Indicadores - Gestão 2

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Módulo 2
Módulo 2
Por que indicadores de desempenho, o que 
é BSC, etapas para implantação de 
indicadores de desempenho, painel de 
controle, dificuldades para implantar, 
indicadores de desempenho para ISO 9001 
e exercício
Por que indicadores de desempenho?
� Com o avanço da competição, uma das tendências 
fundamentais no campo empresarial é a necessidade do 
executivo à frente da empresa adotar uma postura estratégica. 
Para tanto, ele deve compreender o que se passa na empresa 
e em seu entorno. 
� Entretanto, a tecnologia de monitoramento ainda é muito 
pouco conhecida e praticada. Além disso, quando existe 
alguma atividade nesta linha, a ênfase normalmente está
voltada para a indicação das ações que os empregados 
devem tomar, e então na verificação de que tais ações foram 
realizadas. 
� O que se tenta é o controle do comportamento com base em 
informações de natureza contábil ou financeira, mas existem 
muitos outros indicadores, principalmente não-financeiros, que 
podem e devem ser monitorados. 
� Devemos ter atenção para a estruturação de indicadores de 
desempenho financeiros e não-financeiros que ofereçam aos 
administradores uma visão completa e inter-relacionada da 
empresa. 
� O objetivo esperado é que a alta administração faça a ligação 
entre as informações dos indicadores com o planejamento e a 
tomada de decisões estratégicas. 
Os indicadores e o planejamento estratégico
� A maioria das organizações procura usar algum tipo de planejamento estratégico, dentro do qual 
se definem objetivos e metas a serem atingidos. As estratégias definidas para tanto, porém, 
encontram barreiras e dificuldades na fase de implementação, e mesmo o seu controle exige 
sistemas que possam permitir a eficácia e efetividade de se tomar medidas de ajuste ou que 
gerem mudanças de sentido e direção pela alta administração, dentro de um período de tempo 
adequado para aproveitar oportunidades ou para evitar perdas empresariais. 
� Como produto final do processo de planejamento, o orçamento empresarial constitui-se de um 
documento de característica financeira e, portanto, justificava-se que o seu controle e 
acompanhamento tivessem sido preponderantemente pautados por esta influência. 
� Essa visão financeira vinha compondo basicamente os melhores sistemas de acompanhamento, 
especialmente porque os dados e informações fundamentalmente provinham de demonstrativos 
contábeis das empresas. 
� Mais recentemente, consultores e especialistas têm apontado a necessidade de ligar a própria 
administração da contabilidade à estratégia, realçando também a importância de se utilizar 
medidas não-financeiras como meios de se avaliar o seu desempenho. 
� Uma possível conceituação de desempenho no âmbito das organizações é a capacidade da 
empresa atingir seus objetivos estratégicos através da implementação de estratégias adotadas 
dentro do seu processo de planejamento. 
� A empresa, dessa forma, deve contar com um sistema de indicadores de desempenho que 
permita a verificação do efetivo sucesso de sua gestão estratégica.
Os indicadores e o planejamento estratégico
� Administradores e empregados necessitam constantemente monitorar o desempenho de suas 
companhias. Entretanto, nem todas as medidas de desempenho necessárias são encontradas 
nos tradicionais relatórios financeiros. Por isso, a tendência mais importante atualmente é o 
“Balanced Scorecard”. Este sistema apresenta informações tanto de caráter financeiro como 
não-financeiro em formatos lógicos. Mede o que é importante para o desempenho total da 
companhia. 
� A idéia desse sistema originou-se com Kaplan e Norton. Eles concluíram, na época, que 
enquanto as tradicionais medidas contábeis envolvendo demonstrativos de balanço, 
desempenho do lucro e outras proporções eram apropriadas para a Era Industrial, estas 
medidas não servem sempre aos interesses da administração para tomar decisões apropriadas 
na Era da Informação. 
