REVISÃO_GERENCIAMENTO DE PROJETOS

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REVISÃO – GERENCIAMENTO DE PROJETOS
Projeto: é um esforço/trabalho temporário para atingir um objetivo/resultado exclusivo.
Problemas frequentes em Projetos:
Não cumprimentos dos prazos – 62%
Mudanças do escopo constantes – 59%
Problemas de comunicação – 58%
Escopo não definido adequadamente – 53%
Ricos não avaliados corretamente – 47%
Recursos humanos insuficientes – 45%
Gerenciamento de Projetos: é a aplicação de conhecimento, habilidades, ferramentas e técnicas às atividades do projeto a fim de cumprir seus requisitos – ou seja, as necessidades e expectativas das partes envolvidas. E por consequência, diminuir os problemas frequentes.
Benefícios do Gerenciamento: gerenciar projetos possibilita uma maior previsibilidade e probabilidade de atingir os objetivos do projeto. Tais como: minimização dos riscos, satisfação dos clientes, aumento de produtividade, redução de custos e prazos de entregas.
Características Projeto: início e término da atividade definido, propósito único, desenvolvido em etapas, incerto.
Características da Operação: esforço contínuo, gera o mesmo resultado, sem fim definido, resultado probabilístico.
Característica comuns entre os dois: realizados por pessoas; recursos limitados; planejados, executados e controlados, ainda que as técnicas sejam diferentes.
O Que é - Métodos de Análise da Viabilidade Econômica
PMI: a maior instituição sem fins lucrativos do mundo dedicada à disseminação do conhecimento e ao aprimoramento das atividades de gestão de projetos. A PMI tem um livro chamado de PMBOK;
PMBOK: um livro denominado “Um Guia do Conjunto de Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos” (Guia PMBOK®) que registra as boas práticas do gerenciamento de projetos e é publicado de 4 em 4 anos;
PMP: certificação em gerenciamento de projetos emitida pelo PMI. Tal certificação certifica que a pessoa é um bom profissional e que tem experiência e conhecimento em gerenciamento de projeto;
Programa: conjunto de projetos relacionados entre si, coordenados de forma a obter os benefícios que não estariam disponíveis se fossem administrados isoladamente – projetos com algumas similaridades conseguimos uma sinergia gerencial, gerenciando aqueles projetos no conjunto como um todo;
Portfólio: conjunto de programas ou projetos que tem por finalidade atingir objetivos estratégicos da organização – vários projetos com várias finalidades, logo, não se consegue uma sinergia;
PMO: escritório de projetos, uma unidade organizacional formal que supervisiona
Parte interessada do projeto (stakeholder): qualquer pessoa ou organização impactada pelo projeto.
Tipo de Organizações
Funcional
Profissionais grupados por função, em departamentos (marketing, contabilidade e engenharia)
Gerentes de projeto, em geral, são os próprios gerentes funcionais. 
Projetizada
Agrupados por projetos
Os gerentes de projeto têm total autoridade sobre o projeto 
Os recursos são dedicados ao projeto até a sua conclusão
O projeto torna-se uma empresa provisória
Matricial
Misto da organização projetizada e a funcional
Membros do projeto se reportam ao gerente funcional e ao gerente de projetos (dois chefes)
O recurso é do gerente funcional e o gerente de projetos é responsável pela gestão do projeto
Ciclo de Vida Genérico do Projeto
início – planejamento – execução – encerramento tem a parte de controle e monitoramento que permeia todas as fases.
Concepção – crescimento – maturidade – declínio – retirada da produção
O gráfico mostra a relação entre o consumo de recursos e as fases de projeto: 
Cinco Grupos de Processos de Gerenciamento de Projeto:
É o trabalho de gerenciamento que deve ser feito em cada fase do ciclo de vida do projeto.
