AP_513_gestao_estrategica_26062017_modulo 3

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Gestão 
Estratégica com 
Foco em 
Resultados
MÓDULO 3
2
Sumário
Unidade 5 | Gestão Estratégica de Serviços 4
1 Qualidade na Prestação de Serviços 5
2 Dimensões da Qualidade de Serviços 7
3 Qualidade de Atendimento com Indicador da Qualidade de Serviços Prestados 8
4 Reclamações: o Que Fazer com Elas 9
5 Evolução do Conceito de Qualidade de Atendimento 10
6 Gestão da Qualidade em Serviços como Diferencial Estratégico 14
7 Fidelização de Clientes: a Chave para a Sobrevivência Organizacional 19
Glossário 21
Atividades 22
Referências 23
Unidade 6 | Motivação e Empowerment 25
1 Introdução 26
2 Teorias Motivacionais Contemporâneas 27
2.1 A Teoria de Necessidade de McClelland 28
2.2 A Teoria de Determinação de Metas 30
3 Empowerment 34
Glossário 40
Atividades 41
Referências 42
Unidade 7 | Papel e Perfil do Gestor nas Organizações Contemporâneas 44
1 Introdução 45
2 O Papel do Gestor 46
2.1 Ciclo do Gerenciamento 47
3
3 O Perfil do Gestor 50
4 Liderança 51
5 Coaching 56
Glossário 57
Atividades 58
Referências 59
Gabarito 61
4
UNIDADE 5 | GESTÃO 
ESTRATÉGICA DE SERVIÇOS
5
Unidade 5 | Gestão Estratégica de Serviços
1 Qualidade na Prestação de Serviços
Muito se tem falado sobre a importância 
do atendimento ao cliente como 
condição primordial para a sobrevivência 
das organizações. Livros são publicados 
e diversos cursos de qualidade de 
atendimento são disseminados, 
demonstrando um consenso geral de 
todo o setor produtivo sobre a real 
necessidade de desenvolver estratégias 
para um relacionamento a longo prazo 
com os consumidores, fidelizando-os.
As políticas de valorização da qualidade, decorrentes da “febre” de certificação 
através das ISO (International Standard Organization), inclusive da área de serviços 
(principalmente em serviços de saúde) têm levado as empresas a uma preocupação 
constante para a evolução de suas atividades objetivando, por meio da satisfação e do 
“encantamento” de seus clientes, sua garantia de permanência no mercado do século 
XXI.
 g Conheça mais sobre uma entidade não governamental e sem fins lucrativos que certifica a qualidade de serviços de saúde no Brasil, com foco na segurança do paciente, a Organização 
Nacional de Acreditação. Confira através do link a seguir. 
 
