Apostila OSM

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OSM
ORGANIZAÇÃO, SISTEMAS E MÉTODOS
 "Se você acreditar que consegue, ou 
que não consegue, em ambos os casos, você 
estará absolutamente certo" 
 (Henry Ford)
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FACULDADE DE CIÊNCIAS SOCIAIS, LETRAS E SAÚDE DE UBERLÂNDIA
CURSO DE GRADUAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO DE EMPRESAS
Rua Barão de Camargos, 695 Centro Uberlândia-MG Fone:3223-2100 (Gama) 3214-1110 (Alfa)
www.unipacuberlandia.com.br
Sumário
Histórico 4
 Definição 4
Conceitos da função Organização, Sistemas e Métodos 5
O PROFISSIONAL DE ORGANIZAÇÃO E MÉTODOS 10
PARTE 1 – SISTEMAS
SISTEMAS ADMINISTRATIVOS 14
SISTEMA DE INFORMAÇÕES GERENCIAIS (SIG) 17
O PROCESSO DE TOMADA DE DECISÃO 17
PARTE 2 – ORGANIZAÇÃO
ESTRUTURA ORGANIZACIONAL 26
COMPONENTES 30
CONDICIONANTES DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL 34
NÍVEIS DE INFLUÊNCIA DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL 35
NÍVEIS DE ABRANGENCIA DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL 36
PLANO DE IMPLANTAÇÃO DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL 36
AVALIAÇÃO DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL 36
TIPOS DE ESTRUTURAS 52
DEPARTAMENTALIZAÇÃO 58
ORGANOGRAMA 65
LINHA E ASSESSORIA 72
ATRIBUIÇÕES DAS UNIDADES ORGANIZACIONAIS 75
DELEGAÇÃO, CENTRALIZAÇÃO E DESCENTRALIZAÇÃO 77
AMPLITUDE DE CONTROLE E NÍVEIS HIERÁRQUICOS 84
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS 89
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ORGANIZAÇÃO, SISTEMAS E MÉTODOS Prof. Tarcisio Campanholo 
Histórico
O termo Organização e Métodos surgiu pela primeira vez nos Estados Unidos através de um governador 
do Estado de New Jersey , Woodrow Wilson ( o qual foi presidente dos Estados Unidos e um dos 
responsáveis pela formação das Nações Unidas ) , que advogava a idéia que a administração era o governo 
em ação. Porém, não foi nos EUA que a idéia se disseminou. Foi na Inglaterra que o termo Organização e 
Métodos foi rapidamente incorporado as unidades de administração pública, que cuidava dos processos de 
Organização e racionalização do trabalho, tudo isso próximo ao início da Segunda Grande Guerra Mundial. 
Já em 1950 pouco mais de 20 países já contavam com uma unidade de Organização e Métodos; no Brasil, 
a unidade de Organização e Métodos só aparece anos mais tarde, na estruturação do DASP (Departamento 
Administrativo Serviço Público ) . 
Em suma, a origem do termo é norte americana, mas a função tomou corpo mesmo foi na Inglaterra e em 
outros países da Europa , vindo ocupar espaço nas organizações brasileiras por volta de 1955 . Tudo isto 
começou especificamente na Administração Pública; na empresa privada, a assimilação só ocorreu após o 
surgimento na administração pública. 
 Definição 
A expressão organização é usada em vários sentidos e ocasiões, para identificar empresas, eficiência, 
sistema administrativo, estrutura de autoridade, ciência etc; nesta disciplina, o termo será empregado no 
sentido de capacidade de criar organismos, estruturas e sistemas devidamente integrados e 
constituídos, de compatibilizar elementos componentes necessários, constituindo a base para as 
atividades administrativas e operacionais. 
A organização é entendida como ciência do rendimento, procurando a eficiência (processo) para 
alcançar a eficácia (resultados) através do aumento da produtividade, isto é, melhorando os resultados 
em relação aos investimentos realizados nos diferentes fatores de produção. Todo empreendimento que 
exige o esforço coordenado de um conjunto de pessoas necessita de alguma organização, que pode ser 
boa ou má, determinando, através de sua qualidade, o sucesso da iniciativa. 
A definição clássica de organização esclarece que ela é a ciência social que procura dispor os elementos 
funcionais necessários, formando um conjunto integrado e capaz de apoiar o esforço cooperativo das 
pessoas que perseguem um objetivo pré-estabelecido, para alcançá-lo com o menor dispêndio e risco. 
O trabalho a ser realizado com o intuito de alcançar metas pré-estabelecidas deter ter um método, uma 
forma correta de ser desenvolvido. O método deve ser entendido como sendo o melhor caminho, através da 
seqüência de operações mais eficiente, para ultimar uma certa tarefa ou atingir um determinado objetivo. 
Quando o seqüenciamento de fases é ilógico, temos um método de má qualidade, que determina perda de 
energia, tempo, oportunidade e material, aumentando o desperdício e fazendo diminuir a produtividade. 
Quando se faz referência à “Organizações Sistemas e Métodos”, identifica-se o binômio que expressa a 
base estrutural suficiente, potente e adequada para permitir o esforço cooperativo de pessoas 
realizando seqüências racionais de fases do trabalho, para obter o melhor rendimento, diminuindo 
os custos e atendendo às metas das instituições e anseios dos recursos humanos envolvidos no 
trabalho. 
Organizações e Métodos é uma função da Administração, assim como finanças, recursos humanos, 
material etc.; seu início tem estrita relação com o início da administração tratada cientificamente, ou pelo 
menos, racionalmente. 
A interdependência que resultou na especialização da administração, O&M, decorreu da circunstância de 
que a organização procura estruturar e criar sistemas para chegar à eficácia através da eficiência, mediante 
o emprego da racionalização do trabalho, para aumentar a produtividade e, como implicação, a diminuição 
de custos. 
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Conceitos da função Organização, Sistemas e Métodos 
O conceito de organização dentro do campo administrativo é de gerir capital, recursos humanos, 
equipamentos e processos com o objetivo de se atingir um determinado resultado. 
A Organização no sentido sistêmico ou no sentido puro da atividade de OSM é vista como o 
desenvolvimento ou adequação dos sistemas funcionais da Empresa, de forma a capacitá-la ao 
desenvolvimento de suas atividades dentro dos conceitos de produtividade. 
Quanto ao Método , de forma mais prática, seria traduzido como a forma de executar os referidos sistemas 
com o menor dispêndio de energia e maior eficácia do executante. 
Os Sistemas podem ser conceituados como um conjunto de métodos, procedimentos e/ou técnicas, que 
trabalhados geram informações necessárias ao processo decisório da Empresa. 
Ele trabalha tanto as informações processadas no computador, quando as processadas manualmente. 
Assim, definindo Organização, Sistemas e Métodos, teremos como seu objetivo principal a procura de 
sistemas racionais, que executem as várias tarefas da empresa dentro do parâmetro de produtividade e 
eficiência garantindo, assim, a segurança de tais procedimentos e das informações envolvidas. 
Sua posição na estrutura da empresa 
Uma questão sempre levantada por estudiosos e praticantes da área diz respeito à melhor localização da 
unidade no corpo da estrutura das organizações. Alguns pesquisadores, por exemplo Lerner, diz que “toda 
atividade de organização, sistemas e métodos deve caracterizar-se em termos de formas de atuação e 
relacionamento com os demais órgãos da empresa por desempenho de staff, ou seja, ele é partidário da 
ação assessora da função”. Deve ser staff e não linha como encontramos na maioria das organizações aqui 
no Brasil. De um modo geral, o departamento de Organização e Métodos não possui autoridade para 
mandar tomar as providências que seus estudos indicam ser necessárias.Seu papel é o de assessoria. Isto 
não significa que os responsáveis pelos métodos possam desprezar as recomendações feitas pelo 
departamento de Organização e Métodos, sem mais nem menos. Apesar de afirmar que a função é de 
assessoria, podemos caracterizar a função de Organização e Métodos com certo sentido mandatário; pode 
parecer de assessoria, mas há também um mínimo de intervenção na hierarquia da organização. 
Existem alguns autores que possuem uma posição mais intermediária, que sugerem ambos os 
comportamentos para a função; o primeiro seria o de aconselhamento (advisory service), ou de 
assessoramento e; o segundo seria o de linha, ou de caráter mandatário. Mas a posição de comando só se 
poderia ter em ocasiões especiais.A função é, portanto de assessoramento, porém com ressalvas que 
permitem, ocasionalmente, certa posição de controle do objeto de estudo. 