� As informações tradicionais são às vezes muito inadequadas e carecem da propriedade de 
proporcionar, aos tomadores de decisão, indicativos suficientes e necessários para definirem e 
optarem pelas melhores soluções face às perspectivas dos negócios. Além disso, como os 
tradicionais sistemas de avaliação nasceram da área contábil/financeira, têm forte viés de 
controle, enquanto o Balanced Scorecard coloca a estratégia e a visão – e não o controle – no 
centro da atenção. 
� Eles contestavam também que o valor de uma companhia seria muito maior do que aquele 
passível de ser obtido das contas do balanço patrimonial. Segundo eles, medidas tradicionais e 
históricas como retorno sobre investimento e rendimentos por ação podiam resultar em 
informações desvirtuadas aos administradores se eles tivessem de tomar decisões relativas a 
perspectivas de mais longo prazo, no caso, por exemplo, da implantação de uma inovação ou 
de empreendimento visando o atendimento da satisfação do consumidor. 
O que é o Balanced Scorecard?
• O tradicional Balanced 
Scorecard realiza medições 
com indicadores para 
monitoramento em quatro 
dimensões-chave:
• Finanças
• Operações
• Aprendizado
• Clientes
• Benefícios:
• Alinhamento dos objetivos 
individuais com os 
objetivos da corporação
• Responsabilidade através 
da organização
• Cultura dirigida por 
desempenho
• Suporte à criação de 
valores para os acionistas
O Balanced Scorecard é um sistema 
de gestão estratégica usado para 
alinhar ações individuais com os 
objetivos do negócio e da 
organização, orientando o 
desempenho e a responsabilidade 
através da organização.
FinanFinanççasas
AprendizadoAprendizado
OperaOperaççõesões
ClientesClientes
Valores dos acionistasValores dos acionistas
Para que um Balanced Scorecard?
� Na Era Industrial consolidou-se o conceito de Contabilidade. A boa 
gestão poderia ser medida apenas pelos seus resultados ou bens 
tangíveis. 
� Os valores criados para os clientes eram apenas a satisfação de 
necessidades existentes a preços compatíveis com o mercado e com 
lucros atraentes para os acionistas (normalmente proprietários e 
controladores).
� O Balanced Scorecard foi desenvolvido para demonstrar (e fazer 
entender a todos) como as organizações criam valor na Era da 
Informação, medindo a performance das companhias nas 
perspectivas dos acionistas (financeiras), dos clientes, dos processos 
internos e do aprendizado e crescimento (funcionários e infra-
estrutura tecnológica).
� Na Era da Informação a boa gestão é medida principalmente pela 
criação de ativos intangíveis. Por exemplo: qualidade percebida pelo 
cliente, habilidades dos empregados, conhecimento adquirido, 
tecnologia da informação, cultura corporativa, inovação, solução de 
problemas, etc. Assim, os ativos e valores intangíveis criados 
tornaram-se a maior fonte de vantagens competitivas.
O Balanced Scorecard auxilia a visualização do 
processo de criação de valor
Razões da dificuldade de mensurar o valor dos ativos intangíveis:
b São indiretos: relações causa-efeito. Ex: + treinamento = + qualidade = + receita.
b Dependem do contexto: Ex: atendimento a clientes: comércio x indústria.
b São potenciais: Ex: precisa ser transformado em ação para se realizar.
b Não têm valor isolado. Ex: estratégia de vendas depende de sistemas de informação, 
treinamento, programa de incentivos, atitude, etc.
O Balanced Scorecard auxilia a visualização do 
processo de criação de valor
O Balanced Scorecard auxilia a definição de:
• Fontes de valor: esclarecendo a estratégia financeira e a proposta de valor para o cliente, 
dando o contexto de avaliação dos ativos intangíveis.
• Temas estratégicos: processos que transformarão o valor potencial dos ativos intangíveis em 
valor tangível.
• Ativos intangíveis: estabelecendo o agrupamentode ingredientes necessários para atingir os 
objetivos estratégicos.
• Causa e efeito: encadeamento de ativos intangíveis que se converterão em valores 
tangíveis.
E além dos indicadores financeiros, o que podemos utilizar?