Processos de Iniciação 
Processos de Planejamento
Processos de Execução
Processos de Monitoramento e Controle
Processos de Encerramento
Dez Áreas de Conhecimento de Gerenciamento de Projetos:
Gerenciamento da Integração
Gerenciamento do Escopo
Gerenciamento do Tempo
Gerenciamento dos Custos
Gerenciamento da Qualidade
Gerenciamento do RH
Gerenciamento das Comunicações
Gerenciamento das Partes Interessadas
Gerenciamento dos Riscos
Gerenciamento das Aquisições
 Logo, vai ser a integração das áreas de conhecimento e os grupos de processos que permite a dinâmica do projeto.
Gerenciamento da Integração: O foco é a integração, assim como definido no nome, das fases do projeto para manter clareza e uma só finalidade entre as demais fases (10) para atingirem o resultado esperado do projeto. Ou seja, esta fase poder ser considerada “a gerência da gerência do projeto”; Apresenta processos nos 5 grupos (iniciação, planejamento, execução, monitoramento, controle e encerramento). A gerência da integração do projeto envolve a coordenação de todas as interfaces e os processos das outras áreas de conhecimento através do ciclo de vida do projeto.
Os processos envolvidos no gerenciamento da integração de projetos são:
Desenvolver o termo de abertura;
Desenvolver o plano de gerenciamento;
Orientar e gerenciar a execução;
Monitorar e controlar o trabalho do projeto;
Realizar o controle integrado de mudanças;
Encerramento do projeto ou fase.
Termo de Abertura do Projeto: é elaborado na fase de iniciação. É o primeiro documento a ser feito e que, após sua aprovação, autoriza formalmente o início projeto ou uma fase do projeto. É a certidão de nascimento do projeto. É emitido por autoridade da organização externa ao projeto, ou seja, o patrocinador. 
Plano de Gerenciamento do Projeto: Define como o projeto será planejado, executado, monitorado, controlado e encerrado. É composto de duas partes: os planos auxiliares e as linhas de base, sobre as quais o desempenho do projeto será avaliado. O responsável por avaliar as mudanças é o gerente de projeto.
- Planos Auxiliares do Projeto
Plano de gerenciamento dos requisitos
Plano de gerenciamento do escopo
Plano de gerenciamento do cronograma
Plano de gerenciamento dos custos
Plano de gerenciamento da qualidade
Plano de melhorias no processo
Plano de gerenciamento dos RH
Plano de gerenciamento das comunicações 
Plano de gerenciamento das partes interessadas
Plano de gerenciamento dos riscos
Plano de gerenciamento das aquisições
Plano de gerenciamento de configurações
Além dos planos auxiliares selecionados, compõem o Plano do Projeto as seguintes linhas:
Linha de base de escopo
Linha de base do cronograma
Linha de base de custos
Gerenciar, Monitorar, Controlar e Encerrar Projeto
Orientar e gerenciar a execução do projeto
Monitorar e controlar o trabalho do projeto
Realizar o controle integrado de mudanças 
Encerrar o projeto
Gerenciamento do Escopo do Projeto: constitui uma descrição documentada do projeto quanto a seu objetivo ou resultado, sua abordagem e conteúdo (o que pretende obter, como fazê-lo e o que envolve), assegura que o projeto inclui todo o trabalho necessário, e somente o necessário para ser concluído com sucesso. O planejamento das demais 9 áreas de conhecimento somente poderão ser executadas após a conclusão do escopo.
1° Processo: Coletar Requisitos: são os anseios, necessidades e expectativas das partes interessadas. Uma vez coletados os requisitos, define-se o escopo.
Requisitos do Produto Especificações do produto: atributos, técnicas, funcionalidade
Requisitos do Projeto Expressam o trabalho que precisa ser feito, entregas
Técnicas e ferramentas para coletar requisitos: Entrevistas; Dinâmicas de grupo; Workshops; Brainstorming; Técnica de Delphi; Questionários e pesquisas; Observações; Protótipos.
O Escopo desdobra-se em 2 grandes partes: Escopo do Produto x Escopo do Projeto
Escopo do Produto define e delimita funções e características que descrevem um produto, serviço ou resultado.