www.ona.org.br
No entanto, os órgãos de defesa do consumidor em todo o país, que muito contribuem 
para reforçar a atuação de consumidores na exigência de melhores produtos e serviços, 
nos revelam um número assustador de reclamações registradas. Os mais diferentes 
6
setores da economia formal ainda realizam procedimentos arcaicos e unilaterais, 
inimagináveis numa época de concorrência global acirrada e que denotam falta de 
comprometimento em direção a uma relação duradoura com seus consumidores. 
Thomas F. Wallace, em seu livro “Como Conquistar Clientes e Mantê-los para Sempre” 
(1996), apresenta uma constatação que se encaixa perfeitamente em grande parte das 
empresas que atuam na prestação de serviços, pelo menos no Brasil:
Clientes são pessoas. Algumas empresas aparentemente não 
acreditam nisso, pois os tratam como uma forma inferior de vida.
Essa frase, que ironiza a desvalorização de muitas organizações no trato com seus 
clientes, nos leva a concluir que a distância entre o discurso da qualidade de atendimento 
e a prática da mesma, apesar dos esforços já empreendidos pelas organizações, ainda 
é grande.
Albrecht (1992) acredita que quanto mais tempo uma organização atua em um 
determinado ramo, maiores são as chances de que ela não conheça realmente o seu 
cliente. Isso porque é comum para os administradores passarem vários anos operando 
com base em adivinhações intuitivas, supondo que “sabem exatamente” o que seus 
clientes comprarão ou não. Até por questões de ego ou de vaidade pessoal, pode 
ser difícil para muitos executivos aceitarem a ideia de ser necessário investigar as 
percepções de seus clientes a respeito de produtos e serviços. 
Porém, as pesquisas de opinião podem ajudar a esclarecer aspectos previamente 
desconhecidos das necessidades e motivações dos clientes. Nóbrega (1996), defende 
e afirma que identificar o que é relevante no atendimento ao cliente é fundamental 
para melhorar aos padrões de atendimento.
Ser capaz de identificar um fato relevante é ser capaz de ver “por 
trás” do que é evidente para todo mundo. Desenterrar padrões 
de significados novos no meio da confusão das informações. 
(NOBREGA, 1996)
7
2 Dimensões da Qualidade de Serviços
Apesar dos teóricos da Qualidade considerarem que nenhuma organização prestadora 
de serviços pode se limitar a perguntar o que os clientes querem – pois eles não 
dirão tudo o que desejam – verificar o que os clientes não estão gostando e corrigir 
possíveis problemas, se não proporciona encantamento, certamente evita insatisfação 
e descontentamento.
Wallace cita Noriari Kano (1996), autor de vários artigos sobre Qualidade no Japão, 
apresenta as três dimensões da qualidade de serviços:
• a esperada, onde se supõe que determinada característica é inerente ao serviço 
prestado e, portanto, não é preciso falar sobre ela;
• a expressa, que como o nome já diz, é obtida em pesquisas de opinião ou em 
outras formas de obtenção de dados junto ao mercado; e
• a excitante, que é responsável pelo “encantamento” do cliente, ou seja, não era 
esperada, não havia prévia consciência do cliente de que seria um item necessário, 
mas sua existência é responsável pelo “elemento surpresa” com efeitos positivos 
na impressão de um produto ou serviço.
Identificar aspectos críticos nos serviços prestados ao cliente significa identificar os 
motivos que estão, efetivamente, gerando insatisfação. São os aspectos relativos 
à qualidade esperada ou expressa, portanto básicas, e que necessitam de melhoria 
urgente. Afinal, pouco adianta encantar o cliente com o que ele não espera se não se é 
capaz de fornecer o que ele acredita ser indispensável.
Se é difícil ensinar o que fazer, pelo menos o que não fazer é 
relativamente fácil identificar. (NOBREGA, 2006)
8
3 Qualidade de Atendimento com Indicador da Qualidade 
de Serviços Prestados
Avaliar a qualidade de atendimento é tarefa delicada e complexa, pois a prestação 
de serviços, intangível e heterogênea, tem sua qualidade final determinada pelo 
desempenho do funcionário, que nela influi diretamente.
Albrecht (1992) afirma que os administradores não costumam controlar a qualidade 
do produto quando o produto é um serviço. Este fato se dá por dois motivos. Primeiro, 
pela dificuldade em se controlar uma interação, e não um objeto. Segundo, porque a 
maioria dos indicadores e sistemas de controle utilizados amplamente na indústria não 
são adequados para a medição de serviços, pois estes possuem outras peculiaridades:
Um serviço é “fabricado” no ato da entrega, e na maioria dos 
casos há muitos pontos de entrega, e não apenas um. (...) Isto 
significa que os métodos tradicionais de controle de qualidade 
– centralização e inspeção – deixam de ser válidos. (ALBRECHT, 
1992)
É necessário estabelecer mecanismos de medição de qualidade de serviços que levem 
em conta o processo fundamentalmente humano de geração e entrega desse bem. A 
utilização de dados obtidos através de impressões dos clientes possibilita analisar esta 
dimensão.
Saber lidar com informação é condição necessária, o ingrediente 
vital para a sobrevivência. (...) Organismos vivos vencem a entropia 
mantendo-se abertos e dialogando criativamente com seu meio 
ambiente. Sobrevivem e se perpetuam através disso. A energia 
criadora dos organismos é a informação. Seu talento maior é 
saber processá-la criativamente. (NOBREGA, 2006).
A medição da qualidadede atendimento ao cliente deve ser encarada como dado 
importante para a melhoria de processos e procedimentos das organizações que 
prestam serviços. Essa é a importância das organizações se manterem abertas, 
utilizando mais uma forma de relacionamento com o cliente, ouvindo e processando 
suas impressões para uma resposta administrativa adequada, que gere resultados e 
satisfação.
9
A opinião do cliente é fator relevante para a melhoria do processo de qualidade no 
atendimento. É preciso conhecer suas necessidades para implementar mudanças que, 
efetivamente, representem soluções em termos de resultados, e não apenas ligadas a 
alterações administrativas que infelizmente, nem sempre agregam valor ao serviço 
prestado. Não se deve abrir mão de um sistema de informações que capte as impressões 
dos clientes.
Toda organização de serviços deve 
monitorar a satisfação dos clientes, 
através de pesquisas regulares de 
mercado. É importante salientar que 
a pesquisa de satisfação do cliente é 
apenas uma ferramenta auxiliar no 
processo de gerenciamento com foco 
na melhoria contínua, garantindo, assim, 
que os esforços da organização estejam 
voltados para o cliente, promovendo um 
monitoramento das suas necessidades, 
detectando qualquer mudança de modo a adequar o seu planejamento ou a sua 
estrutura de serviços.
4 Reclamações: o Que Fazer com Elas
De modo geral, poucas empresas costumam utilizar as informações decorrentes das 
reclamações de seus clientes. Pode-se considerar isso como um desperdício, pois o 
cliente é um “auditor” de qualidade sincero. Ele nos informa a distância existente entre 
o que a empresa diz que faz ou oferece, e o que ela realmente oferece.
O cliente fornece informações importantes como:
• o que a organização está fazendo, que é necessário que faça, e que está ótimo;
• o que a organização está fazendo, que é necessário que faça, e que não está 
satisfatório ou adequado, ou seja, que deve ser aprimorado;
• o que a organização está fazendo, e que não está sendo percebido pelo cliente, 
ou seja, não está agregando valor ao serviço;
10
• o que a organização não está fazendo, mas que deveria fazer, pois é uma 
necessidade expressa ou esperada pelos seus clientes.
O cliente fornece, gratuitamente, informações sobre onde devem ser empreendidos 
esforços para atingir um atendimento eficaz e de qualidade – claro, do ponto de vista 
do cliente.
5 Evolução do Conceito de Qualidade de Atendimento
Os serviços possuem um impacto econômico mais forte do 
que pensávamos e sua qualidade é pior do que imaginávamos 
(ALBRECHT, 1992).
Há muito tempo a denominação vulgarmente conhecida como “um bom cliente” tem 
sido utilizada para definir o cliente que consome muito, paga, pergunta pouco e não 
reclama. Certamente, este perfil de cliente está cada vez mais distante da realidade. 
Primeiro porque a escassez de trabalho e dinheiro resulta em poucas pessoas com 
elevado poder de consumo. Segundo, porque o consumidor está aprendendo a 
perguntar mais para errar menos, está cada vez mais cauteloso e pode adquirir produtos 
e serviços de fornecedores do mundo inteiro a preços acessíveis, e prefere o melhor.
Os especialistas em qualidade de serviços são unânimes em afirmar que a dimensão da 
qualidade de um produto ou serviço prestado é dada pelo cliente. Ou seja, o produto 
ou serviço é adequado ou não à medida que atende às necessidades do cliente. É a sua 
avaliação que decide se algo é bom ou não. Apesar deste conceito ser amplamente 
divulgado, na prática, ainda vemos muitas organizações que operam de modo que o 
cliente deva “se moldar” ao que ela concebeu como produto ou serviço ideal.
Mesmo assim, a decisão de compra é, definitivamente, baseada na percepção de valor 
que o cliente tem. E essa percepção de valor é o resultado de um conjunto de relações 
que operam em vários níveis, dentro e fora da organização. Cada vez que um cliente 
entra em contato com uma organização, sai com uma impressão melhor ou pior a 
respeito dela. E é a maneira pela qual a organização lida com as questões delicadas e 
problemas todos os dias que determina, em última análise, se a empresa terá sucesso. 
É a sua capacidade estratégica de prevenir e solucionar possíveis problemas, e não de 
criá-los, que as torna úteis para o cliente.
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Segundo Albrecht (1992), as organizações ainda estão condicionadas a pensar sobre 
sua prestação de serviços de forma fragmentada, ou seja, em termos de departamentos 
organizacionais ou especialidades que precisam operar para que o serviço seja prestado. 
Mas o cliente raramente pensa em departamentos ou especialidades. Ele geralmente 
pensa em uma necessidade que precisa ser atendida e que, para isso, precisa tomar 
alguma iniciativa. O cliente pensa em resultados, enquanto a organização pensa em 
processos ou procedimentos.
Se os sistemas e procedimentos desenhados pela organização são eficazes, ou seja, se 
eles efetivamente atendem às necessidades dos clientes, o serviço foi prestado. Mas 
se os sistemas e procedimentos não atendem às necessidades dos clientes, então não 
será possível proporcionar atendimentos eficazes, mesmo com extrema boa vontade 
dos que atendem os clientes (os atendentes), que são obrigados, muitas vezes, a 
demonstrar comportamento apático em decorrência da impossibilidade de superar as 
barreiras existentes em sistemas pouco flexíveis da organização para resolver 
problemas.
Isso parece normal quando se trata de 
alguma solicitação nova e incomum, 
quando necessário. Atender a um pedido 
incomum é uma oportunidade para 
aumentar o valor dos seus serviços, e não 
uma perturbação da rotina diária. Mas 
passa a ser ineficiência administrativa 
quando uma solicitação inicialmente 
isolada ocorre muitas vezes, ou de forma 
cíclica, e nada se faz para reestruturar 
os sistemas a fim de evitar que estas 
improvisações ocorram com tanta 
frequência.
Quando se trata da questão de eficácia no atendimento ao cliente somente 
preocupando-se com a “linha de frente”, tende-se a direcionar esforços apenas para 
treinamentos comportamentais, os chamados “treinamentos em sorrisos”. Este 
enfoque, segundo Albrecht (1992), parte da suposição de que o pessoal da linha 
de frente é que representa ou possui o problema que deve ser eliminado. Porém, 
frequentemente o problema decorre da falta de qualquer tipo de comprometimento 
por parte administração da organização.
12
A qualificação de atendentes (pessoal da “linha de frente”) para a melhoria da 
prestação de serviços tem efeito energizador temporário, mas raramente produz 
resultados duradouros caso não haja uma cultura apropriada para apoiar e sustentar 
o comportamento dos funcionários e para alterar estruturas em favor da melhoria dos 
serviços prestados. 
São incluídos neste conceito os treinamentos direcionados apenas aos atendentes, e 
que:
• são tão absurdamente óbvios que insultam a inteligência dos funcionários; 
• tratam clientes ou funcionários de forma condescendente ou como crianças; 
• pressupõem que os funcionários são incompetentes em suas funções;
• pretendem ensiná-los coisas triviais;
• desvinculam a estrutura de suporte da organização da responsabilidade do 
atendimento eficaz.
 e
O treinamento pode produzir resultados mais profundos e 
duradouros quando: 
 
• possui conteúdo relevante para as funções; 
 
• trata de necessidades e preocupações específicas; 
 
• inclui habilidades pessoais que possam ajudá-los a lidar com as 
tensões de funções que envolvam contato pessoal; 
 
• encaixam-se num programa global de qualidade em serviço; 
 
