade da política 
de remuneração, diferenciais) 
 
2.2. Estrutura organizacional (Organograma/ Funcionograma) 
Da internet 
Organograma é um gráfico que representa a estrutura formal, apresentando os diversos setores, suas posições e suas 
respectivas interdependências, via hierárquica, itinerário de comunicações, vinculação e subordinação. Deve possuir um 
caráter dinâmico, ser altamente flexível e funcional, possibilitando uma integração sistêmica e sinérgica entre todos os 
setores da empresa. A principal função é apontar os sistemas de responsabilidade e autoridade da organização. 
Funcionograma é um gráfico que amplia o organograma, tornando claras as atividades ou funções. É uma espécie de 
desenho similar a um organograma que detalha somente as atividades que compõem uma função, um órgão do 
organograma, com suas atividades, equipe e recursos humanos por segmento. 
Fluxograma (FAP – Fluxo de análise de processos) é uma ferramenta gráfica que demonstra a sequência operacional do 
desenvolvimento de um trabalho, processo informação ou comunicação. 
 
2.3. Desenho e classificação dos cargos 
Na medida 
Desenho de Cargos – O Desenho de Cargos é uma ferramenta destinada a detalhar as características e peculiaridades de 
cada cargo da Empresa. Descreve a missão e as atividades do cargo, seus requisitos e competências e outras informações 
importantes sobre o cargo que irão subsidiar processos como o Recrutamento e Seleção; Remuneração; Avaliação de 
Desempenho; Planos de Capacitação. É a principal ferramenta do sistema de gestão de pessoas. 
Objetivos: definir o escopo do trabalho de cada cargo a fim de assegurar a uniformidade na aplicação dos demais 
processos que compõem o sistema de gestão de pessoas. 
Desenho de Cargos: é um instrumento de gestão de pessoas que retrata a maneira como o cargo é estruturado, 
considerando suas tarefas, competências, deveres e requisitos, visando alcançar os objetivos da organização. 
O cargo é o conjunto de todas as atividades que um funcionário deve realizar, sendo elas de natureza e complexidade 
semelhante. O cargo possui um papel único no processo produtivo da Empresa. Cada cargo é responsável por uma ou 
mais funções dentro da organização. Cargo é um conjunto de atribuições ou funções que guardam alguma correlação 
entre si. É aquele que se registra no contrato de trabalho e na Carteira de Trabalho do empregado. Indica a posição 
hierárquica que uma pessoa ocupa na empresa. Pressupõe deveres e responsabilidades exclusivas e distintas de todos os 
demais cargos. 
Função é um conjunto de tarefas ou atividades desempenhadas pelo ocupante de determinado cargo. É a prática ou o 
exercício de um cargo. Uma única atribuição pode comportar diversas atividades. 
CBO é a Classificação Brasileira de Ocupações. É um código numérico que identifica o cargo para efeito de informações 
estatísticas do Ministério do Trabalho. Esta informação pode ser encontrada no site do Ministério do Trabalho. 
 
Quais informações constam em um desenho de Cargos? 
• Identificação do cargo: nome, natureza e CBO – Classificação Brasileira de Ocupações. 
DK 
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• Missão – descreve a razão de ser do cargo. Não é uma atividade e sim a finalidade do cargo. Por exemplo: “Atender 
clientes no balcão da loja” é uma atividade. “Garantir a satisfação do cliente com o atendimento” é uma missão. 
• Descrição das atividades – Relação das atividades a serem executadas pelos ocupantes do cargo. 
• Requisitos mínimos – São as qualificações sem as quais não seria possível o ocupante realizar as atividades. 
(escolaridade, experiências, curso específico, habilidadeespecífica em uma função, etc. que possam ser comprovados). 
• Competências básicas – São os requisitos relacionados ao conhecimento, habilidades e atitudes necessárias ao exercício 
do cargo. Esses requisitos podem ser confirmados por meio de entrevistas ou testes específicos. 
• Competências diferenciadoras – São aqueles requisitos não obrigatórios, mas que contribuem para o melhor 
desempenho do ocupante. Serve como critério de desempate entre dois candidatos em iguais condições. 
• Subordinação e Supervisão – A quem o cargo se reporta e, se for o caso, a quem ele comanda. 
• Informações funcionais – Informações relacionadas às condições do exercício do cargo, de acordo com as características 
da Empresa. Podem envolver horário de trabalho, escala de revezamento, uso de equipamentos de segurança, condições 
ergonômicas, condições ambientais, etc 
• Responsabilidades do cargo – Informa a responsabilidade do ocupante do cargo por pessoas, bens e relacionamento 
com clientes. 
 