O fato de a função ser somente uma função de aconselhamento pode criar alguns problemas de ordem 
prática, como por exemplo: 
• A ausência do caráter mandatário obriga o profissional de Organização e Métodos a aprofundar-se 
mais e mais no estudo no qual se vê envolvido. Isso faz com que a autoridade seja oriunda única e 
exclusivamente do saber. Ou seja, a competência passa a ser uma exigência do seu comportamento 
funcional. No caso da unidade de Organização e Métodos com poder de decisão, reduz-se a 
necessidade diária de demonstração do saber do profissional de Organização e Métodos.Ele estará, 
de certa forma, protegido pelo manto da autoridade. Comandando, as explicações necessárias serão 
dadas a autoridade superior e não ao pessoal objeto de estudo. Suas atitudes são, portanto, de outra 
ordem. 
• O posicionamento da função assessora é quase sempre num nível hierárquico superior; ou seja, 
atuando como assessoramento é certo imaginarmos a posição hierárquica da unidade próxima à 
autoridade superior e de maior poder na estrutura da organização. Daí ser comum encontrar 
assessorias de Organização e Métodos ligadas hierarquicamente a diretorias e presidências. A 
dificuldade está no fato de mais uma vez ser exigido um conhecimento bastante razoável sobre os 
fenômenos organizacionais. Nesse caso, a exigência compreende toda a organização, tendo em vista 
a obrigatoriedade do profissional em conhecer a estrutura da organização na qual atua. O profissional 
habituado à elaboração de normas e procedimentos terá, pelo menos no início de seu trabalho, algum 
problema em compreender o todo organizacional, pois está acostumado a se ver com tarefas típicas 
de racionalização do trabalho. 
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• O distanciamento das unidades de execução pode gerar outras dificuldades; sendo conhecida a crítica 
que se faz às unidades de aconselhamento. Via de regra, a unidade assessora pouco se envolve com 
a unidade de operação; toma as informações e devolve dias depois, já com a nova norma ou 
procedimento. É lógico que esse comportamento é natural para as unidades de assessoramento em 
geral, e não especificamente de Organização e Métodos. E isso acaba quando o pessoal da 
assessoria passa a agir de forma integrada. 
Essas dificuldades podem ser evitadas ou pelo menos minimizadas. O importante é dar à função a 
posição que necessita para que possa, então, atingir os seus objetivos. O importante, a partir de então, 
será a capacitação de seu pessoal. Uma unidade de assessoramento só irá se manter se o seu pessoal 
realmente for qualificado. Caso contrário, cairá no descrédito e na desconfiança e, retomar a 
credibilidade é tarefa das mais difíceis e que muitos poucos conseguem alcançar.
Função de OSM 
OSM é usada no âmbito geral como uma função que diagnostica males administrativos e depois os cura. 
Isto, é claro, tem uma importância primordial mas a analogia suporta, ainda, maior ampliação, à medida que 
a unidade de OSM, tal como a prática médica, se ocupa tanto da prevenção como da cura. Assim, em 
algumas organizações, a unidade de OSM existe como um serviço de permanente revisão crítica de áreas 
administrativas inteiras. Essa crítica revelará "problemas", sem dúvida, mas dedicará seu tempo a preparar 
a administração para fazer em face de condições e requisitos que são freqüentemente alterados, a 
examinar funções que estão operando satisfatoriamente mas necessitam de uma reorientação para o futuro. 
A unidade de OSM também pode ser chamada a estabelecer uma função inteiramente nova e o trabalho 
será, é óbvio, consideravelmente mais fácil, quando não existe o acréscimo de práticas e atitudes já 
instaladas pela rotina. 
Competências de OSM
Compete à própria área de OSM em sua função de estruturação organizacional, indicar racionalmente qual 
a melhor posição, de acordo com os recursos disponíveis, as formas de atuação e o ambiente interno e 
externo. 
Essas relações profissionais podem ser classificadas em três categorias: 
• Linha 
A área de OSM constituiria um departamento ou divisão ou diretoria como as demais, todos subordinados a 
um único diretor ou superintendente ou presidente.
Vantagens: 
• possui o mesmo poder de negociação que todos os demais; 
• estabelece cronogramas de trabalho de acordo com os recursos disponíveis. 
Desvantagens
• tendência a priorizar os "melhores" sistemas. 
• Assessoria 
É a função de aconselhamento. Não possui autoridade oficial sobre a linha. Não pode decidir o que será 
efetuado e como. Só pode aconselhar na tomada de tais medidas e dentro de sua área de especialidade. 
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E neste caso, será assessoria de qual área/departamento/diretoria?
A área de OSM depende da alta administração da empresa, principalmente na alocação de recursos. Isto 
significa que o ideal é a subordinação à presidência, haja vista que a atividade de OSM abrange todas as 
áreas da Empresa. 
Vantagens
• Não possui responsabilidade sobre as decisões tomadas; 
• Não possui responsabilidade sobre a priorização dos trabalhos desenvolvidos. 
Desvantagens
• Aumento, nas áreas, da resistência às mudanças; 
• Difícil alocação dos custos pois um trabalho raramente se refere ou afeta uma única área. 
• Funcional 
Quando o assessor possui autoridade para dar ordens à linha. Esta autoridade se restringe, unicamente, à 
sua área de atuação e especialização. Esta forma somaria as vantagens das duas anteriores, eliminando 
também as desvantagens. Além deste aspecto, apresenta uma vantagem a mais, que é permitir a 
centralização de objetivos e métodos, apesar da descentralização física. 
Atividades básicas da área de OSM
Pode-se dizer que uma área de OSM desenvolve os trabalhos de: 
1 - ESTRUTURA ORGANIZACIONAL 
• Projetar a criação, união ou eliminação de unidades, bem como acompanhar a respectiva execução. 
• Descrever e definir o objetivo e as funções de cada uma das unidades organizacionais. 
• Divulgar, nos níveis competentes, os trabalhos desenvolvidos por OSM. 
• Implantar, emitir e divulgar in loco os trabalhos desenvolvidos por OSM. 
• Elaborar, emitir e divulgar as normas, regulamentos e manuais necessários.
2 - RACIONALIZAÇÃO DO TRABALHO 
• Definir a movimentação de documentos. 
• Definir o fluxo de decisões dos sistemas. 
• Elaborar e acompanhar os estudos dos sistemas e rotinas administrativas. 
• Modificar os métodos de trabalho através da análise e criaçãode formas alternativas. 
• Atualizar as técnicas administrativas e dos sistemas de trabalho. 
• Definir os formulários e demais instrumentos que acompanhem e complementem as soluções 
operacionais, administrativas , funcionais adotadas. 
• Fazer pesquisas sobre evoluções tecnológicas que possam ser utilizadas pela empresa em suas 
áreas. 
• Desenvolver internamente novas opções tecnológicas. 
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3 - DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL 
• Estudar e definir os ciclos organizacionais. 
• Analisar as alternativas de ação para promover a maturidade organizacional. 
• Avaliar impactos ou desgastes provenientes das ações e dos ciclos. 
4 - CONTROLE DE SISTEMAS 
• Análise de viabilidade econômica no desenvolvimento de sistemas. 
• Elaboração de cronogramas físico/financeiro/pessoal para desenvolvimento. 
• Avaliação de equipamentos, instrumentos e ferramentas à disposição. 
5 - SISTEMAS DE INFORMAÇÃO 
• Análise e definição da amplitude dos níveis organizacionais contemplados. 
• Definição e estruturação dos dados a nível operacional das informações transacionais. 
• Definição e estruturação das atividades dos sistemas de informação para integração e planejamento 
das informações gerenciais. 
• Definição e estruturação das informações visando proporcionar flexibilidade, adaptabilidade e 
respostas rápidas à tomada e ao apoio à decisão. 
6 - CONSULTORIA EXTERNA 
• Acompanhamento e eventual participação nos contratos com consultores (ou analistas) externos. 
• Controlar os serviços prestados por terceiros em sua área de atuação, qual seja OSM. 
Nota-se uma tendência atual no sentido de, cada vez mais, enriquecer a função da área de OSM, que é 
compatível e acompanha a evolução e sofisticação do meio ambiente onde a empresa se insere. 
Naturalmente, esta visão não é casuística. Ela é originária do enfoque sistêmico descrito anteriormente. 
Atribuições da área de OSM
Podemos apresentar como idéia as atribuições da área de OS&M, que executa as atividades de 
levantamento, análise, elaboração e implementação de sistemas administrativos na empresa, relativos a 
planejamento, direção e controle, relativos a pessoal, relativas a organização e relativas às atividades 
específicas do departamento.
O lugar de OS&M na estrutura
As empresas devem tratar o assunto relacionado a OSM como qualquer outro assunto. Sem transmitir a 
idéia de um assunto sigiloso, trancado entre quatro paredes, levando as pessoas à desconfiança e à 
insegurança pela falta de esclarecimentos e comunicação.
Não se pode confundir o papel do profissional de OSM com o papel do analista de sistemas. Enquanto o 
primeiro trabalha a estrutura da empresa, não se desviando da visão sistêmica, o segundo trabalha em 
assuntos relacionados à informática. Devido a este tipo de equívoco, muitas empresas posicionam 
erradamente na sua estrutura a área de OSM, misturando-a com a área de informática.
