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Aula 9 Engenharia de Produção Mecânica Interdisciplinar
	Nome do Aluno
	No:
	Turma:
	
	Curso: Engenharia de Produção Mecânica
	Data:
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CURSO: Engenharia de Produção Mecânica
DISCIPLINA: Engenharia de Produção Mecânica Interdisciplinar
CARGA HORÁRIA SEMANAL: 02 Horas-aula 
CARGA HORÁRIA SEMESTRAL: 40 Horas-aula
Planejamento Agregado da Produção
Exercício
Plano Mestre da Produção
I. Traz informações que fornecem o horizonte de produtos, além de suas quantidades, que serão processadas.
II. Detalha o Planejamento da Produção.
III. Auxilia no Planejamento da Produção.
IV. É de curto prazo e tem caráter operacional.
V. É de longo prazo e tem caráter estratégico.
Resposta: Estão corretas I, III e IV.
Gargalo de Produção
• De forma geral, os "gargalos" são todos os pontos dentro de um sistema industrial que limitam a capacidade final de produção. E por capacidade final de produção devemos entender a quantidade de produtos disponibilizados ao consumidor final em um determinado intervalo de tempo.
Benchmarking
Uma abordagem que algumas empresas usam para comparar suas operações com aquelas de outras empresas é chamada benchmarking. Originalmente o termo benchmark deriva da agrimensura onde um "marco" (mark) , cortado na rocha, funcionaria como ponto de referência. Em 1989, a Xerox Corporation usou o termo benchmarking competitivo para descrever um processo:
"usado pela função de produção para revitalizar-se comparando suas características, conjuntos e componentes de seus produtos com os dos concorrentes” Rank Xerox 
Desde aquele tempo, o termo benchmarking ampliou seu significado de diversas formas:
Não é mais restrito somente às operações de manufatura, mas também tem sido aplicado a outras áreas funcionais, como compras e marketing. 
Não está mais confinado somente às organizações de manufatura, mas também em serviços como hospitais e bancos. 
Não é mais somente praticado por especialistas e consultores, mas pode envolver todo o pessoal na organização. 
O termo competitivo foi ampliado para significar mais do que apenas a comparação direta com concorrentes. Agora, benchmarking significa para ganhar vantagem competitiva (talvez, por comparação com e aprendendo com organizações não concorrentes). 
Estudo de caso:
O benchmarking da Xerox
Possivelmente a mais conhecida pioneira em benchmarking na Europa é a Rank Xerox, que criou o mercado de copiadoras. O monopólio virtual da empresa em seu setor quase tornou-se sua ruína. Em 1980, a ameaça para a Rank Xerox das empresas copiadoras japonesas emergentes tornou-se clara. Um estudo em profundidade identificou que mudanças fundamentais eram necessárias. Para entender como isso deveria ocorrer, a empresa decidiu avaliar-se internamente - um processo que se tornou conhecido como benchmarking competitivo. Os resultados desse estudo chocaram a empresa. Seus rivais japoneses estavam vendendo máquinas pelo preço de custo da Xerox. Isso nem podia ser explicado por diferenças de qualidade. O estudo descobriu que, quando comparada com suas rivais japonesas, a Xerox tinha nove vezes mais fornecedores, estava rejeitando dez vezes mais máquinas na linha de produção e levando o dobro do tempo para colocar os produtos no mercado. O benchmarking também mostrou que a produtividade precisaria crescer 18% por ano durante cinco anos se quisesse alcançar seus rivais.
A Rank Xerox vê o benchmarking como uma ajuda no atingimento de dois objetivos. No nível estratégico, ajuda a estabelecer padrões de desempenho, enquanto no nível operacional ajuda a entender as melhores práticas e métodos de operação, que podem ajudá-la a atingir seus objetivos de desempenho. O processo de benchmarking desenvolvido pela Rank Xerox tem cinco fases. 
Sua experiência no uso dessa abordagem levou a Xerox a algumas conclusões:
A primeira fase, planejamento, é crucial para o sucesso do processo todo. Um bom plano vai identificar um objetivo realístico para o estudo de benchmarking, atingível e claramente alinhado com as prioridades dos negócios. 
Um pré-requisito para o sucesso do benchmarking é compreender por completo seu próprio processo. Sem isso, é difícil comparar seu processo com os de outras empresas. 
Olhar para o que está disponível de imediato. Muitas informações já estão no domínio público. Balanços publicados, revistas, conferências e associações profissionais podem proporcionar informação que é útil para os propósitos do benchmarking 
• Ser sensível ao pedir informações a outras empresas. A regra de ouro é "Não faça nenhuma pergunta que você não gostaria que lhe fizessem '
Questões 
Que tipo de informação a Xerox descobriu em seu estudo de benchmarking? 
Entre os cinco objetivos de desempenho (qualidade, velocidade, confiabilidade, flexibilidade e custo, qual, em sua opinião, é o mais difícil de descobrir sobre o desempenho do competidor? 
Indicação de livro:
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