Trabalho Esperanza Jóias 7 semestre

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SUMÁRIO
 RESUMO......................................................................................................................4 
51	INTRODUÇÃO	�
62	DESENVOLVIMENTO DO PROJETO	�
2.1Características Empreendedoras................................................................7
2.2 Intraempreendedor.....................................................................................8
2.3 Treinamento e Capacitação.......................................................................10
2.4 Mercado Internacional................................................................................12
2.5 Gestão do Projeto.......................................................................................14
2.6 Análise da Proposta Apresentada..............................................................16
2.7 Logística de Produção e Distribuição.........................................................17
13	CONCLUSÃO	�8
�REFERÊNCIAS...........................................................................................................19
RESUMO
Este trabalho apresenta a proposta dada para os conteúdos adquiridos nas disciplinas do sétimo semestre do curso de Administração com foco na análise da empresa Esperanza Jóias - tendo em vista sua necessidade de implantação de um projeto intraempreendedor para aumento de seu orçamento e exportação de seus produtos.
Atualmente, com a globalização, grandes empresas estão cada vez mais preocupadas em tomar decisões corretas e melhorar seus índices financeiros, para obterem melhores resultados no mercado econômico.
O incentivo a novas ideias, bem como novas formas de produção e comercialização de produtos têm o objetivo de manter todos os interessados (proprietários, acionistas, colaboradores) informados e satisfeitos com os negócios da empresa.
Este trabalho tem por objetivo fazer uma análise dos negócios da empresa Esperanza Jóias através de suas caraterísticas empreendedoras, o treinamento e capacitação de seus colaboradores, sua cadeia produtiva, e a comercialização de seus produtos com vista à exportação. 
Esperamos evidenciar que simplesmente elaborar teorias empresariais, não define a real situação de uma organização. Mais do que isso, é preciso saber analisar o que os dados estão mostrando e repassar as informações para os usuários internos e externos, para que os mesmos possam tomar as decisões adequadas e garantir o futuro da empresa.
Assim, é notável a importância da análise de todos os dados da empresa Esperanza Jóias para planejar e definir as melhores estratégias de desenvolvimento de intraempreendedores, produção e exportação de seus produtos. 
Palavras-Chave: Empreendedorismo, Produção, Treinamento e Desenvolvimento, Exportação.
INTRODUÇÃO
É notório que atualmente o mercado vem ampliando sua concorrência bem como sua competitividade. Por esta razão, as organizações enfrentam desafios em adotarem ferramentas para gerarem inovações e se diferenciar do mercado no qual estão inseridas. Baseado neste cenário e na presente situação da empresa “ESPERANZA JOIAS” que está enfrentando ociosidade em parte de sua produtividade, ou seja, queda de produção - fator que contribuem para o suposto desequilíbrio - o grupo que ora elabora esta produção textual atuará na coordenação do desenvolvimento de um projeto de incentivo a mudanças visionárias, comportamentais e geração de novas ideias do quadro de colaboradores da citada empresa. 
Será apresentada pelo grupo uma proposta de empreendedorismo focando principalmente nos colaboradores que possuem traços intraempreendedores. Essa proposta empreendedora será desenvolvida através de um relatório descritivo que contará os seguintes assuntos: proposição de programa de treinamento e desenvolvimento dos colaboradores com perfil intraempreendedor; realização de pesquisa do mercado para exportação dos produtos da empresa; gerenciamento, execução e avaliação de novas ideias propostas pelos colaboradores; e averiguação do espaço físico da organização e processo logístico para vendas destinadas à exportação. Assim este trabalho visa possibilitar aos alunos e leitores uma aprendizagem interdisciplinar nos conteúdos estudados nesse semestre.
DESENVOLVIMENTO DO PROJETO
Como nasce um projeto? Geralmente um projeto surge a partir de problemas, necessidades, oportunidades e desafios que se apresentam para um indivíduo ou uma instituição. Estes elementos constituem a situação geradora do projeto. 
A situação geradora pode estar inserida numa determinada linha de pesquisa em andamento ou pode ser identificada num contexto específico. Alguns fatores adicionais contribuem para a concepção de um projeto, tais como: os interesses, o conhecimento e a experiência que um grupo de pessoas ou instituição tem sobre determinado problema ou situação. 
