HSM JetBlue

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~
SINOPSE
aumentar o número de colaboradores de 6 mil
para 25 mil no mesmo período. Assim, ele planeja
aproximar-se do nível de faturamento de empresas
como American e United Airlines, acima de
US$ '3,3 bilhões.
. Em uma época particularmente difícil para
a aviação comercial mundial, a punjante companhia
aérea norte-americana JetBlue Airways, em vôo
desde 2000, registra três anos de lucros,já alcança
US$ 1 bilhão de faturamento anual, possui os
menores custos de seu setor, é líder em percentual
de assentos ocupados e ostenta o segundo lugar
em chegadas pontuais. Além disso, tem sido
freqüentemente o novo "bom exemplo"
apontado pelo professor Michael Porter, o
"pai da estratégia".
. Será que Neeleman conseguirá fazer isso sem
perder as características de pequena empresa que
lhe permitiram diferenciar-se no mercado e ter
uma estratégia digna dos elogios de Porter? Esta
reportagem detalha sua história e seus planos
de futuro, enquanto os quadros das páginas 114
e 120 mostram, respectivamente, as lições que ele
já aprendeu e como pretende expandir seu
negócio "sem perder a alma". A reportagem é
de Chuck Salter, da revista Fast Company.
. Agora, o presidente da JetBlue, David Neeleman,
enfrenta seu maior desafio: levar sua empresa a
competir com as grandes. Para isso, ele quer passar
das 57 aeronaves atuais para 29° em sete anos e
do carro. Enqltanto Neeleman segue para o aeroporto
.f.F. Kenned\". Coswlando no trânsito, fica claro que ele
age segtmdo seus illstintos. E até agoJ-a \-ai tudo bem.
Em um moment() difícil para a economia nortt'-
americana, a.fetBlue literalmente decolou. Enquanto
grande parte do setor da a\1açào ainda sofre os reveses
dos atentados de 11 de setembro. e ao mesmo tempo
em que a United Airlines e a US Airwa\"s foram à fa-
lência, a jetBlue revelou-se um incrível exemplo do
que pode ocorrer quando o empreendedor com a
idéia certa (tarifas baixas e mimos como aparelhos de
TV indi\1duais e assentos de couro) entra em ação no
momento adequado.
Fundada em 1999 e voando desde 2000, ajetBlue
apresentou 12 trimestres col1Secutivos de lucro. Desfrut.\
as melhores margens operacionais do setor, tem a maior
taxa de ocupação de assentos e é uma das empresas que
se destacam por pousar no horário previsto.
E le está voando, mas não como se imagina que se.ia
a ..iagem do presidente de uma empresa aérea.
Em vez de se acomodar em um jato no\inho.
cheio de confortos, Da\id Neeleman dirige uma Che',
Tahoe imunda, como se fosse um piloto de corridas.
pelas l"Uas escuras do Queens. em No..'a York. Faltam
cinco minutos para 21h, seu vôo pal"a Salt Lake Cit\
decola às 21h25 e Neeleman. presidente da JetBlue
Airways, está a 15 minutos do aeroporto. KEspero que
a gente consiga~, diz sorrindo, e deS\'ia o carro para
uma pista livre.
Ele poderia ter saído mais cedo do escritório.
mas isso não é hábito seu. Outra opção seria passar
o volante para oUtra pessoa. mas ele também não
age assim. Embora administre uma companhia aérea
com mais de 6 mil funcionários e 57 jatos bimotores.
Neeleman prefere ele mesmo guiar seu carro, como
faz todas as manhãs.
Se esse carro sugere algo, é praúcidade: o executivo
e sua mulher têm nove filhos. Roupas de criança se e~-
palham pelo banco de trás c uma g-arrafa \-azia de ágtla
produz ruídos em meio a páginas dejomal no assoalh(~
o desafio de crescer
N{'{~I(~man ({'m planos de vôo ainda mais O\1sados
para a JetBlul': quer ele\'ar sua empresa ao nível das
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~
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. #Conseguira a
de maior
tempos dar o
permitirá competir de
igual com as grandes da aviação
comercial? Reportagem
FastCompany
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o
/IV
v-
IV
.!!>
II
o velho plano de vôo de Neeleman
sorte: será que o talento que o ajudou
a criar uma empresa bem-sucedida a
partir do nada pode ser direcionado
para os desafios de administrar uma
companhia grande?