� O Balanced Scorecard pode medir o que se quiser, refletindo a natureza do negócio e a 
sua estratégia conforme proposto por Kaplan e Norton. Cada companhia teria um diferente 
“scorecard” desde que cada estratégia corporativa fosse diferente. Alguns tipos de 
Balanced Scorecard poderiam, por exemplo, conter indicadores abrangendo, além da área 
financeira, outras relativas a serviços ao consumidor, recursos humanos, desenvolvimento 
do produto, processamento de ordens de entrega, estoques, turnover, etc. O sistema 
provê respostas a quatro questões básicas sobre o desempenho corporativo: 
� 1. Qual a perspectiva do consumidor e como ele percebe a empresa? 
� 2. Quais são os elementos essenciais internos à empresa, e que ela obrigatoriamente 
deve fazer de forma excelente? 
� 3. O que a empresa deve fazer para continuamente inovar e agregar valor ao 
conjunto das operações? 
� 4. Quais as expectativas dos acionistas em termos dos retornos financeiros e 
viabilidade de longo prazo da empresa? 
� O sistema permite comparar o desempenho de um negócio ou atividade com outro, seja 
local, nacional ou internacional. A intenção é balancear medidas financeiras e não-
financeiras, identificar os fatores críticos de sucesso, administrar pessoas identificando o 
que é vital, envolvendo-as e ligando-as a objetivos estratégicos de modo que possam 
entender que o que fazem é direcionado a construir uma companhia de sucesso. 
Usando indicadores
É necessário que a organização tenha alguns aspectos-chave para que ela possa utilizar 
indicadores de desempenho:
� Processos de negócio 
� Metas e requisitos para os processos de negócio
� Medições qualitativas e quantitativas de resultados e comparação com metas 
estabelecidas 
� Recursos para atingir as metas 
� Os indicadores de desempenho devem atender o acrônimo SMART:
–Specific/ESpecífico
–Measurable/Mensurável
–Achievable/Atingível
–Result-oriented or Relevant /Orientado para Resultados ou Relevante
–Time-bound/Tempo-limite
BSC: mapa estratégico
MAPAS ESTRATÉGICOS 
• Uma ferramenta visual para descrever e 
comunicar estratégias.
• Um conjunto de temas focado no processo 
de criação de valor. 
• Mostram as relações de causa e efeito da 
estratégia, entre várias perspectivas.
• Mostram as forças contraditórias.
• Mapas estratégicos nos dizem para onde 
estamos indo e porquê.
• Scorecards explicam quão bem nós 
estamos indo e provêem um guia para o que 
devemos fazer a seguir.
• Orçamentos dizem como.
Um mapa estratégico é um diagrama que 
descreve como a organização cria valor 
pela visualização (tipo relação de causa e 
efeito) da conexão dos objetivos 
estratégicos com os objetivos 
desdobrados pelas 4 janelas do BSC 
(finanças, clientes, processos internos, 
aprendizagem). 
Fonte: Kaplan e Norton
O que é o scorecard?
Um scorecard é parte de uma metodologia corporativa ou uma disciplina de 
gerenciamento, e é um relatório de como uma determinada pessoa, unidade de negócio 
ou entidade está desempenhando em relação a determinadas metas estabelecidas para 
um determinado período de tempo (mensal, anual, etc).
� Um scorecard executivo é análogo a um boletim de estudante
� Existem 2 formatos populares para o BSC:
1) Clientes, Empregados, Partes interessadas, Processos
2) Clientes, Crescimento e aprendizagem, Finanças, Processos internos
 Objetivos / Planos 
(Estratégia) 
Métricas 
(Indicadores 
ou KPI’s) 
Metas Iniciativas -
Ações 
(Táticas) 
Clientes Satisfação dos clientes, 
adequação a legislação 
 
Finanças Baixo risco, melhoria 
continua, crescimento 
 
Processos Melhoria continua, 
capacidade dos 
processos, melhor em 
seu campo 
 
Aprendizado Classe mundial, 
satisfação dos 
funcionários, 
competência de pessoal 
 
 
O que são painéis de controle (dashboards)?
Um painel de controle é uma estrutura dinâmica de indicadores 
sobre a situação de um processo, uma peça de equipamento 
ou uma métrica de negócio em uma data específica. 