Neste sentido, a proposta de realização de um projeto tem uma correspondência direta com o perfil da pessoa ou do grupo que se propõe a desenvolvê-lo. 
No estudo de caso da empresa Esperanza Jóias, um dos pontos decisivos para começar a desenvolver uma proposta de projeto é a definição do assunto de pesquisa. Para ajudar na identificação de situações geradoras que podem dar origem a um projeto de pesquisa, sugerimos uma abordagem sistêmica. 
Analisando a situação da empresa “ESPERANZA JOIAS” identifica-se uma baixa surpreendente em algumas áreas de produção, o que nos leva a oferecer uma consultoria de coordenação de um projeto de implantação do intraempreededorismo, buscando os talentos existentes na organização para a produção de pulseiras do tipo pandora e pingentes de matérias primas brasileira, visando comercialização desses produtos para o exterior.
Segundo os autores abaixo, os projetos são hoje a forma dominante de trabalho nas organizações (GIAMMALVO, 2007) e objeto de estudo na Academia (JUGDEV, 2004, SÖDERLUND, 2007, BREDILLET, 2007). 
Originalmente, as teorias da administração se ocupavam essencialmente do gerenciamento dos recursos e insumos, dado que os produtos e serviços possuíam ciclos de vida de longa duração, as mudanças ocorriam de forma esporádica e o principal aspecto a considerar era o “chão de fábrica” (MEREDITH, 2003). Devido à necessidade de se intensificar dramaticamente os processos produtivos, em função da segunda guerra, especificamente no setor de defesa militar, surgiu os primeiros estudos sobre gestão de projetos (REGO, 1994). As empresas, por sua vez, identificaram nos resultados destas pesquisas as oportunidades de maximizarem seus lucros (TURNER, 2006), notadamente por meio de seu (re)desenho organizacional. 
É sobre este redesenho que tratamos nesta produção textual, visto que a queda de produção, o baixo volume de produção, a falta de treinamento de seus colaboradores, dentre outros fatores torna-se uma Situação Geradora De Aprendizagem (SGA) principalmente para os alunos que são autores deste relatório. 
No intuito de em outro momento apresentar o projeto aos colaboradores da organização, o grupo aproveitou o momento em que já estavam reunidos e começaram a traçar os planos do projeto. E entre os assuntos tratados estava presente no escopo do projeto o que se segue.
Características Empreendedoras 
	Os empreendedores possuem características peculiares. São pessoas que possuem necessidade de criar algo novo e inovar, conseguem ver além do horizonte, enxergam oportunidades mesmo em situações adversas; é um tipo especial de indivíduo que vem revolucionando o mundo.
 Baseando-se em Filion (apud Dolabela, 2008) -para os empreendedores os desafios sejam eles culturais, religiosos, comerciais, econômicos, políticos etc., são tidos como combustíveis que alimentam a criatividade, a busca por inovação, a quebra de paradigmas e a motivação pessoal. 
Existem pelo menos dez características que um empreendedor bem sucedido deve possuir ou desenvolver. São elas: busca de oportunidades e iniciativa, correr riscos calculados, exigência de qualidadee eficiência, persistência, comprometimento, busca de informação, estabelecimento de metas, planejamento e monitoramento sistemático, persuasão e rede de contatos e por último, independência e autoconfiança. Chiavenato (2008) diz que essas características devem ser equilibradas, aplicadas com bom senso e distribuídas entre os colaboradores, para assim constituir um todo harmonioso. Não basta ser completo em uma das características e precário em outra, afirma o autor. 
Intraempreendedor
O que é o intraempreendedorismo? O termo intraempreendedorismo vem da expressão inglesa intrapreneur, ou seja, empreendedor interno. Ela diz respeito a um processo que ocorre dentro dos limites de uma organização, independentemente de seu porte. Esse processo envolve o desenvolvimento de novidades que podem ser negócios, atividades e, até mesmo, técnicas administrativas, tecnologias e estratégias.
Como visto, o intraempreendedor atua dentro da empresa, sendo assim, podemos defini-lo como um profissional que possui a capacidade diferenciada de analisar cenários, criar ideias, inovar e buscar novas oportunidades para as empresas. São eles que ajudam a movimentar a criação de ideias dentro das organizações, mesmo que indiretamente.