No caso dajetBlue, há um traço
peculiar. Muitas de suas característi-
ca.~podem ser mantidas enquanto
permanecer pequena, mas são bem
mais difíceis de presen'ar conforme
as proporções aumentam. Será que
aJetBlue poderá manter essas qua-
lidades quando atingir a burocracia
exigi da para administrar operações
mais complexas?
A pergunta se aplica a muitas
das empresas inovadoras atuais,
que talvez possam ser chamadas de
corpordções pós-modemas. Se elas
obtêm êxito nessa transição, ",iram
gente grande~, mas consegtlem con-
tinuar sendo, sob diversos a...pectos,
uma anÚtese da grandeza, como é o
caso de Starbucks, De" e Amazon.
Assim como a JetBlue, elas depen-
dem da flexibilidade, da velocidade
e da sensaçéw de proximidade tanto
com os funcionários como com os
clientes. Em outras pala'Ta.~, o de-
safio que a .JetBlue enfrenta agora
é: sel-ã possível crescer e continuar
pequena?
A JetBlue é a terceira empresa aérea que Nee-
leman ajudou a criar. O que ele aprendeu com sua
experiência?
. Fazer mais pelos clientes. "Nem tudo surte efeito
com todos os clientes", conta Neeleman. "Não me
incomodo se nem tudo é valorizado, desde que as
pessoas percebam algo que nos diferencia:'
. Só os paranóicos sobrevivem. Neeleman está sempre em busca de satisfação,
em especial quando as coisas vão bem. É nessa hora que as empresas criam maus
hábitos e a ineficiência se alastra.
. Atos valem mais do que palavras. Neeleman fala muito sobre trabalho em
equipe, sobre o valor de cada colaborador para o sucesso da empresa, mas
sabe que a mensagem pode parecer vazia se ele mesmo não der o exemplo.
"Você não pode pedir aos colaboradores que façam algo que você não faria",
adverte ele.
. A melhor cultura se autopolicia. Na JetBlue, os gerentes não são os únicos
atentos aos funcionários."Se você tratar mal um colega ou um cliente, há outras
pessoas preocupadas com a divisão de lucros e com a cultura da JetBlue, por
isso o fato terá ressonância", assegura Neeleman.
. A concorrência é a maior motivação. Quando os concorrentes começaram a
forçar o jogo da competição em 2003. Neeleman usou a disputa para unir os
funcionários. "Eu Ihes disse: 'Estão querendo matar nossa empresa e destruir
o emprego de vocês'. e todos reagiram ao desafio."
. Os funcionários devem compreender o negócio. "Sempre falo sobre o tripé
custos baixos, produto excelente e capitalização. Se todos aqui compreende-
remaTniportância de preservar cada um desses itens, teremos um modelo de
negócio bastante estável."
ano, pretende contratar entre 1,7
mil e 1,8 mil no\"os funcionários.
A empresa incorpora uma nOVél
aerona\"e cada três semanas, e no
próximo ano pretende incorporar
uma cada dez dias.
Fica claro que i\;eeleman terá de
fazer mais do que apenas confiar
em seus instintos. O setor da a\la-
ção none-americémo está c11eio de
empresa... aéreas iniciantes longe do
apog-eu, todas fundadas por pessoa...
ambiciosas e criativas. Neeleman
administrd uma empresél n1aior do
que todas as outras que já geliu, e en-
frenta desafios orgalllzacionais e de
concorrência cada vez n1aiores. Mas
este é o teste qlle todos os empree.l1-
dedores enfrentan1 quando têm
grandes companhias aéreas. aúngin-
do a marca de 290 aeronaves e 25
mil colaboradores nos próximos sete
anos. Apesar do faturamento de qua-
se US$ 1 bilhão apresentado no ano
pa.-;sado. ajetBltle parece mimíscula
se comparada com a American Air-
lines, que faturou LTSS 1 i.4 bilhões.