• é acompanhado de esforço e apoio da organização para a 
execução do trabalho/melhoria dos atuaispadrões de serviços 
oferecidos.
13
Investir em qualificação é fundamental para a evolução e desenvolvimento de qualquer 
organização. As organizações são as pessoas que nela trabalham, e é preciso investir 
na educação e na conscientização, em todos os seus níveis. Mas acreditar que ministrar 
treinamentos comportamentais para a “linha de frente” é o suficiente para garantir a 
qualidade de atendimento é uma visão ainda restrita e descompromissada da questão.
Preocupar-se com a melhoria de atendimento é:
• investigar as necessidades dos clientes;
• criar formas rápidas e eficazes de comunicação entre o cliente e a organização; e, 
entre os diversos setores da organização;
• é rever políticas, estratégias, processos e procedimentos operacionais em favor 
da melhoria da prestação de serviços;
• é preparar e disponibilizar pessoal para atendimento com apoio e suporte 
administrativo;
• é treinar e desenvolver os atendentes nos aspectos comportamentais e técnicos 
necessários ao atendimento eficaz.
 c
Albrecht cita uma brincadeira que Abraham Lincoln costumava 
fazer às pessoas. Ele perguntava: “Quantas pernas tem um 
cachorro, caso você defina a cauda como uma perna?” Quando o 
consultado respondia “Cinco”, Lincoln o alertava: “Não, ele tem 
quatro. Dizer que a cauda é uma perna não a transforma em 
perna”.
Da mesma forma, dizer que um serviço medíocre é excelente não o transforma em 
excelente. Segundo Albrecht (1992), não basta acreditar numa coisa para fazer com 
que ela aconteça. É preciso muito tempo, esforço, dinheiro, paciência e obstinação 
para elevar a qualidade do serviço até um nível adequado.
Logo, administrar serviços é um enfoque organizacional global que vai muito além do 
que as empresas têm adotado para atuar nos setores de prestação de serviços.
Pense nisso: o que você tem feito para melhorar, efetivamente, a qualidade de serviços da 
sua organização – do ponto de vista do cliente?
14
6 Gestão da Qualidade em Serviços como Diferencial 
Estratégico
Em qualquer atendimento, formal ou informal, interno ou externo, buscamos a 
qualidade. A qualidade do serviço é, do ponto de vista de mercado, definida por Moller 
(1999) como o “grau até o qual um serviço satisfaz as exigências, os desejos e as 
expectativas do seu recebedor”.
 c
Considerando que um serviço é um resultado psicológico e 
fundamentalmente pessoal quanto a seu impacto sobre o 
cliente, sua percepção é influenciada pelo próprio serviço e pela 
comunicação através do pessoal de contato. Segundo Gianesi 
(1994), a percepção do cliente é formada, ao longo do ciclo de 
prestação do serviço, de acordo com os seguintes critérios: 
tangibilidade, consistência, competência, velocidade de 
atendimento, atmosfera, flexibilidade, credibilidade, segurança, 
acesso e custo.
O dinamismo dos serviços, a necessidade de ser flexível face aos variados interesses 
de seus clientes, as grandes mudanças proporcionadas pelo mercado e ainda a 
intensificação da concorrência são motivos para se investir em modernização da gestão 
dos serviços.
No entanto, as organizações ainda estruturam o seu funcionamento de acordo com a 
seguinte prioridade:
• o manual de procedimentos da organização;
• a conveniência dos funcionários; e
• os clientes.
Esse tipo de hierarquia de prioridades tem levado muitas organizações de serviço a 
uma posição de defesa no que se refere à qualidade de serviços. O departamento de 
atendimento ao cliente costuma ser, para a maior parte das organizações prestadoras 
15
de serviço, o único símbolo de comprometimento com a satisfação das necessidades 
dos clientes. Funciona como uma “ouvidoria” de reclamações, pouco contribuindo para 
a mudança a partir das reclamações e solicitações dos clientes.
A organização que vê no atendimento 
às necessidades do cliente como tarefa 
destinada a um setor específico, reflete 
uma atitude ingênua e uma visão restrita 
do sistema de atendimento. Albrecht 
(1992) defende que ter um departamento 
de atendimento ao cliente pode não 
ser uma coisa boa, pois pode gerar uma 
mensagem implícita nos outros setores 
da organização, que diz: “Alguém está 
cuidando do cliente, por isso, você pode 
continuar com seu trabalho e não se 
preocupar com ele.”
Segundo Thomas Wallace (1996), a dificuldade em satisfazer totalmente os clientes é 
causada por:
• prioridades equivocadas;
• falta de foco;
• sinais da alta gerência que são inconsistentes, confusos ou simplesmente errados; 
e/ou
• falta das ferramentas adequadas para o desempenho do serviço.
O problema pode ser corrigido pelo desenvolvimento e pela execução de uma 
estratégia operacional voltada para o cliente.
 c
Em geral, os administradores confundem medidas e estratégias 
de qualidade em serviços com a adoção de slogans que, por si 
só, não melhoram os serviços prestados. É fácil repetir: O cliente 
é o número um. O difícil é administrar uma organização baseada 
nessas palavras.
16
A preocupação para a adequação do modo de gestão do empregado nas organizações 
de serviços tem sido recente. Verifica-se uma série de resistências, preconceitos 
e desinformação a respeito da gestão da qualidade em serviços. A maioria das 
organizações prestadoras de serviços apresenta problemas de gestão bastante 
comuns. Vale ressaltar que, face às características das atividades de serviços, observa-
se que:
• é difícil avaliar o atendimento face à subjetividade da qualidade dos serviços;
• é grande a variação da atuação das pessoas que prestam atendimento; e
• a maioria dos sistemas gerenciais não estão construídos para garantir um bom 
atendimento, mas para preservar a instituição.
As organizações convivem com problemas ou resultados indesejáveis que geram 
grande variabilidade em seus processos, muitos dos quais não estão sob controle ou 
não são previsíveis, principalmente das áreas de serviços. Desta forma, convivem com 
custos e índices de perdas elevados, e com reclamações e insatisfações de clientes 
internos e externos.
A existência desses problemas é a comprovação de que as organizações precisam de 
um sistema de qualidade capaz de comprometer as ações de gestão com políticas, 
objetivos e diretrizes preestabelecidas, e implantar padrões de gestão que levem ao 
tratamento das não conformidades observadas e ao aprimoramento dos níveis de 
desempenho dos processos.
 h
A necessidade de comprometimento da alta administração é 
necessária porque, segundo Albrecht (1992) os sistemas podem 
ser os inimigos do serviço.
17
 e
Muitos dos problemas de qualidade baixa ou medíocre de 
prestação de serviços resultam de sistemas, procedimentos, 
políticas, regras e regulamentos e de loucura organizacional. 
Com muita frequência, culpamos o pessoal da linha de frente 
pela má qualidade do serviço, quando o verdadeiro problema se 
encontra em sistemas que não funcionam ou não fazem sentido. 
Segundo Albrecht (1992), A administração de serviços é um 
enfoque organizacional global que faz da qualidade do serviço, 
tal como sentida pelo cliente, a principal força motriz do 
funcionamento da empresa. É um conceito transformacional, 
que vai muito além do que as empresas têm adotado para atuar 
nos setores de prestação de serviços. Albrecht (1992) acrescenta 
que, em primeiro lugar, muitos sistemas nunca foram 
conscientemente projetados por ninguém. Eles simplesmente 
cresceram.
Com o passar dos anos, as diversas 
unidades de uma organização 
desenvolveram seus métodos, 
regras, procedimentos, protocolos e 
instrumentos de informação segundo um 
processo de evolução. Com frequência, 
não fazem qualquer sentido para as 
pessoas que devem utilizá-los. É comum 
que os sistemasde trabalho contenham 
processos que se tornaram obsoletos, 
mas que todos ainda seguem porque 
ninguém crê que possam ser mudados. A Segunda razão pela qual os sistemas são 
nocivos ao serviço é a de que, mesmo quando foram conscientemente projetados, o 
projeto raramente começa com a premissa de maximização da qualidade dos serviços. 
Sistemas de atendimento de clientes, sistemas de registros de dados de clientes, 
sistemas de processamento de dados de clientes, sistemas contábeis, e sistemas 
de divulgação de dados normalmente decorrem dos desejos, de parte dos vários 
departamentos, de facilitar seu próprio trabalho. Raramente o projeto desses sistemas 
se preocupa com a maximização da conveniência ou da satisfação do cliente. 
18
Uma das primeiras coisas a serem feitas em qualquer programa importante de 
qualidade de serviço é examinar o projeto dos sistemas que afetam a percepção do 
serviço pelo cliente, seja direta ou indiretamente. Um sistema com impacto sobre o 
cliente é qualquer estrutura, procedimento, método ou regra da organização que 
gera um resultado que pode ser percebido pelo cliente. Eles incluem as estruturas 
organizacionais os sistemas de dados, os veículos de informação ao cliente e os ciclos 
de serviço (sequência completa de eventos a que o cliente é submetido para que sua 
necessidade seja atendida).
O desenvolvimento de uma estratégia operacional voltada para o cliente é um 
elemento fundamental para a implantação de um trabalho onde as diversas divisões 
e departamentos funcionam de forma integrada, otimizando os processos em um 
trabalho de equipe.
O triângulo do serviço é composto por três características regulares importantes que 
parecem causar diferença no resultado dos serviços prestados: sistemas, estratégias 
de serviço e pessoal, todos voltados para o cliente. E a alta gerência deve estar 
comprometida com o processo de transformação da cultura institucional para direcionar 
a educação, o treinamento, os processos de trabalho e os sistemas de comunicação 
a todos na organização, integrando os processos para a obtenção de resultados que 
possam gerar uma percepção favorável do serviço ao cliente.
As estratégias operacionais da organização precisam prever, desenvolver e 
implementar, como ponto central, relações estreitas com os clientes. Essa meta 
precisa ser claramente enunciada, comunicada e apoiada pela alta administração para 
que possa se concretizar.
Logo, o projeto e o funcionamento dos sistemas devem ser adaptáveis, responder 
às necessidades dos clientes identificadas e se subordinar à ideia geral da prestação 
efetiva de serviços de qualidade.
19
7 Fidelização de Clientes: a Chave para a Sobrevivência 
Organizacional
A importância da manutenção da clientela por meio da satisfação de clientes talvez 
seja a condição mais importante para a existência das organizações, apesar de muitas 
não se darem conta disso. Quando se pensa em uma organização, normalmente se 
visualiza um edifício ou uma fábrica, enfim, algo físico. No entanto, edifícios e espaço 
físico não são vitais para a existência de uma organização. O mundo virtual propiciou 
um novo modelo de geração de negócios e serviços, onde o espaço necessário para a 
existência de organizações muitas vezes se resume a alguns computadores. Pode-se 
dizer que elas existem apenas no éter, mas são reais. Ganham dinheiro e atendem os 
seus clientes.
Logo, o espaço físico, hoje, não é 
mais condicionante para a realização 
de negócios ou para a existência de 
empresas e organizações. A evolução 
tecnológica permitiu inclusive a criação 
de uma instituição bancária sem 
agências. Ela não precisou das agências 
para funcionar, mas certamente precisou 
de clientes. Máquinas e equipamentos 
também não são elementos vitais para a 
existência das organizações, pois existem organizações sem máquinas e equipamentos. 
Como exemplo tem-se grandes indústrias de automóveis, que terceirizam a produção e 
a montagem dos seus carros. Elas desenvolvem os projetos e determinam padrões de 
execução. São donas das ideias. Até restaurantes já terceirizam a confecção de vários 
de seus pratos.
Portanto, possuir os equipamentos ou confeccionar os produtos não são funções vitais 
para a existência de um negócio. E, apesar dos funcionários/colaboradores serem 
o ativo de maior valor em uma organização, o seu “capital intelectual”, a existência 
de bons funcionários não garante sobrevivência de uma organização, e também não 
é condição si ne qua non para sua existência. Basta observar a grande incidência de 
consultores autônomos, que possuem empresa própria e cujo único funcionário é ele 
mesmo – é o presidente, o técnico, o “boy”. E a empresa existe.
20
O único componente capaz de gerar a vida de um negócio é o cliente. Se existe um 
interessado em um produto ou serviço, existe uma relação de demanda e de atendimento 
a essa demanda, existe um negócio e, por que não, existe uma organização. O cliente 
é o maior ativo de uma instituição. É o único capaz de desestruturar tudo: esvaziar 
edifícios, parar máquinas, demitir funcionários. Basta não querer mais o seu serviço ou 
seus produtos. É simples assim. E o cuidado no sentido de atender bem aos clientes 
já conquistados parece ainda ser de suma importância, apesar de nem sempre ser 
devidamente valorizada.
 f
Segundo Wallace (1996), a ligação de uma organização com seus 
clientes pode se dar de duas formas: física ou informativa. A 
ligação física envolve tijolos e argamassa; ela ocorre quando a 
instituição constrói uma unidade física adjacente ou próxima ao 
cliente. Trata-se de uma prática comum em alguns setores. As 
organizações que estabelecem ligações físicas com seus clientes 
estão, amiúde, executando uma estratégia de “incumbência”: 
elas recebem os pedidos por estarem ali. No entanto, cada vez 
mais, vemos que tijolos e argamassa nem sempre são necessários 
para uma ligação de parceria estreita com os clientes. Em seu 
lugar, a ligação pode se dar via informações.
Quando uma organização consegue 
enxergar as necessidades de seus clientes 
além do mero horizonte da próxima 
solicitação, consegue, na maioria das 
vezes, suprir bem aquele cliente. A ligação 
informativa com os clientes, se realizada 
com eficácia, pode proporcionar muitos 
dos benefícios das ligações físicas, com 
custos bem menores.
Que instituição consegue manter-se presente por um prazo tão longo na vida útil de uma 
pessoa, incluindo seus dependentes? Certamente, poucas.
Por isso, fidelizar clientes é, para quem presta serviços, por exemplo, de saúde, educação 
continuada, cultura e lazer – atividades que podem ser oferecidas e utilizados durante 
toda a vida – uma garantia de captação de recursos, de relacionamento e de parcerias 
por um longo período de tempo.
21
Essa vantagem ainda não tem sido aproveitada em sua totalidade, provavelmente por 
falta de uma cultura de atendimento onde manter o relacionamento e a parceria com 
o cliente, o maior ativo de qualquer empresa, venha em primeiro lugar. O reduzido 
aproveitamento dessa oportunidade de relacionamento, além de representar perda 
de negócios, implica em altos custos no equilíbrio quantitativo de uma carteira de 
clientes rotativa, pois, de acordo com estudos realizados, uma organização gasta, em 
média, seis vezes mais para atrair novos clientes do que para manter os antigos.
Fidelizar clientes em um mercado competitivo e complexo também depende de 
competência. Competência para reestruturar (produtos, processos e serviços) e mudar 
o que for necessário. Competência para buscar informações e, principalmente, para 
utilizá-las objetivando melhoria e desenvolvimento. E rápido. É mais do que apenasboa 
vontade e pureza de intenções. É necessário estrutura, cultura, flexibilidade, coragem, 
mentalidade e ética.
Glossário
Fidelizar: Tornar (cliente ou consumidor) fiel a uma marca, produto ou serviço.
22
 a
1) Julgue verdadeiro ou falso. Para a qualidade de serviços é 
necessário estabelecer mecanismos de medição que levem 
em conta o processo fundamentalmente humano de geração 
e entrega desse bem. 
 