Este tipo de colaborador tem sido muito valorizado pelas empresas, principalmente por agregarem valor ao trabalho final executado pela organização. Eles são procurados pelas empresas de recrutamento com uma frequência cada vez maior, ocupando espaços importantes nas grandes corporações em todo o mundo.
O grande diferencial das organizações não é mais os produtos, pois estes já se tornaram commodities. Para poder satisfazer o cliente, ter um diferencial competitivo e vantagem estratégica é necessário adaptar-se a esse novo modelo econômico. Uma das alternativas é o estabelecimento da cultura empreendedora, ou seja, saber gerir pessoas, seu capital intelectual, tratar seus colaboradores como parceiros, incentivar sua participação e utilizar ao máximo seus talentos para obtenção da sinergia necessária para seu desenvolvimento. É extremamente importante à reciprocidade entre a empresa e os colaboradores, pois não basta à organização implementar programas que visem à manutenção dessa cultura se os colaboradores não tem perfil ou vontade para se adequar e vice-versa.
 Portanto, mesmo para aqueles que vão ser empregados, está sendo exigido um alto grau de empreendedorismo. Muito mais que dominar a tecnologia, os colaboradores precisam conhecer o negócio, saber ouvir os clientes, atender a suas necessidades e, principalmente, introduzir inovações. Dornelas (2008, p. 52) fala que um erro comum nas organizações é falar e difundir em todas as áreas e níveis hierárquicos que “a partir de agora todo mundo aqui terá de pensar e agir de forma empreendedora, pois estamos em uma época de mudanças”. 
Deve-se investir no potencial intraempreendedor, uma vez que um colaborador que introduz inovações em uma organização provoca o surgimento de valores adicionais, o que torna-se por si só uma vantagem competitiva (CHÉR, 2008). Chér (2008, p. 123-125) ressalta algumas características peculiares do intraempreendedor, sendo elas: sentem paixão pelo que fazem; estão sempre atento às novas ideias; simulam erros e riscos; descobrem oportunidades ocultas; são multidisciplinares; são persistentes e dedicados; são proativos e inovadores.
Segundo Hashimoto (2006, p. 152), qualquer organização pode implementar ações que promovam um clima estimulante para as atividades empreendedoras. Porém, essas ações devem ser específicas para cada empresa, sendo necessária uma avaliação dos pontos críticos, para depois adaptar ou criar um novo programa que atenda as necessidades da organização. 
Porém, não adianta apenas as organizações terem indivíduos com espírito empreendedor se as empresas não dão condições para que seus colaboradores proponham novos projetos e tenham condições de implementá-los. A empresa deve criar condições para que as pessoas, em todos os níveis, ajam de forma empreendedora, caso contrário haverá perda para ambos os lados. Para Chér (2008), existem alguns fatores que influenciam a saída de empreendedores corporativos da organização. O primeiro é o tipo de cultura organizacional e de seus líderes, que geralmente tem-se uma postura conservadora e pouco competitiva, intolerantes quanto a riscos e fracassos e que não abre espaço para o desenvolvimento de novos projetos. Outro fator importante é a falta de normas que preveem dotações orçamentárias para investimento e desenvolvimento de novos negócios.
 Além disso, os ganhos referentes aos projetos de sucesso não são rateados, o que causa certa desmotivação entre os intraempreendedores. Para desenvolver o potencial intraempreendedor, e assim estabelecer uma cultura empreendedora em todos os níveis organizacionais, as empresas devem levar em consideração aspectos como: cultura organizacional, treinamento, processo de recrutamento e seleção, liderança, criatividade, inovação e motivação. 
O maior desafio do empreendimento é sustentar uma cultura de comprometimento, motivação, empenho e dedicação do inicio ao fim do projeto, de modo que a coletividade e o trabalho em equipe continuem fazendo diferença para alcançar o objetivo. Visão de longo prazo é o último elemento citado pelos autores. É importante notar que qualquer iniciativa que incentive o empreendedorismo interno só pode dar certo se as expectativas por resultados forem orientadas para o longo prazo. 
	Criatividade e inovação não costumam gerar resultados imediatos. Normalmente, envolvem investimentos que requerem alguns anos para gerar retornos financeiros ou são frutos de um processo de tentativa e erro até que se chegue a um resultado positivo.