a United, com vendas de US$ 13,7
bilhões, ou a Delta. com vendas de
US$ 13,3 bilhões. Mesmo com seu
crescimento meteórico. a jetBlue
ainda opera 220 võos diários para
23 destinos. enquanto a American,
líder norte-americana, opera 4,2
mil vôos diários para 250 cidades
de 40 países,
Atualmente, ajetBltle está prestes
a dar um passo decisivo: no próximo
Colaboradores comprometidos
<:onforme ~eeleman se (lirige
ao aeropOl'to. a resposta a essa pel--
gunta parece ser "sim". .\ JetBlueainda é o tipo de organização na
qual os funcionários do aeroporto
JFK se dirigem ao presidente com
um ~Olá. Da\id~-. São 21h15, mas
o vôo está um pouco atrasado. Em
seu caminho entre o balcão e o
portão de embarque. :\eeleman
segtle com calma e conversa qua'ie
sem parar com seu pessoal. Poderia
ser uma cena de reverência, sOJ-nsos
artificiais. protocolo e noble.s.st' oblige,
mas a diferença aqui é que o chefe
conhece muitos desses colabol-ado-
res pelo nome.
Até agol'a a jetBlue parece de
fato uma empresa pequena. Mas.
confomle ~eeleman segue para a
Hoje, a empresa incorpora uma nova aeronave
cada três semanas; no próximo ano, pretende
incorporar uma cada dez dias
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seu manual de vôo em /IlPtops, o que
pemlite a atualização inst.'\l1tânea. E
Neeleman ainda conta com outros
recursos quase ao alcance da méto,
como dinheiro no banco (cerca de
USS 600 milhões).
aeronave, o piloto se admira: "Então
você existe mesmo!". E esclarece que
levou dois anos e meio para conhe-
cer o presidente da empresa. É aí
que mora o perigo: aJetBlue ainda
não é tão grande ejá tem pilotos que
trabalham nela desde 2()i) 1 e podem
brincar sobre a verdadeil'a existência
do "mítico" Neeleman.
Levando em conta seu entusias-
mo empreendedor do tipo "mão na
massa", fica claro que Neelemanjá
começou pensando ~nde. Um dos
indicadores: o grupo de executivos
que reuniu para administrar a .Jet-
Blue pode causar inveja a qualquer
oUtra empresa jovem. .-\1ém disso,
Neeleman e sua equipe foram cui-
dadosos na hora de pa\.imentar
o caminho para o crescimento.
Alguns aspectos nos quais a... start-
ups costumam se enroscar, como a
tecnologia sofisticada, fimcionam
bem e com anos de antecipação.
Por exemplo: os pilotos armazenam
"versões" da JetBlue: a Delta fun-
dou a Song e a United criou a Ted.
Em dezembro, aJetBlue deixou de
operar em Atlanta (primeira retirada
da empresa), depois que a Delta e a
AirTran inundaram o mercado com
novos võos baratos. Em janeiro, a
empresa de Neeleman anunciou que
sua margem de lucro ha\;a caído
três pontos percentuais e chegado a
13,3% no quarto trimestre de 2003,
em grande parte em decorrência
das reduções de preços promovidas
pelas grandes concorrentes.
Isso sem falar nas inevitáveis
conseqüências do crescimento
-que. nesse ramo, podem ser fa-
tais. Até agora, aJetBlue apresenta
os custos mais baixos do setor, de
pouco mais de US$ 0,60 por passa-
geiro por milha. Mas qualquer linha
aéreajo\'em e com aviões no"os tem
custos menores, uma vez que as
aeronaves ainda não exigem tanta
manutenção. Além disso, a empresa
não conta com equipes antigas, por
isso a folha de pagamento é baixa.
A questão é: companhias aérea.'i
de grande porte precisam de mais
dinheiro para administrar seus ne-
gócios. e os motivos para isso não
se limitam a uma administração
pouco criati\'a,
A.t1tes de começar a se preocupar
com os problemas de quem cresceu,
aJetBlue precisa ter\ida longa e ser
rápida o bastante para enfrentar
~gente grande". E. aos 44 anos de
idade. ~eeleman tem uma lacuna
em seu currículo: nunca administrou
uma empresa grande nem trabalhou
em uma por muito tempo. Seu forte
sempre foi o lançamento de novos
negócios.
Embora não se.ja um executivo
acostumado com as grandes orga-
nizações, Neeleman sabe muito
bem como atrair e adaptar talentos
maduros pal'a uma empresajovem.