Verdadeiro ( ) Falso ( ) 
 
2) Julgue verdadeiro ou falso. A existência das organizações 
é condicionada à manutenção dos gestores por meio da 
satisfação de clientes sendo que é a condição mais importante 
para a existência das organizações. 
 
Verdadeiro ( ) Falso ( )
Atividades
23
Referências
ALBRECHT, Karl. Serviços com Qualidade: a vantagem competitiva. São Paulo: Makron 
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25
UNIDADE 6 | MOTIVAÇÃO E 
EMPOWERMENT
26
Unidade 6 | Motivação e Empowerment
1 Introdução
Já vimos que a gestão por resultados 
dá ênfase à determinação de objetivos 
e metas tangíveis, verificáveis e 
mensuráveis, em um processo de gestão 
participativa e com comprometimento 
de toda a organização – ou seja, de 
todas as pessoas da organização – que 
recebem, periodicamente, um feedback 
de desempenho sobre sua atuação e 
resultados.
Mas as atividades gerenciais da gestão por resultados apresentam um componente 
humano muito forte, pois os resultados são consequência do trabalho das pessoas. E 
aí, muitos gestores se deparam com as seguintes questões:
 e
Como comprometer a organização? Como promover a adesão das 
pessoas às metas adotadas? Como motivá-las? 
 
É nessa hora que o gerenciamento de mudanças assume uma 
realidade importantíssima: para gerenciar resultados, é preciso 
ser também competente no gerenciamento das pessoas – 
indivíduos, equipes! Incitar e mediar processos de mudança de 
desempenho (portanto, de mudança comportamental) nos traz 
a responsabilidade de conhecer um pouco mais sobre os fatores 
motivacionais que influenciam as pessoas no ambiente de 
trabalho.
27
2 Teorias Motivacionais Contemporâneas
O estudo da motivação humana tem sido foco do interesse de psicólogos 
e administradores à medida que pode alterar a dimensão dos esforços que 
empreendemos, interferir na capacidade de persistir frente a dificuldades e até mesmo 
o grau de satisfação que sentimos nas atividades que realizamos, por mais simples que 
sejam. Por exemplo, um funcionário pode se entediar ao movimentar uma manivela 
no seu trabalho, enquanto é capaz de movimentar a manivela de uma máquina caça-
níqueis em um cassino por horas a fio, e ainda se divertir com isso. Esse exemplo nos 
revela a importância de analisarmos a motivação de modo contextualizado na vida do 
indivíduo, e não como um dado isolado.
Em princípio, a motivação é condicionada pela busca da satisfação de uma necessidade 
do indivíduo. O esforço é uma medida de intensidade, enquanto a necessidade é um 
estado interno que gera um nível de ansiedade suficiente para mobilizar o indivíduo, 
gerando um comportamento de busca para o alívio desta tensão. A meta (estado a 
alcançar) serve para nortear o comportamento do indivíduo e balizar os resultados 
alcançados.
A motivação pode ser definida como: 
 
• Estado ativado interno capaz de mobilizar uma pessoa a um 
comportamento direcionado por objetivo. 
 
• Impulsos, anseios, desejos ou vontades que iniciam a sequência 
de eventos que levam um comportamento. 
 
• Estímulo que impulsiona o reconhecimento de uma necessidade. 
O reconhecimento de uma necessidade ocorre quando existe 
uma discrepância percebida entre uma condição real e uma 
condição desejada 
 
• Vontade de empregar esforços para a realização de metas. 
 