 Portanto, paciência é outro valor a ser cultivado na organização. A busca incessante por resultados de curto prazo que caracterizam as empresas modernas é uma chaga que sacrifica as bases da sustentabilidade do negócio. 
2.3 Treinamento e Capacitação
 O segredo para o desenvolvimento e monitoramento de equipes intraempreendedoras é o treinamento e a educação. Capacitar e treinar os colaboradores são medidas que possibilitam que os mesmos atuem como agentes de mudanças, melhorando processos e criando novas rotinas. Isso faz com que as organizações alcancem suas metas com mais eficácia, eficiência e efetividade. As áreas de formação intraempreendedoras incluem: auto direcionamento, comunicação, criatividade, trabalho em equipe, resolução de conflitos, construção de consenso, decisão baseada em valor, liderança colaborativa, além da formação técnica específica. Segundo Hashimoto (2008, p. 182) a ideia é formar pessoas com novas mentalidades para que, em vez de esperarem pelas ordens, tomem a iniciativa e desenvolvam a coragem e capacidade de realização. 
A partir daí, deve-se manter um programa de formação continuada, para garantir a formação de novos empreendedores por meio dos multiplicadores de cada programa de treinamento e de suporte a projetos. Além da metodologia adequada, um programa de treinamento intraempreendedor deve envolver toda organização, possuir uma sinergia entre os diversos departamentos da organização e ser projetada para longo prazo.
É possível afirmar ainda que essa modalidade de empreendedorismo pode estar condicionada a três aspectos: o perfil dos colaboradores, o ambiente e a cultura organizacional e, finalmente, o papel da liderança.
Para fomentar o intraempreendedorismo na Esperanza Jóias, os gestores devem estar atentos aos colaboradores que se destacam pela vontade de inovar e de fazer parte de algo maior. Foi sugerido à alta gestão da empresa o reconhecimento das conquistas coletivas e individuais dos colaboradores, assim como novos desafios, deixando sempre clara a expectativa de crescimento da carreira do colaborador dentro da empresa. Dessa forma, a rotatividade e o absenteísmo teriam suas taxas baixadas.
A motivação dos colaboradores para incentivar o intraempreendedorismo estáintimamente relacionada à cultura organizacional da empresa. Ou seja, é preciso investir na criação de um ambiente favorável, adotar a postura, proposta por Peter Senge, de organizações que aprendem, nas quais “as pessoas aprimoram continuamente suas capacidades para criar o futuro que realmente gostariam de ver surgir”. É importante considerar que o atual estio da empresa Esperanza Jóias - empresa de cultura fechada, burocrática - não favorece as pessoas são “fazedoras de processos“, as conquistas pessoais estarão sempre distantes, por mais inovador e criativo que um profissional seja.
O grupo sugeriu como apoio aos fatos levantados na Esperanza Jóias a implantação de reuniões trimestrais onde cada equipe se reúna e definaos objetivos individuais e coletivos, que extrapolem a rotina diária e que rendam algo diferente do trabalho habitual. Além de conquistar uma equipe alinhada, gera-se um ciclo virtuoso, em que cada pessoa reconhece os objetivos e as conquistas dos colegas.
Os benefícios mútuos do fomento ao intraempreendedorismo não devem ser ignorados por gestores e colaboradores e, portanto, acreditamos que a construção de uma cultura favorável deve ser prioridade. Outros passos sugeridos para a estimulação do intraempreendedorismo: 1) Aplique uma pesquisa de clima com seu time. Pergunte aos colaboradores o quanto eles se sentem verdadeiramente donos do seu papel na empresa. E, principalmente, peça sugestões de como eles poderiam ter maior autonomia; 2) Procurar na empresa as pessoas com perfil chave para disseminar a cultura intraempreendedora; 3) Criar um canal aberto de ideias. Utilizar uma ferramenta visível, como cartazes e post-its disponíveis nas paredes; 4) Criar um funil de ideias; 5)  Aplicar o PDCA, ferramenta da qualidade utilizada no controle do processo para a solução de problemas; 6) Analisar periodicamente o papel dos gestores; 7) Convidar pessoas inspiradoras de outros lugares para palestrarem na empresa.; 8) Implantar um Programa de Participação nos Lucros e Resultados; 9) Estipular junto ao time de intraempreendedores metas de crescimento; 10) Delegar, delegar e delegar.