2.4. Políticas de remuneração e reconhecimento 
Na medida 
Remuneração – A Remuneração será tratada como a soma do salário fixo mais remuneração variável mais benefícios. 
Os salários fixos são definidos de acordo com o valor do cargo no mercado e devem ser coerentes com a hierarquia de 
cargos definida na classificação. Por remuneração fixa entendemos os valores pagos a título de salário base, também 
chamado de salário nominal, ou o salário registrado na carteira de trabalho; 
A remuneração variável geralmente é decorrente de programas específicos que visam premiar produtividade ou 
resultados alcançados. Podem ser enquadrados os valores pagos a título de comissões, prêmios, participação nos lucros 
(PLR); bônus por alcance de resultados; participação acionária, dentre outros; 
Plano de Benefícios são as demais vantagens concedidas pela Empresa aos seus funcionários que contribuem com a 
melhoria de sua qualidade de vida e estimula a retenção do mesmo. Recompensa não pecuniárias, concedidas ao 
funcionário de modo amplo ou vinculada a determinadas condições. Entre os benefícios mais comuns estão: concessão 
de cesta básica, plano de assistência e/ou odontológica, transporte gratuito em veículo da Empresa, compras com 
descontos na própria loja, dentre outros. 
Outros: Remuneração = salários + benefícios + incentivos 
 
A - Estabeleça o salário com base na hierarquia dos cargos. Mantenha o equilíbrio interno. Criteriosa avaliação dos seus 
cargos considerando no mínimo três fatores: 
1 – Conhecimentos: Avalia o conjunto dos conhecimentos necessários para um desempenho plenamente satisfatório no 
cargo. Não importa a forma como foram adquiridos, se por meio da educação formal ou da experiência prática. 
2 – Complexidade: Refere-se aos processos mentais do ocupante do cargo, baseado em seus conhecimentos. 
3 – Contribuição para os resultados: Identifica o grau de contribuição do cargo para a realização da atividade fim da 
empresa. 
B - Referências do mercado: É importante conhecer as práticas de gestão de pessoas, inclusive remuneração, entre as 
empresas que estão no mesmo mercado que a sua. Faça pesquisas, participe de grupos de intercâmbio de informações, 
pesquise em sites especializados na internet. O importante é que você procure manter a remuneração de sua Empresa 
em condições de competir com as demais. Mantendo o equilíbrio externo você minimiza o risco de perder um bom 
funcionário para empresas concorrentes. 
C - Atenção aos pisos salariais: Várias categorias profissionais têm seus pisos salariais estabelecidos pelos respectivos 
Conselhos e convenções coletivas das categorias. 
D - Sua Empresa paga comissões? Um valor de comissão baixo não significa economia na folha de salários e sim perda de 
sua lucratividade. Se sua Empresa garante um valor de remuneração mínima, estabeleça metas mínimas de vendas. Pague 
comissões somente depois de atingir a meta mínima. 
E – Implante de programas de premiação. Por meio do estabelecimento de metas que possam trazer maior rentabilidade, 
para a Empresa, estabeleça prêmios, em dinheiro ou não, que estimule os funcionários a alcançarem estas metas. 
F - Incentive a produtividade com prêmios. Problemas como atrasos, faltas ao trabalho, descumprimento do regulamento 
interno, retrabalho, imperfeição na realização de atividades, erros de produção, dentre outros, podem ser reduzidos com 
a criação de um programa de premiação por produtividade. 
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G - Pense em ter um plano de benefícios. É uma ótima forma de reconhecer a contribuição e promover a satisfação dos 
funcionários, porém procure conhecer as reais necessidades deles para evitar o risco de implantar um benefício que não 
causaria o efeito desejado. 
H - Seja criativo. Desde que a legislação seja cumprida no que se refere ao pagamento de salários e recolhimento das 
obrigações trabalhistas, você poderá inovar e criar novas formas de remuneração. 
 