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Por se tratar de uma área que interfere nas outras, provocando muitas vezes algumas mudanças, ela deve 
estar em uma posição que permita que ela faça isto. É importante definir se ela vai atuar como unidade 
organizacional de linha ou de assessoria. Diante de sua atuação, cabe melhor a ela uma unidade 
organizacional de assessoria, um staff. Portanto deve se posicionar em um nível hierárquico mais elevado 
dentro da organização, levando em consideração uma empresa de grande porte.
Em uma empresa de pequeno porte não há necessidade de uma área de OSM, podendo ser lançado mão, 
quando necessário, do trabalho de um consultor ou mesmo capacitando um profissional da empresa para 
executar a função de analista de OSM.
Em linhas gerais, entretanto, a posição mais adequada para a área de OSM é junto da hierarquia maior, 
para lhe garantir autoridade nas mudanças necessárias.
Figura 1: Organograma: O&M como Função Assessora
Dificuldades no trabalho de OSM
Na maioria das empresas é comum um Analista de OSM encontrar certas barreiras na execução de seu 
trabalho. 
Existe um desconhecimento generalizado do verdadeiro significado de OSM, bem como dos serviços e 
vantagens trazidos por esta atividade, o que logicamente acarreta maior dificuldade quanto à aceitação dos 
trabalhos de cunho organizacional. 
Devido a estas dissonâncias, é aconselhável que em uma empresa toda a equipe de OSM esteja 
direcionada a criar nos demais órgãos uma mentalidade favorável aos seus trabalhos, provando os 
benefícios para a empresa e para os empregados em geral. 
Pode-se apontar como maiores dificuldades no trabalho de OSM: 
• O órgão de OSM é tido como elemento normatizador, "fazedor de leis". 
O ser humano, por sua própria natureza, é avesso a quaisquer normas ou regulamentos. Essa atitude é 
naturalmente desfavorável à receptividade de OSM numa Empresa. Contudo, é importante ressaltar que, se 
o órgão de OSM normatiza e até mesmo burocratiza os procedimentos funcionais, este trabalho será 
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sempre feito dentro de parâmetros racionais, o que acarretará maiores vantagens e, principalmente, maior 
produtividade e eficiência do que um simples "laissez-faire". 
• O órgão de OSM é visto como um órgão que comete ingerência nos departamentos alheios. 
Muitas chefias imediatas costumam considerar a atividade de OSM como uma intromissão em seus setores, 
um elemento perturbador de suas rotinas de trabalho. Nada é mais errado do que esta mentalidade.
O objetivo de OSM é ajudar, é favorecer uma produtividade maior. Não representa nenhum descrédito ou 
"atestado de incompetência" para uma chefia recorrer ao departamento de OSM. Ele existe para apoiar 
todos os órgãos da sua Empresa. 
• Os empregados de um determinado órgão enxergam o Analista de OSM como um elemento mais 
teórico, mais técnico do que eles.
Esta é uma deturpação bastante comum na maioria das Empresas e que também compromete a boa 
receptividade dos trabalhos da área. O Analista de OSM não pretende nunca ser mais técnico em uma 
atividade do que os funcionários que a exercem em tempo integral; ele apenas dá suporte organizacional. 
Um Analista de OSM que trabalha em uma empresa de construção civil não precisa saber sobre 
engenharia; basta que os seus conhecimentos teóricos e práticos se adaptem às características 
organizacionais e funcionais da Empresa. 
O PROFISSIONAL DE ORGANIZAÇÃO E MÉTODOS 
O profissional de Organização e Métodos do século XXI difere fundamentalmente do profissional de 
décadas passadas. Os anos 70 e 80 possibilitaram o fortalecimento e a legitimação da função, e por 
conseqüência, do pessoal diretamente envolvido. O estudo sistematizado permitia tempo prolongado, 
detalhamento, sutilezas. As atribuições estavam bastante vinculadas à análise de rotinas, cargas de 
trabalho, “manualização” do operacional e demais atribuições voltadas à simplificação do trabalho. A análise 
de estrutura estava bem mais vinculada à elaboração de novas estruturas organizacionais, ou seja, à 
organização vista de forma estática. 
Hoje a necessidade de mudança contínua é imediata. O Brasil é umpaís de turbulências: econômica, social, 
burocrática e assim por diante. É um país que muda a cada dia, que sofre mudanças de tal sorte, na 
tentativa de crescer e se tornar potência alinhando-se aos países mais desenvolvidos. 
Os profissionais de Organização e Métodos, obrigatoriamente, devem conhecer os novos incrementos 
tecnológicos, como por exemplo, a instalação que cresce em progressão geométrica dos sistemas de 
informação. Antes, o processamento eletrônico de dados estava à disposição de poucas empresas que 
podiam suportar os altos custos de manutenção de máquina e de pessoal. O profissional não precisa por 
necessidade ser um especialista em tudo sobre microcomputadores, mas sim, ter a formação que credencia 
o profissional a dialogar e interagir com as máquinas e pessoas. 
O bom profissional de O&M era o “organizado, com boa caligrafia e bom domínio do idioma” - o produto final 
de seus trabalhos eram Normas de Procedimento, conjunto de regras que detalhavam como as coisas 
deveriam ser feitas. 
É importante observar que os Analistas de O&M usualmente ocupavam dentro das organizações, um nível 
hierárquico médio.
Na medida em que os computadores foram se tornando mais poderosos, os Analistas de Sistemas, 
profissionais responsáveis pelos sistemas em computador, passaram a competir com os profissionais de 
O&M, geralmente levando a melhor por serem mais bem preparados tecnicamente, o que levou à quase 
que total desmoralização da função O&M e de seus profissionais (anos 70). 
As novas tecnologias de informática (computadores em maior número, de menor porte, software end user, 
teleprocessamento, etc), levaram as empresas num primeiro momento a juntar em projetos e depois 
fisicamente os Analistas de Sistemas e O&M (anos 80) - nessa época, os analistas de O&M também eram 
chamados Analistas Funcionais. 
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O profissional de OSM representa uma peça de grande importância dentro das empresas. Sua atuação 
pode levar a organização ao alcance de seus objetivos e a eficiência e eficácia da força de trabalho. As 
atividades de OSM são bastante pragmáticas e, não poderia deixar de ser, metódicas. Para não tornar as 
atividades de OSM cansativas e enfadonhas, o consultor deve ter uma filosofia de atuação perante os 
usuários da empresa de maneira adequada e saber estimular a equipe para a importância das atividades 
dentro das empresas. Agindo assim, OS&M se tornará uma atividade menos árida e terá reconhecido seu 
espaço dentro das organizações.
Chiavenato (1999), descreve que há pelo menos três tipos de habilidades necessárias para que o 
administrador possa executar eficazmente o processo administrativo: a habilidade técnica, a humana e a 
conceitual. A habilidade técnica consiste em utilizar conhecimentos, métodos, técnicas e equipamentos 
necessários para a realização de suas tarefas específicas, através de sua instrução, experiência e 
educação. A habilidade humana consiste na capacidade e no discernimento para trabalhar com pessoas, 
compreender suas atitudes e motivações e aplicar uma liderança eficaz. Já a habilidade conceitual 
consiste na habilidade para compreender as complexidades da organização global e o ajustamento do 
comportamento da pessoa dentro da organização. 
A figura 1 exemplifica os níveis administrativos e as habilidades necessárias na estrutura da empresa. Esta 
habilidade permite que a pessoa se comporte de acordo com os objetivos da organização total e não 
apenas de acordo com os objetivos e as necessidades de seu grupo imediato.
A adequada combinação dessas habilidades varia à medida que um indivíduo sobe na escala hierárquica, 
de posições de supervisão a posições de alta direção.
Tais habilidades podem perfeitamente ser estendida aos profissionais que atuam na área de OS&M. 
Principalmente porque o foco principal é a estruturada da empresa onde é a atuação desse profissional e, 
onde também as três habilidades se encaixam. Deve entretanto haver um equilíbrio na apresentação destas 
habilidades.
O profissional de OSM pode atuar na organização como assessoria ou como parte integrante da unidade de 
linha e pode ser de dentro da organização ou de fora dela. Sendo ele de fora da organização as vantagens 
são as suas experiências em outras estruturas e facilidade para lidar com as mudanças necessárias na 
estrutura uma vez que não existe vinculo nenhum com as pessoas. 
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A desvantagem é o desconhecimento da estrutura em que ele está atuando, sendo necessário gastar maior 
tempo conhecendo para melhor tomada de decisão.
Sendo de dentro da organização ele certamente a conhece bem, o que representa uma grande vantagem. 
Por outro lado, uma grande desvantagem é a afinidade com as pessoas e setores, inibindo uma mudança 
necessária, com a proteção às pessoas e setores.
