GESTÃO DO CONHECIMENTO

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UNIVERSIDADE ANHANGUERA UNIDERP
CENTRO DE EDUCAÇÃO À DISTANCIA
CURSO DE BACHARELADO CIÊNCIAS CONTÁBEIS
GESTÃO DO CONHECIMENTO
SANTO ANDRE-SP
2017
Universidade Anhanguera Uniderp
Centro de Educação à Distância
Curso de Bacharelado Ciências Contábeis
Krizian da Silva Fernandes Macedo RA: 8798019937
Disciplina: Gestão do Conhecimento.
Tutor EAD: Eliene Rezende
 GESTÃO DO CONHECIMENTO
SANTO ANDRE-SP
2017.
INTRODUÇÃO
Este trabalho tem como objeto apresentar de maneira mais clara possível a importância da Gestão do Conhecimento (GC), também conhecido como Knowledge Management (KM), especificando o tema no ambiente empresarial. Salientando e exemplificando claramente os significados de vários outros itens, como por exemplo: Modelo Seci e Cluster. Esperamos com o mesmo esclarecer todas as suas duvidas.04
CONCEITO DE GESTÃO DO CONHECIMENTO
De acordo com o Aurélio, gestão significa ação de gerir. / Gerência, administração. // Gestão de negócios, diz-se quando uma pessoa administra os negócios de outra, por eles se responsabilizando solidariamente, mas sem autorização legal e conhecimento significa o ato ou efeito de conhecer. / Ideia, noção de alguma coisa: conhecimento das leis. / Informação: conhecimento de um fato. / Relação de familiaridade, mas não de intimidade. / Com. Documento, recibo, nota em que se declara o recebimento de mercadoria a ser despachada por qualquer veículo de transporte, ou simplesmente armazenada. / &151; S.m.pl. Saber, instrução, cabedal científico: homem de grandes conhecimentos. Gestão do Conhecimento – GC - (Knowledge Management) refere-se à criação, identificação, integração, recuperação, compartilhamento e utilização do conhecimento dentro da empresa. O “KM”, como é conhecido, é considerado um sistema de gerenciamento corporativo.05
A Gestão do conhecimento pode ser definida de diversas maneiras, dentre elas aqui estão as seguintes:
Definição Gestão do Conhecimento 1. É o conjunto de processos e sistemas que permitem que o capital intelectual de uma organização aumente de forma significativa, mediante a gestão de suas capacidades de resolução de problemas de forma eficiente, com o objetivo final de gerar vantagens competitivas sustentáveis no tempo.
Definição Gestão do Conhecimento 2. É um processo sistemático de encontrar, relacionar, organizar, filtrar e apresentar a informação de maneira a melhorar a competência das equipes em áreas específicas. Isto é, procurar, selecionar, analisar e sintetizar criticamente ou de maneira inteligente e racional a grande quantidade de informação disponível, com o fim de que a empresa não tenha que estudar duas vezes um mesmo processo, e desta forma melhorar o rendimento organizacional e pessoal.
Definição Gestão do Conhecimento 3. A gestão do conhecimento tem por objetivo alcançar, organizar, compartilhar e enriquecer o conhecimento relevante fundamentalmente focado no redesenho pessoal e organizacional. Além disso, persegue criar novo conhecimento para contar com visões criativas e transformadoras.
Definição Gestão do Conhecimento 4. A Gestão do Conhecimento corresponde ao conjunto de atividades desenvolvidas para utilizar, compartilhar, desenvolver e administrar os conhecimentos que possui uma organização e os indivíduos que nesta trabalham de maneira de que estes sejam encaminhados para a melhor consecução dos objetivos.
Definição Gestão do Conhecimento 5. A criação, armazenamento, colaboração e o compartilhar informação de empregados em torno do trabalho. Através de compartilhar e colaborar aumenta-se a eficiência, produtividade e rentabilidade de uma organização. Respaldado por ferramentas e métodos de Tecnologia da informação avançados.