2.4 Mercado Internacional
Segundo o G1, com a expectativa de um bom desempenho das exportações, economistas começam a vislumbrar uma retomada mais vigorosa da economia brasileira em 2017. O mercado mundial de semi jóias e joias tem crescido a cada ano. Segundo o relatório da McKinsey Global Institute, a expectativa é que ele cresça até 6% nos próximos anos e que as vendas anuais desse setor cheguem a US$250 bilhões/ano até 2020. O Brasil é responsável por 0,14% da exportação mundial, ocupando a 34º posição no ranking mundial. Estados Unidos, Argentina, Chile, França e Colômbia são os maiores importadores brasileiros nesse mercado. Quanto à internacionalização, o setor vem abordando, majoritariamente, uma mesma estratégia, disseminada no ramo a partir de 2000. 
Foi necessário pesquisar a respeito das especificidades do país que fora escolhido para a empresa fornecer seus produtos. Para inicio, o grupo orienta que Argentina e Colômbia sejam os países que a organização fará investimento, visto que a cultura desses países bem como o idioma, as leis e a religião são favoráveis ao tipo de negocio proposto. Uma das grandes ameaças ao setor é a concorrência com os produtores em países orientais. Esses conseguem produzir peças com preço reduzido, devido a facilitações tributárias e leis trabalhistas mais flexíveis, além de um material de baixa qualidade, o que permite chegar a um produto final de menor valor e ao mesmo tempo com um bom lucro para as empresas. 
Entretanto, no Brasil, têm-se poucas políticas públicas de incentivo a esse setor. O mercado da região Ásia-Pacífico, segundo uma pesquisa realizada pela Euromonitor International, representa 53% do consumo dos acessórios do mundo. 
	Segundo o G1, com a expectativa de um bom desempenho das exportações, economistas começam a vislumbrar uma retomada mais vigorosa da economia brasileira em 2017. O mercado mundial de semi jóias e joias tem crescido a cada ano. Segundo o relatório da McKinsey Global Institute, a expectativa é que ele cresça até 6% nos próximos anos e que as vendas anuais desse setor cheguem a US$250 bilhões/ano até 2020. O Brasil é responsável por 0,14% da exportação mundial, ocupando a 34º posição no ranking mundial. Estados Unidos, Argentina, Chile, França e Colômbia são os maiores importadores brasileiros nesse mercado. Quanto à internacionalização, o setor vem abordando, majoritariamente, uma mesma estratégia, disseminada no ramo a partir de 2000. 
	Foi necessário pesquisar a respeito das especificidades do país que fora escolhido para a empresa fornecer seus produtos. Para inicio, o grupo orienta que Argentina e Colômbia sejam os países que a organização fará investimento, visto que a cultura desses países bem como o idioma, as leis e a religião são favoráveis ao tipo de negocio proposto. Uma das grandes ameaças ao setor é a concorrência com os produtores em países orientais. Esses conseguem produzir peças com preço reduzido, devido a facilitações tributárias e leis trabalhistas mais flexíveis, além de um material de baixa qualidade, o que permite chegar a um produto final de menor valor e ao mesmo tempo com um bom lucro para as empresas. 
	Entretanto, no Brasil, têm-se poucas políticas públicas de incentivo a esse setor. O mercado da região Ásia-Pacífico, segundo uma pesquisa realizada pela Euromonitor International, representa 53% do consumo dos acessórios do mundo. Segundo os autores Luis Antonio Dib, Jorge Carneiro (2006 paginas 4 – 8) percebe-se as respostas das seguintes perguntas:
Por que internacionalizar? A literatura sugere várias razões diferentes para uma empresa internacionalizar suas atividades. Por exemplo, a procura de novos mercados, especialmente quando os mercados domésticos já estejam saturados ou em vias de saturação. Alguns autores propuseram que a internacionalização poderia ter motivações estratégicas, como retaliar ações prévias dos competidores ou posicionar-se em mercados potenciais (Madsen, 1998), Ainda a arbitragem nos fatores de mercado e a exploração de desequilíbrios (taxa de juros, câmbio, política fiscal, incentivos governamentais, sensibilidade a preço do mercado, volumes etc.) também podem estimular as empresas a internacionalizar parte de suas operações. 
