Cadeias de Suprimentos GPI

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Cadeias de Suprimentos - Supply Chain Management 
GPI – Módulo C – Fase II 
Livro da disciplina: Supply Chain: Uma Visão Gerencial. Luiz Fernando 
Rodrigues Campos. IBPEX. 2009. 
 
Olá pessoal! 
Durante este módulo C – Qualidade, observamos que em um passado recente, a 
oferta de produtos e serviços era, de forma geral, menor do que a procura, ou seja, 
o mercado era sempre comprador. Isso permitia aos produtores trabalharem sem 
tamanha preocupação com a concorrência. De acordo com Campos (2009), hoje 
esse processo funciona com uma efetiva contribuição da tecnologia nas mais 
variadas áreas de atuação. Tem proporcionado grandes volumes de produção e, 
com a facilidade de acesso a informações atualizadas, a competição (tanto entre 
empresas quanto entre pessoas e, até mesmo, entre países) tem sido muito 
acirrada, podendo, inclusive, ser classificada como canibal, ou seja, isso significa 
que as instituições que não fizerem da competitividade global a sua meta 
estratégica estarão fadadas ao insucesso. 
 
Para que possam existir os sistemas de produção dentro das organizações, são 
necessárias algumas atividades vitais, as quais podem ser de atuação direta 
(produção, marketing e finanças) ou de atuação indireta, também denominada de 
áreas de apoio que são o departamento de compras, manutenção da fábrica e 
desenvolvimento do produto. 
 
Ainda nessa estrutura de gestão de uma empresa, a gerência dos fluxos 
produtivos deve ter como base não somente as questões internas à empresa, mas 
também o fluxo total de toda a cadeia de suprimentos, pois esta auxilia o gestor na 
busca de gargalos de maior relevância, possibilitando, assim, evitar problemas no 
processo produtivo. 
 
Muito mais do que a redução de gargalos, observamos que uma simples redução 
de custos, faz com que o gestor tenha sempre em mente as possibilidades de 
aperfeiçoar o sistema, sem perder o foco no cliente – interno e\ou externo. Nessa 
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conjuntura, às demandas da nova economia, às atividades de negociação com o 
mundo todo, à necessidade de rapidez (pois a velocidade é fundamental) são que 
os fatores que os profissionais da área da Logística devem estar preparados para 
atender, porque fazem parte da sistemática do mercado exigente. Bem como a 
necessidade de reavaliar de forma constante os modelos da atuação comercial. 
 
Para que um processo de transformação tenha um desempenho cada vez mais 
adequado, superior àquele apresentado pela maioria das empresas, devemos 
observar a efetiva contribuição advinda da Logística, que, entre outras áreas, 
auxilia na sistemática de otimização dos mais variados custos empresariais. Com 
base nessa informação, podemos aperfeiçoar a conferência dos custos por meio 
da movimentação de estoques, da quantidade de lotes, do processamento de 
pedidos, da armazenagem e do transporte. 
 
A Logística é, acima de tudo, um processo de controle de fluxos físicos e virtuais, 
produtos e informações. Atualmente, o abastecimento de matérias-primas e 
produtos ao longo das cadeias logísticas deve ter um fluxo contínuo. E todo o 
processo logístico deve ser visto de forma integrada, iniciando na aquisição e 
estocagem de matérias-primas, passando pelo seu processamento e 
armazenagem de produto acabado, terminando pela informação colhida no 
mercado. Diante disso a principal ferramenta para manter contínuo esse fluxo 
logístico é a informação, que, sendo capturada no mercado, influencia todo o 
processo, agilizando a cadeia logística, tornando-a flexível e constantemente 
adaptável. 
 
A compreensão do processo logístico, de forma integrada, e a especialização de 
todas as áreas e executivos envolvidos, direta ou indiretamente, nas operações 
logísticas – compras, armazenagem, estocagem e expedição de produtos – 
garantem o crescimento de uma companhia. A grande necessidade das empresas 
em investirem no processo logístico como forma de competição de mercado em 
um ambiente altamente competitivo já não é mais os fatores qualidade e preço, 
pois não fazem tanta diferença, uma vez que existe certa semelhança entre os 
concorrentes, mas a entrega certa em custo baixo determina quem continuará no 
negócio. 
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De 1980 até os dias atuais podemos ver a Era do Supply Chain, ou seja, a 
Logística como a diferenciação organizacional. Nesta era de evolução logística, 
são observadas várias fases. Uma destas fases é o SC Collaborative – 
Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment (CPFR), ou seja, é um 
programa colaborativo entre os diferentes intervenientes, ou empresas, da Cadeia 
de Suprimentos, que estabelece uma coordenação entre: a produção, o 
planejamento, a previsão de vendas e a reposição. 
 