 Atualmente
As tendências são no sentido de fundir numa só as duas especialidades, gerando um profissional conhecido 
como Analista de Negócios ou Business Analyst. Essa fusão gerou a expressão “Organização, Sistemas e 
Métodos”.
Suas responsabilidades maiores são: 
 Assessoria, integração, implantação de sistemas adquiridos no mercado, consultoria de sistemas, 
etc.
 Prospecção: de negócios, de recursos tecnológicos, etc - essa responsabilidade é muito 
acentuada em função do processo de globalização 
Características do bom profissional de OSM 
 Inatas: criatividade, bom senso, extroversão, liderança e iniciativa. 
 Adquiridas: nível cultural elevado, capacidade de comunicação em todos os níveis da empresa, 
conhecimento de outros idiomas, de tecnologia, da empresa e do negócio, iniciativa, sensibilidade e 
experiência.
Talvez a mais importante: perfil de empreendedor, característica necessária a qualquer profissional que 
pretenda se manter atualizado, empregável. Deverá ser competente não só em questões de sua área, 
mas com visão das questões gerais da sociedade, sensível ao novo, com capacidade de decidir rápida e 
seguramente e, acima de tudo, aberto ao aprendizado constante. Estes profissionais tendem a possuir 
um nível hierárquico mais elevado. 
A função do analista de O&M é conseguir a eficiência e a eficácia da estrutura administrativa através da 
aplicação de certas técnicas científicas de redução de tempo, esforços e custos. 
Abaixo, observa-se a ação do analista de O&M, a origem das suas atividades e o seu papel 
desmobilizador de rotinas. 
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Condução dos trabalhos organizacionais 
Se o emprego de uma metodologia imprópria pode comprometer os trabalhos de OSM, não menos 
prejuízos advirão da utilização inadequada de uma metodologia correta. 
A maneira de utilizar as técnicas organizacionais, ou seja, a forma de se conduzir um trabalho é tão 
importante quanto a definição da metodologia e de seu respectivo instrumental. Assim sendo, para garantir 
seu sucesso, o Analista de OSM deve certificar-se da forma correta de dirigir seus trabalhos, observando 
alguns pressupostos básicos quanto ao seu comportamento e relacionamento com os demais órgãos da 
Empresa. 
Em primeiro lugar o Analista deve aceitar e entendero fenômeno da sinergia. Os esforços do Analista e do 
Usuário serão mais eficazes se forem coordenados em função de um objetivo comum. O somatório das 
idéias de um e de outro fortalecerá qualquer projeto em desenvolvimento, além de criar um ambiente mais 
propício ao trabalho. Cabe, contudo, ao Analista de OSM saber captar as boas idéias advindas de seu 
Usuário e aceitá-las em sua forma integral ou não, abdicando de posições radicais em prol de um maior 
rendimento. 
Em segundo lugar, o Analista de OSM deve dedicar um cuidado especial a seu relacionamento com o 
Usuário, despertando o interesse deste pelo trabalho, uma vez que o Usuário é o elemento mais importante 
em um trabalho de OSM, e, na maioria das vezes, conhecerá o assunto abordado de maneira mais técnica 
e profunda que o Analista. 
Nesse acesso ao Usuário e a seus conhecimentos, em nenhuma hipótese o Analista pode permitir que se 
formem bloqueios, resistências e barreiras de origem pessoal e que interfiram em seu trabalho. Ele deve 
conseguir gerar empatia e simpatia em seu Usuário, de forma a facilitar os entendimentos e ser bem 
recebido. 
Para atingir seus objetivos o Analista deve se preparar, introduzindo em sua bagagem técnica 
conhecimentos sobre Relações Humanas, Psicologia, bem como ter um gênio paciente e bem humorado, 
sem esquecer a perseverança e a garra profissionais necessárias para se levar um trabalho a bom termo. 
Em síntese, o Analista deve saber se posicionar no meio ambiente. 
Estas são as ferramentas mais adequadas para o tratamento com seres humanos e que irão auxiliar o 
Analista a manter uma postura congruente perante os Usuários do seu trabalho. 
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O outro item que deverá merecer a atenção do Analista de OSM é a hierarquia existente em sua Empresa. 
O trabalho organizacional deve percorrer todos os níveis hierárquicos envolvidos, começando sempre nos 
escalões inferiores. Assim sendo, o Analista terá uma massa de informações cada vez mais sólida e 
consistente, à medida que acompanha a escala hierárquica, e economizará o tempo dos dirigentes. Além 
disso, com esta atitude o Analista irá sentir todos os problemas no próprio local de sua ação. 
Quanto à bagagem teórica do Analista de OSM, é importante que ele conheça os aspectos técnicos básicos 
da matéria a ser abordada, antes mesmo de contatar o Usuário. Assim, ambos poderão conversar na 
mesma linguagem e terão um entrosamento maior. 
Cuidados que o OSM deverá ter
• imagem deturpada : redução de pessoal, diminuição de autoridade e poder de decisão das chefias;
• atitudes contrárias e hostis por parte dos órgãos de linha; 
• aguardar solicitação formal dos usuários; 
• envolvimento em funções de controle e coordenação;
• dar início a estudos e análise sem a necessária clareza.
A apostila é composta por partes, de acordo com cada conjunto de assunto de OSM, onde cada letra 
representa uma parte.
PARTE 1 – SISTEMAS
SISTEMAS ADMINISTRATIVOS
Conceito: é um conjunto de partes integrantes e interdependentes que, conjuntamente, formam um todo 
unitário com determinado objetivo efetuam determinada função. (Djalma, 2002).
É um todo organizado ou complexo, um conjunto ou combinação de coisas ou partes, formando um todo 
complexo ou unitário. (Idalberto Chiavenato, 1999).
“Toda a arte é uma questão de seleção pela qual encontramos a agulha da verdade no palheiro da 
experiência.
Origem: Surgiu com os trabalhos do biólogo alemão Ludwig Von Bertalanffy.
Objetivos do estudo de sistemas na empresa
• identificar todos os sistemas que ocorrem na empresa, definindo de forma objetiva as entradas, as 
operações e as saídas, que devem estar sempre em sintonia com os objetivos preestabelecidos;
• canalizar todas as forças e energias que ocorrem no sistema para os objetivos preestabelecidos;
• estabelecer sistemas de controle e avaliação, permanentes em todas as fases do sistema 
(entradas, processos, saídas e retroalimentação) visando acompanhar e desempenho em relação 
aos objetivos; e
• criar sistemas de retroalimentação, que sejam verdadeiras reintroduções no processo, para que 
este não perca o seu movimento dinâmico, não haja “estrangulamentos” no sistema de 
comunicações da empresa, auto-regulando os sistemas.
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Sistemas - atividades de OSM
• análise de viabilidade econômica no desenvolvimento de sistemas;
• elaboração de cronogramas físico/financeiro/pessoal para desenvolvimento;
• avaliação de equipamentos, instrumentos e ferramentas à disposição;
• análise e definição da amplitude dos níveis organizacionais contemplados; 
• definição e estruturação dos dados a nível operacional das informações transacionais;
• definição e estruturação das atividades dos sistemas de informação para integração e planejamento 
das informações gerenciais;
• definição e estruturação das informações visando proporcionar flexibilidade, adaptabilidade e 
respostas rápidas à tomada e ao apoio às decisões.
SISTEMA E SEUS ASPECTOS BÁSICOS
Componentes do Sistema
• os objetivos do usuário do sistema, quanto do próprio sistema.
• as entradas do sistema. forças que fornecem ao sistema o material, a informação e a energia para a 
operação ou processo.
• processo de transformação do sistema. função que possibilita a transformação dos insumos 
(entradas) em um produto, serviço ou resultado serviço ou resultado (saída). aqui os elementos se 
interagem para gerar as saídas desejadas.
• as saídas do sistema. correspondem aos resultados do processo de transformação. devem ser 
coerentes com os objetivos do sistema.
• os controles e avaliações do sistema. servem para verificar se as saídas estão coerentes com o 
objetivo do sistema.
• a retroalimentação. é a reintrodução de uma saída sob a forma de informação.
SISTEMA CONSIDERADO OU SISTEMA NÚCLEO 
É o foco do estudo ou núcleo central do que está sendo abordado.
AMBIENTE DE UM SISTEMA
É o conjunto de elementos que não pertencem ao sistema, mas qualquer alteração no sistema pode mudar 
ou alterar os seus elementos e qualquer alteração nos seus elementos pode mudar ou alterar o sistema.
Um aspecto que precisa ser considerado é o ambiente do sistema que é o conjunto de fatores que não 
fazem parte do sistema, mas qualquer alteração no sistema pode alterar esses fatores externos e qualquer 
alteração nos fatores externos pode mudar o sistema. A segunda situação é mais fácil ocorrer.
