Gestão do Conhecimento - caso harvard

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UFJF

Aryany Atzori

31/03/2020

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611-P08
J U N I O 1 6 , 2 0 0 6

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Caso LACC # 611-P08 é a versão traduzida para Português do caso # 681-061 da HBS. Os casos da HBS são desenvolvidos somente como base
para discussões em classe. Casos não devem servir como aprovação, fonte primária de dados ou informação, ou como ilustração de um
gerenciamento eficaz ou ineficaz.

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D A V I D H . M A I S T E R
S H A U N A D O Y L E
R O C C O P I G N E R I
University Health Services: Clínica de Pronto
Atendimento

Kathryn Angell olhava pela janela do seu escritório no Holyoke Center em julho de 1980, sem
prestar atenção ao intenso movimento na Rua Mount Auburn. Em julho de 1979, logo depois de
receber seu título de mestrado em gestão e política de saúde da Harvard School of Public Health,
Angell foi contratada como diretora assistente do ambulatório do Serviço de Saúde da Harvard
University. Um objetivo principal da sua nova posição era reorganizar a Clínica de Pronto
Atendimento – o tema da tese de Angell.
Angell era o chefe administrativo da clínica, responsável pelo seu funcionamento diário, pela
organização dos serviços médicos e de suporte, e pelo planejamento geral. Ela foi encarregada da
melhoria da prestação do serviço médico através de uma melhor coordenação de serviços e
implantação de novos programas. Logo depois de assumir suas obrigações, Angell implementou um
sistema de triagem na Clínica de Pronto Atendimento, onde pacientes que chegavam eram checados
por um coordenador de triagem para determinar se eles deveriam ser tratados por uma enfermeira
padrão ou por um médico. Um ano depois, Angell estava pronta para avaliar o desempenho da
clínica.
University Health Services
O University Health Services (UHS) oferecia cuidados médicos para estudantes, funcionários,
professores da Harvard University e seus dependentes que escolhiam planos de saúde que incluíam
os serviços da UHS. Como o sistema era pré-pago para mais de 90% dos usuários potenciais, a UHS
operava principalmente como uma organização de manutenção de saúde.
Os serviços médicos oferecidos incluíam instalações de cirurgia e emergência 24 horas, uma
enfermaria para internados, quatro clínicas (incluindo o Pronto Atendimento e três clinicas de
tratamento ligados a escolas profissionais específicas de Harvard), serviços de tratamento mental,
instalações de laboratório e raio-X, e uma variedade de outros serviços especializados. Pacientes
podiam escolher um médico pessoal, que atendia através de agendamento no consultório do médico
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e encaminhava, se necessário, o paciente para um especialista. As clínicas tratavam doenças agudas e
emergências.
A UHS tinha orçamento de aproximadamente USD 10 milhões para cobrir todas as despesas de
tratamento de saúde para o ano fiscal de 1979-1980 (Figura 1). Do total, a Clínica de Pronto
Atendimento respondia por aproximadamente 20%, incluindo sua fatia de trabalho profissional e
administrativo e atendimento, custos fixos, e suprimentos. Os salários dos médicos variavam entre
USD 35.000 e USD 55.000. As enfermeiras recebiam de USD 16.000 a USD 26.000, dependendo da
experiência. A UHS incorria em custos adicionais de 18,5% do salário em benefícios para médicos e
enfermeiras.
Os médicos trabalhavam 40 horas por semana, 46 semanas por ano. Das 40 horas,
aproximadamente 12 eram feitas na Clínica de Pronto Atendimento, 16 no atendimento de pacientes
agendados no consultório do médico, 5 em trabalho na enfermaria do UHS, e 7 em tarefas
administrativas e outras. Por um precedente bem estabelecido, todos os médicos de atendimento da
UHS (clínicos gerais) precisavam dedicar tempo de trabalho na Clínica de Pronto Atendimento.
Médicos que trabalhavam em tempo parcial normalmente tinham uma proporção de seus tempos
alocados para a clínica. Estavam incluídos no tempo das consultas (que eram normalmente
agendadas pela secretária do médico em intervalos de meia-hora) dois períodos de meia-hora por
semana conhecidos como “tempo de reserva.” Eram períodos nos quais o médico podia pedir aos
pacientes para irem ao seu consultório, talvez para checar o progresso do tratamento; somente o
médico podia agendar consultas para o tempo de reserva. O médico podia, às vezes, ver até quatro
pacientes em uma meia-hora do tempo de reserva. A maioria dos médicos preferia ver pacientes em
seus consultórios durante o tempo de trabalho deles do que na Clínica de Pronto Atendimento, em
parte por causa do ritmo frenético da Clínica de Pronto Atendimento, mas também porque eles
preferiam tratar pacientes que lhes eram familiares.
A Clínica de Pronto Atendimento
A Clínica de Pronto Atendimento do Holyoke Center oferecia o tratamento ambulatorial mais