Escopo do Projeto define e quantifica o trabalho que deve ser feito a fim de entregar um produto, serviço ou resultado tal como estabelecido no seu escopo.
Declaração do Escopo: Ainda na fase de planejamento elabora-se este documento. Tem como objetivo formalizaro trabalho necessário para a entrega do projeto, fornece um entendimento comum, orienta a equipe durante a execução. Fornece a linha de base para facilitar a avaliação de mudanças do escopo
Componente da declaração: Descrição do escopo do produto do projeto; Escopo do projeto - Entregas do projeto; Critérios de aceitação; Exclusões do projeto; Restrições e Premissa.
A gestão do escopo compreende os processos: 
Iniciação
Planejamento do Escopo
Definição do Escopo
Verificação do Escopo
Controle de Mudanças do Escopo
 Criar a Estrutura Analítica de Projetos (EAP) ou WBS (em inglês): é uma forma de representar o escopo do projeto que será realizado (todo o trabalho) , em forma de entregas. Seus componentes EAP auxiliam nas partes interessadas a visualizar as entregas do projeto, assim permitem ter uma visão de 100% do trabalho. Se não faz parte da EAP, não faz parte do projeto. 
Decomposição hierárquica das entregas do projeto (do trabalho do projeto) em componentes menores, mais facilmente controláveis. 
Controlar e Validar o Escopo
Controlar o escopo: Acompanhar o desempenho da execução do escopo e gerenciar as mudanças aprovadas.
Validar o escopo: Obter as aprovações das entregas pelo cliente.
Armadilhas do Gerenciamento o Escopo 
Scope Creep: É o aumento descontrolado, lento e contínuo do escopo de um projeto. Resulta em um escopo amplificado, desfocado, ingovernável e, levando a gastos não – previstos e perda de prazos
Gold Plating: Significa colocar mais coisas no projeto do que foi especificado nos requisitos. Aumenta os custos.
Gerenciamento do Tempo do Projeto: São os processos necessários para realizar o término do projeto no prazo estimado. Isso requer disciplina e controle eficientes, permitindo corrigir em tempo hábil os possíveis problemas com prazos, objetivando impedir sua gravidade no decorrer da execução. Atrasos na conclusão comprometem o custo, retardam a entrega e, consequentemente, a disponibilidade de iniciar a utilização dos mesmos e/ou entrarem em operação.
Para isso, primeiro deve-se identificar as atividades necessárias, em seguida são estimados os tipos e quantidades de recursos para a execução das atividades (durações que os recursos precisam para executar a atividade), conhecido as durações e o sequenciamento é obtido o cronograma do projeto – atendimento aos prazos.
Os processos envolvidos no Gerenciamento do Tempo do Projeto são:
Definição das Atividades
Sequenciamento da Atividades
Estimativa das durações das Atividades
Desenvolvimento do Cronograma
Controle do Cronograma
Atividades do Cronograma: Identificar as atividades necessárias para produzir as entregas do projeto representadas pelos pacotes de trabalho da EAP.
Dependências das Atividades: Estabelecer dependências (relacionamentos) entre as atividades:
Obrigatórias
Arbitrárias ou preferenciais
Externas
Sequenciamento das Atividades
A técnica mais utilizada é o MDP (Método do Diagrama de Precedência): esse método permite os 4 tipos de relações de dependência: término para início – término para término – início para início – início para término.
Um conjunto de atividades dependentes entre si chama-se caminho do diagrama de rede:
Estimar Recursos das Atividades
ESTIMAR RECURSOS – tipos e quantidades:
Disponibilidade dos recursos (profissionais, equipamentos, materiais, software ou hardware.