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NÍVEIS DE UM SISTEMA
O sistema é composto de três níveis: Sistema que é o que se está considerando. Subsistema que são as 
partes identificadas de forma estruturada e Supersistema ou ecossistema que é o todo.
É assim graficamente representado.
SUBSISTEMAS
Variam de empresa para empresa, pois a natureza das mesmas é a mais diversa possível, demandando, 
portanto, os mais variados tipos de subsistemas, os quais contribuem para que os objetivos empresariais 
sejam alcançados com a máxima eficiência.
Classificação dos subsistemas
Subsistemas principais 
• produção
• marketing
Subsistemas complementares
• contábil
• financeiro
• recursos humanos
Subsistemas apoio
• informática
• osm
• jurídico
EMPRESA COMO SISTEMA ABERTOE SUA INTEGRIDADE COM O AMBIENTE
Entropia
O processo entrópico decorre de uma lei universal da natureza, na qual todas as formas de organização se 
movem para a desorganização e morte. Entretanto, os sistemas abertos podem gerar entropia negativa, por 
intermédio da maximização da energia importada, o que pode ser obtido via maximização da eficiência com 
que o sistema processa essa energia.
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Entropia negativa: mostra o empenho dos sistemas em se organizarem para a sua sobrevivência, por meio 
de maior ordenação.
Equifinalidade: Um mesmo estado final pode ser alcançado, partindo de diferentes condições iniciais e por 
maneiras diferentes. 
Homeostase: Equilíbrio
SISTEMA DE INFORMAÇÕES GERENCIAIS (SIG)
DADO é qualquer elemento identificado em sua forma bruta que por si só não conduz a uma compreensão 
de determinado fato ou situação.
INFORMAÇÃO é o dado trabalhado que permite ao executivo tomar decisões.
GERENCIAL é o processo administrativo (planejamento, organizacão, direção e controle) voltado para 
resultados.
SISTEMA DE INFORMAÇÕES é o processo de transformação de dados em informações.
SISTEMA DE INFORMAÇÕES GERENCIAIS (SIG) é o processo de transformação de dados em 
informações que são utilizadas na estrutura decisória da empresa, bem como proporcionam a sustentação 
administrativa para otimizar os resultados esperados.
MODELO é qualquer representação abstrata e simplificada de uma realidade em seu todo ou em partes 
dela.
DECISÃO é a escolha entre vários caminhos alternativos que levam a determinado resultado.
O PROCESSO DE TOMADA DE DECISÃO
PROBLEMA : situação que ocorre quando o estado atual das coisas é diferente do estado desejado das 
coisas.
Quatro situações que geralmente alertam os administradores para possíveis problemas:
1- UM DESVIO EM RELAÇÃO A EXPERIÊNCIA DO PASSADO.
• padrão anterior foi quebrado.
• vendas mais baixas
• turnover maior, etc.
2- DESVIO EM RELAÇÃO AO PLANO:
• projeções e expectativas não estão sendo alcançadas.
• lucros menores.
• estouros de orçamentos.
• projetos atrasados.
3- OUTRAS PESSOAS TRAZEM PROBELMAS PARA O ADMINISTRADOR:
• clientes insatisfeitos.
• problemas criados por outras pessoas ao departamento.
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• demissãoa de subordinados.
4- O DESEMPENHO DE COMPETIDORES:
• concorrente desenvolve novos processos melhores.
• competidores dentro da organização.
• novos lançamentos.
• melhor atendimento.
PATAMAR COGNITIVO PARA O RECONHECIMENTO DOS PROBLEMAS
Alguns tipos de perguntas que os administradores devem fazer
Para definir uma situação de problema:
• qual é o tamanho do hiato entre o estado atual das coisas
• e o que se deseja?
• como esse hiato afeta nossas chances de alcançar e
• superar os objetivos organizacionais?
• esse hiato é um problema? qual a dificuldade em resolvelo?
• qual a rapidez que devemos agir?
ESTABELECENDO PRIORIDADES: 
É importante para o administrador estabelecer prioridades. E diante de um problema definido, fazer as 
seguintes perquntas:
1- é um problema fácil de ser enfrentado?
2- o problema poderia se resolver sozinho?
3- esta decisão deve ser tomada por mim?
A NATUREZA DA TOMADA DE DECISÕES PELOS ADMINISTRADORES
Questões rotineiras ou de menor importância podem ser resolvidas através de um procedimento.
Problemas diferentes requerem diferentes tipos de tomadas de decisão.
 Decisões programadas
 
 Soluções para problemas rotineiros determinadas por regras, procedimentos ou hábitos.
• são tomadas de acordo com políticas, procedimentos ou Regras, escritas ou não.
• simplificão a tomada de decisão em situações repetitivas.
• limitam nossa liberdade, porque a organização decide o Que fazer.
Exemplo de uma decisão programada: lançamento de um Produto no mercado: carro, alimentício, pacote 
de viagem.
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 Decisões não-programadas
Soluções especificas criadas através de um processo não estruturado para resolver problemas não-
rotineiros. 
Destinam-se a problemas incomuns ou excepcionais
 “A maioria dos problemas que um administrador irá enfrentar, usualmente requer uma decisão não-
programada”.
Por isso, a maioria dos programas de desenvolvimento de administradores tenta melhorar a capacidade 
dos administradores tomarem decisões não-programadas, em geral, ensinando-os a analisar os 
problemas sistematicamente e a tomar decisões lógicas.
CERTEZA, RISCO E INCERTEZA
Certeza: condição para tomada de decisão em que os administradores têm informações precisas, 
mensuraveis e confiáveis sobre os resultados das várias alternativas que estão sendo consideradas.
Risco: condição para tomada de decisão em que os administradores conhecem a probabilidade de que uma 
determinada alternativa leve a um objetivo ou resultado desejado.
Incerteza: condição para tomada de decisão na qual os administradores enfrentam situações externas 
imprevisíveis ou não têm as informações necessárias para estabelecer a probabilidade de determinados 
eventos.
Turbulência: condição para tomada de decisão que ocorre quando as metas não são claras ou quando o 
meio ambiente muda muito depressa.
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MODELO RACIONAL DE TOMADA DE DECISÃO
Organizações que pesam suas opções e calculam níveis de risco ótimos estão usando o modelo racional de 
tomada de decisão.
O modelo racional é o processo de quatro etapas que ajudam os administradores a pesar alternativas e 
escolher a que tiver melhor chance de sucesso.
1º ESTÁGIO - EXAMINAR A SITUAÇÃO
1.1 - DEFININDO O PROBLEMA: 
A dificuldade de identificar o problema existe porque os acontecimentos podem ser sintomas de outro 
problema disseminado na organização.
Cuidado para não confundir sintoma com problema
1.2 - IDENTIFICANDO OS OBJETIVOS DA DECISÃO
PROBLEMA DEFINIDO DECIDIR A SOLUÇÃO
 
 
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• MUST
• SHOULD
1.3 - DIAGNÓSTICAR AS CAUSAS
DIAGNOSTICADO AS CAUSAS, DETERMINAR AS AÇÕES NECESSÁRIAS PARA SOLUCIONAR.
2º ESTÁGIO – CRIAR ALTERNATIVAS
2.1 – CRIAR ALTERNATIVAS
Sugere-se aqui a realização de um BRAINSTORM.
BRAINSTORM: técnica para a tomada de decisão e para o processo de solucionar problemas em que 
indivíduos ou membros de um grupo tentam aumentar a criatividade propondo alternativas com 
espontaneidade, sem preocupação com a realidade ou a tradição.
3º ESTÁGIO - AVALIAR AS ALTERNATIVAS E SELECIONAR A MELHOR
Após criar as alternativas o administrador deve avaliar cada uma delas com base em três perguntas 
fundamentais.
1- Esta alternativa é exeqüível? 
• Há recursos para implementar esta alternativa?
• A alternativaatende às obrigações legais e éticas da organização?
2- Esta alternativa é uma solução satisfatória?
• A alternativa tem probabilidade de dar certo?
• Ela atende às metas da decisão?
3- Quais são as conseqüências possíveis para o resto da organização?
• Como esta conseqüência afetará as áreas
• Eliminar as conseqüências negativas
Escolha uma alternativa baseada na quantidade de tempo e na qualidade da informação disponível
4ºEstágio - IMPLEMENTAR E MONITORAR A DECISÃO
• Implementar uma decisão envolve mais do que dar Ordens.
• Os recursos devem ser alocados corretamente.
• Estabelecer orçamentos e cronogramas para o Cumprimento de ações.
• Atribuir responsabilidades.
• Não esquecer dos riscos e incertezas possíveis.
• Monitorar as ações.
• Estar atento ao ambiente externo e interno.
• É um processo contínuo.
• É um desafio contínuo.
O modelo de Newman
Planejamento de alternativas
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Diagnóstico.
Planejamento.
Projeção das conseqüências.
Avaliação.
Considerar:
Experiência anterior.
Prática da concorrência.