completo das quatro clínicas de pronto atendimento da UHS. Os pacientes com problemas médicos
agudos ou de cirurgia eram atendidos em ordem de chegada de segunda-feira a sexta-feira, das 8:00
às 17:30. A clínica também ficava aberta aos sábados das 8:00 às 12:45. Emergências (que eram
poucas) eram, logicamente, tratadas imediatamente. A clínica tinha 12 salas de tratamento, quatro
para enfermeiras e oito para médicos. Porém, três das salas de médicos eram permanentemente
designadas para médicos como seus consultórios da UHS, e ficavam disponíveis para uso da Clínica
de Pronto Atendimento somente quando estes médicos estavam trabalhando na clínica.
Em 1979, mais de 37.400 pacientes visitaram a Clínica de Pronto Atendimento para tratamento de
problemas desde resfriados, náuseas, e doenças respiratórias a apendicites agudas e dores no peito.
Dos pacientes que visitavam a clínica, 67% eram estudantes, 23% eram funcionários, e 10% eram
dependentes e clientes do seguro de saúde Medex e Medicare. Um estudo da UHS em 1980 durante
um período de três semanas mostrou que em média 143 pacientes eram atendidos por dia (Figuras 2
e 3).
As equipes da Clínica de Pronto Atendimento eram montadas com base em experiências
anteriores com períodos de pico de visitas de pacientes, que tipicamente ocorriam entre 10:00 e 16:00
(Figura 4). Não havia critério para definir os níveis de pessoal; pequenos ajustes eram feitos a cada
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ano para aumentar a cobertura em períodos cheios. Kathryn Angell agendava 22 médicos para
horários específicos na semana, normalmente em blocos de três a quatro horas. Por causa das pessoas
em tempo parcial, das tarefas administrativas, e de outros fatores, havia em média somente 150
médicos-hora disponíveis por semana para a Clínica de Pronto Atendimento. A Clínica tinha também
duas enfermeiras padrão e 11 enfermeiras clínicas certificadas (enfermeiras registradas com
treinamento médico adicional que podiam tratar pequenas doenças sem consultar um médico).
Algumas enfermeiras clínicas certificadas também tratavam pacientes por agendamento. Enfermeiras
e enfermeiras clínicas certificadas trabalhavam oito horas, incluindo uma hora para almoço.
Enfermeiras clínicas certificadas compunham o pronto-socorro da
UHS à noite e aos finais de
semana; elas também realizavam uma variedade de tarefas semi-administrativas, tais como receber
resultados de testes por telefone. Aproximadamente 45% das horas das enfermeiras clínicas
certificadas estavam disponíveis para tratar pacientes na Clínica de Pronto Atendimento.
Organização Pre-Triagem
Antes do sistema de triagem, um paciente típico da Clínica de Pronto Atendimento fornecia
informações de identificação em uma folha seqüencialmente numerada no balcão de atendimento,
depois se dirigia à sala de espera.
A seguir a recepcionista solicitava o registro do paciente ao Departamento de Registros Médicos;
resgatá-lo e enviá-lo para a clínica levava oito ou nove minutos. A recepcionista então trazia o
registro para o balcão médico, onde um atendente o checava para assegurar que todos os relatórios
laboratoriais recentes estavam presentes e que o endereço e telefone eram atuais. Quando a checagem
terminava, em cerca de 5 minutos, o atendente colocava o registro e a folha numerada em uma pilha
ordenada de acordo com a chegada de pacientes. Quando um registro de paciente chegava ao topo da
pilha, ele ou ela era atendido pela primeira enfermeira disponível. Se o problema fosse menor, a
enfermeira fornecia o tratamento necessário. Se o paciente ainda precisasse ver um médico depois de
10 minutos de “diagnóstico” com a enfermeira, ele ou ela retornava para a sala de espera e a
enfermeira colocava o registro médico na pilha para médicos, novamente de acordo com a ordem de
chegada. O paciente era então atendido pelo primeiro médico disponível.
A insatisfação com a Clínica de Pronto Atendimento era geral. A principal reclamação era o tempo
de espera entre a chegada e o atendimento. Este período era de 23 minutos em média, mas até 22% de
todos os pacientes tinham de esperar mais de 35 minutos para seu primeiro contato com uma
enfermeira. Um estudo da clínica de novembro de 1978 descobriu que pacientes que solicitavam
médicos específicos na chegada esperavam em média 40 minutos antes de serem atendidos pela
pessoa desejada (estes pacientes não eram atendidos primeiro por uma enfermeira); este grupo
representava aproximadamente 19% de todos os pacientes. Se uma enfermeira tivesse de encaminhar
um paciente para um médico, em média 10 minutos se passavam entre o final da visita da enfermeira
e o atendimento com o médico. Alguns pacientes reclamavam que o tamanho de suas esperas não era
relacionado à natureza da visita (tal como uma espera de 55 minutos para uma renovação de
prescrição). Outros pacientes evitavam visitas à clínica por causa da fila de espera. Pacientes viam a