Um painel de controle de métricas é análogo a um painel de 
controle de um carro ou de um avião. Mas ao invés de estar 
dirigindo um carro você está dirigindo um processo. 
Elementos de um painel de controle efetivo
� Mostra claramente indicadores (táticos) sobre a situação do 
processo, peça de equipamento ou métrica do negócio, e 
orienta o trabalho
� São representados em intervalos de tempo (minutos, horas, 
dias)
� A informação é dinâmica e em tempo real, ou tão perto do 
tempo real quanto possível
� As informações são muito visíveis e utilizadas próximas ao 
processo do qual são geradas
� Linhas de tendência são utilizadas
� Metas não são necessárias - mas limites determinando pontos 
onde ações devem ser realizadas são necessários
Programa de 
monitoramento
Ações para 
otimização
Melhoria
futura
Desenvolvimento
Estabelecimento 
de desafios
Ciclo dos indicadores de desempenho
Por que um sistema de indicadores de desempenho?
� O objetivo geral de um sistema de indicadores de desempenho é conduzir a empresa à
melhoria de suas atividades através do fornecimento de medidas alinhadas com o 
ambiente e os objetivos estratégicos de forma a permitir o monitoramento do progresso no 
sentido de atingir estes objetivos. Estas medidas podem ser vistas como a essência da 
melhoria de desempenho.
� As organizações que desejam ter suas estruturas gerenciais sedimentadas e competitivas 
devem fazer uso de algum tipo de controle que demonstre o desempenho real de seus 
processos. Para tanto, é fundamental que as empresas façam uso de sistemas de 
medição de desempenho que permitam que os gestores tenham conhecimento das perdas 
e ganhos das suas organizações. 
� Também é muito importante ressaltar que a existência de um sistema de medição de 
desempenho inadequado pode ser tão prejudicial quanto a sua inexistência. O sistema 
inadequado pode induzir os funcionários a abordarem incorretamente os problemas, ou 
então direcioná-los para soluções erradas uma vez que as pessoas se comportam 
diferentemente dependendo da maneira que forem medidas ou avaliadas.
� Não se pode esquecer que também não existe possibilidade de reduzir a complexidade do 
desempenho de um negócio a um único indicador. Há a necessidade real de aplicar 
diversos indicadores para atingir os mais variados aspectos nos quais a estratégia do 
negócio se realiza. Além disso, é necessário compreender que os indicadores devem 
interagir para que se constituam em instrumentos eficazes de gestão. 
Indicadores são 
um instrumento 
da gestão 
estratégica
1. Análise da Missão
e dos Objetivos
Estratégicos
4. Correlação dos 
Processos com os 
Objetivos da Empresa
3. Priorização 
dos Processos 
Críticos
7. Definição das Metas e 
Especificações
2. Levantamento 
dos Processos 
Críticos
Etapas para implantação de indicadores de desempenho
5. Definição e 
Classificação dos 
Indicadores
6. Definição das 
Responsabilidades
8. Representação 
Gráfica dos 
Indicadores
10. Revisão Periódica 
do Sistema de 
Indicadores
9. Implementação 
dos Indicadores
Etapas para implantação de indicadores de desempenho
1- Análise da Missão e dos Objetivos Estratégicos
� Nesta etapa buscam-se informações do plano estratégico da empresa, tais como missão, 
visão e objetivos estratégicos. O sistema de indicadores deve estar alinhado com a 
estratégia da empresa, visando definir ações que auxiliem a organização a alcançar seus 
objetivos.
� Como produto desta etapa, convém que a organização apresente sua identidadede uma 
forma visualmente fácil de ser entendida pelos colaboradores. As informações desta etapa 
podem ser apresentadas na estrutura de uma casa, a qual deve trazer nos seus alicerces 
as políticas de qualidade, finanças, pessoal, etc. dando a sustentação para as ações da 
organização. Dentro da casa, têm-se os objetivos vinculados a esta política. A porta de 
entrada são os requisitos dos clientes, informações e recursos. A porta de saída é a 
satisfação dos clientes. O telhado da casa é a missão, que é a própria razão de ser da 
organização. A sustentação do telhado da casa é a visão, ou seja, aquilo que a empresa 
almeja ser.