Dados publicados (índice de produtividade e custos unitário de recursos)
Estimativa no nível da atividade (bottom-up)
ESTIMAR DUARAÇÕES – prazos para executar as atividades
Opinião de especialistas: experiências de atividades similares
Por analogia – baseada em informações históricas 
Estimativas paramétricas – Por exemplo: metros por hora (modelo matemático)
Estimativa de três pontos (PERT): otimista, mais provável e pessimista
Cronograma do projeto
Registrar a lista de atividades, sequenciamento, recursos e durações 
Determinar as datas de início e término das atividades
Analisar o caminho crítico do cronograma
Avaliar a necessidade de compressão do cronograma para atender a uma restrição de prazo
Nivelar recursos
Definir marcos e pontos de controle
Método do Caminho Crítico:
Caminho de maior duração
Caminho de menor folga
Determina duração mínima do projeto
Qualquer atraso da atividade atrasará o projeto
Pode existir mais de 1 caminho crítico
Técnicas de Compressão do Cronograma: após a determinação do caminho crítico, é possível que a data de término prevista do projeto não atenda à necessidade do prazo do cliente para a conclusão do projeto. Nesse caso utiliza a técnica de compressão, que possibilita reduzir o prazo do projeto sem alterar o seu escopo. Pode afetar os custos.
Compressão (crashing): Adicionar recursos às tarefas do caminho crítico. Probabilidade de aumento de custo. Análise custo-benefício.
Paralelismo (fast traking): Iniciar duas atividades ao mesmo tempo que, em princípio, seriam realizadas em sequência. Aumento do risco do projeto.
Linha de Base do Tempo: cronograma aprovado servirá como linha de base para controle do tempo do projeto.
Controlar o Cronograma
Análise do andamento do cronograma
Verificação sobre a necessidade de mudanças
Gerenciamento das mudanças no cronograma
Datas de início e término reais das atividades concluídas
Duração restante das atividades não finalizadas e data de término do projeto
Uma vez que se tenha conseguido fazer o planejamento do escopo, o planejamento do cronograma, começa a fazer o gerenciamento dos custos.
Gerenciamento dos Custos do Projeto: envolve o trabalho de elaborar estimativas dos custos das atividades do cronograma, elaborar o orçamento e controlar os custos efetivamente incorridos pelo projeto.
Visa assegurar que o projeto seja completado atentando-se ao orçamento. Essa gestão deve ser baseada nos custos das atividades. 
Preocupa-se principalmente com o custo dos recursos necessários para completar as atividades do projeto.
Os processos envolvidos no Gerenciamento dos Custos do Projeto são:
Estimar os Custos; Determinar o Orçamento e Controlar os Custos
A seleção dos projetos pressupõe a escolha de um projeto em detrimento a outro. O que norteia a decisão de uma empresa em levar um projeto adiante ou não é vendo se o projeto está alinhado com os objetivos estratégicos da organização e através de análises econômicas:
Valor Presente Líquido (VPL): representa quanto de valor/riqueza está sendo agregado por aquele projeto para a organização, ou seja, o projeto de maior VPL é o projeto que deve ser selecionado.
Taxa interna de retorno (TIR): o projeto com maior TIR deve ser o selecionado.
Índice de benefício-custo: compara os benefícios do projeto com os custos. O de maior índice deve ser selecionado.
Seguimos a sequência: 
Planejamento do escopo (declaração) e EAP > cria o cronograma que são as atividades e o trabalho que deve ser feito > associado ao cronograma, quando colocamos os recursos para fazer as atividades obtemos os custos do projeto.
Planejamento dos Custos
Calcular os custos dos recursos identificados como necessários para executar as atividades do projeto
Calcular reservas de contingências a partir da análise dos riscos identificados
Consolidar estes custos para compor o orçamento do projeto
Estimar Custos: é o primeiro passo. São elaboradas as estimativas para os diversos recursos atribuídos ao projeto, tais como mão-de-obra, materiais, equipamentos, serviços.
Estimativa por analogia ou top-down (de cima para baixo): informações históricas de outros projetos semelhantes anteriores executados. 
Estimativa bottom-up (de baixo para cima): agrupamento dos custos das atividades do projeto
Estimativa paramétrica: multiplica-se a quantidade de trabalho a ser realizado pelo custo histórico da unidade. Estatística entre dados históricos e parâmetros
Estimativa de três pontos (PERT): considera a variabilidade dos – otimista, 4x a mais provável, e a pessimista – riscos e custos.