Clínica de Pronto Atendimento como fria, ineficiente, e impessoal.
Membros do corpo administrativo e do corpo médico da UHS também achavam que a clínica
poderia funcionar melhor. Sholem Postel, MD, diretor e chefe de serviços profissionais (médicos e
enfermeiras) da UHS, comentou sobre os problemas do sistema de pré-triagem:
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Todas as enfermeiras ficavam envolvidas em atender todos os pacientes inicialmente. Isto
criava um gargalo, pois cada enfermeira decidia independentemente a extensão do tratamento
de um paciente e provinha o máximo possível de cuidados antes de, se necessário, colocar o
paciente na sala de espera para ser atendido por um médico. Isto levava a inconsistências e
muita variação no tratamento, dados os diferentes níveis de experiência entre as enfermeiras.
Além disso, apesar das enfermeiras atenderem todos os pacientes que não solicitavam um
médico específico, elas tratavam somente 40% de todos os pacientes de maneira definitiva. O
resultado: esforços duplicados (tempo, dúvidas, e exames) para aqueles pacientes que eram
subseqüentemente encaminhados a um médico.
O Sistema de Triagem
Um sistema de triagem foi introduzido em setembro de 1979 para superar estes problemas. O
sistema foi definido como “avaliação preliminar e encaminhamento de pacientes para o profissional
de saúde adequado, baseado em decisões sobre a natureza dos problemas dos pacientes e o
conhecimento das prioridades e competências dos profissionais disponíveis.” (Figura 5 compara os
tempos totais de processamento nos sistemas pré-triagem e triagem. A Figura 6 mostra o percentual
de pacientes tratados pelos vários profissionais do sistema.)
Sob o sistema de triagem, o paciente que chegava preenchia o formulário Ambulatory Visit Form
(AVF), que pedia a razão da visita e informações de identificação (Figura 7). Se o paciente marcasse
“atendimento de emergência,” a recepcionista imediatamente notificava um médico, enfermeira
clínica certificada ou o coordenador de triagem, que avaliava a condição do paciente. Na maioria dos
casos, entretanto, a recepcionista simplesmente revisava o AVF e resgatava o registro do paciente no
sistema de Registros Médicos. Um atendente juntava o registro com o AVF, assegurava que todas as
informações pessoais e testes anteriores estivessem atualizados e preenchidos corretamente no
registro, e então colocava o registro cronologicamente em uma “pilha de triagem.”
Um dos dois coordenadores de triagem (enfermeiras muito experientes) chamava pelo paciente
inicialmente. O coordenador de triagem atendia brevemente o paciente em uma sala privada e então
resumia o problema do paciente. Se o coordenador decidisse que a situação necessitava cuidado mais
imediato, ela colocava o paciente na frente de outros que esperavam para ver um médico.
Como uma coordenadora de triagem explicou:
Minhas obrigações são determinar a principal reclamação do paciente e encaminhá-lo para
um médico ou uma enfermeira clínica certificada. Eu levo de 3 a 4 minutos por paciente em
média, e eu raramente tenho de desviar disto – somente quando as pessoas são incapazes de
descrever claramente seus sintomas ou quando eles superestimam a gravidade de suas
doenças. Entretanto, não há nenhuma restrição de tempo para determinar o estado de um
paciente.
O coordenador de triagem não tratava o paciente, mas determinava, de acordo com orientações e
com sua avaliação, se o paciente precisava ver uma enfermeira clínica certificada ou um médico na
Clínica de Pronto Atendimento, ou se o problema poderia ser mais bem tratado através do
agendamento ou encaminhamento para outro serviço da UHS. Os pacientes eram encaminhados para
uma enfermeira clínica certificada se seus males se encaixassem em uma das 13 categorias (Figura 8).
Todos os males fora destas categorias requeriam a atenção de um médico, a menos que a
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coordenadora de triagem sentisse que uma enfermeira clínica poderia tratar o problema. Se uma
enfermeira clínica certificada tratasse um problema que não estivesse incluído nas 13 categorias,
entretanto, era solicitada uma autorização de um médico. Isso significava que a enfermeira tinha de
encontrar um médico que assinasse o registro médico. Em alguns casos, o médico escolhia ver o
paciente ou examiná-lo antes de assinar o registro médico. Outros médicos assinavam sem examinar.
Expandir os direcionamentos além dos 13 males requeria, pela lei estadual, guias de tratamento
detalhado para que uma enfermeira clínica certificada pudesse tratar o paciente sem consultar um
médico. A UHS planejou tal expansão num futuro próximo, apesar de não se saber quantos pacientes
seriam afetados.
Depois de passar pelo coordenador de triagem, o paciente retornava para a sala de espera
enquanto seu registro era colocado cronologicamente
nas pilhas da enfermeira clínica certificada ou