O Que Internacionalizar? Os objetos da internacionalização podem ser produtos ou serviços finais, bens intermediários como tecnologia (via licenças para terceiros ou adquiridas de terceiros) ou capacitações gerenciais, algumas atividades (por ex.: montagem, vendas, serviços de apoio) ou ainda recursos financeiros. Nenhuma das teorias aqui revistas restringe explicitamente seu escopo a algum produto, serviço, tecnologia ou atividade. Entretanto, dadas as principais premissas de cada uma, pode-se discutir o objeto proposto.
Quando Internacionalizar? As empresas podem se tornar internacionais mais cedo ou mais tarde ao longo do seu desenvolvimento, ou ficarem restritas apenas a seu mercado doméstico. Além disso, uma vez internacionalizada, uma empresa pode incrementar ou reduzir suas atividades nos mercados estrangeiros com o passar do tempo. Por isso, existem várias possibilidades de momentos de internacionalização.
Para a “ESPERANZA JOIAS” este é o momento.
Onde Internacionalizar? Embora a primeira decisão fundamental de uma empresa no que se refere à internacionalização seja justamente a de embarcar no processo, ou seja, “sair” de seu mercado doméstico, igualmente importante é decidir onde “entrar” primeiro. No caso da empresa da qual estamos falando ela fará internacionalização nos países que mais importam produtos brasileiros que já foram citados neste trabalho.
Como Internacionalizar? Em relação aos modos de entrada no estrangeiro, as empresas podem escolher entre simplesmente exportar (com ou sem um representante de vendas local), licenciar (tecnologia, patentes ou uso da marca) ou fazer investimentoestrangeiro direto – com propriedade total sobre sua subsidiária no estrangeiro ou numa joint venture com outra empresa, seja ela nativa ou não. O novo entrante no mercado também pode optar entre o crescimento orgânico (greenfield) ou a aquisição de empresa que já atue no mercado estrangeiro. Deve escolher entre internalizar todas as atividades, sub-contratar terceiros ou expandir-se via franchising. Diferentes configurações ainda podem ser adotadas para as atividades de produção e as de distribuição (cf. Buckley e Casson, 1998).
2.5 Gestão do Projeto - PMBOK
O guia PMBOK contribui nos processos necessários para identificar as pessoas, grupos ou organizações que possam afetar ou ser afetado pelo projeto, contribui também para analisar as expectativas das partes interessadas e seu impacto sobre o projeto e para desenvolver estratégias de gerenciamento adequadas para efetivamente engajar as partes interessadas nas decisões e na execução do projeto. Existem apenas quatro processos nesta área: conforme quadro abaixo cuja fonte esta referenciada na ultima pagina desse trabalho.
	Iniciação
	Planejamento
	Execução
	Monitoramento e Controle
	Encerramento
	
	
	
	
	
Na iniciação devem-se Identificar as Partes Interessadas — O processo de identificar pessoas, grupos ou organizações que podem impactar ou serem impactados por uma decisão, atividade ou resultado do projeto e analisar e documentar informações relevantes relativas aos seus interesses, nível de engajamento, interdependências, influência, e seu impacto potencial no êxito do projeto.
Planejar o Gerenciamento das Partes Interessadas — O processo de desenvolver estratégias apropriadas de gerenciamento para engajar as partes interessadas de maneira eficaz no decorrer de todo o ciclo de vida do projeto, com base na análise das suas necessidades, interesses, e impacto potencial no sucesso do projeto.
 Gerenciar o Engajamento das Partes Interessadas — O processo de se comunicar e trabalhar com as partes interessadas para atender às suas necessidades/expectativas, abordar as questões à medida que elas ocorrem, e incentivar o engajamento apropriado das partes interessadas nas atividades do projeto, no decorrer de todo o ciclo de vida do projeto.
 Controlar o Nível de Engajamento das Partes Interessadas — O processo de monitorar os relacionamentos das partes interessadas do projeto em geral, e ajustar as estratégias e planos para o engajamento das partes interessadas.
	
	Parte interessada (stakeholder) podem ser um indivíduo, grupo ou organização que pode afetar ser afetado por ou perceber que será afetado por uma decisão, atividade ou resultado de um projeto. 