Na conjuntura do gerenciamento da cadeia de suprimentos, Fleury, Wanke e 
Figueiredo (2000) pregam que o processo representa o esforço de integração dos 
diversos participantes do canal de distribuição, por meio da administração 
compartilhada de processos-chave de negócios, que interligam as diversas 
unidades organizacionais e membros do canal, desde o consumidor final até o 
fornecedor inicial de matérias-primas. As implicações desse processo são quando 
consideramos uma cadeia de suprimentos, levando em conta todas as etapas 
envolvidas no atendimento às necessidades do cliente, direta e indiretamente, não 
somente os fabricantes (transformadores, fornecedores, terceirizados), mas 
também os demais envolvidos, como transportadores, centro de distribuição (CD), 
intermediários e varejistas, etc. 
 
O gerenciamento da função fornecimento deve ser visto como algo tão dinâmico a 
ponto de ser impossível fazê-lo sem o concurso de várias pessoas, e quanto maior 
a especialização de cada um, maior a facilidade para alcançarmos um resultado 
estabelecido. Para ser alcançado tal gerenciamento, cada organização deve, 
independentemente da sua área de atuação, estabelecer procedimentos 
estruturados com vistas a um resultado empresarial adequado. A cadeia de 
abastecimento, por sua vez, implica na inter-relação entre as partes, e essa grande 
interatividade faz com que muitas pessoas a associem a uma teia ou colmeia. A 
seleção de fornecedores deve ser primorosa, pois é dessa maneira que teremos a 
possibilidade de tecer uma “teia” em que todo processo produtivo esteja apto a 
atingir o nível de qualidade desejado pelo cliente. 
 
O fornecedor, em qualquer das posições dessa estrutura em cadeia, deve visitar o 
cliente final. Este é o consumidor mais importante, mais relevante. Nesse contexto, 
a integração entre fronteiras, ou seja, a interatividade entre os agentes envolvidos 
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no processo produtivo e de comercialização deve ser uma verdadeira relação de 
parceria, ligada às negociações baseadas no “ganha-ganha”. Porém, alerta-se que 
as negociações que possam ter como base a não honestidade, a não clareza, a 
não atitude de desenvolvimento e o crescimento coletivo, bem como a sistemática 
de fornecimento que abra mão de um planejamento adequado e de um controle 
coletivo efetivo, não são mais admitidas no cenário logístico, pois existe a 
pressuposição de que haja uma visão integrada por meio de canais de distribuição 
de materiais e informação, iniciando nos fornecedores de seus fornecedores e 
chegando até os clientes de seus clientes. 
 
Em um mercado cada vez mais globalizado, todos fazem negócios com todos, 
tendo nas empresas a possibilidade de cadastros globais de fornecedores e 
contratos entre fábricas, depósitos, distribuidores e revendedores, com a 
possibilidade de adquirir matéria-prima, transformá-la e entregar o produto final 
aos consumidores em qualquer parte. Ainda em função dessa conexão em váriosníveis de fonte-produção-entrega, nos quais o gerenciamento de fornecedores 
deve ter como consequência uma clara e bem estabelecida parceria entre clientes 
e fornecedores empresariais. Segundo Campos (2009), quando essas relações 
são alcançadas com êxito, alguns resultados importantes são conquistados, ou 
seja, a facilitação da coordenação\interação entre as partes, aumentando a 
responsabilidade mútua, a redução da duração do ciclo necessidade-fornecimento, 
direcionando as empresas a oferecer o produto certo, no local certo e no momento 
exato, e a melhoria na relação entre otimização de custos e repasse de 
ineficiência. 
 
O processo gerencial de uma empresa tem como foco principal as questões do 
lucro, preferencialmente o lucro máximo, sem esquecer, porém, que é exatamente 
por meio do adequado atendimento aos clientes que será possível alcançar esse 
resultado em um mercado altamente competitivo. Desta forma otimizar o 
desempenho (geral), melhorar a coordenação (entre partes) e facilitar ações 
integradoras (totais) são os objetivos padrões facilitadores mais adequados para a 
gestão da cadeia de suprimentos. 
 