Definição Gestão do Conhecimento 6. O sistema de Gestão do Conhecimento se define como uma infraestrutura criada pela organização para implantar os processos e os procedimentos que, atuando sobre uma base de dados, de informação e de conhecimentos estruturada em torno da problemática de inovação dos clientes, permitam a utilização do capital intelectual da organização para gerar os serviços e os produtos necessários para contribuir ao aumento da competitividade de suas empresas clientes.
Definição Gestão do Conhecimento 7. É organizar recursos intangíveis e capacidades organizativas para obter objetivos empresariais. A Gestão do Conhecimento se baseia fundamentalmente em compartilhar conhecimento e permitir o uso de tal conhecimento.
Definição Gestão do Conhecimento 8. É uma disciplina emergente que tem como objetivo gerar, compartilhar e utilizar o conhecimento tácito e explicito existente num determinado espaço para dar resposta às necessidades dos indivíduos e das comunidades em seu desenvolvimento. Isto se centrou na necessidade de administrar o conhecimento organizacional e as aprendizagens organizacionais como mecanismos básicos para o fortalecimento de uma região ou espaço em relação com as visões de futuro que vão determinar seus planos estratégicos de desenvolvimento no médio e longo prazo.
Capital intelectual é a posse de conhecimentos, experiência aplicada, tecnologia organizacional, destrezas profissionais, um conjunto de ativos intangíveis. Isto é, é o conjunto de contribuições não materiais que se entendem como o principal ativo das organizações.
A Gestão de Conhecimento “É uma disciplina que promove, com visão integrada, o gerenciamento e o compartilhamento de todo o ativo de informação possuído pela empresa. Esta informação pode estar em um banco de dados, documentos, procedimentos, bem como em pessoas, através de suas experiências e habilidades”. 
Segundo Alvarenga Neto (2005) Gestão de conhecimento deve ser compreendida como: O conjunto de atividades voltadas para a promoção do Conhecimento Organizacional, possibilitando que as organizações e seus colaboradores possam sempre se utilizar das melhores informações e dos melhores conhecimentos disponível, com vista ao alcance dos objetivos organizacionais e a maximização da competitividade. Neste sentido vale ressaltar a importância do benchmark em instituições que já tem a excelência da Gestão do Conhecimento, considerando que as informações levantadas poderão a ser excelentes instrumentos de comparação, além de fornecer fontes de novas ideias. Desta forma espera-se a proximidade de boa parte dos movimentos e dos ambientes nos quais se produzem à criação, a retenção, o compartilhamento e a disseminação dos conhecimentos, movimentos que dão suporte a implantação de Gestão de Conhecimentos nas organizações. 
Para Herotaka e Ikujiro o Conhecimento é uma mistura de experiências, valores, informações, entre outros fatores que proporcionam e são responsáveis pelo crescimento intelectual e pessoal. A criação do conhecimento esta profundamente enraizada através de múltiplos/opostos, tácito/explicito, corpo/mente, inferior/superior, hierarquia força de trabalho, Oriente/Ocidente. Pode ser transmitido de pai para filho, ou pela busca de informações que são adquiridas pela experiência no decorrer da vida. No mundo Globalizado Gestão de Conhecimento vem conquistando seu espaço nas empresas que desejam sobreviver à perseguição dos concorrentes e inovando para obter sucesso e não perder seu espaço no mercado.
 
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GESTÃO DA INFORMAÇÃO E GESTÃO DO CONHECIMENTO
Inicialmente, impendem salientar que o favorecimento do processo de conhecimento na empresa somente é conseguido através de uma política empresarial que favoreça, sobretudo, a abertura as ideias advindas das pessoas, do fomento da participação das pessoas no processo de inovação dos processos e do reconhecimento das ideias e da participação das pessoas através do reconhecimento pessoal e profissional dos colaboradores.
Contudo, a apropriação do novo conhecimento produzido pela inovação e criatividade dos colaboradores somente é conseguido se existe, igualmente, uma política e compartilhamento do conhecimento através de treinamentos, capacitação, comunicação e liderançaque permita a incorporação do conhecimento à rotina operacional.