Linha de Base de Custos: consiste em agregar os custos estimados dasatividades. As estimativas dos custos não podem ser concluídas sem incluir as reservas de contingências (que leva em consideração as incertezas das estimativas dos custos das atividades)
Reserva de contingência: Identifico riscos, associo esses riscos a um determinado custo e somo essa reserva de contingência dos riscos identificados aos custos da atividade do projeto de maneira que eu tenha a linha de base dos custos do meu projeto.
Respostas aos riscos identificados
Considerada na linha de base dos custos
Utilizada pelo gerente de projetos
Linha de base de custos:
Agrupamento dos custos estimados das atividades do cronograma
Adição de reservas de contingências para os riscos identificados
Reserva de contingência de gerenciamento:
Mudanças inesperadas
Não considerada na linha de base do orçamento
Somente utilizada pelo projeto com autorização superior
Orçamento: Linha de base + Reserva de contingência de gerenciamento – para os riscos que não foram identificados, não é considerada na linha de base de custos.
A linha de base leva em consideração as reservas de contingência e os riscos identificados. 
 Curva S dos Custos:
Controlar Custos
Monitorar o desempenho de custos visando detectar e entender os desvios em relação à linha de base de custos (ou seja, os custos estimados)
Garantir que mudanças no orçamento sejam controladas e aprovadas
Prevenir que o orçamento aprovado não seja ultrapassado
Gerenciamento da Qualidade do Projeto: Inclui os processos e as atividades da organização executora que determinam as políticas de qualidade, os objetivos e as responsabilidades, de modo que o projeto satisfaça às necessidades para as quais foi criado – necessidades do cliente. Envolve a qualidade do trabalho de gerenciamento do projeto e do produto, um complementa o outro pois ambos reconhecem a importância de: Satisfação do cliente; Prevenção ao invés da inspeção; Melhoria contínua e Responsabilidade da Gerência. 
Os processos envolvidos no Gerenciamento da qualidade do projeto são:
Planejar a Qualidade
Realizar a Garantia da Qualidade
Realizar o Controle da Qualidade
Plano de gerenciamento: definições dos padrões da qualidade, relatórios e métricas a serem utilizadas no projeto.
Planejamento da Qualidade – Visa:
Estabelecer padrões de qualidade relevantes para o projeto e produto do projeto isso porque não existem qualidade absoluta, ela vai estar sempre relacionada a um padrão
Indicadores de desempenho e métricas do projeto (desempenho no prazo, desempenho de custo, frequência de defeitos) 
Técnicas a serem utilizadas quais serão as técnicas utilizadas, exemplo: espinha de peixe, histograma, pareto, gráfico de controle, gráfico sequencial, lista de verificação
Critérios de qualidade para avaliar as entregas do projeto
Custos da Qualidade: para atender aos padrões da qualidade do projeto. Composto por 3 tipos de custos: 1) Prevenção, com treinamentos; 2) Avaliação do produto/serviço, através de testes de inspeção; 3) Falhas ou má qualidade, custo de retrabalho, perda de negócios. 
Análise de custo/benefício: técnica mais utilizada p/ avaliar se o custo da qualidade compensa o valor do benefício.
Padrões de Qualidade
As organizações normalmente já possuem uma política de qualidade estabelecida e documentada.
Os padrões de qualidade podem ser estabelecidos pela própria organização ou por órgãos independentes.
ISO Série 9000: são um conjunto de normas e guias internacionais para a certificação de Sistemas de Gestão da Qualidade.
Gerenciamento da Qualidade
Satisfação do cliente
Prevenção em lugar de inspeção
Melhora contínua (Metodologia aplicadas: PDCA, GQT, Six, Sigma, OPM3®, CMMI®)
Responsabilidade da alta gerência pela qualidade da organização 
Benefícios da Qualidade
Aumento da satisfação das partes interessadas
Redução dos custos de correção de falhas
Aumento da produtividade
Menos retrabalho
Garantia da Qualidade: Visa garantir que os processos de gerenciamento do projeto estão sendo seguidos e estão obtendo resultado.