Etapas para implantação de indicadores de desempenho
2- Levantamento dos Processos Críticos 
� Durante esta etapa devem ser listados os principais processos, levantados por exemplo 
através de brainstorming com os funcionários da organização. Um número significativo de 
processos deve ser listado, visando identificar as principais práticas da empresa.
Does picture
come on?
Is TV
plugged in?
Plug in TV
No
Is picture
good?
Call TV repair
man
Does picture
come on?
Is picture
good?Adjust knobs
Watch
program
Turn TV On
Yes
No
NoYes
Yes
No
Yes
No
Yes
Etapas para implantação de indicadores de desempenho
3 - Priorização dos Processos Críticos
� Os processos levantados na etapa anterior devem ser priorizados para que não se percam 
tempo e recursos com processos de baixo impacto na empresa. 
� Uma matriz deve ser elaborada para priorizar os processos levantados. Esta matriz deve 
considerar uma avaliação de cada processo quanto ao impacto, em termos de custo, 
qualidade, entrega e imagem (como o cliente enxerga o serviço). 
� Depois de elaborada a matriz, que está exemplificada na figura abaixo, devem ser 
atribuídos valores às 4 dimensões citadas anteriormente para cada processo.
� A seguir deve se realizar uma multiplicação dos valores atribuídos para obtenção da 
priorização dos processos. 
� Pode-se visualizar abaixo um modelo da matriz de priorização dos processos:
Processo 
 
Custo* Qualidade* Entrega* Imagem* Produto** 
Vendas 9 9 1 9 729 
Montagem 5 5 9 1 225 
Projeto 9 9 1 5 405 
* Notas de 1 a 9 devem ser dadas, ou outro critério pode 
ser utilizado. 
* *Produto = a multiplicação das 4 notas dadas para o 
processo, o item com maior número no produto é o item 
com mais prioridade. 
Etapas para implantação de indicadores de desempenho
4- Correlação dos Processos com os Objetivos da Empresa
� Nesta etapa, os processos priorizados devem ser correlacionados com os objetivos 
levantados na etapa 1 de implementação. Para correlacionar os processos com os 
objetivos pode ser utilizada uma estrutura matricial com o intuito de identificar a relação 
entre os processos da empresa e os objetivos estratégicos, conforme o esquema abaixo:
� Após esta correlação, obtém-se a base do sistema de indicadores, que "amarra" a 
estratégia da empresa ("onde ela pretende chegar") com os processos internos 
considerados mais importantes e com maior impacto na organização. 
Processos 
Objetivos 
vendas montagem projeto outros 
Aumentar o volume 
de vendas 
 
x 
Reduzir o tempo de 
produção 
 
 x 
Desenvolver um novo 
produto 
 
 x 
 
Etapas para implantação de indicadores de desempenho
5- Definição e Classificação dos Indicadores de Desempenho
� Nesta etapa devem ser levantados e definidos os potencias indicadores de desempenho 
que sejam capazes de medir os processos críticos da organização. Posteriormente, os 
mesmos devem ser classificados de acordo com seu tipo de valor-alvo (maior é melhor, 
menor é melhor ou nominal é melhor) e suas unidades de medição. 
� Nominal é melhor: indicadores que tendem a apresentar uma distribuição de probabilidade 
aproximadamente simétrica, pois as causas de variabilidade geram valores que podem se afastar 
tanto para cima como para baixo do alvo. 
� Maior é melhor: possuem uma tendência a apresentar uma distribuição de probabilidade 
assimétrica à esquerda. 
� Menor é melhor: tendem a apresentar uma distribuição de probabilidade assimétrica à direita. 
� Nesta fase da implantação as unidades de medida dos indicadores (percentual, número 
absoluto, tempo, etc) também devem ser definidas.
