Gestão do Conhecimento

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UNIVERSIDADE ESTÁCIO DE SÁ
MBA EM GESTÃO ESTRATÉGICA DE PESSOAS
Fichamento de Estudo de Caso
Karyn Aguiar Pinheiro Alves
Trabalho da disciplina Gestão do Conhecimento
 Tutor: Prof. Beatriz Acampora e Silva de Oliveira
Nova Friburgo
2017
Estudo de Caso :
Gestão do Conhecimento
University Healt Services: Clínica de Pronto Atendimento 
REFERÊNCIA: DAVID H. MAISTER, SHAUNA DOYLE E ROCCO PIGNERI. University Healt Services: Clínica de Pronto atendimento. Case 611-P08, Harvard Business School, 16 de Junho de 2006.
O referente estudo de caso retrata um pouco da experiência vivida por Kathryn Angell. No ano de 1979, em meados de julho, Kathryn recebe seu título de mestrado em gestão e política de saúde da Harvard School of Public Healt. Logo em seguida é contratada como diretora assistente do ambulatório do Serviço de Saúde da Harvard University. O seu objetivo no novo cargo era reorganizar a Clínica de Pronto Atendimento. 
Angell possuía o cargo de chefe administrativo da Clínica de pronto Atendimento, responsável pelo funcionamento diário, pela organização dos serviços médicos e de suporte, e pelo seu planejamento em geral. Angell foi encarregada de criar meios para houvesse uma melhoria na prestação do serviço médico através de uma melhor coordenação de serviços e implantação de novos programas.
Assim que assumiu suas obrigações na clínica, Angell implementou um sistema de triagem na clínica de Pronto Atendimento, onde o objetivo principal era checar os pacientes assim que chegassem por um coordenador de triagem para determinar se eles deveriam ser tratados por uma enfermeira padrão ou por um médico. Após um ano, Angell já estaria pronta para avaliar o desempenho da clínica.
O University Healt Services , oferecia cuidados médicos para estudantes, funcionários, professores da Harvard University e seus dependentes que escolhiam planos de saúde que incluíam os serviços da UHS. Na maioria dos casos, quase 90% dos usuários potencias utilizavam o sistema pré-pago, dessa forma a UHS operava principalmente como uma organização de manutenção de saúde.
A UHS oferecia em seus serviços médicos instalações de cirurgias e emergências 24 horas, uma enfermaria para internados, quatro clínicas (incluindo o Pronto Atendimento e três clínicas de tratamentos ligados a escolas profissionais específicas de Harvard), serviços de tratamento mental, instalações de laboratório e raios-X, e uma variedade de outros serviços especializados. 
Seu orçamento se mantinha aproximadamente em USD 10 milhões para cobrir todas as despesas de tratamento de saúde para o ano fiscal de 1979-1980. Entre todas as clínica de Pronto atendimento respondia por aproximadamente 20%, contando também com o trabalho profissional e administrativo e atendimento, custos fixos, e suprimentos. A carga horária exercida pelos médicos era de 40 horas por semana, 46 semanas por ano. Dessas 40 horas, 12 eram realizadas na clínica de Pronto Atendimento, 16 horas no atendimento de pacientes agendados no consultório do médico, 5 horas em trabalho em trabalho na enfermaria do UHS, e 7 horas em tarefas administrativas dentre outras. 
Os médicos recebiam seu salário em torno USD 35.000 e USD 55.000, já as enfermeiras recebiam em torno de USD 16.000 a USD 26.000, tudo variava de acordo com a experiência exercida pelo profissional. Cada médico podia atender até quatro pacientes em meia hora do seu tempo denominado “tempo reserva”, embora a maior parte dos médicos preferisse realizar seus atendimentos em seu consultório durante seu tempo de trabalho, ao invés de atender na clinica, devido ao constante movimento que a mesma tinha.
A clínica de pronto atendimento do Holyoke Center era a que fornecia o tratamento ambulatorial mais completo das quatro clínicas da UBS. Possuía em sua estrutura doze salas de tratamento, quatro enfermarias e oito salas para médicos. Dentre essas salas destinadas aos médicos ficavam seus consultórios permanentes e também para o uso da clínica de pronto atendimento, mas somente quatro desses médicos estavam trabalhando na clínica.
Antes de ser instalado por Angell o sistema de triagem, o paciente fornecia informações de sua identificação em uma folha sequencialmente numerada no balcão de atendimento de acordo com os dados clínicos do cadastro. O primeiro acesso era por uma enfermeira que de acordo com grau de urgência do paciente, á resolvia sua necessidade. Entretanto havia uma insatisfação geral devido ao sistema. A principal reclamação era o tempo de espera entre a chegada até o real atendimento. O tempo de espera normamente era em torno de 23 a 35 minutos. A visão da clínica perante os pacientes era como fria, ineficiente e impessoal. Até mesmo os médicos mencionavam que a clinica poderia funcionar melhor.
Um sistema de triagem foi introduzido em setembro de 1979 para superar estes problemas. Nesse sistema de triagem o coordenador não tratava o paciente, mas determinava de acordo com a avaliação clínica qual seria o tipo de atendimento mais adequado á sua condição de saúde. Aproximadamente apenas 5% dos pacientes atendidos por uma enfermeira clínica certificada eram encaminhados para um médico. 
Embora o novo sistema de triagem estivesse recebendo elogios, Angell sabia que ainda tinha problemas para serem resolvidos. Porém o corpo médico de atendimento e de administradores sentia que o sistema de triagem foi uma melhoria, apesar da clínica ainda não ser tão eficiente quanto eles gostariam que fosse, mas sabiam que Angell estava no caminho certo. Ela tinha que analisar os dados dos anos anteriores, as sugestões médicas e suas próprias observações, afim de tomar mais atitudes assertivas no ano seguinte. Angell compartilha suas descobertas e propostas com outros membros da equipe em busca de opiniões a ajuda necessárias para a melhoria contínua do atendimento.
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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