Isto posta; primeiro cria-se o novo conhecimento, inova-se o processo e comunica-se a nova metodologia a toda à organização, fazendo com que o processo SECI ou da espiral do conhecimento tenha o efeito desejado, qual seja, de inovar e compartilhar o conhecimento e trazer benefícios à empresa.
Para finalizar, frisa-se a necessidade de reter o conhecimento dos funcionários da organização, transformando o conhecimento tácito (pessoal) em conhecimento explícito (normas e regulamentos) permitindo que outras pessoas possam utilizar-se do conhecimento cujas informações estão disponíveis de maneira explícita e acessível.
-Como favorecer a criação de conhecimento novo na empresa?
Não há criação de conhecimento sem pessoas, devemos estimular a criatividade ás empresas de tecnologia (Facebook, Apple, Google) fazem muito bem este trabalho.
Para o conhecimento não existe um ponto final, sempre de continuação. Devemos estimular até mesmo premiar e divulgar.
-Como fazer com que todos os colaboradores se apropriem desse conhecimento novo?
Explorar todas as ferramentas de TI disponíveis, para que a disseminação ocorra da forma mais clara e rápida. Takeuchi e Nonaka chamam de externalização , as empresas usam algumas ferramentas, intranet, espaços para fórum, cursos online, correios eletrônicos.
-Como reter o conhecimento do funcionário que se afasta da organização?
Compartilhar o conhecimento do funcionário com software e fazer com que esse conhecimento fique acessível a todos, funcionários que devem compartilhar seus conhecimentos e para isso deve haver um incentivo por parte da empresa.
MODELO SECI
Um modelo do conhecimento que cria processos para compreender a natureza dinâmica da criação do conhecimento, a criação desse conhecimento é um processo continuo de interações dinâmicas entre o conhecimento tácito e explícito. As quatro modalidades da conversão do conhecimento interagem na espiral da criação do conhecimento. A espiral torna-se maior na escala enquanto move para cima através dos níveis organizacionais, e podem-se provocar espirais novas da criação do conhecimento.07
Significado de SECI:
Socialização: Este modo de conversão do conhecimento denominado socialização configura o processo de compartilhamento de experiências e viabiliza a criação do conhecimento tácito (NONAKA, 1994). Uma frase sintetiza esta conversão: “troca de conhecimentos face a face entre as pessoas” Silva (2002, p.46). 
Externalização: consiste na articulação do conhecimento tácito em explicito através de ações que possam ser entendidos pelos outros seja esta ação um dialogo ou reflexão coletiva (NONAKA & TOYAMA, 2003). Caracteriza esta conversão com o registro de conhecimento de um determinado individuo feito por ele mesmo, Silva (2002). O sucesso da conversão do conhecimento tácito em explicito depende do uso sequencial de metáforas, analogias e modelos. Por exemplo, por meio de reflexões para construção do conceito de um novo produto (NONAKA, 1994).
Combinação: é o processo de sistematização do conhecimento explicito em   um sistema   de conhecimento onde os   indivíduos   trocam e   combinam   conhecimento explicito   de forma sistemática   (NONAKA   &   TAKEUCHI, 1997), ademais se configura   o agrupamento dos registros de conhecimento (SILVA, 2002).O conhecimento explicito e coletado dentro e fora da organização e então combinado, editado ou processado a fim de formar um novo conhecimento explicito (NONAKA & KONNO, 1998).
Internalização: consiste na incorporação de conhecimento explicito sob a forma de conhecimento tácito. Este processo ocorre através do “aprender fazendo”, pela verbalização, diagramação e modelos mentais. Quando a maioria dos membros da organização compartilha do novo modelo mental, o conhecimento passa a fazer parte da cultura organizacional. E a cada Internalização bem sucedida, o ciclo reinicia, levando ao aperfeiçoamento ou a inovação (NONAKA & TOYAMA, 2003). De acordo como Nonaka & Takeuchi (1997), os quatros modos de conversão formam uma espiral, denominada “espiral do conhecimento” e não um circulo, pois ela expande e retrai horizontalmente através da dimensão ontológica, relativa ao que é real.
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GESTÃO DO CONHECIMENTO COMO FERRAMENTA DE ESTRATÉGIA ORGANIZACIONAL
Resumo do artigo.
