Estudo de Caso: Gestão do Conhecimento em Clínica de Pronto Atendimento

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UNIVERSIDADE ESTÁCIO DE SÁ
MBA EM GESTÃO ESTRATEGICA DE PESSOAS
Fichamento de Estudo de Caso
Katiane Fujita Vieira Lopo
Trabalho na disciplina: Gestão do Conhecimento
 Tutor: Prof. Cesar Augusto Lessa Pinheiro
Brasília 
2017
Estudo de Caso :
Gestão do conhecimento
University Health Services: Clinica de Ponto atendimento
REFERÊNCIA: MAISTER, D.H. E.; S.Doyle E.; R.Pigneli, University Health Services: Clínica de Pronto Atendimento. Harvard Business School, Jun. 2008. 
	O estudo de caso fala sobre a vida de Kathyn Angell, administradora chefe da clinica de pronto atendimento. Angell foi contratada em 1979 pela University Hearth Services para administrar a clinica de pronto atendimento. Sua responsabilidade era o planejamento dos serviços diários dos médicos e enfermeiros, para melhoria do atendimento diário e do sistema de triagem na clínica de pronto atendimento. A triagem era realizada por coordenador que analisava o caso do paciente e determinava se este deveria ser atendido por uma enfermeira ou por um médico. A University Hearth Services, era um plano de saúde que atendia estudantes, funcionários, professores da Harvard University e seus dependentes. Eram cobertos os tratamentos cirúrgicos, serviços, atendimento de emergência 24 horas, internação, tratamento psicológico, atendimento laboratorial, raio x e consulta médica.
	Os dados mostram que em 1979 aproximadamente 37.400 pacientes foram atendidos na clinica de pronto atendimento para tratamento desde resfriados, náuseas, doenças respiratórias, apendicites e dores no peito. Destes, 67% eram estudantes, 23% funcionários, 10% dependentes e outros clientes. A média de atendimentos por dia era de 143. 
	A clinica proporcionava um tratamento ambulatorial mais completo que as demais clinicas, os pacientes com problemas cirúrgicos eram atendidos por ordem de chegada e as emergências, eram atendidas imediatamente. 
	O sistema de triagem foi inserido em setembro de 17979 para superar os problemas. O novo sistema foi definido como “avalição preliminar e encaminhamento de pacientes para o profissional de saúde adequado, baseado em decisões sobre a natureza dos problemas dos pacientes e o conhecimento das prioridades e competências dos profissionais disponíveis”. O paciente preenchia o formulário (AVF), que pedia informações de identificação e motivo da visita. Se for preenchido “atendimento de emergência”, a recepcionista imediatamente notificava o médico de plantão, enfermeira clinica certificada ou o coordenador de triagem que avaliava as condições do paciente. Na maioria das vezes a recepcionista avaliava o formulário resgatava o histórico do paciente no sistema de registros médicos. Um atendente juntava todos os registros do paciente com informações pessoais e testes anteriores atualizados e preenchidos corretamente, e colocava em ordem cronológica em uma “pilha de triagem”.
	Angell tinha a tarefa de analisar os dados do ano, as preocupações levantadas por vários grupos associados com a clínica, e suas próprias observações, se havia necessidade de alguma mudança, se o tempo de espera para atendimento era aceitável. Ela ficava pensando se o tempo de espera em uma instalação de serviço afetava a percepção das pessoas sobre a qualidade do serviço prestado. Angell tinha estas considerações e outras para ser analisado nas duas próximas semanas e então compartilharia suas descobertas e propostas que teriam que concordar com quaisquer mudanças necessárias e ajudar a implementá-las.
	Conclui-se que adotar processos diferenciados podem trazer pontos negativos e positivos nas organizações, mas necessário ser receptivo a ideias e sugestões dos demais participantes como dos colaboradores. Um levantamento de dados é ideal para que tenha um atendimento e procedimentos de qualidade. Toda mudança tem um processo de aceitação e quanto tudo ocorre bem se torna um trabalho prazeroso para todos os colaboradores e clientes.
	
	
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