LIE LSE
Etapas para implantação de indicadores de desempenho
6- Definição das Responsabilidades (Donos dos 
Processos)
� Durante esta etapa deve ser estipulada a 
periodicidade de coleta de informações para cada 
indicador e as responsabilidades relacionadas aos 
mesmos. A periodicidade de coleta deve ser definida 
com base na necessidade de monitoramento de 
cada processo crítico priorizado nas etapas 
anteriores.
� As responsabilidades para cada um dos processos 
críticos devem ser estipuladas nesta etapa, definindo 
os "donos de processos" da empresa. Neste 
instante, ficam estipulados os principais 
responsáveis por coletar as informações 
relacionadas aos indicadores e para realizar ações 
corretivas caso os indicadores apresentem 
ocorrências fora dos limites estipulados. 
Etapas para implantação de indicadores de desempenho
7 - Definição das Metas e Especificações
� Esta etapa é muito importante para o sucesso do 
sistema de indicadores. O estabelecimento das metas 
permite que todos da empresa entendam claramente 
os resultados esperados. Vale a ressalva de que 
metas que sejam impossíveis de serem executadas 
também desmotivam os funcionários da empresa.
8 - Representação Gráfica dos Indicadores
� É importante acompanhar graficamente o 
desempenho dos processos críticos da empresa, para 
visualizar a tendências dos dados e seu 
comportamento ao longo do tempo. Os indicadores 
definidos no item 5 devem ser representados 
graficamente. Informações como LIE (Limite Inferior 
de Especificação), LSE (Limite Superior de 
Especificação), meta e tipo de característica de 
qualidade que está sendo medida devem ser 
abrangidas nos gráficos.
Etapas para implantação de indicadores de desempenho
9 - Implementação dos Indicadores
� A partir deste instante o sistema de indicadores já está estruturado, e agora é necessário 
que se coletem informações sobre a performance dos processos críticos da empresa. Pelo 
menos seis meses de coleta de informações referentes aos processos contemplados no 
sistema de indicadores da empresa são necessários para considerar-se os mesmos 
validados. 
10 - Revisão Periódica do Sistema de Indicadores
� O sistema de indicadores deve ser um mecanismo dinâmico. As metas e os limites de 
controle dos processos devem ser reavaliados periodicamente, para que melhorias no 
sistema possam ser implantadas. Uma boa prática é a revisão anual do sistema.
Dificuldades para utilização de indicadores
� Na prática, organizações e negócios, quando vão implantar indicadores de desempenho, 
logo descobrem que é muito caro, difícil e muitas vezes impossível (muitas caracteristicas 
do negócionão não são mensuráveis) medir o desempenho usando indicadores da forma 
que queremos para um negócio ou um objetivo de processo. 
� Freqüentemente métricas de negócio que já têm um histórico são utilizadas como 
indicadores de desempenho. Na prática tendemos a fazer isso, mas a análise deve ser 
realizada levando em consideração as limitações desta medida, que muitas vezes não é
exata.
� Outra questão séria é que, uma vez que o indicador seja criado, fica difícil sua substituição 
devido à perda das informações já coletadas, impedindo a comparação de dados atuais 
com os de anos anteriores.
� Além disso, nós temos que ter consciência que é muito difícil comparar indicadores da 
nossa organização com outros similares de outras organizações.
Dificuldades para obtenção de indicadores
� A obtenção das informações pode ser uma dificuldade a ser transpostapara a efetivação 
de um sistema de indicadores de desempenho porque há necessidade de disponibilidade 
das informações. O sistema deve ser construído de forma a permitir à administração tomar 
decisões que exerçam no tempo a função de resolver problemas, readequar 
procedimentos, perceber problemas e, em último caso, redefinir o processo, seja de 
planejamento ou de seu controle. 
� Muitas vezes as informações externas carecem de consistência ou de efetividade. Há em 
muitas séries históricas problemas de descontinuidade ou mudanças metodológicas que 
as descaracterizam e as tornam inconsistentes e até mesmo não-fidedignas. 
� Dados e informações internas das empresas, que a princípio aparentemente teriam 
condições de consistência, fidedignidade e disponibilidade, na verdade podem apresentar 
vários problemas sob todos esses ângulos.