• Disposição para exercer elevado esforço com vista à realização 
de um objetivo.
28
• Resultado da interação entre o indivíduo (suas aspirações, seus 
valores e interesses) e uma determinada situação.
Os indivíduos diferem entre si a respeito 
de seus impulsos motivacionais básicos 
(a motivação interna ou intrínseca) 
à medida que seus impulsos, além 
de serem acompanhados de carga 
emocional, poderem ser inatos ou 
aprendidos socialmente (como é o caso 
das necessidades relacionadas a status), 
conscientes e inconscientes.
Existem diversas teorias que tentam explicar como se dá a dinâmica ou ociclo 
motivacional. Pelo fato da gestão por resultados estar alicerçada pelo comprometimento 
e motivação dos indivíduos para a concretização de objetivos e metas, vale a pena 
explicarmos algumas teorias contemporâneas humanistas que exploram o tema.
2.1 A Teoria de Necessidade de McClelland 
David McClelland (1961), defensor da Teoria da Motivação pelo Êxito e/ou Medo, 
destaca três motivos (necessidades) ou fatores motivacionais que orientam a dinâmica 
do comportamento humano.
a) Necessidade de realização ou motivação para a competência: relacionada ao 
desenvolvimento de tarefas e à consecução de desafios; impulso de alcançar 
sucesso pelo sucesso em si; impulso de exceder, de sair-se bem em relação a um 
conjunto de padrões, de lutar pelo sucesso.
b) Necessidade de afiliação: consiste no conjunto de impulsos que levam a pessoa 
a pertencer a um grupo e ser amada; desejo em ser aceito pelo grupo, em 
estabelecer relações adesão e pertença.
c) Necessidade de poder: diz respeito à vontade de alguém influenciar o 
comportamento de pessoas e de sistemas organizacionais; de exercer liderança 
e de obter status.
29
McClelland (1961) sustenta que todas as pessoas apresentam diferentes níveis de 
cada necessidade, sendo a de realização (motivação pelo êxito) aprendida socialmente 
desde a infância. A maneira com que tentamos satisfazer nossas necessidades têm 
relação íntima com as nossas estratégias de resolução de problemas. Dessa forma, 
quando o indivíduo obtém sucesso utilizando-se de determinado meio ou estratégia, 
tenderá a repeti-los para a solução de outros problemas, o que caracterizará o seu 
estilo pessoal (seus esquemas comportamentais).
Em suas pesquisas, McClelland (1961) descobriu que os indivíduos realizadores se 
destacavam pelo seu desejo de fazer as coisas sempre melhor, procurando situações 
de responsabilidade pessoal para solucionar problemas. As pesquisas também 
revelaram que os indivíduos treinados para estimular sua motivação realizadora 
investem muito mais esforços e apresentam muito mais resultados do que os não 
treinados – daí sua conclusão sobre a possibilidade de a necessidade de realização ser 
aprendida socialmente. Verificou também que os Indivíduos realizadores querem 
vencer obstáculos por meio de seu próprio esforço pessoal, preferindo tarefas com 
grau de dificuldade médio e com possibilidade de sucesso. Também tendem a agir 
impulsionados por estímulos internos (automotivação/motivação intrínseca), em vez 
de se apoiarem em fatores motivacionais externos (motivação extrínseca).
Já a necessidade de poder estaria 
relacionada ao desejo de causar impacto, 
de influenciar ou de controlar os outros. 
Indivíduos com elevada necessidade 
de poder preferem ser colocados em 
situações competitivas e orientadas 
para status e prestígio, e tendem a se 
preocupar mais com isso do que com um 
desempenho eficaz que não “aparece” 
aos olhos dos outros.
NECESSIDADE MEIO DE SATISFAÇÃO
Realização competir como forma de auto avaliação
Afiliação relacionar-se cordial e afetuosamente
Poder exercer influência
30
A necessidade de afiliação está relacionada à ambição de ser apreciado e aceito pelos 
outros. Indivíduos com alta necessidade de afiliação preferem situações de cooperação 
mútua em vez de competição, e podem apresentar comportamentos corporativistas, 
pois o sentido de pertença e a manutenção de relações interpessoais amistosas e 
fortes é o que norteia seu comportamento.
 e
As necessidades de afiliação e de poder ainda não são o alvo 
preferencial dos pesquisadores, que têm preferido enfocar seus 
estudos sobre a relação entre a necessidade de realização e o 
ambiente de trabalho. Essa preferência é decorrente dos dados 
obtidos em pesquisas que indicaram a possibilidade dessa 
necessidade ser influenciada, desenvolvida e treinada. Os 
indivíduos com necessidade de realização, quando se encontram 
em situações com alta responsabilidade pessoal e médio risco, 
têm demonstrado altos níveis de motivação e apresentado 
sucesso em empreendimentos como dirigir seu próprio negócio 
ou uma unidade independente na organização. No entanto, nem 
sempre são bons gerentes ou líderes, principalmente em 
grandes organizações, pois essas pessoas estão mais 
preocupadas em se saírem bem (pessoalmente) do que em 
influenciar os outros para que também realizem. Já a necessidade 
de poder ter sido considerada um requisito importante para a 
área gerencial, pois exerce mais influência nas motivações das 
pessoas e dos grupos à sua volta.
Essa teoria equivale aos níveis mais elevados da hierarquia de Maslow e se aproxima 
dos fatores motivacionais de Herzberg e, a exemplo deles, ainda não teve seus 
pressupostos comprovados cientificamente.
2.2 A Teoria de Determinação de Metas
Na década de 1930, foram realizados estudos sobre o efeito do estabelecimento de 
metas em ambientes industriais. Naquele contexto, os pesquisadores verificaram que 
a especificidade da meta influencia o nível de desempenho de pessoas e de grupos. 
31
Na década de 1960, tentando verificar o poder de generalização desse princípio, 
Locke e Bryan (1966) desenvolveram uma pesquisa para comparar o desempenho de 
dois grupos: um com uma meta específica a ser alcançada e o outro sem uma meta 
específica. Comparando a diferença de desempenho dos dois grupos, os pesquisadores 
verificaram que o grupo que compartilhou uma meta específica obteve um ganho de 
desempenho maior que o grupo sem meta específica. Outra descoberta interessante 
foi a de que o estabelecimento de metas específicas influenciou também a intensidade 
dos esforços empregados.
Esses pesquisadores consideraram que o estabelecimento de metas é um forte fator 
motivacional, ou seja, a intenção de trabalhar em direção a uma meta é uma das 
principais fontes de motivação de trabalho. Uniformizando o conhecimento do grupo, 
atribuindo e estimulando a assunção de responsabilidades, os grupos auto gerenciáveis 
se destacam no projeto e na execução das tarefas para o alcance de resultados.
Locke e Bryan (1966) propuseram que a 
principal fonte de motivação no ambiente 
de trabalho é a meta: o que precisa ser 
feito e quanto esforço é preciso empregar. 
A teoria de determinação de metas 
pressupõe também o comprometimento 
do indivíduo com o alcance da meta. Locke 
e Bryan (1966) defendem que metas 
específicas, por serem claras, ajudam a 
melhorar o desempenho, e que metas 
desafiadoras e difíceis, quando aceitas e 
compartilhadas, produzem melhor resultado do que as metas fáceis. E que quando as 
pessoas participam da determinação das próprias metas, é maior a probabilidade de 
aceitá-las.
O feedback sobre o progresso em direção às metas é um importante guia para o 
comportamento do indivíduo. Portanto, a meta teria tanto um componente interno 
(auto desafio) como externo (norte, referência), com feedback constante. 
32
 h
Mas para que as metas realmente motivem, devem ser tomados 
alguns cuidados: 
 
• As metas devem ser específicas, objetivas e claras. 
 
• As metas devem ser difíceis (mas aceitáveis), portanto, 
incentivadoras. 
 
• Os progressos devem ser constantemente avaliados por meio 
do feedback. 
 
• As pessoas envolvidas devem partilhar ativamente da 
determinação das metas. 
 
• As metas devem ser priorizadas e classificadas por ordem de 
dificuldade e importância. 
 
• Os prazos finais para cada meta devem ser determinados (dead 
line). 
 