	Para o controle e o engajamento das pessoas no projeto devem se usar as Ferramentas & Técnicas, que pode ser: opinião especializada, reuniões e Técnicas analíticas entre outros. Podemos utilizar a seguinte classificação de níveis para os envolvidos. Abaixo a tabela criada
	Inconsciente
	São pessoas que não tem conhecimento do projeto e seus impactos.
	O que Resiste 
	Pessoas que tem conhecimento do projeto e seus impactos e é resistente e não apoiador.
	Neutro 
	Pessoas que tem conhecimento do projeto, mas não é resistente e nem apoiador.
	Apoiador 
	Esse tem conhecimento do projeto e seus impactos e fornecerá apoio a mudanças.
	Entusiasta 
	O que tem conhecimento do projeto e seus impactos e estará ativamente engajado para dar suporte ao projeto.
Para que o projeto tenha sucesso é necessário gerenciar as expectativas, influência e engajamento das partes interessadas durante todo o projeto; além de: Fazer interação e comunicação usando as ferramentas técnicas como: Métodos de comunicação, Habilidades interpessoais e Habilidades de gerenciamento, analisar o perfil de cada envolvido no projeto e buscar todas as formas de engajar este individuo. Segundo o PMBOK 5, Pág. 401, os níveis de engajamento podem ser classificados como: Uma matriz. A mesma pode ser preenchida com as letras C indicando o estado Corrente e D para Desejado. 
2.6 Análise da Proposta Apresentada
Analisando o que foi apresentado até aqui podemos perceber a importância do intra-empreededor dentro da empresa, principalmente quando esse colaborador recebe treinamento para melhor desenvolver sua função na organização. Foi muito importante também a análise feita no mercado internacional, assim podemos ficar por dentro da real situação que se encontra o comercio exterior. Vimos o processo de internacionalização de uma empresa, o porquê, o quê, quando, onde e como devem ser feito. Tivemos outras experiências com o guia PMBoK. Certamente este projeto vai ter seu fechamento com êxito desde cada envolvido cumpra sua parte devida. Como Será Divulgado A Proposta Aos Colaboradores. A forma de divulgação será das mais simples possíveis, apesar de existirem vários meios de divulgação, será usado apenas três tipos, o e-mail, o telefone e o mural de recados da empresa. Uma vez reunidos, é hora de buscar o alinhamento dos objetivos dos colaboradores com os da empresa. 
2.7 Logística de Produção e Distribuição
Sabemos que toda ação gera uma reação. E quando se trata de redesenho seja ela de qual categoria for, implica em mudanças e toda mudança exige que o elemento que deve ser mudada saia da sua zona de conforto, para que a ideia possa caminhar. Seja para conseguir um recurso financeiro com investidor ou para mostrar a concepção de uma nova ideia empreendedora que como já dito é o caso da empresa em destaque. 
Como já há um objetivo que é a exportação de pulseiras do tipo pandora e pingentes - a organização deve ampliar seu espaço físico, adquirir nova vitrines, novos fornecedores de matéria-prima, definir embalagem apropriada para o novo produto que vai ser implementado e verificar a legislação vigente no Brasil e no país de destino. Uma vez resolvida esta questão é necessário observar qual o modal de transporte adequado para a exportação, que no caso da empresa sugerimos o modo terrestre e aéreo de estar de acordo com Termos Internacional de Comércio para que o produto chegue ao seu cliente final.
CONCLUSÃO
Ao finalizar este trabalho, que foi de grande aprendizado, vimos que um sonho de mudar a forma de pensar de uma organização pode-se tornar realidade, desde que mude a forma de pensar de seu grupo de STAFF, e de seus colaboradores. Tendo em vista os aspectos observados, o principal objetivo desse estudo era identificar a influência e os traços do intraempreendedorismo para a inovação da organização. Através das habilidades empreendedoras como inovação, pro atividade e propensão ao risco, esses profissionais desenvolvem a habilidade de identificar oportunidades de melhorias de produtos e processos, bem como desenvolver ações totalmente inovadoras. 
A partir desse projeto a empresa “ESPERANZA JOIAS” irá aderir a programas para geração e captação de novas ideias, visando à melhoria contínua e a excelência dos processos, de modo a oferecer o melhor produto aos clientes, estando sempre preparada para oferecer as melhores alternativas dentre o mercado competitivo em que esta inserida. 