Olhando agora nas questões relativas à competitividade, a gestão empresarial 
necessariamente passa por uma abordagem estratégica, tática e operacional, 
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especialmente considerando um cenário global. Como as questões de custo - no 
quesito abastecimentos ou suprimentos – influenciam diretamente na hierarquia 
das abordagens de medida de preço, podemos ter um foco mais específico, 
concentrado em cinco pontos preestabelecidos, ou seja: 
 No valor total mais baixo para a empresa final na cadeia de abastecimento; 
 No custo total mais baixo para a empresa final na cadeia de abastecimento; 
 No custo total mais baixo para a empresa em questão; 
 No custo landed (custo de entrega) mais baixo; 
 Em bases inferiores por preços unitários. 
 
A movimentação de materiais, ou seja, o fluxo de materiais pode ser definido 
conforme Campos e Brasil (2007), como sendo o deslocamento – movimentação e 
transporte – físico de matérias-primas, insumos e produtos acabados e 
semiacabados, no sentido do fornecedor para o cliente final, passando pela 
indústria transformadora. Nesse processo que consiste em “fonte-produção-
entrega”, há questões importantes relativas aos materiais utilizados no processo 
de transformação para que se alcance um produto de maior valor agregado, tais 
como o planejamento e a qualidade. No âmbito do planejamento, podemos dividi-lo 
em três tipos: planejamento estratégico (objetivos e metas), planejamento tático 
(meios para atingir objetivos e metas) e planejamento operacional (métodos 
operacionais e alocação de recursos), cada um ligado ao seu respectivo nível. 
 
O planejamento é um assunto que vem sendo objeto de estudo por vários 
especialistas. Sem ele, qualquer resultado é justificado, visto não haver qualquer 
referencial para comparações e análises. Logo, na cadeia de abastecimentos não 
poderia ser diferente, portanto, planejar, definir os objetivos e metas faz parte 
dessa dinâmica, bem como os meios para atingi-los e os métodos de 
operacionalização e projeção de custos, nos remetendo ao fator qualidade. 
Campos (2009) conceitua que a qualidade posiciona a empresa no mercado, pois 
seu nível atende aos mais diferentes requisitos de público consumidor. É ela que 
garante, juntamente com a adequada administração de custos, os resultados 
financeiros operacionais tão necessários para enfrentar a concorrência, seja por 
parte de uma organização ou, como no caso abordado, de uma cadeia de 
organizações. 
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É importante salientar a necessidade de acompanharmos os resultados 
intermediários por meio de uma sistemática de controle constante ao longo de todo 
processo e informando tais dados em um processo de retroalimentação. Esse 
processo refere-se ao feedback e, desse forma, o ajuste das diferenças 
encontradas durante o processo produtivo pode ser feito adequadamente, quer 
seja em tempo, quer seja em ações diferenciadas nas resoluções dos problemas. 
Uma empresa pode melhorar sua política de estoque se esta estiver bem clara, 
estabelecida e também implementando algumas ações estratégicas que 
influenciem diretamente os seguintes aspectos: 
 
 A melhoria rápida (kaikaku), 
 O gerenciamento de qualidade total (TQM), 
 A política de otimização de estoques; 
 Just-in-time (JIT); 
 A melhoria contínua (kaizen); 
 Just in case (JIC). 
 
Em relação às várias possibilidades de controle, tem sido observada a atenção de 
vários autores relativamente a estoques, pois estes não agregam valor aos 
produtos. Isto significa que será mais produtivo quanto menor conseguir manter o 
nível de estoques. Dentre os aspectos afetados pelas ações estratégicas utilizadas 
pelas empresas para melhorar a política de estoques, destacamos o Just in Time 
(JIT) que é a produção sem estoques (menor flexibilidade, menores custos); 
produção enxuta (lean production); eliminação de desperdícios (possibilidade de 
redução de custos) e manufatura de fluxo contínuo (possibilidade de aumento de 
produtividade), e o Just in Case (JIC) que é a produção com estoques (maior 
flexibilidade, maiores custos); excesso de produtos (aumento real de custos); 
produção empurrada (estoques intermediários e finais); manufatura de fluxo 
intermitente (possibilidade de aumento de problemas produtivos); maiores esforços 
na resolução de problemas (possibilidade de conviver com problemas de produção 
e aumento de custos). 
 