• Podem ser associadas recompensas à consecução das metas.
Robbins (2002), aprofundando o tema 
já nas últimas décadas, alertou sobre a 
importância da relação dinâmica entre 
as metas institucionais e as metas 
pessoais, definindo a motivação parao 
trabalho como “a vontade de empregar 
altos níveis de esforço em direção a 
metas organizacionais, condicionada 
pela capacidade do esforço de satisfazer 
alguma necessidade do indivíduo.”
A teoria de metas sustenta o estilo gerencial adotado na gestão por resultados. 
Isso porque a gestão por resultados converte os objetivos organizacionais globais 
(estratégicos) em objetivos específicos para cada unidade de negócio ou departamento 
33
(táticos) e em objetivos setoriais ou até individuais (operacionais), estabelecendo um 
processo de hierarquia de objetivos para os diversos níveis, procurando aplicar, na 
prática, a teoria motivacional de Locke.
Alguns críticos da gestão por resultados alertam sobre alguns aspectos comportamentais 
negativos já observados pela adoção de metas:
• Metas quantitativas podem encorajar os funcionários a concentrarem mais 
esforços na quantidade do que na qualidade do trabalho.
• Metas específicas às vezes são tratadas como teto e não como piso, criando um 
efeito limitante.
• Metas específicas podem reduzir o potencial das pessoas, por dissuadirem seus 
esforços de melhoria constante.
• O alcance de metas sem a adequada disseminação de valores humanísticos pode 
incentivar práticas organizacionais questionáveis, onde apenas o resultado é 
importante.
 h
No entanto, há consenso sobre os benefícios da gestão por 
resultados no moral e na motivação das pessoas, pois ajuda 
em: 
 
• concentrar a atenção sobre áreas principais da eficácia 
organizacional; 
 
• identificar, através de um controle, o progresso das áreas-
críticas em direção ao alcance dos objetivos; 
 
• melhorar o controle da informação; 
 
• aumentar os níveis de desempenho; 
 
• dinamizar a estrutura organizacional, definindo 
responsabilidades e objetivos das áreas; 
 
• identificar onde as mudanças são necessárias;
34
• contribuir para identificar necessidades de treinamento e 
desenvolvimento, propiciando um ambiente de crescimento 
pessoal; 
 
• melhorar os sistemas de avaliação e reconhecimento; e 
 
• ampliar a comunicação e os relacionamentos interpessoais.
É claro que toda teoria ou modelo administrativo tem seus pontos fortes e fracos. Por 
isso é cada vez mais importante o papel e as habilidades do gestor – na compreensão 
do contexto, das pessoas, dos sistemas, das mudanças, e como aplica seus talentos na 
orquestração de todos esses fatores para a obtenção de resultados.
3 Empowerment
Antes de definirmos o que é empowerment, cabe lembrar que toda ação gerencial 
ou modelo de gestão é resultado de uma determinada concepção do homem, mesmo 
que inconsciente, que se reflete na forma como analisamos e julgamos suas relações, 
tendências, aspirações, comportamentos etc. Douglas McGregor (1960) constatou 
que existem basicamente duas concepções antagônicas que fundamentam inúmeras 
práticas organizacionais atualmente adotadas, denominando-as de X e Y.
a) A teoria X caracteriza-se pelas seguintes convicções sobre o comportamento 
humano:
O homem é um ser indolente e preguiçoso por natureza. Não gosta de assumir 
responsabilidades e prefere ser dirigido. O homem é de natureza egocêntrica e 
seus objetivos pessoais opõem-se, em geral, aos objetivos da organização. Resiste a 
mudanças, e a sua dependência o torna incapaz de autocontrole e disciplina.
35
 e
O estilo administrativo e motivacional orientado por essa 
concepção de homem caracteriza-se pelo estilo gerencial 
autocrático e controlador, com foco no direcionamento das 
pessoas, na diminuição de suas responsabilidades, e em políticas 
de persuasão, recompensas e punição, negação dos objetivos 
pessoais e supremacia dos objetivos organizacionais, tendo a 
remuneração como único meio de recompensa.
b) A teoria Y baseia-se na eliminação de preconceitos sobre a natureza humana, 
defendendo os seguintes pressupostos:
O homem não possui um desprazer inerente em aplicar-se física ou mentalmente – 
o trabalho é tão natural quanto jogar e descansar. Além disso, é um ser sociável e 
não é obrigatoriamente resistente às necessidades das organizações. Ele possui 
motivação básica e padrões de comportamento adequados e capacidades para assumir 
responsabilidades. 
O homem não só aceita responsabilidades, mas também as procura as capacidades de 
imaginação e de criatividade na solução de problemas é distribuída entre os indivíduos, 
e não posse de alguns afortunados. 
A teoria Y tende a incentivar os estilos gerenciais mais democráticos, em que administrar 
é um processo de criar oportunidades e proporcionar orientação quanto a objetivos. 
O administrador é responsável por articular e criar condições e métodos para que 
as pessoas reconheçam e desenvolvam suas motivações e ampliem seu potencial de 
desenvolvimento e assunção de responsabilidades. Dessa forma, os objetivos pessoais 
se convergem aos objetivos organizacionais, em vez de se oporem. 
O estilo administrativo, segundo a teoria Y, baseia-se em uma série de medidas 
inovadoras e humanistas, como:
• Descentralização das decisões de responsabilidade.
• Ampliação do cargo para maior significado do trabalho.
• Participação nas decisões mais altas e administração consultiva. 
• Auto avaliação do desempenho.
36
É na concepção de homem da teoria Y que o empowerment se 
fundamenta. O empowerment pode ser definido como o 
“empoderamento” ou concessão de poder, e baseia-se nos 
pressupostos de Kanter, que considera que as organizações que 
dão mais poder e autonomia aos seus trabalhadores, reduzindo 
os níveis decisórios, são as que melhor se posicionam a longo 
prazo. O sucesso por meio do empowerment se deve não apenas 
à delegação do gestor, mas também à construção de ambientes 
organizacionais que propiciam o desenvolvimento e as iniciativas 
de seus colaboradores, em oposição a organizações cuja cultura 
valoriza a centralização do poder, das decisões e o paternalismo.
O empowerment não é promovido por meio do acúmulo de atividades ou da rotatividade 
de funções (técnicas denominadas de “enriquecimento do cargo”), mas sim por uma 
distribuição de responsabilidade e autoridade dentro do ambiente de trabalho, onde 
os colaboradores assumem responsabilidades antes atribuídas às chefias, como, por 
exemplo, monitorar a qualidade das atividades ou serviços realizados, decidir sobre 
equipamentos, resolver problemas de maior complexidade relacionados a recursos de 
pessoal, tempo, talentos, métodos etc.
Assim, o empowerment a responsabilidade e a autoridade formal, e também a 
capacidade dos colaboradores em mobilizar recursos (pessoas, finanças, talentos) para 
o alcance dos resultados, implicando obrigatoriamente em aprendizado e 
desenvolvimento do grupo. Nesse aspecto, o empowerment envolve todos em um 
ambiente de cooperação, sobretudo as chefias. E o que faz a chefia?
Parece ser um consenso que as ações 
gerenciais que se limitam em reduzir 
a responsabilidade das pessoas, impor 
sistemas, controlar e decidir sobre toda 
a vida da organização, sem dar espaço a 
ninguém, não coadunam com os novos 
paradigmas que norteiam o perfil do 
gestor contemporâneo. Mas ao mesmo 
tempo observamos que nossos hábitos 
gerenciais estão muito mais ligados 
aos paradigmas de poder, autoridade e 
controle inquestionável do que nós pensávamos.
37
 f
O papel dos gestores tem sido reavaliado e remodelado. Os 
gestores são chamados de facilitadores, responsáveis, 
dinamizadores, consultores, enquanto a tomada de decisões em 
atividades de rotina está sendo imputada aos níveis mais básicos 
das organizações. Muitos colaboradores já têm autonomia para 
decidir sobre procedimentos, programas, prazos e soluções de 
problemasrelacionados às suas atividades. Antes, os gestores 
se limitavam a incentivar a participação de seus subordinados 
nas decisões. Hoje, as equipes auto gerenciáveis determinam os 
padrões de produção, rotinas, resultados e trabalham (muito 
bem) praticamente sem a função ou do “capataz” – figura 
importante nas organizações desde o boom da revolução 
industrial. O que está acontecendo é que os colaboradores 
estão, cada vez mais, no controle do que fazem. Estão 
“empoderados”.
Dessa forma, os gerentes também estão tendo que aprender a abrir mão do controle 
excessivo e de dizer exatamente como as coisas devem ser feitas, e os funcionários 
estão aprendendo a ter autodisciplina, a responsabilizar-se sobre suas ações, decisões 
e resultados do trabalho. É o retorno da significação do trabalho, o que acarreta em 
uma diferença qualitativa no impulso motivacional da organização com benefícios 
inestimáveis. Mas esse é um processo de mudança lento e que deve ser acompanhado 
do necessário desenvolvimento das pessoas – colaboradores e gestores.
a. Alguns princípios da delegação
A delegação é também uma oportunidade para o aproveitamento e desenvolvimento 
do potencial de conhecimento dos colaboradores para a otimização do desempenho 
individual, grupal ou organizacional. E delegação difere da liderança participativa 
à medida que pressupõe a atribuição e assunção de responsabilidades de maior 
complexidade aos subordinados, junto com a autoridade necessária. Enquanto a 
liderança participativa empreende esforços do gestor no sentido de consultar ou ouvir 
as pessoas para a tomada de decisões (que também poderiam ser tomadas pela chefia, 
isoladamente), a delegação implica na “entrega” da tomada de decisão em tarefas e 
assuntos específicos.
38
A tabela mostra as diversas modalidades de delegação.
SITUAÇÃO MODALIDADE DE DELEGAÇÃO
1. Variedade e magnitude das 
atividades, processos ou tarefas
• Especificação de autoridade adicional 
para atividades já executadas
• Atribuição de novas tarefas e 
responsabilidades acompanhadas de 
respectiva delegação decisória
2. Ampliação do nível de 
arbitrariedade com monitora mento 
da chefia
• Autonomia de decisão num âmbito 
restrito
• Ampliação da autonomia de decisão
3. Autoridade para agir e implementar 
decisões sem aprovação prévia
• O delegado interroga a chefia 
apenas quando ocorrem problemas ou 
ocorrência pouco usual.
• O delegado pode decidir o que fazer, 
mas deve obter aprovação antes da 
implementação.
4. Frequência e natureza dos relatórios 
apresentados à chefia
• Relatórios diários e minuciosos
• Relatórios não frequentes e com 
resultados gerais, sem o detalhamento 
dos procedimentos utilizados
5. Fluxo de informação de 
desempenho do delegado
• A informação detalhada acerca 
do desempenho do delegado vai 
diretamente para o superior, que 
depois a transmite para o colaborador.
• A informação é dirigida a ambos.
39
b. Alguns benefícios da delegação e do empowerment
• Permite às chefias a dedicação às tarefas primordiais da unidade organizacional 
como um todo, sem que se percam nas atividades de rotina do dia a dia.
• Contribui para o desenvolvimento das capacidades dos colaboradores.
• Motiva e amadurece a organização.
• Melhora a qualidade das decisões operacionais, que são tomadas pelas pessoas 
que conhecem as tarefas e possuem mais conhecimentos específicos
• Contribui para que os colaboradores se empenhem na implementação eficaz das 
decisões.
c. Condições que interferem na delegação
A efetivação das vantagens da delegação e do empowerment depende das seguintes 
condições:
• É necessário que o colaborador tenha capacidade para a execução das novas 
responsabilidades, o que pode implicar em formação prévia (treinamento e 
desenvolvimento) e de mediação das chefias (apoio, orientação e aconselhamento);
• É importante que o colaborador aceite as responsabilidades e que compreenda 
o que lhe é proposto e/ou solicitado;
• As chefias devem ser produtivas, portanto, delegar não significa livrar-se de tarefas 
ou de responsabilidades, mas sim atribuir níveis de tarefas, responsabilidades e 
autoridade, inclusive para si mesmo;
• A delegação de excessiva de responsabilidade a colaboradores inexperientes 
pode gerar problemas e resultados indesejáveis. Orientar, comprometer, 
compartilhar e aprender em grupo são pontos chaves do sucesso da delegação; e
• É importante reconhecer e valorizar os resultados dos que alcançaram suas 
metas por meio da delegação, assim como é fundamental orientar e apoiar as 
pessoas que ainda não as atingiram. Cada um tem um ritmo próprio e responde 
às exigências de modo diferente. Portanto, respeite as diferenças em vez de 
selecionar seus “favoritos”.
40
A motivação decorrente do empowerment é uma construção da gestão, não um 
resultado garantido. Apesar do empowerment estar cada vez mais associado à 
responsabilidade individual e organizacional dos colaboradores, à construção da 
cidadania, ao retorno da significação, do domínio e da realização do homem por meio 
do trabalho, é raro encontrar práticas organizacionais que suportem esses conceitos.
De modo geral, encontramos esforços 
híbridos onde alguma arbitrariedade é 
“permitida” ou “tolerada” pelas chefias, 
que ainda estão presas ao papel do 
gestor como detentor máximo do poder, 
da autoridade, da decisão e do controle. 
Essa é uma área em que o discurso 
ainda se distancia da prática efetiva. Em 
termos gerenciais, ainda temos muito o 
que caminhar.
Glossário
Estratégia: Meios desenvolvidos para conseguir alguma coisa.
41
 a
1) Julgue verdadeiro ou falso. Inicialmente, a motivação é 
condicionada pela busca da satisfação de uma necessidade 
do indivíduo. 
 