O artigo refere-se à importância da GC, que é utilizado como ferramenta de estratégia organizacional, por meio de um processo, que pode ser explícito ou tacito.
Desde a última década a litura vem apresentando a importância da gestão da informação e do conhecimento como parte do novo paradigma produtivo. Apesar de tais conceitos não estarem consolidados, cada vez menos a gestão do conhecimento vem sido tratada com trivialidade nas empresas e se mostra cada vez mais importante para a estratégia de gerenciamento. De acordo com Crawford (1994, p.35) “o conhecimento é essencial do poder monetário e, devido a isso, esta aumentando cada vez mais, no mundo inteiro, a busca pelo controle do conhecimento pelos meios de comunicação”.
Apesar da gestão do conhecimento não pode ser considerada uma pratica nova, foi apenas nos 90 que se começou a trata-la como uma estratégia organizacional; Dentre os tópicos destacados pela literatura para a nova postura das empresas, vale salienta:
Aperfeiçoamento do processo de globalização, a queda das barreiras alfandegárias e o surgimento de blocos econômicos regionais.
O advento das TICs (Tecnologias de informação e comunicação) e desenvolvimento redes e softwares de gerenciamento.
Novos formatos de organizações do trabalho e da produção.
Adição de inteligência a um conjunto de produtos e serviços.
 Foi uma mudança de um paradigma industrial para um paradigma do conhecimento. Nas palavras de Albrecht (2004), “não é possível gerenciar com eficiência na Terceira Onda (Era do Conhecimento) com as formas de pensar típicas da Segunda Onda (Era da Industrialização)”. Para que se possa compreender, deve-se definir conhecimento matéria-prima/dados e as informações, Davenport & Prusak (1998) os definem da seguinte forma:
Dado: é a matéria-prima essencial, quantificável, quase uma substancia física a ser armazenada, movimentada e manipulada. Trata-se de um conjunto discreto e objetivo do estoque de informações e conhecimento de uma empresa. Usualmente armazenada em um banco de dados ou documentos da empresa.
Informação: conjunto de Dados que adquiri significa num contexto particular.
Conhecimento: misturas de experiências, valores, informação contextual e intuição formando um framework – painel – na mente de uma pessoa que a habilita a avaliar e obter novas experiências e informações. Polanyi (1966) apresenta outra abordagem importante, que distingue o conhecimento tático do conhecimento explicito:
Conhecimento Tácito: são os inerentes as pessoas, ou seja, habilidades que estas possuem.
Conhecimento Explícito: são os estruturados e capazes de serem verbalizados, ou seja, os conhecimentos encontrados em livros por exemplo.
Nonaka & Takeuchi (1997) também realizaram um trabalho importante baseado na integração do conhecimento tacito e explicito que foi denominado do “espiral do conhecimento”, na qual foi estruturada em quatro modos de conversão: socialização, externalização, combinação e internalização.09
O processo de implantação da gesta do conhecimento está em constante mudança e é fundamental para a empresa se manter atualizada; como bem destaca Davenport e Prusak (1998), “a gestão do conhecimento é uma coleção de processos que governa a criação, disseminação e utilização de conhecimentos”. Sendo a sim, a GC não pode ser vista como projeto e sim como um processo de apoio a gestão empresarial.
Senge (2004), um dos autores de destaque na área de aprendizagem organizacional propõe um estilo gerencial baseado em 5 conjunto de teorias e praticas: domínio pessoal, modelos mentais, visão compartilhada, aprendizagem em equipe e pensamento sistemático. Ele determina que essas disciplinas funcionemem conjunto; 
Quando se trata de gestão do conhecimento podemos afirmar que suas estruturas organizacionais estão relacionadas, como: papel da alta administração, cultura e estruturas organizacionais, pratica de gestão de recursos humanos, impacto dos sistemas de informação e mensuração de resultados, alianças estratégicas e políticas de inovação, etc. Sendo assim, a gestão do conhecimento implica-se na coordenação sistemica de esforços em varios planos: organizacional e individual, estrategico e operacional, normas formais e informais. Há varias ferramentas tecnologicas que podem ser utilizadas para a gestão do conhecimento: intranet, groupwave, portais corporativos, document management system, datawarehouses, viodeconferencias, eletronic bulletin board, etc.Essas ferramentas estão classificadas em tres grandes grupos:
Repositorio de materias de referencia: materia de conhecimento explicito.