Controle de Qualidade – visa avaliar:
Se os resultados do projeto estão de acordo com os padrões definidos no plano de gerenciamento da qualidade
Definir maneiras de eliminar as causas de resultados insatisfatórios
Planejamento de RH: Inclui os processos que organizam e gerenciam a equipe do projeto, a qual consiste nas pessoas com papéis e responsabilidades designadas para a conclusão do projeto.
Identificar e documentar funções, responsabilidades e relações hierárquicas do projeto
Elaborar o plano de gerenciamento de pessoal
Fatores a considerar no planejamento da equipe: escassez dos recursos e necessidade de trabalhar com alternativas, habilidades interpessoais, fatores técnicos, tipo de organização, localização da equipe.
Os processos envolvidos no Gerenciamento do Recurso Humano do projeto são:
Desenvolver o Plano de RH
Mobilizar a Equipe do Projeto
Desenvolver a Equipe do Projeto
Gerenciar a Equipe do Projeto
Plano de RH: Matriz de Responsabilidade, Matriz RACI – Estabelecer papéis e responsabilidades do membro da equipe.
Organograma – Estabelecer a governança do projeto: estrutura hierárquica (quem manda em quem)
Plano de Gerenciamento de Pessoal: é o subconjunto do Plano de RH, um plano do dia-a-dia. Consiste em: Mobilização do pessoal, calendário de recursos, treinamento, reconhecimento e recompensas, segurança da equipe, liberação do pessoal.
Mobilizar: locar os recursos humanos necessários para a conclusão do projeto
Desenvolver: aprimoramento das competências e relacionamento da equipe
Gerenciar: acompanhar o desempenho da equipe, fornecer feedback e resolver problemas
Gerenciamento das Comunicações do Projeto: Somente através de uma ótima comunicação (interna e externa), torna-se viável sanar conflitos, detectar oportunidades, entre outros aspectos.
No ambiente de projetos, a comunicação deve fluir de forma franca, clara e dirigida! A gestão da comunicação do projeto visa assegurar que as informações sejam geradas, coletadas, distribuídas, armazenadas, recuperadas e organizadas de maneira oportuna e apropriada.
Os gerentes de projeto investem a maior parte de seu tempo comunicando-se!
“Os processos de comunicação fornecem as ligações críticas entre pessoas e informações que são necessárias para comunicações bem-sucedidas”. 
Os processos envolvidos no Gerenciamento da Comunicação do projeto são:
Identificar as Partes Interessadas
Planejar as Comunicações
Distribuir Informações
Gerenciar as Expectativas das Partes Interessadas
Reportar o Desempenho
Planejamento das Comunicações – Os objetivos de planejar as comunicações envolvem identificar:
Que informações são realmente necessárias
Qual o momento certo de distribuí-las
Quem deve receber a informação
A falha de comunicação nos projetos é considerada um dos maiores problemas e representa uma ameaça. Ao contrário, uma comunicação eficiente e eficaz pode contribuir para o sucesso do projeto.
Comunicação eficaz – significa que as informações são fornecidas no formato correto, no momento adequado e com o impacto necessário.
Comunicação eficiente – significa fornecer somente as informações que são necessárias.
Plano das Comunicações
Descrição da informação a ser comunicada
Motivo da distribuição da informação
Pessoa responsável pela distribuição da informação
Pessoas que receberão as informações
Formato da informação (ata de reunião, documento word)
Métodos ou Meio de transmissão (e-mail, reunião)
Frequência de distribuição da informação (semanal, mensal)
Gerenciamento das Partes Interessadas: documenta como o engajamento das partes será planejado, gerenciado e controlado.