Sugestões das partes.
O modelo Simon
Qual o problema, quais as alternativas e qual a melhor alternativa.
PROGRAMADAS NÃO-PROGRAMADAS
Pesquisa Operacional Indivíduos treinados
Modelos Intuição
Processamento eletrônico Criatividade
Exemplos:
Repetitivas e rotineiras Novas, não estruturadas e de importantes conseqüências.
METODOS TRADICIONAIS
• História.
• Feeling.
• Rotina.
NOVAS TÉCNICAS:
• Banco de dados.
• Inteligência artificial.
ASPECTOS RELEVANTES
• Mudança estrutural/Tecnológica (Novos conceitos e paradigmas)
• Visão sistêmica.
• Tomada de Decisão com base em informações.
• Montagem de cenários.
ÁREAS BÁSICAS DA EMPRESA OU DO SISTEMA DE INFORMAÇÕES GERENCIAIS
O esquema básico pretente identificar uma rede de sistemas ou subsistemas de informações que 
demonstre as interações entre eles, independentemente da estrutura organizacional vigente.
A . ÁREAS FUNCIONAIS FINS
Englobam as funções e atividades envolvidas diretamente no ciclo de transformação de recursos em 
produtos e de sua colocação no mercado. 
Pertencem a esta categoria as seguintes áreas funcionais:
• Marketing: é a função relativa à identificação das necessidades de mercado, bem como a 
colocação dos produtos e serviços junto aos consumidores.
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• Produção: é a função relativa à transformação das matérias-primas em produtos e serviços a 
serem colocados no mercado.
B. ÁREAS FUNCIONAIS MEIO
Congregam as funções e atividades que proporcionam os meios para que haja a transformação de recursos 
em produtos e serviços e sua colocação no mercado.
Podem ser desse tipo, para uma empresa industrial e comercial qualquer, as seguintes áreas funcionais:
• Administração financeira: é a função relativa ao planejamento, captação, orçamento e gestão dos 
recursos financeiros, envolvendo também os registros contábeis das operações realizadas nas 
empresas.
• Administração de materiais: é a função relativa ao suprimento de materiais, serviços e 
equipamentos, à normatizacão, armazenamento e movimentação de materiais e equipamentos da 
empresa.
• Administração de recursos humanos: é a função relativa ao atendimento de recursos humanos 
da empresa, ao planejamento e gestão deste recurso, do seu desenvolvimento, benefícios, 
obrigações sociais etc.
• Administração de serviços: é a função relativa ao transporte de pessoas, administração dos 
escritórios, documentação, patrimônio imobiliário da empresa, serviços jurídicos, segurança etc.
• Gestão empresarial: é a função relativa ao planejamento empresarial e ao desenvolvimento de 
sistemas de informações .
DESCRIÇÃO DE ATIVIDADES POR ÁREA
A . ÁREA FUNCIONAL: MARKETING
As atividades básicas propostas são:
Produto
• desenvolvimento dos produtos atuais;
• lançamento de novos produtos;
• estudo de mercado;
• forma de apresentação;
• embalagem.
Distribuição
• expedição;
• venda direta;
• venda por atacado.
Promoção
• material promocional;
• promoção;
• publicidade;
• propaganda;
• amostra grátis.
Preços
• estudos e análises;
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• estrutura de preços, descontos e prazos.
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B. ÁREA FUNCIONAL: PRODUÇÃO
As atividades básicas propostas são:
Fabricação
• processo produtivo;
• programação;
• controle.
Qualidade
• programação;
• controle.
Manutenção
• preventiva;
• corretiva.
C. ÁREA FUNCIONAL: ADMINISTRAÇÃO FINANCEIRA
As suas atividades básicas propostas são:
Planejamento de recursos financeiros
• orçamento;
• programação das necessidades de recursos financeiros;
• projeções financeiras;
• análise do mercado de capitais.
Captação de recursos financeiros
• títulos;
• empréstimos e financiamentos (negociação e contratação de recursos);
• administração de contratos de empréstimos e financiamentos (prestação de contas aos órgãos 
financiadores, amortização,
• correção e encargos financeiros dos contratos).
Gestão dos recursos disponíveis
• pagamentos (fundo fixo de caixa, controle de vencimento,borderôs, reajustes de preços);
• recebimentos (controle de recebimentos, registros);
• operações bancárias (abertura e encerramento de contas,transferências, conciliaçõe);
• fluxo de caixa;
• acompanhamento do orçamento financeiros
Seguros
• análise do mercado securitário;
• contratação de apólices;
• administração das apólices;
• liquidação de sinistros.
Contábil
• contabilidade patrimonial (análise, registro patrimonial, correção monetária, depreciação e 
amortização do ativo fixo);
• contabilidade de custos (apropriação, rateios, relatórios de custos);
• contabilidade geral (demonstrações financeiras, relatórios contábeis, contabilidade de contratos de 
empréstimos e financiamentos, controle de correntistas).
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D. ÁREA FUNCIONAL: ADMINISTRAÇÃO DE MATERIAIS
As suas atividades básicas propostas são:
Planejamento de materiais e equipamentos
• programação das necessidades de materiais e equipamentos;
• análise de estoques (classificação ABC, lote econômico, estoque de segurança etc.);
• normatização e padronização;
• orçamento de compras.
PARTE 2 – ORGANIZAÇÃO
ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
Organização da empresa é definida como a ordenação e agrupamento de atividades e recursos, visando 
ao alcance dos objetivos e resultados estabelecidos.
Estrutura organizacional é a forma pela qual as atividades de uma organização são divididas, 
organizadas e coordenadas.
Para a adequada organização de uma empresa, pode-se considerar o desenvolvimento de alguns aspectos:• estrutura organizacional
• rotinas e procedimentos administrativos
Além da organização da empresa, o administrador (ou executivo) tem três outras funções básicas:
• planejamento da empresa, que representa o estabelecimento de objetivos e resultados estabelecidos e 
dos meios mais adequados para se alcançar estas metas.
• a direção da empresa, que representa a orientação e/ou coordenação e/ou motivação e/ou liderança 
das atividades e recursos visando alcançar os objetivos e resultados esperados; e
• controle da empresa, que representa o controle e a avaliação dos resultados obtidos em relação aos 
objetivos e resultados esperados
Quando a estrutura organizacional é estabelecida de forma adequada, ela propicia:
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• identificação das tarefas necessárias
• organização das funções e responsabilidades
• informações, recursos e feedback aos empregados
• medidas de desempenho compatíveis com os objetivos
• condições motivadoras
Toda empresa possui dois tipos de estrutura: formal e informal.
Estrutura Informal da Organização
Estrutura informal é a rede de relações sociais e pessoais que não é estabelecida ou requerida pela 
estrutura formal. Surge da interação social das pessoas, o que significa que se desenvolve 
espontaneamente quando as pessoas se reúnem. Portanto, apresenta relações que não aparecem no 
organograma.
A estrutura informal focaliza as pessoas e suas relações. 
A estrutura formal focaliza autoridades e responsabilidades.
São relacionamentos não-documentados e não-reconhecidos oficialmente entre os
membros de uma organização que surgem inevitavelmente em decorrência das
necessidades pessoais e grupais dos empregados.
 
Características da estrutura informal
• está nas pessoas.
• sempre existirão.
• a autoridade flui na maioria das vezes na horizontal.
• é instável.
• não está sujeita a controle.
• está sujeita aos sentimentos.
• líder informal.
• desenvolve sistemas e canais de comunicação.
Vantagens da estrutura informal
• proporciona maior rapidez no processo.
• complementa e estrutura formal.
• reduz a carga de comunicação dos chefes.
• motiva e integra as pessoas na empresa.
Desvantagens
• desconhecimento das chefias.
• dificuldade de controle.
• possibilidade de atritos entre pessoas.
Fatores que condicionam o aparecimento da estrutura informal
• interesses comuns que se desenvolvem entre um certo número de pessoas que, através deles, passam 
a sintonizar-se mais intimamente
• a interação provocada pela própria estrutura formal
• os defeitos na estrutura formal
• a flutuação do pessoal dentro da empresa provoca, normalmente, alteração dos grupo sociais informais.
• períodos de lazer
• disputa do poder
A estrutura informal será bem utilizada quando
 Os objetivos da empresa forem idênticos aos objetivos dos indivíduos.
 Existir habilidade das pessoas em lidar com a estrutura informal.
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“O administrador inteligente é o que sabe utilizar a estrutura informal da empresa.”
Do ponto de vista de administradores, a estrutura informal é um empecilho que regularmente oferece 
resistência às ordens formais, ou as altera ou ainda as cumpre por um procedimento diferente do desejado. 
Independente de ser útil ou prejudicial, a primeira característica da estrutura informal é não poder ser 
extinta.