Expertise maps: banco de dados com lista e descrições de individuos de dentro e fora da organização, ou seja, compartilhamento de conhecimento tacito.10
Just-in-time knowledge: ferramentas que reduzem a distancia e o tempo de espera para a obtenção de determinado conhecimento (exemplo: vioconferencia).
Para a disserminação do conhecimento trabalho colaborativo existe um roteiro a ser seguir:
Remover as barreiras ao compartilhamento do conhecimento;
Vincular o tarbalho colaborativo ao à oportunidade e ao avanço;
Encontar pontos de beneficios mutuos;
Construir uma agenda de trabalho colaborativo;
Fomentar funções e cargos que apoem o processo de compartilhamento do conhecimento;
Fornecer a transferencia do conhecimento tacito e a criação de uma rede organizacional;
Valorizar a reciprocidade e a criação de politicas explicitas sobre a utilização dos ativos intelectuais;
Fomentar a publicação individual de conteudo.
Contudo assim pode-se afirmar a fundamentação da gestão do conhecimento para a vitalidade das empresas.
ESPIRAL DO CONHECIMENTO, O EFEITO DA INOVAÇÃO E IMPORTÂNCIA DA GESTÃO DO CONHECIMENTO NO COTIDIANO.
Primeiro passo: Identificar as qualidades e fraquezas dos colaboradores, realizando uma avaliação no mínimo anual.
Segundo passo: Buscar treinamentos de curta e longa duração com temas e abordagem que vão ao encontro das necessidades, habilitando os funcionários para a atividade que exercem e preparando-os para novos desafios.
a.1) Como fazer com que todos os colaboradores se apropriem deste conhecimento novo?
Com uma política muito bem definida de Plano de Carreira e Salários, premiando os mais bem preparados e promoções, mostrando que vale a pena se preparar, buscando e aprimorando os conhecimentos.
a.2) Como reter o conhecimento do funcionário que se afasta da organização?
Com um Plano de Carreira e Salário muito transparente e que contemple a promoção do conhecimento.
Cinco condições que favorecem a Criação do Conhecimento na empresa:
01 – Diminuição de erros nos afazeres dos funcionários.
02 – Diminuição das demissões dentro da empresa.
03 – Pesquisa junto aos funcionários buscando treinamentos que os mesmos julguem necessários, envolvendo-os na escolha dos temas.
04 – Interesse e entusiasmo na participação nos treinamentos.
05 – Horários flexíveis na realização do curso e em ambiente diferente do da empresa.
c) Quais são as barreiras do Conhecimento?
1.1 Fazer um levantamento, descrever e desenhar o Ambiente "BA" das organizações. 
BA - pode ser visto como um espaço compartilhado para relações emergentes. Este espaço pode ser físico (por exemplo, escritórios, espaços comerciais dispersos), virtuais (por exemplo, e–mails e teleconferência), mentais (por exemplo, experiências compartilhadas, ideias e ideais) ou qualquer combinação dos mesmos. BA fornece uma plataforma para o avanço do conhecimento individual e/ou coletivo.
Existem quatro tipos de "BA". Cada um deles corresponde a uma das quatro etapas do modelo SECI, que são:
 •Socialização;
 •Externalização;
 •Combinação e
 •Internalização.11
Os gestores da empresa devem permitir e externar a vontade de ouvir os colaborares, fazendo com eles se sintam importantes nas tomadas de decisões, montagem de novos produtos, medidas de contenções de despesas, aumento da produtividade, bem como a manutenção do ambiente de trabalho. Para que isto ocorra é necessário que se faça alguns programas de socialização com a equipe, propiciando um ambiente favorável para que cada colaborador possa participar e também permitir que se descubram novos e futuros líderes da organização. Tudo isso associado a um organograma bem definido que permita saber com eficiência a hierarquia da empresa.