do médico, a menos que cuidados mais imediatos fossem absolutamente necessários. Os médicos
atendiam em média 3,1 pacientes por hora, e as enfermeiras clínicas certificadas cerca de 1,8 pacientes
por hora, apesar dos números variarem bastante.
Quando o sistema de triagem foi instituído, os administradores da UHS esperavam que o tempo
de espera para ver um coordenador de triagem seria de cerca de 15 minutos e que o tempo de espera
para ver uma enfermeira clínica certificada ou um médico seria menos de 10 minutos. Um estudo de
1980 da UHS mostrava, entretanto, que pacientes, na realidade, esperavam em média 19,7 minutos
para ver um coordenador e em média 18,6 minutos do início do atendimento com o coordenador até
o início do atendimento com uma enfermeira clínica certificada ou um médico. O tempo médio total
de espera era 37,5 minutos, incluindo o tempo de triagem (Figura 9). Angell comentou:
Quando introduzimos o sistema de triagem, achávamos que as enfermeiras clínicas
certificadas pegariam a maior parte da carga de pacientes e deixariam mais tempo por paciente
para os médicos. Infelizmente, não funcionou desta maneira. Entre as razões pode estar o fato
que os coordenadores de triagem às vezes classificarem pacientes como MD/EC (Médico/
Enfermeira Clínica Certificada ) para manter o andamento quando sentem que as enfermeiras
clínicas certificadas estão sobrecarregadas. A parcela de pacientes dos médicos acaba
aumentando em situações de sobrecarga. Não queríamos ter MD/EC como uma classificação e
pedimos aos coordenadores de triagem para parar de usar isso. Quando em dúvida, eles
devem encaminhar o paciente para uma enfermeira clínica certificada.
Aproximadamente 5% dos pacientes atendidos por uma enfermeira clínica certificada eram
encaminhados para um médico. Se o tratamento adicional fosse breve, o paciente permanecia na sala
da enfermeira clínica certificada até a chegada do médico. Se fosse necessário um tratamento mais
longo por um médico, o paciente se juntava à fila de espera do médico, de acordo com seu número
AVF. Assim, qualquer outro paciente na fila do médico que tivesse chegado antes do paciente
encaminhado seria atendido antes. Apesar dos tempos médios de encaminhamento para um médico
ou enfermeira clínica certificada serem os mesmos (aproximadamente 19 minutos), o tempo médio de
espera para ver um médico era muito maior (25,2 minutos) que o tempo médio de espera para ver
uma enfermeira clínica certificada (6,7 minutos).
Uma razão para esta diferença de tempo pode ter sido o percentual de pacientes que pediam para
ver um médico ou enfermeira específica. Depois que o sistema de triagem foi instituído, esta
proporção aumentou para 24% de todos os pacientes, contra 19% anteriormente. Estes pacientes
ainda tinham de ver uma enfermeira na triagem antes, que podia tentar dissuadi-los de esperar por
um provedor específico. Se o paciente escolhesse esperar, entretanto, ele ou ela não recebia prioridade
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sobre pacientes que tivessem chegado antes. Para quase um terço dos médicos, mais de 40% de seus
pacientes clínicos pedia por eles (Figura 10).
Embora o tempo de espera para triagem fosse o mesmo para os pacientes que pediam um
provedor específico e para aqueles que não pediam, o primeiro esperava em média 8,6 minutos mais
para ver um provedor. Mas, como comentou Mary Dineen, enfermeira clínica certificada e
supervisora:
Aparentemente é permitido aos médicos “agendar consultas” com seus próprios pacientes
regulares. Pacientes cujos médicos têm agendas cheias procuram saber a agenda do médico na
clínica e vêm para a Clínica de Pronto Atendimento com horários pré-combinados para
atendimento. Isto pode ser um mal necessário até certo ponto, mas hoje, por exemplo, dois dos
cinco médicos em serviço estão 100% ocupados com “agendamentos.” Isto diminui nossos
recursos médicos disponíveis para verdadeiros pacientes clínicos e enche nossa sala de espera.
Peter Zurimskis, um médico na Clínica de Pronto Atendimento, também sugeriu razões para o
mau uso da operação de pronto-atendimento:
Minha avaliação da insatisfação que nossos pacientes às vezes expressam com o sistema é
que ele representa uma abordagem para cuidados ambulatoriais agudos bem diferentes do que
eles tinham anteriormente. Os pacientes, compreensivelmente, acham atraente a imagem
nostálgica do clínico geral que conhece bem seus pacientes e é capaz de dar aconselhamentos e
tratamento de pequenas doenças no seu consultório com um mínimo de atividades
burocráticas. Isto é claramente impossível numa clínica que fornece o volume e a variedade de
serviços de cuidados médicos que a UHS oferece para uma população grande e heterogênea
com uma ampla variedade de doenças, desde reclamações relativamente pequenas até grandes
emergências médicas. Nosso objetivo não é, e não deve ser, prover uma atmosfera que lembre
os consultórios de médicos do interior, mas sim prover o melhor tratamento possível para