Dave Barger, presidente do conselho
de administração e principal exe-
cuti,'o de operações. administrou
a sede da Continental em ~e'\.ark.
No\'a Jersey. John Owen. diretor
Despertando a concorrência
É pro\~\'el que precise desses
reCl1l"Sos, uma vez que seu 11egócio
é ousado. No~ Estados l'Ilidos, j,i
faz tempo que uma empresa aérea
nO\à não se equipara às grandes. Na
realidade. desde a desregulamenta-
ção da aviação, em 1978, das mais
de cem no,'as empresas surgidas no
setor. apenas algtlmas conseguiram
sobre,i"er. E não sem razão: os a\iões
custam caro e manter uma compa-
nhia aérea exige muiu! gente.
.-\. pequena empresa de Neelt,-
manj<\ é g"lande o ba.'itante par'! se
tornar alvo da concorrência: só em
200:~. duas grandes companhias
aéreas norte-americanas lançaram
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--~.1.1
tU
vôos do dia anterior. Às segundas-
feiras. analisam a semana anterior.
Obsen-am dados como horários
de pousos. decolagens e da coloca-
ção da última mala na esteira (o °b.ie-
tivo da empresa é que esse inter\"alo
seja de no máximo 20 minutos após
a chegada do avião ao portão de
desembarque). "Os 45 minutos qut'
a pessoa espera pOI' sua bagagem
são a última impressão que le\"a da
empresa". explica Barger.
custos baixos é uma obsessão na
empresa. Os operadores de resen'aS
da jetBlue. por exemplo. u-abalham
em ca...a e não em um caU cen16. que
seria mais dispendioso. Ao mesmo
tempo, Neeleman procura meios de
ampliar as margens de lucro. Uma
nO\â frota de jatos regionais com
cem poltronas. a ser adquirida em
2005, atenderá a mercados relati-
\'amente li\Tes de disputas e, conse-
qüentemente. mais rentáveis.
Sob diversos aspectos. depois de
se a\oaliar a capacidade da.JetBlue em
fazer rodo isso -<:rescer, padronizar t"
se a\ltomatizar- sem perder o toque
pessoal. chega-se a uma pergunta:
será que Neeleman também pode
se multiplicar?
F.ss.'1 noi\e ele certamente es\.í
te!ltando fazer isso, Enquanto o
a\ião mma para Salt Lake Cit\" ele
u"êlnsi ta pelo con-edor e conversa com
os passageiros. Durante uma hora e
meia. bate papo e recolhe cartões
de \isita. Ele tem facilidade de se
relacionar com pessoas de todos os
tip<>s. e é 3.'iSim desde qlle atllOll como
mis...ionário mórmon no Brasil. Em
ceno sentido, o a\ião n!nciona como
sel! "gnlpo de a\"aliaç.to". Neelemall
pelwmta aos passageiros sobre o qllt"
lhes agrada 0\1 n.to. o qlle poderia ser
mlldado. e anota ao; sllgestôes,
.\ verdadei!"êl platéia de Nt"elt"-
m.\\1. no entanto. é a tripulação, Ele
tran.'1lha ao lado da equipe, criando
-a experiéncia ,JetBllle": serviços
excelentes. capazes de estimular a
fidelizac;ão dos pa...sageiros. ~Quero
qlle saibam qlle \~dlorizo o qlle fa-
zem'.. as...egt!ra o empreendedor.
:\:eeleman gosta de dizer que
as televisões nas aeronaves são
milito apreciadas. mas a verdadei!"êl
"arm.\ secreta" s.to os tripulantes
I -{<>dos chamados de "membros d.I
tripulação". paré\ enfatizar o senso
Eficiência velSus custos
l:ma das ferramentas mais re-
centes desenvul,idas para a.itldar
a jetBlue em seu crescimento é
um ~sistema de recuperação ope-
racional". Em qualquer incidente
-por exemplo, quando as condi-
ções meteorológicas impedem um
võo-, o sistema pennite que os
planejadores escolham diversos
destinos antes de redirecionar os
a\iõe!i. O soJhvnrt' calcula a.'\ nece~
sidades de manutenção e de comhu!i-
tível de cad.'\ aeronave. a experiêl1ci.1
da tripulacão e a adeq\1acã() à'i reglds
da F.-\.-\ (Fedel-al .-\viatiol1 .-\dmini~
trdtiul1. órg-ão I\Orle-amel;c.u1() q\ll'
regula a a\íação). <:Om a aL\"" frOtLi
de 57 aeronaves, o programa é um.\
--mão n.i rodclM, ma.'i. 110 1\lturo. com
cem ou mais aviões adici(mais. ser.'
indi!ipensável.