Verdadeiro ( ) Falso ( ) 
 
2) Julgue verdadeiro ou falso. O papel dos gestores tem sido 
mantido e apenas revisto nas denominações sendo chamados 
de facilitadores, responsáveis, dinamizadores, consultores, 
enquanto a tomada de decisões em atividades de rotina está 
sendo imputada aos níveis mais básicos das organizações. 
 
Verdadeiro ( ) Falso ( )
Atividades
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Referências
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44
UNIDADE 7 | PAPEL E PERFIL DO 
GESTOR NAS ORGANIZAÇÕES 
CONTEMPORÂNEAS
45
Unidade 7 | Papel e Perfil do Gestor nas Organizações 
Contemporâneas
Todo esforço empresarial acaba por se tornar infecundo e ineficaz 
se as Gerências não assumirem o seu papel educativo, que é o pré-
requisito imprescindível para serem líderes.
Francisco Gomes de Matos
1 Introdução
As transformações ocorridas nos últimos anos influenciaram o arcabouço cultural das 
organizações. A tecnocracia, a burocracia e o design organizacional clássico 
(organogramas) estão sendo substituídos por estruturas administrativas mais flexíveis, 
de design sistêmico ou orgânico com foco em processos, estações de trabalho com 
equipes multidisciplinares e a integração de setores.
Outra mudança tem sido a ampliação 
de políticas e doutrinas administrativas 
de cunho social, ético, humanista junto 
ao público externo e da utilização de 
processos de gestão que valorizam 
resultados, informações, aprendizagens, 
valores e pessoas, junto ao público 
interno. As funções e a determinação de 
papéis rígidos nas atribuições de cargos 
também estão sendo paulatinamente 
substituídos pela atribuição de responsabilidades em função de metas e do 
aproveitamento de competências, habilidades e talentos existentes.
As soluções imediatistas ou impulsivas e o excesso de reuniões inoperantes que, 
no passado, poderiam ser consideradas como atividades de “homens de ação”, hoje 
denotam falta de visão estratégica, de planejamento e de aproveitamento das pessoas. 
46
Dessa forma, os estilos de gestão exclusivamente centralizadores e autoritários do 
passado, restritos apenas às ferramentas gerenciais fornecidas pela razão e pela lógica 
matemática, estão sendo ampliados, migrando para formas onde é dada mais ênfase à 
delegação e participação.
Os papéis gerenciais também estão se transformando. O gestor que antes se preocupava 
em cumprir normas e procedimentos (ou fazer cumprir) e propagar valores e crenças 
tem hoje participação ativa na estruturação dessas normas e na criação dos valores 
e crenças, ou seja, tem a responsabilidade de transformar culturas. Das inúmeras 
atribuições dos gestores, a atuação estratégica, a capacidade de mediar e integrar 
as contradições do sistema organizacional, de incitar o desenvolvimento interno e 
externo à organização e o respeito à diversidade humana são o foco da sua atuação.
2 O Papel do Gestor
As discussões sobre o papel do gestor giram em torno da seguinte definição: liderar 
pessoas e gerenciar processos em função dos objetivos a serem alcançados. Nesta visão 
tradicional, as pessoas são recursos do processo produtivo, e devem ser motivadas, 
recompensadas, incentivadas a maior comprometimento com a organização. E os 
processos, planejados e monitorados em direção à melhoria contínua. Assim, o ciclo 
do gerenciamento tradicional (centralizador) pode ser resumido na capacidade de 
planejar, organizar, implementar e monitorar, visando a consecução de metas por 
meio das pessoas.
47
2.1 Ciclo do Gerenciamento 
Como consequência de um ambiente cada vez mais instável e de uma renovação 
tecnológica constante, o papel do gestor incorporou a responsabilidade de responder 
eficazmente às mudanças, numa atuação generalista e sistêmica, abrangendo as 
variáveis internas e externas à organização. Assim, além de gerenciar pessoas e 
processos, o gestor acaba sendo chamado a atuar, em integração com a gestão 
intraorganizacional, em quatro subsistemas estratégicos: o tecnológico/econômico, o 
humano/social, o administrativo/estrutural e o informativo decisório.
• Subsistema Tecnológico/Econômico: relacionado às novas formas de trabalho, 
novos serviços, mudanças nos sistemas de produção de trabalho, organização 
virtual, ênfase na agregação de valor aos serviços prestados.
• Subsistema Humano/Social: envolve dimensões como comprometimento, ética, 
confiança, desenvolvimento dos colaboradores, responsabilidade social, coerência 
de valores e de atitudes, melhoria da qualidade de vida dos colaboradores, dos 
clientes e da comunidade, motivação (da equipe e automotivação).
• Subsistema Administrativo/Estrutural: implica no estabelecimento e na gestão 
de estruturas em rede/sistemas/orgânicas, de equipes multifuncionais, em 
delegação e empowerment, estruturação de processos, de carreiras, de serviços.
• Subsistema Informativo/Decisório: desenvolvimento de visão, ação e 
pensamento estratégicos, ampliação dos canais de comunicação internos e 
externos à organização, gestão de informações, gestão de processos decisórios, 
rede de alianças do negócio e de suas unidades, determinação de políticas e 
diretrizes.
Organizar
Monitorar
Planejar Implementar
48
A atuação do gestor nesses subsistemas é integrada, e os resultados das mudanças em 
cada um deles afeta o sistema como um todo, de modo sinérgico.
 e
Assim, para cumprir funções gerenciais de planejar, organizar, 
implementar e monitorar na complexidade dos subsistemas 
organizacionais, o gestor deve apresentar competências em: 
 
• Produzir: alcançando resultados não apenas por meio das 
pessoas, mas com produção própria (planejamento) nos quatro 
subsistemas. 
 