Ebook - Compensação Financeira 
- Direta: Salário/ Prêmios/ comissões /Bônus 
- Indireta Legal: Horas extras/ Adicional de periculosidade/ Adicional de Insalubridade/ Descanso semanal remunerado/ 
Seguro desemprego/ Férias/ 13o salário/ Previdência social 
- Indireta Voluntária: Complementação de aposentadoria/ Seguro de vida em grupo/ Serviços Sociais/ Prêmios de 
Produção/ Benefícios Sociais 
Compensação Não-Financeira 
- Relativo ao Cargo: Identidade/ Significado/ Autonomia/ Retroação/ Variedade 
- Relativo ao ambiente de trabalho: Símbolo de status/ Reconhecimento/ Orgulho/ Condições ambientais/ Qualidade de 
vida no trabalho/ Cafeteria/ Área de lazer/ Segurança no emprego 
- Flexibilidade: Horário flexível/ Semana reduzida/ Compartilhamento de cargos/ Rodízio de cargos 
 
A remuneração é a soma do salário direto e do salário indireto. Ou seja, a remuneração constitui tudo quanto o 
funcionário aufere direta ou indiretamente como consequência do trabalho que ele desempenha. 
 
O SISTEMA DE ADMINISTRAÇÃO SALARIAL: RISCOS E DESAFIOS 
É por meio do sistema de salários que a empresa visa atingir os seguintes objetivos: 
• Remunerar cada funcionário de acordo com o valor do cargo que ocupa; 
• Recompensá-lo, adequadamente, pelo seu desempenho e dedicação; 
• Atrair e reter os melhores candidatos para os cargos; 
• Ampliar a flexibilidade da organização, dando-lhe os meios adequados à movimentação do pessoal, racionalizando as 
possibilidades de desenvolvimento e encarreiramento; 
• Obter, dos funcionários, plena aceitação dos sistemas de remuneração adotados pela empresa; 
• Manter equilíbrio entre os interesses financeiros da empresa e sua política de relações com os funcionários. 
 
AVALIAÇÃO DE CARGOS e classificação de cargos são os dois componentes da administração salarial que cuidam do 
equilíbrio interno dos salários. É o processo de analisar e comparar o conteúdo de cargos, no sentido de colocá-los em 
uma ordem de classes, as quais podem ser usadas como base para um sistema de remuneração. 
 
O método denominado de avaliação por fatores, criado pelo americano Merril R. Lott, tornou-se o método de avaliação 
de cargos mais usado nas empresas. Este método ocorre em duas etapas: 
1) Escolha dos fatores de avaliação: os fatores de avaliação são os mesmos fatores de especificação dos cargos. É um 
reflexo dos itens que mais compõe a formulação dos cargos da empresa. Em geral, os fatores de avaliação são constituídos 
de quatro grupos de fatores: 
• Requisitos mentais: Exigências dos cargos quanto às características intelectuais do ocupante. 
Instrução essencial; Experiência anterior; Iniciativa e engenhosidade. 
• Requisitos físicos: Exigências dos cargos quanto às características físicas do ocupante. 
Esforço físico necessário; Concentração mental ou visual. 
• Responsabilidades envolvidas: Exigências dos cargos quanto àquilo que o ocupante deve responder. 
Supervisão de pessoal; Material ou equipamento; Informações confidenciais. 
• Condições de trabalho: Condições físicas sob as 
quais o ocupante desempenha o cargo. 
Ambiente de trabalho; Riscos. 
2)