Representação do ambiente BA.
BENCHMARKING SOBRE CONCEITO DE GESTÃO DO CONHECIMENTO E COMO AS EMPRESAS VIABILIZAM A CRIAÇÃO DO CONHECIMENTO. 
Do inglês para o português, Benchmarking significa aferição. De acordo com o dicionário Aurélio, aferição significa: Ato de aferir, Verificar, por comparação com um padrão, a exatidão das indicações de um instrumento. / Estabelecer a graduação de um instrumento. / Cotejar, avaliar, comparar. / Aplicar teste psicológico a um grupo de referência e dar-lhe valores numerados em função da repartição estatística dos resultados. 
As empresas hoje sabem da importância de olhar para fora da organização para conseguirem avaliar suas próprias práticas e processos. No entanto, como estruturar esse olhar ainda é uma dificuldade que vemos com frequência e, como consequência, as dispendiosas visitas de benchmarking não são aproveitadas como poderiam. 12
O Benchmarking é uma maneira de pesquisar práticas com enfoque especial: aquelas que o mercado reconhece como diferenciadas, dentro da sua área de atuação. E, como uma pesquisa, precisa ter metodologia estruturada para orientar o olhar daqueles que conduzirão esse projeto.  
Outro ponto muito importante para que a iniciativa mostre resultados efetivos é a preocupação com a aderência do estudo aos processos e realidade da organização. O foco é aprender efetivamente com essa pesquisa, não copiar o que é feito de melhor.
CONCEITO DE CLUSTER 
Bem, do inglês para o português, palavra cluster significa grupo/aglomeração;
 A competição acirrada no mercado pressiona as firmas a buscarem mecanismos que as diferenciem e proporcionem vantagem competitiva. Um dos resultados dessa busca é a adoção da associação de firmas como modelo organizacional: o cluster. Para Altenburg e Meyer-Stamer (1999) cluster é um aglomerado de firmas de tamanho considerável que têm uma forte característica de especialização e comércio interfirmas. Suzigan (2002) considera cluster ou SPL (Sistema produtivo local) como um aglomerado geográfico de empresas de tamanhos variáveis, que desenvolvem as mesmas atividades ou atividades similares, contando com a participação de seus fornecedores e prestadores de serviços. Porter (1999 p.211) define cluster como “um agrupamento geograficamente concentrado de empresas inter-relacionadas e instituições correlatas numa determinada área, vinculadas por elementos comuns e complementares”. 
Martin e Sunley (2003) salientam que os estudos de Michael Porter (1999) causaram maior influência devido à aplicação de conceitos e novo foco apresentado. Sendo o modelo de Cluster defendido por Porter amplamente utilizado ao redor do mundo como forma de promover o desenvolvimento local, regional e nacional. Araújo, Moretto Neto e Schmitt (2008) consideram-no um dos autores centrais quando se trata da temática de clusters. Desta forma, este artigo tomará como base o conceito de cluster desenvolvido por Porter (1999). 
A ideia de cluster baseada em modelo organizacional com foco na associação de empresas (CÂNDIDO; ABREU, 2000; OLAVE; AMATO NETO, 2001), vem despertando grande interesse por parte das comunidades acadêmica, empresarial e governamental devido aos bons resultados que podem ser alcançados para o coletivo, empresas que formam um cluster, e sociedade.
Para as empresas que optam pela estratégia de formação de um cluster é uma forma inovadora de alcançara competitividade (OLAVE; AMATO NETO, 2001). São inúmeros os benefícios que podem ser alcançados pelos membros de um cluster, tais como: compartilhamento de frete; compras conjuntas que reduzem despesas; compartilhamento de recursos, conhecimentos e melhores práticas, entre outros. Para a sociedade, a formação de um cluster em determinada localidade proporcionará concentração de empresas, geração de emprego e renda, e melhoria de infraestrutura e desenvolvimento social.13
Os aspectos relacionados ao processo de aglomeração envolvem algumas componentes inerentes ao processo e que o caracterizam, tais como: localização geográfica, articulação, cooperação e difusão de informação. Por se encontrarem na mesma localização geográfica, tal aproximação das firmas facilita as relações, ou seja, estimula a integração dos participantes do cluster. Bernardes (2000) salienta que a proximidade gera ambiente favorável à inovação e desenvolvimento tecnológico.