Esses esforços tamhém melhOl-am
a eficiência, ingrediente e!i.'\t'ncial
nos próximos anos palã a jetBlue
tentar comer os crt'sccntcs custo~
decorrentes do desKaste da~ aerl)-
naves e do maior temp<) dl' ca~.!
dos funcionários. Por isso. mantel
financeiro. trabalhou na Southwest.
A área de recursos humanos ficou
a cargo de ninguém menos do que
Ann Rhoades. a mesma pessoa que
ajudou a mostrar o caminho da
rua para Neeleman em sua estada
na SouthwesL Ele aprendeu muito
depois disso. garante a executi\'a.
incluindo uma lição que costuma
ser difícil para os fundadores de
empresa altamente determinados:
"Ele percebeu que. se contrataSse
profissionais de primeircllinha.não
seria preciso monitorá-los e dizer o
que devem fazer-.
Neeleman e Barger formam uma
dupla notável e um pouco curiosa:
o primeiro. um empreendedor in-
cansável; o outro. um organizado,
detalhista e equilibrado filho de um
piloto da United. ~Eles são como Ji"
e yang". explica Dave B\L~hv. \ice-pre-
sidente de operações de vôo. cargo
que já ocupou na Delta.
Neeleman não se atém a minú-
cias nem disseca problemas. Barger
dedica horas ao estudo atento de
questões operacionais. Enquanto
Neeleman é incapaz de sair do es-
critório mais de meia hora antes do
vôo, Barger deixa o local com uma
horcl e meia de antecedência. No
entanto, eles se as...emelhaIll no quc
realmente importa: ambos partilhanl
o estilo prático e uma inflexível
ética de trabalho (leia-se: 12 horas
de atividade por dia).
A equipe da jetBlue sabe que,
para crescer. às vezes é preci~o agir
de modo grandioso. Barger, por
exemplo. compreende os processos
e as fen-amentas necessárias para dar
consistência às operações -detalhes
e números muitas \'ezes prosaicos.
que parecem desconcertar tantos
empreendedores. Bem cedo pela
manhã. ele e os integrantes da
equipe de operações avaliam o~
1bsessão na JetB/uJmManter custo tJ(
exemplo, trabalhanSeus operado
cente~p~em casa e nc
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funcionários regionais a estabelecer
laços com os executivos que atuam
nos escritórios centrais.
Todos esses esforços não se
destinam apenas a fazer com que
os colaboradores se sintam bem.
Na verdade, pretendem construir
um sistema que proporcione aos
passageiros uma experiência melhor.
Apesar das inúmeras comprova-
ções de que o que importa para o
passageiro é o preço da passagem,
Neeleman acredita que aJetBlue é
capaz de competir em mais aspectos
do que só no valor das tarifas.
No entanto, conforme aJetBlue
cresce, depende cada vez mais de
colaboradores que não trabalham
nela desde o início. Eles não esta-
vam no centro da crise no dia 11 de
setembro, lutando para encontrar
transporte e acomodações em hotéis
para os passageiros presos em terra.
Também não estavam no aeropor-
to JFK durante o apagão de 2003,
quando funcionários munidos de
lanternas corriam contra o relógio
para garantir a decolagem dos võos.
Em suma, não participaram das expe-
riências que serviram para solidificar
os laços entre a... equipes.
de equipe da empresa. Segundo
a filosofia da jetBlue, se você
trata bem os colaboradores, eles
tratarão bem os clientes.