todos os nossos pacientes, particularmente aqueles cujas necessidades médicas sejam mais
urgentes.
Embora o novo sistema estivesse recebendo elogios, Angell sabia que ainda tinha problemas. Ela
se preocupava com a desatenção a outras dimensões ao focar na “mecânica” do problema. Algumas
reclamações de pacientes ainda tinham tempos de espera “excessivos” e faltava entendimento sobre o
sistema de triagem, ilustrado pela seguinte opinião submetida por um paciente:
Para ver um médico para um problema bem simples (uma dor de garganta), tive de passar
por uma enfermeira de triagem (que carimbou meu formulário e me passou adiante) e uma
enfermeira clínica certificada (que olhou, sentiu, e investigou, mas não ousou dar uma
opinião). Agora estou há 30 minutos aqui, mas nem sinal de um médico.
Entretanto, o corpo médico, de atendimento e de administração da Clínica de Pronto Atendimento
sentia que o sistema de triagem foi uma melhoria, apesar da clínica ainda não ser tão eficiente quanto
eles gostariam que fosse. Como o Dr. Warren Wacker., o diretor da UHS, comentou:
Neste momento, estou satisfeito com os resultados do sistema de triagem, e espero que o
sistema esteja operando muito bem no próximo ano. É claro que temos de resolver alguns
problemas no meio do caminho. Por exemplo, precisamos expandir os 13 direcionamentos
para as enfermeiras clínicas certificadas e definir melhor os papéis das enfermeiras clínicas
certificadas e dos médicos dentro da Clínica de Pronto Atendimento. Outro item é como
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educar os estudantes com o conceito da Clínica de Pronto Atendimento? Expectativas da
medicina tradicional não se encaixam com o conceito de pronto atendimento.
O dilema de Angell
Angell agora tinha a tarefa de analisar os dados do ano, as preocupações levantadas por vários
grupos associados com a clínica, e as suas próprias observações. Quais mudanças precisavam ser
feitas, se for o caso? Os tempos de espera agora eram aceitáveis? Angell sabia que o trabalho estava
em andamento para expandir as 13 orientações das enfermeiras clínicas certificadas , mas isto seria
suficiente para resolver os problemas restantes? Ela ficava pensando em até que ponto o tempo de
espera em uma instalação de serviço afetava a percepção das pessoas sobre a qualidade do serviço
prestado.
Entre suas maiores preocupações estavam as “consultas do pronto atendimento.” Ela comentou:
No passado, pedimos
aos médicos para não encorajar seus pacientes a serem atendidos em
consultas na Clínica de Pronto Atendimento. Entretanto, a prática continua. Alguns dos
médicos sentem que querem que seus pacientes somente sejam atendidos por eles. Parte disso
é por razões médicas (os médicos desejam checar o progresso de seus pacientes) e parte é uma
filosofia geral na qual o cuidado médico envolve mais do que simplesmente um tratamento e
que relações pessoais agregam qualidade ao serviço médico e aumentam a percepção do
paciente quanto a um bom serviço. Muitos pacientes, talvez corretamente, têm a atitude de ver
o “meu médico.” Fora o fato de que você nunca consegue impor alguma coisa aos médicos, a
UHS sempre teve a filosofia de não tentar dizer aos médicos como praticar medicina.
Parte do problema é a disponibilidade geral de horas de consulta. Todos os nossos
pacientes têm a liberdade de escolher seus próprios “médicos pessoais” entre qualquer um de
nossos médicos. Entretanto, isto freqüentemente significa que alguns estão sobrecarregados.
Nosso nível geral de pessoal na UHS é definido para propiciar um médico para 2.000 pessoas
cobertas por nossos vários planos de saúde aproximadamente. No momento, a única maneira
usada por nós para tentar limitar o número de pacientes “alocados” para um dado médico é
apontar para o potencial paciente a dificuldade de conseguir uma consulta com um médico
sobrecarregado, e isto é geralmente feito somente se o paciente pede por isso. Não sabemos
quantos pacientes cada médico vê como pacientes pessoais dele, pois isto é um arranjo feito
pelo médico e o paciente e não uma alocação formal.
Existem várias alternativas potenciais para lidar com este problema. Poderíamos tentar
educar nossos pacientes nos propósitos separados e missões das consultas médicas e a Clínica
de Pronto Atendimento – tentar fazê-los usar cada um apropriadamente. Poderíamos pedir aos
coordenadores de triagem para serem um pouco mais agressivos ao pedir a pacientes que
requisitam um médico específico se eles realmente precisam ver essa pessoa e sugerir
alternativas. Em última instância, poderíamos estabelecer uma política firme de não aceitar
uma solicitação por médico específico na Clínica de Pronto Atendimento.”
Angell tinha estas questões e outras para considerar nas duas próximas semanas. Ela então
compartilharia suas descobertas e propostas com Ms. Dineen e Dr. Postel, que teriam de concordar
com quaisquer mudanças necessárias e ajudar a implementá-las.