Em contraste com o fluxo descendente da autoridade formal, a autoridade informal flui, na maioria das 
vezes de maneira ascendente ou horizontalmente. É mais um privilégio que um direito. É geralmente mais 
instável que a autoridade formal, pois está sujeita aos sentimentos pessoais. Devido à sua natureza 
subjetiva, a estrutura informal não está sujeita ao controle da direção, como o está a estrutura formal.
A estrutura formal pode crescer bastante, mas as estruturas informais tendem a ficar menores, de maneira a 
permanecerem dentro dos limites das relações pessoais. Há, entretanto, muitas estruturas informais dentro 
de uma grande empresa. Elas existem em todos os níveis. Algumas são confinadas apenas à empresa 
enquanto que outras podem ser parcialmente externas à empresa.
Características que favorecem o surgimento da liderança informal: idade, antiguidade, competência técnica, 
localização no trabalho, liberdade de se mover na área de trabalho, personalidade agradável e 
comunicativa. Embora cada pessoa em um grupo de trabalho possa ser líder de alguma pequena estrutura 
informal, geralmente há um líder primário que está acima dos outros. A administração deve saber quem é o 
líder informal e trabalhar com essa pessoa a fim de assegurar que esta liderança esteja acompanhando os 
objetivos da empresa em vez de antagonizá-los.
Estrutura informal é um bom lugar para líderes formais se desenvolverem e adquirirem experiência. 
Entretanto, líderes informais podem falhar como líderes formais por não lidarem bem com a 
responsabilidade formal.
O grupo surge e persiste para manter os desejos de seus membros e, envolve, basicamente, o 
desenvolvimento e manutenção da cultura do grupo, o desenvolvimento e manutenção de sistemas e canais 
de comunicação e o exercício do controle social, através do qual o comportamento dos outros é influenciado 
e regulado. O controle social acontece interna e externamente. O controle interno acontece para que 
membros do grupo se comportem de acordo com a cultura do grupo. O controle externo é dirigido aos de for 
a do grupo, tais como diretoria, sindicato. A pressão do controle externo pode ser bastante grande, por 
exemplo, por ocasião de alguma greve.
Uma administração efetiva resulta numa situação em que a estrutura informal complementa o trabalho - o 
ideal é haver perfeita interação entre os dois tipos de estruturas. O quadro a seguir mostra as principais 
vantagens e desvantagens da estrutura informal em uma organização.
Vantagens Desvantagens
• proporciona maior rapidez no processo
• reduz distorções existentes na estrutura formal
• complementa a estrutura formal
• reduz a carga de comunicação dos chefes
• motiva e integra as pessoas da empresa
• desconhecimento das chefias
• dificuldade de controle
• possibilidade de atritos entre pessoas
Estrutura Formal da Organização
A estrutura formal é a deliberadamente planejada e representada pelo organograma da empresa.
Ênfase a posições em termos de autoridades e responsabilidades.
Características da estrutura formal
• é estável.
• está sujeita a controle.
• está na estrutura.
• líder formal.
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• reconhecida juridicamente de fato e de direito.
• é estruturada e organizada.
Elaboração da estrutura organizacional
Estrutura organizacional é o conjunto ordenado de responsabilidades, autoridades, comunicações e 
decisões das unidades organizacionais de uma empresa.
A estrutura organizacional é dinâmica, principalmente quando são considerados os seus aspectos informais 
provenientes da caracterização das pessoas que fazem parte de seu esquema. Deve ser delineada 
considerando as funções de administração como um instrumento para facilitar o alcance dos objetivos 
estabelecidos.
Outras característica evidenciadaspara a elaboração da estrutura organizacional
• não é estática.
• é representada graficamente pelo organograma.
• é dinâmica.
• deve ser delineada de forma a alcançar os objetivos institucionais.
• (delinear = criar, aprimorar).
• deve ser planejada.
O Planejamento deve estar voltado para os seguintes objetivos
• identificar as tarefas físicas e mentais que precisam ser desempenhadas.
• agrupar as tarefas em funções que possam ser bem desempenhadas e
• atribuir sua responsabilidade a pessoas ou grupos.
• proporcionar aos empregados de todos os níveis:
 informação.
 recursos para o trabalho.
 medidas de desempenho compatíveis com objetivos e metas.
 motivação.
Tipos de Estrutura Organizacional
Na consideração dos tipos de estrutura organizacional deve-se lembrar que estes são os resultados da 
departamentalização (funcional, clientes, produtos, territorial, por projetos, matricial, etc.).
Entre os fatores internos que influenciam a natureza da estrutura organizacional da empresa (Drucker, 
1962) estão:
• a natureza dos objetivos estabelecidos para a empresa e seus membros
• as atividades operantes exigidas para realizar esses objetivos
• a seqüência de passos necessária para proporcionar os bens ou serviços que os membros e clientes 
desejam ou necessitam
• as funções administrativas a desempenhar
• as limitações da habilidade de cada pessoa na empresa e limitações tecnológicas
• as necessidades sociais dos membros da empresa
• tamanho da empresa
Com vistas no delineamento da estrutura organizacional, Vasconcellos (1972:145) apresenta os seus 
componentes, condicionantes e níveis de influência que podem ser assim resumidos:
A- COMPONENTES DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
• sistema de responsabilidade (resultado da alocação de atividades), constituído por: 
departamentalização; linha e assessoria e especialização do trabalho
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• sistema de autoridade (resultado da distribuição do poder), constituído por: amplitude administrativa e 
níveis hierárquicos; delegação e descentralização/centralização
• sistemas de comunicações (resultado da interação entre unidades organizacionais), constituído por: o 
que, como, quando, de quem e para quem comunicar
Pode-se considerar mais um sistema componente da estrutura organizacional: o sistema de decisão 
(resultado da ação sobre as informações).
B- CONDICIONANTES DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
Vasconcellos (1972:1) resume em:
• objetivos e estratégias
• ambiente
• tecnologia
• recursos humanos
C- NÍVEIS DE INFLUÊNCIA DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
• estratégico
• tático
• operacional
CONSIDERAÇÕES BÁSICAS SOBRE COMPONENTES, CONDICIONANTES E NÍVEIS DE INFLUÊNCIA 
DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
A- COMPONENTES
Sistema de Responsabilidade
Responsabilidade refere-se à obrigação que uma pessoa tem de fazer alguma coisa para outrem 
(Jucius e Schhelender, 1968:232)
O sistema de responsabilidade refere-se à alocação das atividades inerentes a esta obrigação 
(Vasconcelos, 1972:154)
Aspectos básicos do sistema de responsabilidade são: a) Departamentalização b) Linha e Assessoria c) 
Atribuições das unidades organizacionais (a) b) e c) serão abordados futuramente).
Sistema de Autoridade
Autoridade é o direito para fazer alguma coisa. Ela pode ser o direito de tomar decisões, de dar ordens e 
requerer obediência, ou simplesmente o direito de desempenhar um trabalho que foi designado. A 
autoridade poder formal ou informal (Jucius e Schelender 1968:234)
Teorias básicas sobre a origem da autoridade apresentadas por (Koontz ; O'Donnell, 1973, p.48):
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LIMITES DE
AUTORIDADE
AMPLITUDE DE
AUTORIDADE
NÍVEL
HIERÁRQUICO
MAIS ALTO
MAIS BAIXO
teoria formal da autoridade: a origem da autoridade na empresa deve obedecer a uma hierarquia, assim 
como a empresa se baseia nas instituições (sociais, políticas, econômicas, religiosas) para estabelecer suas 
normas internas. Essas instituições mudam à medida que os costumes, tradições e leis do povo mudam.
teoria da aceitação da autoridade : a origem da autoridade é a aceitação das ordens, desde que sejam 
compreendidas e estejam dentro das funções do subordinado. É uma teoria discutível, porque na prática o 
subordinado, pressionado pelo grupo, acabará obedecendo à ordem.
teoria da competência : a autoridade pode provir de qualidades pessoais de competência técnica. Dentro 
do grupo de subordinados pode existir um que se sobressaia e acaba transformando os outros em 
subordinados, apensar de não possuir autoridade devida.
Devem-se considerar os tipos de autoridade, a saber: hierárquica e funcional . A hierárquica segue as 
linhas de comando estabelecidas pela estrutura hierárquica da empresa. A autoridade funcional 
corresponde à autoridade estabelecida pela função exercida pelas unidades organizacionais. Autoridade 
funcional deve ser muito bem estabelecida pela empresa, para evitar possíveis problemas de duplicidade 
de comando. O ideal é a autoridade funcional estar correlacionada apenas ao estabelecimento de políticas 
administrativas.
Aspectos básicos do sistema de autoridade são: a) delegação, b) centralização e descentralização c) 
níveis hierárquicos d) amplitude de controle (a serrem abordados futuramente).