U ma das razões pelas qlIais :IoIeele-
man e Bargerforam tão eficientes na
formação de uma equipe dedicada é
que a '1sibilidade de ambos não se li-
mita a um recurso de marketing. Eles
não falam da boca para fora: David e
Dave, como os dois são conhecidos
entre os colaboradores, dedicam-se
a cultivar e a defender a cultUra nas
linha... de frente. Além de voar pela
JetBlue quase semanalmente. eles
,-ãojuntos a qua...e todos os eventos
de apresentação da empresa para
os novos funcionários. Também
comandam reuniões mensais para
esclarecimentos de dúvidas realiza-
das com os funcionários.
No entanto, quando as aeronaves
e os destinos atendidos pelaJet:Blue
se mulriplicarem, Neeleman e Barger
certamente ficarão menos \isíveis.
Para combater o anonimato geren-
cial. foi designado um encarregado
para cada um dos destinos da linha
aérea, uma "Blue Cit)",. L:ma vez
por trimestre, a pessoa encarregada
\1sita o local para se reunir com
flmcionários de lá e realizar um
trabalho c°n.jumo. A \;sita ajuda os
Moral em alta
Um desafio para uma empresa
em rápido crescimento é manter a
moti"ação tanto dos colaboradores
mais anúgos como dos recém-che-
gados. Segundo Barger. é possível
conser\'ar os dois grupos animados,
fazendo-os perceber quanto a con-
tribuição deles é importante.
Vejamos o caso dos pilotos. Na
maioria das empresas aéreas eles são
considerados técnicos unidimensio-
nais, explica Bushy, o vice-presidente
de operações de vôo. :\"a jetBlue,
esses profissionais são esúmulados a
participar do negócio: um piloto cria
elaborados diagramas de aeroporto
para ajudar a orientar os demais,
outro faz análises financeiras pari!
a empresa e um terceiro elabora o
inventário das habilidades dos co-
legas com o objetivo de idenúficar
qualidades que possam ser úteis para
a companhia.
Treinamento sólido
É por isso que preservar a
cl\ltura exige cada vez mais um
esforço consciente, a começar pela
orientação. No primeiro dia de um
funcionário novo, Barger explica
a marcajetBlue e Neeleman ensina
como a empresa ganha dinheiro
e como cada colaborador contribui
pala o lucro final. "Nossa equipe
tem compreensão do negócio",
conta Bushy. E eles se dedicam de
fato, em grande medida porque
os números afetam a participação
nos lucros de cada um, que no ano
passado foi de 17%.
No primeiro dia do programa
"Princípios de Liderança" (em inglês
PrinciPies ofLeadershiP, ou POL),
Neeleman comanda uma ati,idade
chamada "Por que você estáaqui?"-e
também explica as razões de sua pró-
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'~~'_~JI
"11
o novo plano de vôo de Neeleman
"
-.J Este é o plano de vôo da JetBlue para o crescimento:
. Reunir uma equipe que pensa grande. Como nunca administrou uma
empresa grande, o fundador e presidente David Neeleman cercou-se de exe-
cutivos graduados que têm essa experiência.
. Não crescer à custa das pessoas. Uma das primeiras perguntas que os gerentes
seniores fazem na hora de promover mudanças é: "Como isso afetará a vida da
tripulação?". Se a modificação prejudicar o moral, não vale a pena,
. Permanecer pequena ao crescer. AJetBlue tenta manter o ambiente de uma
rtart-upestlmulando os encarregados mais graduados a praticar uma "liderança
visível", Durante o ano, cada executivo funciona como "representante" da cidade
que lhe foi designada, garantindo uma conexão direta com a alta gerência,
. Disseminar a cultura da empresa. Talvez o maior medo entre os executivos
seniores da JetBlue seja a perda da cultura da empresa em função do crescimen-
to. Por meio de treinamentos, Neeleman e outros executivos transmitem aos
supervisores os princípios nos quais confiam na hora de administrar pessoas
e tomar decisões.
rém: o POL destina-se a ~judar a
.JetBlue a crescer, Quem passa pelo
programa se toma .'ungido proprie-
tário da cultura~. esclarece \ 'inn,'
Stabile. vice-presidente de recursos
humanos. --Em vez de 25 encarrega-
dos, temos 800 pessoas em postos
de liderança em toda a empresa
acreditando nessa cultura."
de agregar outras pessoas para esse compromisso
pria presença. O POI. é uma espécie
de correção de rota -uma resposta a
sinais incômodos de que a cultur.t da
jetBlue começa\~ a sair do curso. Em
pesquisa realizada com a equipe em
2002. um terço dos entre\istados se
revelou descontente com seus supe-
riores. Para seu espanto. Neeleman
e Barger descobriram que estavam
promovendo pessoas sem ensiná-Ia...
a gerenciar. Os funcionários chama-
ram a atenção para algtms chefes que
prejudica\~m o o ambiente cultivado
por David e Dave.