Independente se a empresa produz um bem ou serviço, gerenciar custos é 
obrigatório para um adequado resultado final – numérico (lucro) e\ou 
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mercadológico (percentual de participação). Especificamente com relação aos 
custos de armazenagem, podemos dizer que abrangem gastos relativos ao espaço 
físico, tanto em área empresarial quanto nas questões aéreas (volumes especiais 
requerem tratamento especial). Conforme Campos (2009) cita esses tratamentos 
especiais como sendo a construção do depósito, a manutenção, a iluminação, o 
aluguel, a climatização, a depreciação, os impostos, as taxas e as embalagens 
especiais. 
 
Gerenciar riscos é uma tentativa de identificação e resolução de problemas que 
possam impactar de forma efetiva uma organização. Gerenciar esses problemas 
na área de estoques vale a pena principalmente no que diz respeito a lucros 
financeiros e ao bom nome da organização. Partindo desse pressuposto, a 
viabilidade da centralização de estoques é viável porque os benefícios da 
combinação de riscos dependem do comportamento da demanda de um mercado 
em relação ao outro e quanto maior o coeficiente de variação, maior o benefício da 
centralização de armazenagem. 
 
A nova ordem comercial, ou de produção, baseada na tecnologia mantém a 
característica básica de suas atividades, ou seja, o propósito de atender às 
necessidades humanas por meio da produção de bens e/ou serviços. Para tanto, 
utiliza-se o processo da produção conhecido como “técnica por meio da qual um 
ou mais produtos são obtidos por meio da utilização de determinadas quantidades 
de fatores de produção”. De acordo com Campos (2009), os fatores de produção 
devem ser considerados nesse processo são os recursos naturais (mais ou menos 
escassos), a mão de obra (mais ou menos especializada), o capital humano 
(próprio ou de terceiros), a tecnologia (adquirida ou desenvolvida) e a capacidade 
gerencial (de maior ou menor nível de especialização). 
 
Em relação aos fatores envolvidos na produção, sob o ângulo econômico, 
recorremos ao conceito denominado produtividade, que significa “relação entre aquantidade ou valor produzido e a quantidade ou o valor dos insumos aplicados à 
produção”. Isso se dá quando a fonte produtora pode apresentar rendimento 
relativo ao processo de transformação de bens em algo de maior valor. Sobre esse 
conceito apresentado, pode-se questionar os níveis de produtividade que variam 
de acordo com alguns fatores. Esses fatores são: 
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 Mundial: comparar países antigos e novos, com mais ou menos tradição, 
que foram colonizados similar ou diferentemente, com projeção 
internacional desde há muito tempo ou recém-desenvolvidos; 
 Nacional: comparar regiões de um mesmo país que apresentam resultados 
extremos, mesmo que a distância (física) não seja um fator preponderante; 
 Organizacional: comparar departamentos e/ou setores que deveriam seguir 
as mesmas orientações da empresa, mas apresentam resultados 
diferentes, de maneira surpreendente, tanto positivo com negativo; 
 Individual: comparar pessoas da mesma região, credo religioso, formação 
acadêmica, com maior ou menor experiência profissional, sendo familiares 
ou desconhecidos. 
 
Na busca por melhores resultados, tanto na qualidade quanto na produtividade, as 
empresas que se propõem a investir em pesquisa e desenvolvimento de novos 
produtos e\ou serviços, assim como de novos métodos de processos de 
fabricação, podem utilizar a criatividade de seus funcionários como ferramenta de 
apoio. Em contrapartida a essas ações, algumas empresas utilizam uma 
sistemática de atuação rígida, não como forma organizada e produtiva, mas sim 
por falta de flexibilidade. O mercado tem visto essa última ação de pesquisa com 
certo receio dos envolvidos no processo, por causa da sua falta de capacidade de 
inovar. 
 
A capacidade de um grupo está apoiada na figura do dono da empresa, que, em 
geral, é o líder-fundador, capaz de uma dedicação exemplar. Entre várias 
características, Mais (1999) salienta que é capaz de transformar conflitos em 
estímulos para a idealização e a solidariedade. Segundo Cattani (1997), as 
características principais de um gestor empreendedor são a criatividade, empenho 
e liderança, porém como características específicas é a inovação, que é um 
processo que envolve o uso, aplicação e transformação do conhecimento técnico e 
científico em problemas realizados com a produção e com a comercialização, 
tendo o lucro como perspectiva. 
 