Visa identificar as pessoas e organizações impactadas pelo projeto (trabalho/resultado), conhecer suas necessidades e expectativas e estabelecer abordagens de envolvimento que permitam alinhamento e engajamento destas partes com os objetivos do projeto. Na análise das partes é feito em 3 partes:
Identificar as Partes Interessadas: responsabilidades,departamento, expectativa e nível de influência
Classificação dos Impactos Potenciais: que cada parte interessada pode gerar para o projeto. Os modelos de classificação podem ser: Poder x Interesse ; Poder x Influência ; Influência x Impacto.
Matriz de avaliação do engajamento das partes interessadas considerando as dimensões Poder x interesse:
Avaliação das Reações: avaliar o engajamento atual e estabelecer o desejável:
Controlar o Engajamento: Partes interessadas precisam sentir que suas necessidades, questões levantadas, expectativas, preocupações estão sendo consideradas. Por isso é importante abrir canais para colaboração, troca de informações e identificação de riscos.
Envolve: Endereçar preocupações antes que virem problemas e esclarecer e resolver os problemas.
Obs: o não engajamento das partes interessadas muita das vezes significa em um não sucesso.
Partes Interessadas no Projeto: O objetivo do processo de identificar as partes interessadas é detectar todas as pessoas envolvidas, afetadas, que influenciam ou são influenciadas pelo projeto, e suas expectativas para desenvolver uma estratégia de gerenciamento para minimizar possíveis impactos negativos e amplificar os positivos futuramente no projeto.
Aspectos Comportamentais que Influenciam o Desempenho do Projeto - A Motivação da Equipe do Projeto: O desempenho em qualquer atividade humana resulta da conjugação de três fatores: a definição de um objetivo; a capacidade de buscá-lo e a motivação. As expectativas do cliente relacionam-se diretamente com sua satisfação.
No entanto, há graus de satisfação com relação a até que ponto seu cliente percebe que suas respectivas expectativas são compreendidas e atendidas.
Gerente do Projeto e do Programa como Líderes: Muito se fala sobre liderança dos gerentes, mas não existe uma receita mágica! O mais importante a saber é que no centro da liderança está a capacidade de influenciar o comportamento das pessoas para alcançar os objetivos.
Gerenciamento dos Riscos do Projeto 
“Inclui os processos de planejamento, identificação, análise, respostas, monitoramento e controle do projeto, objetivando a aumentar a probabilidade e o impacto dos eventos de risco positivos e reduzir a probabilidade e o impacto dos eventos indesejáveis, os negativos. – planejamento do gerenciamento de riscos em um projeto”. 
Risco = Probabilidade x Gravidade. É uma condição incerta, que se ocorrer provocará um efeito positivo ou negativo nos objetivos do projeto, como escopo, cronograma, custo, tempo ou qualidade. Desta forma, é necessário que se compreenda e avalie estas dimensões para que se possa administrar o risco. 
Portanto, esta gestão tem por objetivo minimizar o impacto de potenciais eventos negativos e obter plena vantagem de oportunidades com vistas a melhoramentos: evita/reduz a ocorrência de problemas, aumenta a probabilidade de sucesso do projeto.
A identificação dos riscos ocorre na iniciação do projeto, durante o planejamento. Ao longo da vida do projeto podem ser identificados novos riscos até então desconhecidos (10%). 
Os processos que envolvem o Gerenciamento de Riscos são: 
Planejar o Gerenciamento dos Riscos
Identificar os Riscos
Realizar a Análise Qualitativa dos Riscos
Realizar a Análise Quantitativa dos Riscos
Planejar as Respostas aos Riscos
Monitorar e Controlar os Riscos
Riscos conhecidos: uma vez identificados, analisados, prepara uma resposta faz uma reserva de contingência planejada, para caso esse risco venha a ocorrer.
Riscos desconhecidos: podem não ser identificados ao longo do projeto, neste caso cria-se a reserva de gerenciamento do projeto. É uma verba adicional, além da linha de base dos custos do projeto, para garantir – fazer frente – as respostas desses riscos desconhecidos. 