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Figura 1 Estatísticas de Entradas e Despesas das Operações da UHS
1979-1980 1978-1979 1979-1980

Entrada
Taxa de saúde estudante $3.390.023 38,2% 34,4%
Seguro estudante 2.636.925 17,3 16,6
Programa de Saúde de Grupo Harvard
University
900.212 7,0 9,1
Avaliação de folha de pagamento 1.589.487 16,9 16,1
Assistência para Medicare 252.074 1,6 2,5
Proteção de radiação 435.603 3,8 4,4
Outros serviços 1.628.448 15,2 16,9
Total $9.832.772 100,0% 100%
Despesas
Salários, remuneração, e benefícios $5.223.685 53,5% 53,7%
Seguro estudantes 1.636.925 17,2 16,8
Manutenção e operações prediais 388.870 4,3 4,0
Suprimentos médico/dental 278.987 2,3 2,8
Laboratórios externos 176.309 2,2 1,8
Seguro errors médicos 49.048 1,1 0,5
Demais 1.967.436 19,4 20,5
Total $9.721.260 100,0% 100,0%

Figura 2 Visitas de Pacientes por Dia / Chegadas por Hora
Média Diária de Visitas de Pacientes

Segunda-feira 163
Terça-feira 151
Quarta-feira 136
Quinta-feira 137
Sexta-feira 128
Média 143
Quantidade Média de Chegadas de Pacientes Por Hora
8 – 9 18,2
9 – 10 17,6
10 – 11 16,8
11 – 12 15,2
12 – 13 11,8
13 – 14 16,9
14 – 15 16,2
15 – 16 15,9
16 – 17 11,6
17 – 18 2,8

