TRABALHO EM GRUPO 2017.1 Estudos Disciplinares XIII

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TRABALHO EM GRUPO – TG
Aluno:
Alexandre Fiuza de Carvalho – RA 1420027
POLO
João Pessoa
2017
TRABALHO EM GRUPO TG
TG
Leiam o texto a seguir, retirado da revista Exame e com base em reflexões sobre o que foi discutido na Unidade I e na Unidade II, discutam em grupo qual foi a continuação e a consequência deste episódio na vida de Carlos Brito. “Um dos veteranos da cervejaria, Brito é ao mesmo tempo criatura e criador da gigante que teve origem no primeiro investimento realizado por Lemann. Ele se uniu ao empresário antes da compra da Brahma. Nos anos 80, recém-formado em engenharia mecânica pela Universidade Federal do Rio de Janeiro, foi aceito no curso de MBA da Universidade Stanford, na Califórnia”. MANO, Cristiane e SCHERER, Aline. No topo do mundo. Rev. Exame, São Paulo, n 20, p. 94-108, out 2015.
Sem condições de pagá-lo sozinho, resolveu pedir ajuda ao Jorge Paulo Lemann, que aceitou porem impôs algumas condições, a principal foi que Carlos Brito fizesse o mesmo para outro estudante mais tarde.
A história deu origem à Fundação Estudar, que já patrocinou o estudo de mais de 600 jovens brasileiros desde então — 70% deles no exterior. Pouco tempo depois de voltar, aos 29 anos, Carlos Brito se juntou ao primeiro time de executivos a desembarcar na recém-adquirida Brahma, sob o comando de Marcel Telles.
Brito não ganhou projeção por ser um sujeito carismático. E sim pela capacidade de bater metas. Ele mesmo reconhece que, em certo ponto de sua carreira, era um sujeito difícil de trabalhar.
O adjetivo mais usado para descrevê-lo é incansável. Ele trabalhou em diversas áreas até chegar à presidência da Ambev, em 2004, na época uma companhia com atuação restrita à América Latina e ao Canadá. Meses depois Jorge Paulo Lemann e seus sócios anunciaram a venda do negócio para os belgas da Interbrew.
Apesar de minoritários na companhia resultante, os brasileiros se mantiveram à frente da gestão da companhia. Coube a Carlos Brito, que assumiu a presidência da InBev em dezembro de 2005, disseminá-la em outros países. Ainda hoje, à frente de uma companhia com mais de 150 000 funcionários, ele não perdeu o gosto pelo detalhe.
Em suas frequentes visitas ao mercado, confere item por item de um check-list normalmente usado pelos vendedores para avaliar a eficiência nos pontos de venda. Aos 55 anos, ele costuma passar metade do tempo em viagem pelos 25 países em que a companhia opera. Sempre leva um caderninho para tomar nota de ideias que surgem em campo.
“Quem não entrega resultado sabe que tem de entrar na reunião com ele com um plano de ação nas mãos”, afirma um executivo próximo à empresa. “Ele não aceita ouvir desculpas”. O executivo é hoje o mais fervoroso embaixador da cultura de eficiência da companhia. Uma vez por ano, comanda uma reunião com a presença de centenas de executivos da companhia mundo afora.
Com duração de dois dias, o objetivo é premiar os que bateram as metas no ano anterior e anunciar as que estão por vir. Nesses encontros, costuma dedicar uma hora para repetir alguns dos principais mantras do negócio. Um deles é o que ele chama de cultura de dono, um discurso familiar para boa parte do primeiro escalão da companhia.
Cinco dos seis diretores à frente das operações regionais da empresa são brasileiros — e têm, em média, 20 anos de casa (veja quadro ao lado). Se eles trabalham como donos, ganham na mesma proporção. Desde 2009, os principais executivos da companhia — incluindo Brito — levaram juntos 117 milhões de dólares em bônus.
Até agora, essa disciplina incansável serviu para construir não apenas a maior mas também a mais eficiente companhia do setor. Em vez de se perder no próprio gigantismo, a AB InBev detém hoje a melhor rentabilidade entre as cervejarias no mundo. É um exemplo do que sempre funcionou melhor na teoria do que na prática das megafusões.
Desde que os primeiros estudos sobre os benefícios da criação de megacorporações surgiram nos anos 70, não faltaram episódios que provassem o contrário. Estimativas apontam que cerca de 80% das fusões e aquisições falham. Mas não é o que se vê na consolidação do mercado global de cerveja.
Um estudo realizado pelo banco Goldman Sachs mostra que a rentabilidade do setor aumentou juntamente com a concentração, puxada pelo avanço da AB InBev. A margem de lucro do setor passou de 9,6% para 19,1% na última década. A margem operacional da cervejaria é de 40% — uma das mais altas da indústria de alimentos e bebidas mundial.
Os resultados levaram Brito a ser apontado neste ano como o único brasileiro entre os 20 melhores presidentes de empresa do mundo, segundo a Harvard Business Review, na 16a posição.