Análise Qualitativa dos Riscos: em relação aos impactos no projeto e probabilidade de ocorrência
Descreve como o gerenciamento será planejado, executado e controlado: 
Categorias de risco: técnico, institucional, ambientais, regulatórios e etc
Técnicas de identificação de riscos: matriz swot identifica pontos fortes e fracos do projeto e as ameaças e oportunidades do ambiente externo
Classificação dos níveis de probabilidade e impacto: alta, média, baixa; 123 e etc
Matriz de probabilidade e impacto
Papéis e responsabilidades relacionadas aos riscos 
Custos envolvidos
Gerenciamento das Aquisições do Projeto: Inclui os processos necessários para comprar ou adquirir produtos, serviços de terceiros ou resultados externos à equipe do projeto;
Abrange os processos de gerenciamento de contratos e controle de mudanças necessários a administrar contratos e pedidos de compras emitidos por membros autorizados da equipe do projeto;
Também poderá abranger a administração de todos os contratos emitidos entre organização executora do projeto e cliente, bem como administrar obrigações contratuais atribuídas à equipe do projeto pelo contrato;
Ou seja: Normalmente a equipe do Gerenciamento de Projetos não possui todos os recursos disponíveis para executar as atividades, então uma parte do trabalho é executado por uma equipe própria e a outra é contratada por terceiros. Isto é, o gerenciamento que abrange às necessidades de compras, aquisições e contratações para que o projeto seja executado adequadamente.
Os processos que envolvem o Gerenciamento das Aquisições são: 
Planejar Compras e Aquisições
Desenvolver o Plano de Contratações
Solicitar Respostas dos Fornecedores
Selecionar Fornecedores
Administração dos Contratos
Encerramento dos Contratos
Contrato: documento legal entre um comprador e um fornecedor que gera obrigações para as partes. Ele obriga o fornecedor a fornecer o produto contratado e o comprador a pagar a compensação monetária. 
O importante é garantir que os termos do contrato reflitam os produtos, serviços, entregas ou resultados que satisfarão as necessidades identificada no projeto que originaram a contratação.
Contrato de Preço Fixo ou Preço Global: usado para adquirir bens e serviços com requisitos bem definidos e quando há razoável concorrência no mercado. O risco de custos é do fornecedor. É o tipo de contrato mais comum: a forma mais simples de um contrato de preço fixo é um pedido de compra de um item de material a ser fornecido numa determinada data por um determinado preço.
 Contratos Custos Reembolsáveis: envolve o reembolso para o fornecedor dos custos direto incorridos na execução do fornecimento acrescidos de uma remuneração, a qual inclui o lucro e custos indiretos. Estes contratos dão ao contratante a flexibilidade para redirecionar o trabalho do fornecedor quando o escopo do fornecimento é incerto e os custos não podem ser estimados com exatidão.
Custos Unitários (Tempo e Material): são os contratos híbridos, pois contêm ambos os aspectos das categorias anteriores (preço fixo e custos reembolsáveis). É usado quando se conhece o tipo de esforço mais não a quantidade envolvida.
Planejamento da Aquisições: 1- Documenta as decisões de compra (adquirir bens de 3°, alugar; riscos envolvidos na contratação; restrições orçamentárias; condições de demanda e oferta do mercado, custos diretos e indiretos. 2- Especifica a abordagem a ser adotada para as aquisições. 3- Especifica os bens ou serviços a serem fornecidos. 4- Prepara o edital de licitações. 5- Identifica potenciais fornecedores.
O Planejamento das Aquisições leva em consideração os riscos que envolve na decisão do tipo de contrato afim de reduzi-los e, por vezes, os transfere para os fornecedores.
Declaração do Trabalho da Aquisição: são as especificações do fornecimento, desenvolvido a partir da linha de base do escopo do projeto.
Edital de Licitação: elaboração criteriosa do edital é determinante para o sucesso da aquisição.
Documentos da Aquisição: representam os termos do edital de licitação e são utilizados para solicitar propostas dos fornecedores.