Emergência 1,4%
Médica: visita inicialb 41,3
Médica: visita de retorno 11,3
Médica: profissional especifico 24,0
Cirúrgica: visita inicialb 0,1
Cirúrgica: visita de retorno 0,8
Resultado de laboratório 2,0
Teste pré-nupcial 0,4
Pressão do sangue 2,2
Prescrição: diagnóstico confirmado 0,8
Reabastecimento de prescrição 2,0
Administrativa 1,0
Outra 1,7
Não especificada 11,0
100%

aConforme indicado pelo paciente
bVisita inicial para a reclamação específica, não a primeira visita
do paciente à Clínica de Pronto Atendimento
Figura 4 Programação dos Profissionais médicos: Clínica de Pronto Atendimento
Segunda-Feira Terça-Feira Quarta-Feira Quinta-Feira Sexta-Feira
Qtd
MD
Qtd
EC
Qtd
MD
Qtd
EC
Qtd
MD
Qtd
EC
Qtd
MD
Qtd
EC
Qtd
MD
Qtd
EC

8 – 9 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2
9 – 10 2,5 4 3 4 2,5 4 2 4 2,5 4
10 – 11 5 4 4 4 5 4 5 4 5 4
11 – 12 3 4 3 4 3 4 3 4 4 4
12 – 13 3 2,5 2 2,5 2,5 2,5 3 2,5 2,5 2,5
13 – 14 3 2,5 3 2,5 3 2,5 2 2,5 3 2,5
14 – 15 3 4 4 4 3 4 3 4 4 4
15 – 16 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4
16 – 17 3 2,5 2 2,5 2 2,5 3,5 2,5 3 2,5
17 – 18a 1 2 1 2 1 2 1 2 1 2
Nota: MD = médico. EC = enfermeira clínica certificada (estatísticas não incluem enfermeiras de
triagem).
aA clínica admitia seu último paciente às 17:30. A equipe tinha que ficar até 18:00.
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Figura 5 Comparação dos Tempos Totais de Processamento, Pré-triagem e Triagem (minutos)
Pré-Triagem Triagem
I. Processamento Inicial
 Admissão/Formulário AVF 2 2
 Resgate de registro 8,5 8,5
 Checagem registro 5 5
 Espera por triagem NA 4,2
 Triagem NA 3,5
II. Pacientes Tratados por enfermeira clínica certificada
 Espera por EC 7,5-19,5 6,7
 Tratamento por EC 32,8 32,8
III. Pacientes tratados por Médico
 Espera por EC 7,5-19,5 NA
 Avaliação por EC 10 NA
 Espera por MD 10 25,2
 Tratamento por MD 19,4 19,4
IV. Pacientes tratados por Profissional Específico
 Espera por MD ou EC específico 24,5 33,8
 Tratamento por MD ou EC específico 19,4; 32,8 19,4; 32,8
27 de dezembro de 1996
Figura 6 Percentual de Pacientes tratados por Diferentes Provedores
Pré-Triage Triage
Pacientes tratados por enfermeiras clin. certificadas
certificadas
40% 28%a
Pacientes tratados por médico 41% 48%b
Pacientes tratados por médico ou enfermeira
solicitados especificamente
19% 24%
aPercentual de pacientes tratados por enfermeira clínica certificada: 33%, incluindo enfermeiras
solicitadas especificamente.
bPercentual total de pacientes tratados por médico: 67%, incluindo médicos solicitados
especificamente.