Devem fazer parte do planejamento estratégico, de modo que é da responsabilidade da alta diretoria observar a importância desse tema e remodelar o sistema de gestão, de forma que toda a cultura organizacional seja reestruturada, visando empregar técnicas rotineiras de estímulo à criatividade, para que essa seja desenvolvida e transformada, através da motivação e participação dos colaboradores, em inspiração para a geração de novas ideias, as quais são o combustível para a inovação. Nesse sentido, faz-se de suma importância a participação ativa da área de recursos humanos, onde essa adote medidas de estímulos à criatividade e avaliações de perfil dos colaboradores, visando identificar potenciais intraempreendedores. 
Através disso será possível realizar um plano de desenvolvimento a esses profissionais, de modo que eles possam se desenvolver e participar de formaativa na melhoria dos processos e produtos. Portanto, a participação das lideranças torna-se fundamental para dar continuidade nesse processo de identificação e desenvolvimento. 
REFERÊNCIAS
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DAVENPORT, Thomas H.; PRUSAK, Laurence. CONHECIMENTO EMPRESARIAL: COMO AS ORGANIZAÇÕES GERENCIAM O SEU CAPITAL INTELECTUAL. Rio de Janeiro: Campus, 1998. 214 p. 
DORNELAS, José Carlos Assis. EMPREENDEDORISMO CORPORATIVO: COMO SER EMPREENDEDOR, INOVAR E SE DIFERENCIAR EM ORGANIZAÇÕES ESTABELECIDAS. Rio de Janeiro: Elsevier, 2003. 179 p. 
LIVROS DAS DISCIPLINAS DO CURSO DE ADMINISTRAÇÃO DA UNOPAR
ADMINISTRAÇÃO DE MATERIAIS E DISTRIBUIÇÃO FÍSICA. 1.ed. São Paulo: Atlas, 1993. 
BARBIERI, J. C. GESTÃO AMBIENTAL EMPRESARIAL: CONCEITOS, MODELOS E INSTRUMENTOS. 2.ed. São Paulo: Saraiva, 2007. 
BERTAGLIA, Paulo R. LOGÍSTICA E GERENCIAMENTO DA CADEIA DE ABASTECIMENTO. São Paulo: Saraiva, 2003. 
CORRÊA, L. H.; GIANESI, G. N. I.; CAON, M. PLANEJAMENTO, PROGRAMAÇÃO E FLEURY. Paulo Fernando. WANKE. Peter. 
FIGUEIREDO. Kleber Fossati. LOGÍSTICA EMPRESARIAL – A PERSPECTIVA BRASILEIRA. São Paulo, Atlas, 2000. COSTA�
Sistema de Ensino Presencial Conectado
BACHARELADO EM ADMINISTRAÇÃO
ADRIANA APARECIDA ROCHA
JONAS EDUARDO LUKARSEWSKI 
KLEIDIMEIRE PEREIRA RAMOS
LIDIANY COELHO MIRANDA
PRISCILLA NAZARETH OLIVEIRA DE LAZZARI
SÉRGIO WILLIAM FERREIRA
Produção Textual em Grupo
Projeto Intra-Empreendedor e Mercado Internacional
Esperanza Jóias
 
Goiânia
2017
ADRIANA APARECIDA ROCHA
JONAS EDUARDO LUKARSEWSKI 
KLEIDIMEIRE PEREIRA RAMOS
LIDIANY COELHO MIRANDA
PRISCILLA NAZARETH OLIVEIRA DE LAZZARI
SÉRGIO WILLIAM FERREIRA
Produção Textual Em Grupo 
Projeto Intraempreendedor e Mercado Internacional
Esperanza Jóias
Produção Textual Interdisciplinar em Grupo do 7° Semestre apresentado a Universidade Norte do Paraná – UNOPAR VIRTUAL, para as disciplinas: Gestão De Projetos, Empreendedorismo, Negócios Internacionais e Administração de Produção e Logística.
Orientadores:	Marco Ikuro Hisatomi
 	Marilza Aparecida Pavesi
Indiara Betrame Brancher
Aleksander Roncon
Wellington Bueno
							 
Goiânia
2017