A articulação diz respeito às relações intensas entre os elos do cluster (as firmas), facilitado pela localização geográfica, proporcionando sinergia entre as partes e resultados para o aglomerado. Esta interação permanente pode estimular a cooperação entre firmas.
A cooperação pode ocorrer entre as firmas e seus distribuidores, fornecedores e até mesmo seus concorrentes, tendo em vista os benefícios coletivos que podem ser alcançados. Muitas vezes, esses benefícios podem ser bem maiores do que se cada firma os buscasse individualmente. Olave e Amato Neto (2000) acrescentam que a busca por cooperação interfirmas ocorre visando o acesso rápido a novas tecnologias e a inserção no mercado.
Quando estimulada, a colaboração interfirmas ocasiona o compartilhamento de informações e de riscos. A difusão de informações dentro do cluster deriva das interações constantes e do clima de confiança e comprometimento entre as partes. Maskell (2001) argumenta que a aglomeração de firmas possibilita, no mínimo, a troca de conhecimentos.
Como exemplo de cluster, podemos citar as empresas de tecnologia instaladas na região do Vale do Silício nos Estados Unidos.
Basicamente um cluster visa à otimização de recursos materiais, a redução de custos e o aumento das margens de lucro.
Podemos citar grandes clusters brasileiros na fabricação de cerâmicas no Estado de SC, formados por diversas empresas produtoras de cerâmica. Podemos citar os cluster de empresas vinícolas na região de São Roque/SP ou os clusters produtores de açúcar e álcool do Estado de SP.
EMPRESA PESQUISADA – ARCOS DOURADOS
Na empresa Arcos Dourados, a gestão do conhecimento é feita por meio do conhecimento tácito, fornecido muitas vezes pelos gerentes e treinadores, e o conhecimento especifico, que é muito bem representado por uma vasta gama de layouts que explicam todos os procedimentos a serem tomados durante o processo de produção dentro da empresa. 
Tendo em vista que os padrões de conhecimento especifico já estão todos estabelecidos nos layouts de produção e comportamentais, apenas há incentivos para o conhecimento tácito dentro da empresa, que é incentivado diariamente entre todos os colaboradores.14
FATORES QUE FACILITAM A GESTÃO DE CONHECIMENTO EM UM CLUSTER DE EMPRESAS.
Nesta seção, serão apresentados os fatores que facilitam a gestão de conhecimento em um cluster de empresas, tomando como base os principais estudos disponíveis na literatura sobre GC, efetuando correlações com a temática de cluster de empresas. Estes fatores têm aspectos de multifuncionalidade e de complementaridade, uma vez que a ideia de compartilhamento de conhecimento leva em consideração as peculiaridades de cada empresa integrante do cluster, sem, entretanto, deixar de considerar o bem coletivo.
Inicialmente, no processo de GC, faz-se necessário o envolvimento da alta administração da empresa (DAVENPORT; PRUSAK, 2003; TERRA, 2005;). Este envolvimento tem como objetivo dar suporte aos processos que serão implementados e os custos envolvidos. “A alta gerência deve criar uma visão do conhecimento e comunicá-lo internamente na empresa” (Nonaka e Takeuchi, 1997, p.265). A definição da visão vai estimular e dirigir a empresa para o campo do conhecimento de seu interesse.
A GC é um processo que requer investimentos vultosos (DAVENPORT; PRUSAK, 2003). Trata-se, portanto, de uma decisão estratégica que pode ser dirigida para gerar resultados organizacionais, sendo necessário o engajamento da alta direção que, assim, demonstrará interesse e poderá gerar comprometimento entre seus colaboradores. O desenvolvimento desta fase torna necessário que todas as empresas integrantes do cluster estejam voltadas para os mesmos objetivos e possuam o mesmo nível tecnológico, tornando possível a GC no âmbito do aglomerado.