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611-P08 University Health Services: Clínica de Pronto Atendimento
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Figura 8 Categorias
de tratamento por Enfermeiras Clínicas Certificadas

1. Doença respiratória viral aguda
2. Amenorréia (ausência de menstruação)
3. Cerume (cera nos ouvidos)
4. Enterobíase (vermes)
5. Infecção urinária inferior (mulheres)
6. Mononucleose
7. Náusea, vômito, diarréia
8. Pediculosis capitus (piolho)
9. Pediculosis pubis (piolho)
10. Faringite (dor de garganta)
11. Rubéola (sarampo alemão)
12. Rinite sazonal (febre do feno)
13. Vaginite (infecção vaginal)

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University Health Services: Clínica de Pronto Atendimento 611-P08
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Figura 9 Percentual de Espera de Pacientes, por Tempo de Espera
Intervalo (minutos) A ser triadoa
Tempo de Espera para
ser atendidob
Tempo de Espera
Total
0-4
5-9
10-14
15-19
20-24
25-29
30-24
35-39
40-44
45-49
50-54
55+
1%
8
24
25
19
11
6
2
1
1
1
1
24%
14
12
11
9
8
8
5
4
3
2
0
0%
3
7
10
10
14
11
10
8
6
7
14

Média
100%
19,7
100%
18,6
100%
37,5
aMedido a partir do momento que o paciente recebe o formulário AVF
bMedido do início da triagem até o encontro do paciente encontra com o médico ou enfermeira clínica
certificada
Figura 10 Resumo de Pacientes Atendidos e Tempo de Espera para a Primeira Consulta Disponível,
por Médico (num período de três semanas)
Médicoa
Total
Pacientes
Atendidos
Pacientes que pediram
para ver um médico
específico (%)
Total de
Horas
Pacientes
por Hora
Dias Corridos para
Primeira Consulta
Disponível
Zuromskis
Bogota
Wellington
Byrd
Recife
Brunei
Lobito
Santiago
Hobart
Seul
Kingston
Java
Roma
Ottawa
Caracas
Manila
Durban
Luanda
Papua
Glasgow
Cristobal
Aukland

113
50
89
76
78
113
28
91
59
90
113
78
74
82
53
25
48
61
34
35
33
16
1.439
33 (29,2)
23 (46,0)
-- --
26 (34,2)
48 (61,5)
45 (39,8)
10 (35,7)
43 (47,3)
27 (45,8)
34 (37,8)
26 (23,0)
16 (20,5)
32 (43,2)
31 (37,8)
17 (32,1)
18 (72,0)
41 (85,4)
5 (8,2)
-- --
2 --
3 (9,1)
1 (6,3)
481 (3,4)
35
17
18
33
24
36
6
29
24
28
25
27
19
26
18
9
18
21
9
9
19,5
12,5
463
3,14
2,94
4,94
2,30
3,25
3,14
4,67
3,24
2,46
3,21
4,52
2,89
3,89
3,15
2,94
2,78
2,67
2,90
3,78
3,89
1,69
1,28
3,10
9
24
5
15
25
17
21
3
28
5
7
13
7
5
7
23
29
8
--
12
2
--
12
aAlguns nomes nesta figura foram mudados
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