• Implementar: ampliação das atividades de execução 
(programa, treina, coordena, controla) de atividades para o 
desenvolvimento de pessoas (competências) e a gestão de 
projetos. 
 
• Inovar: capacidade de empreender mudanças, de visualizar 
alternativas, futuros e estratégias; de transformar o presente, 
de estabelecer novos resultados e horizontes, de criar. 
 
• Integrar: transformar empreendimentos individuais em 
grupais; capacidade de equilibrar poder, recursos, estratégias, 
conflitos; criar culturas; comprometer.
Objetivos
Forças Externas
Interrelação dos subsistemas organizacionaisHumano
Social
Informativo
Decisório
Econômico
Tecnológico
Administrativo
Estrutural
49
Esta complexa atuação do gestor ainda é racional e tradicional, pois centraliza todas as 
possibilidades de atuação em torno de sua competência exclusiva (mesmo que ajudado 
por equipes ou assessores) com ênfase na eficiência do sistema – resolver problemas 
e aproveitar oportunidades.
De outro lado, temos um modelo de atuação do gestor mais envolvido com a eficácia, 
onde as tarefas de planejar, organizar, implementar e monitorar são partilhadas nos 
diversos níveis da organização. Ao gestor cabe a análise externa, a investigação de 
problemas e a descoberta de oportunidades, numa abordagem prospectiva, assim 
como tratar de questões estratégicas (o que deve ser feito?), enquanto sua equipe é 
responsável em decidir o “como” deve ser feito. 
Nesse modelo descentralizado, os 
gestores são inovadores e integradores 
no nível macro ambiental (grandes 
tendências do mercado, opções 
estratégicas) enquanto os colaboradores 
são responsáveis em materializar os 
projetos por meio da inovação, produção 
e implementação no nível micro 
ambiental (tendências de diferenciação 
de um determinado serviço, alterações 
em processos etc.) A motivação e o comprometimento, aqui, pode ser potencialmente 
maior, pois o colaborador tem autonomia e liberdade de planejamento, com feedback 
imediato entre as ações planejadas neste nível e seus resultados. O papel do gestor 
em organizações que adotam este modelo envolvente é o de líder – o que impele à 
mudança, concebendo um estado futuro, veiculando sua percepção do estado atual e 
incentivando a mudança.
 c
As duas abordagens apresentam vantagens e desvantagens. A 
abordagem centralizadora tende a ser mais eficiente, pois 
maximiza os recursos e as oportunidades da organização em 
todos os seus subsistemas. No entanto, tende a perder a 
flexibilidade por excesso de estruturação. Já a abordagem 
descentralizada tende a ser mais eficaz no que se refere à sua 
capacidade de adaptação e mudanças, mas tem sido criticada 
por promover surtos de mudanças radicais, muitas vezes com 
altos custos financeiros, perdendo, portanto, em eficiência.
50
A complexidade do papel do gestor está em integrar esses modelos aparentemente 
paradoxais para uma organização eficaz/eficiente, onde as coisas certas são feitas da 
melhor maneira, com graus de descentralização e centralização contingenciais (e não 
estruturais). O papel de quem dirige a organização, neste modelo, é o de líder-gestor 
– o que impele à descoberta de novas oportunidades e auxilia na sua implementação. 
A ele cabe catalisar a construção de uma visão orientadora participando da construção 
do significado da organização, criar uma cultura de mudança contínua (em oposição 
aos “surtos” de mudança) fomentando a aprendizagem e a investigação organizacional 
e obter resultados por meio do aproveitamento efetivo das oportunidades, 
realimentando todo o processo. Assim, o papel do gestor está em equilibrar os níveis 
da administração (efetividade da organização), em desenvolver pessoas e processos 
(aprendizagem organizacional contínua) por meio de liderança (aspectos relacionais 
para a adesão de uma visão de futuro compartilhada).
3 O Perfil do Gestor 
Devido à alta complexidade do papel de analista estratégico e administrador de 
mudanças orientado para resultados, o perfil do gestor envolve:
• Conhecimento do negócio
• Conhecimento técnico-administrativo
• Conhecimento de pessoas; habilidade para motivar e desenvolver equipes e 
competências
• Familiarização e interação com metodologias e tecnologias avançadas
• Capacidade de empreender e assumir riscos; iniciativa
• Habilidades de relacionamento e comunicação (interpessoal e com a organização)
Liderar
Papel do
Gestor
DesenvolverAdministrar
51
• Ética e responsabilidade social
• Pensamento estratégico
• Exercício de liderança situacional
• Criatividade
• Capacidade de negociar e trabalhar em equipe
• Visão de conjunto
• Automotivação e auto comprometimento
A competência nas relações interpessoais é item básico no conjunto de ferramentas 
gerenciais. Consequentemente, habilidades de comunicação, percepção, influência, 
intuição, ética, criatividade e inovação e liderança aplicadas ao ambiente organizacional, 
aliadas à compreensão e utilização de fundamentos administrativos, obrigam ao gestor 
o investir permanente no autodesenvolvimento.
 c
A determinação de um perfil ideal, apesar de poder nortear as 
necessidades de desenvolvimento do gestor, esbarra na 
seguinte realidade: é possível encontrar excelentes gestores 
que não possuem tão amplo leque de competências, ao mesmo 
tempo que é quase impossível que uma só pessoa demonstre 
excelência em todos esses aspectos, à semelhança da tentativa 
de se determinar as características ideais do líder.
4 Liderança
O poder instituído pela chefia (autoridade formal), apesar de ser essencial à gestão, 
pois lhe atribui a competência no sentido de estabelecer as prerrogativas da função, 
tem sido insuficiente para responder à complexidade dos desafios e situações que se 
apresentam. A liderança aparece, então, como ferramental indispensável do gestor 
bem-sucedido. Sem liderança não é possível comprometer ou empreender mudanças. 
52
A liderança pode ser definida como a capacidade de alguém em influenciar pessoas 
que, por vontade própria, seguem suas ideias ou determinações. Portanto, não existe 
líder sem liderados, ou seja, é a existência de liderados que denota a existência de um 
líder.
A evolução dos estudos da liderança tem analisado a questão por meio de várias 
abordagens, conforme veremos a seguir.
a. Teoria dos traços
A Teoria dos Traços procurou determinar as características pessoais do líder, dentro 
de uma perspectiva universalista. Considerando que o líder já nasce líder, a liderança 
nesta teoria é tratada como característica inerente e, portanto, sem a possibilidade de 
ser desenvolvida. Predominou até a década de 40, caindo em desuso pela constatação 
de que inúmeros e importantes líderes do século XX não apresentavam as tais 
“características”.
b. Teoria dos estilos de liderança
Preocupou-se em determinar o comportamento responsável pela liderança eficaz, ou 
seja, o que o líder faz. Essa teoria considerava que as pessoas poderiam ser treinadas 
para exibir tal comportamento, conseguindo, assim, transformar-se em melhores 
líderes. Foi combatida por incentivar a incorporação de falsos papéis, ou seja, de uma 
dramaturgia de líder sem o suporte de valores e demais comportamentos verdadeiros. 
A teoria dos estilos de liderança produziu duas vertentes:
A definição de três estilos distintos e excludentes de liderança: 
• a autocrática: baseada na dominação absoluta do líder;
• a democrática: em que as decisões são tomadas pela chefia após ouvir sua equipe 
e com a concordância desta; e
• o laisse faire: em que não há o comando diretivo nem compartilhado. Alguns 
autores não a incluem como um tipo de liderança, pois não há processo de 
influência do líder nas pessoas.
A determinação de estilos pessoais:
• o coercitivo, por meio do uso do poder para a submissão e controle;
53
• o dirigente, que procura criar uma direção e influenciar as pessoas a segui-la;
• o afetivo, que prioriza a manutenção dos relacionamentos amigáveis, evitando 
conflitos e recompensando as pessoas por suas características pessoais, não pelo 
seu desempenho;
• o democrático, que pretende comprometer as pessoas por meio do consenso e 
da participação;
• o modelador, que procura influenciar as pessoas pelo seu exemplo, exigindo de 
todos alta performance, utilizando de coerção quando necessário;