São dois os tipos de autoridade:
 
1. Hierárquica: Segue as linhas de comando estabelecidas pela estrutura hierárquica da empresa.
2. Funcional: Correspondente à autoridade estabelecida pela função exercida pelas unidades 
organizacionais
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CB
D E
A
 
 Autoridade
 Hierárquica
Presidente
Diretoria de 
marketing
Diretoria das 
regionais
Diretoria 
financeira
Regional 
Norte
setor de 
vendas
setor de 
caixa
Autoridade
Funcional
Sistema de Comunicações
Comunicação é um processo mediante o qual uma mensagem é enviada por um emissor, através de 
um determinado canal, e entendida por um receptor (Vasconcellos, 1972:10)
O sistema de comunicação é a rede por meio da qual as informações que
permitem o funcionamento da estrutura de forma integrada e eficaz.
No sistema de comunicações deve ser considerado:
• que/como/quando deve ser comunicado? 
• de quem deve vir a informação?
• para quem deve ir a informação?
• por que deve ser comunicado?
• quanto deve ser comunicado?
Na transmissão da informação deve-ser considerar a interferência denominada ruído, que compreende 
qualquer coisa que se mova no canal que não sejam os sinais ou mensagens reais desejados pelo emissor. 
Alguns aspectos básicos do sistema de comunicações nas empresas são:
1) Esquemas de comunicação: formal (planejado, facilitado e controlado) e informal (surge 
espontaneamente na empresa, em reação às necessidades de seus membros).
Comunicação informal pode ser boa ou ruim para uma empresa. A alta administração da empresa pode 
aumentar ou diminuir a comunicação informal, com o uso de determinados artifícios, entre os quais: 
alteração de arranjo físico; utilização de pequenas salas de reunião ou de café; alteração da estrutura 
organizacional e prática de competiçõesesportivas.
2) Fluxos da Comunicação
As comunicações podem acontecer via os seguintes fluxos:
• horizontal: realizado entre unidades organizacionais diferentes, mas do mesmo nível hierárquico
• diagonal ou transversal, realizado entre unidades organizacionais e níveis diferentes
• vertical, realizado entre níveis diferentes, mas da mesma área
3) Custo da Comunicação
No estudo das comunicações entre pessoas ou unidades organizacionais, deve-se levar em consideração o 
aspecto custo para a empresa, pois a análise da transmissão das informações mostra que ela é muito mais 
custosa do que se poderia pensar, não tanto devido às despesas de apoio necessárias, mas principalmente 
em função do tempo que ela absorve e das demoras que acarreta (Litterer, 1970:82).
Lei de N.C. Parkison: todo trabalho se dilata de maneira a ocupar todo o tempo disponível.
O que Parkinson considerou como causas do aumento de custos na estrutura organizacional (Lodi, 
1972:51):
• demasiado número de níveis hierárquicos envolvidos na supervisão de atividades correntes a curto 
prazo;
• demasiado número de estágios na elaboração das decisões
• existência de grandes serviços funcionais ou de assessoria
• complexidade da estrutura, responsabilidades diluídas, comissões de coordenação, etc.
• unidades organizacionais sem objetivos mensuráveis, função vaga e qualitativa, chefia sem 
agressividade;
• unidades organizacionais sem meios completos e autônomos para atingirem seus objetivos
• unidades organizacionais que trabalham abaixo da dimensão necessária
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MATERIAL COMPLEMENTAR ARTIGO: COMUNICAÇÃO EFICAZ NAS ORGANIZAÇÕES
1 INTRODUÇÃO
Poucos mecanismos eficazes de comunicação são aplicados atualmente nas organizações. Na realidade, a 
ênfase maior está na metodologia de trabalho, nos fluxogramas, relatórios e processos.
2 DIFERENÇA ENTRE INFORMAÇÃO E COMUNICAÇÃO
2.1 Informação
Emissor envia a mensagem (conjunto de dados com a intenção de eliminar uma séria de incertezas) para o 
Receptor.
2.2 Comunicação
Emissor envia a mensagem para o Receptor, no entanto esta mensagem deve ser entendida, decodificada 
e retornada ao Emissor através do FEEDBACK (compreensão da mensagem que foi transmitida).
Obs: um dos grandes problemas de comunicação nas organizações está relacionado com o FEEDBACK 
mal feito.
3 TIPOS DE COMUNICAÇÃO
 
3.1 Interpessoal: Uma pessoa se comunica com outras pessoas. Quanto mais pessoas envolvidas neste 
tipo de comunicação, maiores chances de ocorrer problemas de comunicação.
3.2 Interfuncional: Uma Área da empresa se relaciona com outras áreas da própria empresa. A 
comunicação pode ser verbal, escrita, telefônica ou por e-mail.
3.3 Corporativa: A empresa se relaciona internamente com seus funcionários ou com outras empresas. 
Ex1: Comunicado oficial do Presidente da empresa para todos os empregados internos. Ex2: 
Empresa ABC S/A envia correspondência para o Jornal A GAZETA (uma falha na comunicação 
corporativa pode afetar bastante a imagem da empresa que emitiu a mensagem). 
3.4 Informal: Quando os canais formais de comunicação da empresa funcionam precariamente (jornal 
interno, intranet, quadro de avisos, etc.). Também conhecida como “rádio corredor”, pois ela é sempre 
veloz, porém, normalmente, é imprecisa. Funcionários começam a gerar a informação informalmente 
através de boatos e fofocas.
4 EFEITOS DA COMUNICAÇÃO VERBAL
Palavra = 7%, Tom de Voz = 38% e Postura corporal = 55% (gesto, olhar)
5 GAPS NA COMUNICAÇÃO
São ruídos ou mal entendidos que podem levar a empresa a sérios prejuízos.
5.1 Causas
 
Ambiente adverso: Local com muito barulho, tumultuado e com trânsito de pessoas.
Momento impróprio: Uma pessoa está atendendo ao telefone e outro funcionário entra na sala e dá um 
recado.
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Linguagem inadequada: Falar muito termo técnico e palavras estrangeiras para público leigo.
Exposição descuidada ou exagerada: O emissor fica distraído enquanto transmite a mensagem; transmitir 
a mensagem com muitos rodeios e perdendo o foco principal.
Incoerência da mensagem: Mensagem de otimismo está sendo transmita por pessoa desmotivada e triste. 
Os receptores vão ficar desconfiados.
Conotação preconceituosa: Ex: quando um instrutor diz para os estagiários no primeiro dia de treinamento 
– “vou explicar para vocês bem devagar para entenderem direitinho!”. Na verdade, não se deve julgar 
superior em relação ao receptor da mensagem principalmente se forem de escolaridade inferior.
Choque de personalidades e Cultura diferenciada: O emissor deve tomar cuidado com palavras e termos 
que não são entendidos ou possuem outra interpretação em outras regiões do próprio país.
6 CONCLUSÃO
Nunca é demais perguntar: “entendeu ?” ou “existe alguma dúvida?”
Anotar os pontos importantes da mensagem verbal é fundamental.
Observar as reações ro receptor ao longo da transmissão da mensagem.
Mensagens escritas precisam de cuidados redobrados, pois o receptor não vai tirar dúvidas com o emissor.
Ter empatia na comunicação, ou seja, o que pode parecer simples para o emissor da mensagem pode ser 
muito complicado para o receptor. 
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Sistema de Decisão
Para Drucker pode-se considerar mais um sistema da estrutura organizacional. O sistema de decisão – o 
resultado da ação sobre as informações. Segundo Drucker são necessários três análises para determinar a 
estrutura organizacional necessária:
1. análise das atividades.
2. análise das decisões e
3. análise das relações.
B- CONDICIONANTES DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
São Quatro:
Fator Humano
Fayol (1976:27) enumera que são necessárias determinadas qualidades humanas cuja importância 
aumenta à medida que a pessoa sobe na hierarquia. Ele considera as seguintes capacidades: técnica, de 
comando, administrativa, de cooperação e de integração.
Fator Ambiente Externo
Análise do processo de relacionamento entre a empresa e seu ambiente.
Fator Sistema de Objetivos e Estratégias
Objetivo é o alvo ou situação que se pretende atingir.
Estratégia é a definição do caminho mais adequado para alcançar o objetivo.
O fator sistema de objetivos e estratégias tem influência na estrutura organizacional à medida que, quando 
os objetivos e estratégias estão bem definidos e claros, é mais fácil organizar, pois se sabe o que esperar 
de cada membro do grupo que compõe a empresa.
Fator Sistema de Objetivos e Estratégias
Vasconcellos (1972:7) considera o fator tecnológico como o conjunto de conhecimentos que são utilizados 
para operacionalizar as atividades na empresa para que seus objetivos possam ser alcançados.
C- NÍVEIS DE INFLUÊNCIA DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
No desenvolvimento de uma estrutura organizacional tem-se os seguintes níveis de influência:
• nível estratégico
• nível tático
• nível operacional
Estes níveis de influência estão relacionados aos tipos de planejamento, que podem ser visualizados numa 
"pirâmide empresarial":
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