As questões que envolvem qualidade não podem deixar de ser consideradas sem 
certos níveis de envolvimento com o cliente (intermediário ou final), em especial 
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como este percebe as características do produto e\ou serviço que a empresa se 
propõe a oferecer no mercado. De acordo com Campos (2009), esse processo 
deve ser operado para alcançar o melhor resultado. Tal envolvimento ou 
percepção deve fazer parte da instituição como uma atividade inerente a todo 
processo, e não somente pontual, de tal sorte que sirva de medida de 
desempenho, isto é, esteja tão arraigada na sistemática da organização a ponto de 
ser dito que tudo isso é uma filosofia de trabalho e atendimento. 
 
Para entendermos melhor como funciona uma SCM, é necessário conhecermos os 
elementos que a compõem. Uma SCM comum é formada por vários elementos 
(atores) que estão interligados pela movimentação dos produtos, com a 
característica marcante de começar e terminar com o consumidor. O cliente, o 
planejamento, as compras, o inventário, a produção e o transporte são elementos 
da SCM. 
 
O elo da cadeia correspondente à produção tem como função, com um plano 
estruturado, deslocar de estoque para a área de produção insumos (matérias-
primas, peças, conjuntos subprodutos) com o propósito de atender às solicitações 
dos clientes. Esses produtos depois que estiverem completos e testados são 
estocados de volta no armazém/depósito antes de serem entregues para o cliente. 
 
Na conjuntura operacional, as companhias vêm adotando processos de gestão 
associados às mais variadas tecnologias disponíveis para poder assegurar que a 
SCM seja a mais eficiente possível, no sentido de gerar o mais alto grau de 
satisfação para o consumidor, ao mesmo tempo em que forneça em um custo mais 
baixo possível para cada situação. Torna-se necessário, para atingir esse 
propósito, que os gestores observem os níveis distintos de atividades em que cada 
empresa deve operar, ou seja, no nível estratégico que é o ponto mais alto de 
visão empresarial, a companhia olha para as decisões estratégicas, considerando 
a organização como um todo; no nível tático as decisões são concentradas na 
adoção de medidas que possibilitem produzir benefícios do tipo benchmarketing 
(como usar as melhores práticas na entrada em várias camadas de fornecedores, 
desenvolvendo estratégias especiais com fornecedores especiais; e na 
contratação de companhias de logística para desenvolver transporte, 
armazenagem, desembaraço aduaneiro, entre outros, a um custo compatível com 
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o mercado); no nível operacional, onde as decisões operacionais são feitas a cada 
dia em negócios que afetam a maneira dos produtos se moverem ao longo da 
SCM, envolvendo alterações na programação de marketing para a produção, nos 
acordos e ajustes entre compras e fornecedores, na emissão de pedidos, na 
movimentação de produtos no armazém, entre outras. 
 
Os três núcleos que estruturam a cadeia de valor global em um sistema de 
abastecimento SCM são . 
 Núcleo 1: núcleo no qual são encontradas as matérias-primas, o 
processamento e a fabricação de componentes; 
 Núcleo 2: núcleo no qual ocorrem a fabricação, a montagem e a 
distribuição; 
 Núcleo 3: núcleo no qual estão situados o sistema de armazenagem, os 
atacadistas, os varejistas e os consumidores. 
 
Embora possa parecer óbvio, consideramos necessário destacar que as possíveis 
estratégias de atuação em uma cadeia de valor serão tomadas em função dos 
propósitos da organização, ou seja, qual nível de excelência queremos atingir. O 
nível pode variar desde “o melhor da classe” até o simples “isso também funciona”. 
Assim, em função das possíveis decisões a serem tomadas pela organização, são 
esperados alguns resultados que geram certos impactos como a inovação, a 
funcionalidade, a confiabilidade, o valor pelo preço e a reputação do serviço. 
 
A estrutura de apoio à cadeia de valor deve estar formatada para que seja possível 
atender a programas de mudanças importantes, integração de sistemas de 
produção (ERP) e sistemas de Gestão da Cadeia de Suprimentos (GCS). Ainda 
assim temos outros exemplos de elementos dessa estrutura que são o Data 
Warehouse, Internet, Intranet, Extranet e os Portais. 
 