� Fatores exógenos, como a inflação, distorcem informações e resultados, especialmente 
os econômicos, financeiros e contábeis. Procedimentos como a correção monetária 
podem conduzir a distorções e implicar em desvios na interpretação e nas avaliações.
� Considerando que os indicadores usualmente são construídos com base nesses 
números, falhas e conseqüente inoperância de um sistema de verificação podem 
facilmente acontecer.
Os indicadores e a norma ISO 9000
� A norma ISO 9001, na versão 2000, estabeleceu como requisito para as organizações 
que querem se certificar a necessidade de identificar seus processos e controlá-los. Este 
requisito trouxe para dentro de muitas organizações os indicadores de desempenho, ainda 
que de forma insipiente, porque nem todas as organizações têm, efetivamente, a cultura 
de mapear, modelar e monitorar seus processos, o que acarreta muitas vezes na criação 
de indicadores apenas para que a organização consiga atender aos requisitos da norma.
� O que realmente a norma quer é que a organização tenha clareza de visão pelo 
monitoramento dos indicadores e tome ação corretiva quando necessário para melhoria 
dos processos. Portanto, primeiro a organização tem que identificar seus processos, 
depois definir indicadores para eles, monitorar e controlar.
Norma ISO 9001 item 4.1 – Requisitos Gerais
A organização deve determinar seus processos, sua seqüência e suas interações.
Para todos os processos deve ser determinado:
� Os critérios e métodos de execução, isto é, como cada processo será realizado: a 
seqüência das atividades, recursos humanos, máquinas, equipamentos, softwares, 
procedimentos, registros, informações necessárias, etc.
� Como monitorar, medir e analisar esses processos. Por exemplo: vendas através de 
faturamento e margem de lucro; produção através de atendimento a prazos e volume 
produzido; compras através de custos de aquisição; etc.
� Como atingir os resultados planejados e a melhoria contínua. Por exemplo, em um 
processo de vendas no qual pretendemos atingir um determinado faturamento, devemos 
medir quanto está sendo vendido, e se não estivermos atingindo os objetivos devemos 
tomar ações para melhorar o processo.
Norma ISO 9001 item 4.1 – Requisitos Gerais
Se uma organização terceirizar um processo que afete o resultado do produto ou 
serviço, este processo deve ser controlado. Por exemplo, a Sadia adquire pó para bolos 
e gelatinas da empresa J. Macedo Alimentos. Estes produtos são fundamentais para os 
produtos que ela vende, portanto ela deve monitorar a J. Macedo Alimentos para 
garantir que os produtos adquiridos estão dentro da especificação, por exemplo 
realizando testes de qualidade no recebimento do produto.
Conceito de processo
O que é um processo?
� Um processo é qualquer seqüência de atividades relacionadas para realizar um 
trabalho.
� Um processo pode ser...
Simples:
� Fazer uma cópia
� Comprar uma filmadora
� Checar o saldo bancário
Complexo:
� Produzir uma copiadora
� Projetar um sistema de segurança
� Verificar as contas de um município
A B C
A
F
B C
C D
D
S
N
Produtos e 
serviços
Saídas
Conceito de processo
Elementos de um processo:
� Cada processo recebe entradas (matéria prima, informação, etc.)
� Entradas são transformadas por um processo
� Os componentes de um processo incluem trabalho humano, tecnologia, métodos, 
materiais e gerenciamento
� Um processo gera saídas (os produtos do processo)
� Clientes são receptores das saídas
� Fornecedores são provedores de serviços ou matérias primas (entradas do processo)
Entradas
Processo
Pessoas utilizando recursos (materiais, 
matéria prima, informações, máquinas 
e equipamentos, etc.) realizam um 
conjunto de atividades com o propósito 
de transformar as entradas em saídas 
atendendo os requisitos dos clientes.Matérias primas, 
serviços, informações, 
requisitos, etc.