Em resposta. foi criado o POL.
um progt"ama com cinco dias de du-
ração. comandado pelos executivos
seniores e destinado a Kerentes dt'
todos os ní\'eis, de \ice-presidentes
a alendentcs. O objeú\'o é retorça! t'
transmitir os principais elementos da
cultura dajetBlue e esúmtuar a ado-
ção de cinco princípios básicos:
.Trate bem seu pessoal.
.Comunique-se com Slla equipe.
. Inspire grandeza nos demais,
.Estimule a iniciati\"a e a ino\~ção.
.Faça as coisa.. de modo correto.
Não podemos nos enganar. p()-
Estilo Neeleman
À meia-noite e meia em Salt Lake
Ci~'. Neeleman parece cansado.
C;om a camisa desalinhada e olho~
vennelhos. ele percorre o corredor
do Airbus .\320 carregando cobertas
e trd\'esseiros. Todos os funcionári()!;
~iudam a limpar a aerona\'c depoi!'
dopouso. Mais um custo eliminado:
não há equipe de lin1peza. Mas. como
outrdS práticas comuns na empresa.
a iniciau\-a também tem um \'alor
simbólico. O trdbalho ultrapassa os
úrnlos dos cargos. Os pilotos \'estem
lu\"a." de borracha e ajudam a limpar
os ~nto~ ~m como o presidente
da empresa, presente no vôo.
A seu modo, ~eeleman §e mul-
uplica -e. como aJetBlue. pre~er\'a
@ Fast Company
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r
algumas qllalidades enquanto cresce.
E.le não é mais aquele empreendedor
de 30 e poucos anos. impaciente e
impetuoso. que achava que tinha
toda.'I as respostas quando trabalha\'a
na SouthwesL Ele, com 44 anos de
idade, é um executivo de uma gran-
de empresa ainda em formação.
Neeleman é um homem com
uma missão (melhorar constante-
mente seu produto: a experiência
jetBlue) e tem uma habilidade
natural de agregar ouu-as pessoa.'I
para esse compromisso. Mas também
lembra que não coloca tanto a mão
na massa como costumava fazer.
Ele compreende seu papel. "Não
sou o cara certo para supervisionar
o cotidiano", conta. "Dave Barger
é esse cara. ele adora isso. Minha
paixão está em garantir a atrati\idade
e ino\'ação de nosso produto e em
manter os custos baixos."
Talvez não no cotidiano. mas
Neeleman é incapaz de deixar de
verificar e de se certificar. A liderança
"homem a homem" de Neeleman
pode parecer exótica e exagerada em
lima empresa grande. mas ele tem
~ltS meios de transmitir às pe.'lSOa5 a
paixão por sua \;são e pelo trabalho
najetBlue. "Por ele eu entraria em
um prédio em chamas". declara Tom
Krizek. piloto do vôo para Salt Lake
(:i~'. Ele é o mesmo piloto que co-
nheceu Nt'eleman cinco horas antes
t' com qltem o executÍ\'o pa.'ISOU a
ltltima hora do vôo conversando. O
mesmo piloto qlle du\idara de sua
existência.
Depois da uma da manhã.
Neeleman enfrenta uma fila no
balcão da Hertz. Enquanto espera.
conversa com alguns passageiros
que acabaram de sair do mesmo
vôo. Depois que eles são atendidos.
Neeleman dá um passo à frente e
estende seu ,,",nium club card, que
lhe dá direito a um atendimento
sem fila. Ele poderia ter-se \-alido do
privilégio e ser atendido antes. mas
, . - isso significaria passar na frente dos
Nee/eman e um homem com a mlssao de melhorar clientes dajetBlue -o que não é o
a "experiência Jet BJue'J e tem uma habilidade natural modo de ser de Neeleman..