Um sistema de gestão de transporte requer ações pontuais em itens de 
reconhecida relevância. É importante salientar algumas delas, como o 
planejamento da carga e sua classificação, isto é, se a carga é perigosa, se pode 
causar impacto ao meio ambiente e se é necessária uma vigilância extra devido ao 
seu custo, entre outros aspectos. 
 
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Quando falamos de transações comerciais, devemos nos ater também aos fatores 
de riscos. Segundo Blanchard (2009), editor-chefe da revista IndustryWeek, é 
citado na obra de Campos (2009) como um fator de referência e sugestão para 
uma identificação dos possíveis e prováveis fatores de risco em uma SCM, são 
estes: 
 Fator 1: local de origem; 
 Fator 2: grau de precisão de embarque e entrega; 
 Fator 3: proteção física; 
 Fator 4: processos internos; 
 Fator 5: responsabilidade social e ambiental. 
 
As facilidades de acesso a produtos e serviços têm demonstrado que a 
competição entre as empresas não ocorre apenas no cenário local, ou seja,onde 
elas se encontram, pois deixou de ser local/regional para ser global. Sobre essa 
conjuntura, Ferraz Neto citado por Silva (2007, p. 6) declara que: 
 
“[...] tanto o canal de suprimentos, como o de distribuição ficaram mais longos. 
Rapidez e flexibilidade deixam de ser apenas um discurso e tornam-se 
obrigatórias. Isso significou um aumento dos custos logísticos e a necessidade de 
excelência na performance logística das empresas que pretendem disputar o 
mercado global.” 
 
Diante deste cenário, como a concorrência deixou de ser apenas entre empresas e 
passou a ser entre cadeias produtivas que, em conjunto, buscam encontrar 
diferenciais competitivos mais eficazes. 
 
O novo cenário dos processos produtivos e de comercialização implica em 
sistemas logísticos internacionais. Portanto, quando gerenciamos algum processo 
de produção ou serviços, devemos sempre levar em conta o processo de 
derrubada de fronteiras no âmbito das indústrias, em especial as diversas 
possibilidades de produção, armazenagem e distribuição e as estratégias 
específicas voltadas ao marketing industrial internacional. 
 
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Campos (2009) descreve que os maiores desafios que os gestores de SCM 
enfrentam nessas negociações são os quais surgem indistintamente nos mais 
variados pontos de fornecimentos do globo terrestre, o que requer uma capacidade 
de estruturar e gerenciar as SCMs do ponto de vista global, porém agindo 
localmente. 
 
No cenário atual, no qual são feitos os negócios (no mundo inteiro e com o mundo 
inteiro) sob o padrão de conformidade com a demanda internacional, é obrigatória 
a atenção profissional condizente com cada situação. É justamente nesse 
processo que a Gestão de Cadeia de Suprimentos, com o devido suporte das 
atividades logísticas, tem papeis fundamentais em um novo mercado. Nisso vemos 
que ocorre a introdução rápida de produtos em tempo recorde; surgem 
necessidades focadas, com novos projetos, embalagens e ofertas de serviços 
personalizados para atender às diversas exigências dos clientes; há a entrega 
quick responser, por meio da distribuição do produto em quantidade suficiente para 
atender à demanda dos clientes; são criados serviços entendidos, relacionado 
serviços inovadores e de valor agregado às ofertas de produtos; são criados 
canais inovadores, com o mínimo de pessoal e com sistemas de entrega direta 
para atingir os clientes rapidamente e a um custo cada vez mais baixo. 
 
As organizações não podem deixar de considerar que, no início deste novo 
milênio, há maiores expectativas por parte dos consumidores quanto ao resultado 
final ao adquirirem um produto e/ou serviço, isto é, eles desejam que o pedido seja 
sempre perfeito, 100% correto. Esse é um parâmetro norteador de todos os 
gerenciamentos. Entretanto, nesse ambiente tão tecnológico, tão voltado às 
questões não pessoais, podemos contatar o lado oposto, ou seja, a real 
importância exercida pelas pessoas em um processo de parceria. Existem fatores 
que norteiam às questões pessoais que são: 
 Motivadores: razões que levam a formar parcerias; 
 Componentes: atividades e processos que constroem e mantêm a parceria; 
 Facilitadores: aqueles que dão apoio, sustentação e aumentam o 
desenvolvimento da parceria. 
 
 
Prof. Emerson Seixas