Visão funcional (vertical) de uma industria têxtil
Diretoria FinanceiraDiretoria IndustrialDiretoria Comercial
SUPERINTENDÊNCIA
PRESIDÊNCIA
Informática Júridico/RH
Desenvolvimento 
e Criação
Administração de 
Vendas
Supervisão de 
Vendas
Comércio Exterior Beneficiamento
Controle de Qualidade
Setor Técnico
Gerência de 
Contabilidade
Recursos 
financeiros
Orçamentos e 
Custos
Compras
Almoxarifado
Manutenção Industrial
Manutenção Elétrica
Tecelagem
Fiação
PCP
Visão processual de uma indústria têxtil
Comercial Industrial Financeiro
Desenvolvimento de produto
Elaboração de propostas e vendas
Planejamento
Aquisição, Recebimento, Estoque
Produção, Armazenamento, Expedição
Contas a pagar, Contas a receber, Controles
A abordagem de processos cruza as fronteiras funcionais para focalizar o cliente
Atributos de uma cultura de processos
� Os departamentos são sócios, não concorrentes. E seus
colaboradores são avaliados por suas contribuições para
a eficácia e eficiência do processo.
� O desempenho do processo é medido e rastreado
continuamente.
Vantagens do gerenciamento por processos:
� Alinha estrategicamente a organização
� Foca a organização no cliente
� Obriga a organização a prestar contas pelo desempenho
dos seus processos
� Alinha a força de trabalho com os processos
� Evidencia a necessidade de alocação de recursos
� Melhora a eficiência
Conceito do mapeamento de processos
Entendendo e identificando um processo
� Para que um processo seja melhorado é
necessário o seu entendimento completo.
� É importante ouvir cuidadosamente os 
indivíduos envolvidos com o dia-a-dia dos 
processos. Eles poderão fornecer informações 
sobre “como o processo funciona realmente”.
� Um entendimento comum do processo 
raramente existe no início. Integrantes de um 
mesmo processo possuem, em geral, um 
conhecimento detalhado de uma única parte do 
processo e não das demais, caracterizando 
uma visão compartimentada.
� Geralmente os limites de um processo são 
confundidos com os limites de uma função.
Indicadores estratégicos
� Processos internos:
� Contagem cíclica de 
estoque: sistema X físico, 
porcentagem de divergência
� Tempo de transporte: 
planejado X real, ao mês
� Tempo de parada de linha ao 
mês
� Número de acidentes de 
trabalho por mês
� Clientes:
� Nível de satisfação de clientes
� Número de oportunidades de 
melhoria
� Aprendizagem:
� Número de horas de 
treinamento por funcionário ao 
ano
� Rotatividade de funcionários 
em porcentagem ao mês
� Finanças:
� Custo por produto ao mês
� Margem de lucro ao mês
Norma ISO 9001 – Itens 8.2.3/4 –
Medição e monitoramento de processos/produtos/serviços
Limite do processo
Limite dos resultados planejados
Limite dos resultados planejados
Limite do processo
Assegurar conformidade do 
produto/serviço/processo
Norma ISO 9001 – Itens 8.2.3/4 –
Medição e monitoramento de processos/produtos/serviços
� A organização deve aplicar métodos adequados 
para monitoramento,e quando aplicável para 
medição dos processos do SGQ 
(produtos/serviços).
� Estes métodos devem demonstrar a capacidade 
dos processos (produtos/serviços) em alcançar 
os resultados planejados.
� Quando os resultados esperados não são 
alcançados, devem ser efetuadas as correções e 
executadas as ações corretivas para assegurar a 
conformidade (produtos/processos/serviços).
Exercício
Para os processos de vendas e de produção identifique ao menos um indicador que reflita 
o desempenho para cada um dos processos que poderia ser utilizado para monitoramento.
Resposta
� O processo de Vendas pode ser monitorado por exemplo por: 
faturamento/mês 
margem de lucro/mês 
número de propostas elaboradas/mês 
número de propostas concretizadas/mês
etc.
� O processo de Produção pode ser monitorado por exemplo por: 
volume de produção/mês ou por dia útil 
número de defeitos por produtos produzidos/mês ou por dia útil 
número de homens-hora trabalhados
número de produtos fabricados
etc.
Fim do Módulo 2
Fim do Módulo 2