Para alcançar resultados efetivos, todos os níveis gerenciais devem ser envolvidos, destacando-se o papel a ser desempenhado pelos líderes, que têm a capacidade de influenciar e persuadir, podendo interferir no curso dos acontecimentos da vida organizacional. De acordo com Nonaka e Takeuchi (1997), a contribuição que a liderança dos gerentes de nível médio pode oferecer ao processo de transformação do conhecimento tácito em conhecimento explícito deve ser salientada, uma vez que à gerência de nível médio cabe a configuração e a integração dos conhecimentos tácitos da alta gerência e dos funcionários de linha, incorporando-os às novas tecnologias e produtos da organização.
Podem-se apontar outras práticas sociais para gerar conhecimento: comunidades de práticas e network (PERRIN; VIDAL; MCGILL, 2004). Por Comunidades de práticas, entendem-se os grupos de pessoas que se juntam por um interesse em comum, compartilhando conhecimento e aprendendo a fazer algo melhor (LAVE; WENGER, 1991). Terra (2005) corrobora com este pensamento ao destacar a comunidade de práticas como um meio eficiente de compartilhar conhecimento. O objetivo das comunidades de prática é para gerar novo conhecimento, troca de conhecimento e melhorar o desempenho no trabalho.
De acordo com Lave e Wenger (1991), a prática de compartilhar conhecimento habilita os participantes a desenvolver uma visão comum e a entender seu trabalho e como este se ajusta ao ambiente. Os participantes compartilham também os julgamentos sobre o que fazer, quando fazer, a qualidade do que foi feito e se é válido ou não fazer. Nessa perspectiva, a aprendizagem é entendida como um processo de engajamento na prática, que além de compartilhar conhecimento pode servir para forjar a identidade individual.15
A empresa pode programar políticas internas que facilitem e proporcione interação social, criando, desta forma, um ambiente propício às interações sociais e estimulando o compartilhamento de conhecimento. Contudo, a concepção de prática social e de conhecimento significativamente coletivo não elimina ou minimiza o conhecimento individual, pois as diferentes habilidades e conhecimentos de cada pessoa resultam em todos conhecerem coisas diferentes ou em todos conhecerem as coisas de maneira diferente (DUGUID; BROWN, 2001).
Network, por seu turno, diz respeito a uma rede de relacionamentos de trabalho. As empresas quando adotam o formato de cluster como modelo de gestão, beneficiam-se da localização geográfica para fortalecer esses relacionamentos, ou seja, estimulam e potencializam a socialização, que pode favorecer a troca de informações, ganhos efetivos nos postos de trabalho e nos resultados gerais da organização.
Para uma firma integrante de um cluster, o ambiente organizacional deve favorecer o desenvolvimento de práticas e estimular a socialização como forma de criar conhecimento tácito, como foi visto no modelo de Nonaka e Takeuchi (1997). Os autores argumentam que a empresa deve oferecer ambiente onde possam ocorrer interações intensas e trocas de experiências entre as pessoas, de forma a criar conhecimento. Nonaka e Takeuchi (1997, p. 267) acrescentam que “os insights, intuições e palpites altamente subjetivos encontram-se no âmago da criação do conhecimento e da inovação”.Sendo assim, proporcionar encontros de pessoas de áreas afins ou não, dentro do cluster, por meio de reuniões periódicas ou grupo de discussões pode gerar um ganho de criatividade e conhecimento muito maior para cada empresa envolvida. Cabe aos líderes, o papel de disseminar, desenvolver e programar programas de compartilhamento de conhecimento em ambiente favorável.
Uma organização é um organismo que está impregnado de cultura organizacional que foi moldada pela história de sua existência, problemas e batalhas enfrentadas. É natural que a convivência entre as pessoas dentro da organização desenvolvam valores, crenças e hábitos coletivos. “A cultura é representada, em parte, por sua missão e valores, deve ser ancorada e construída por meio de atos simbólicos e ações da alta administração que valorizam e destacam fatos, notícias e pessoas que exemplificam os valores perseguidos” (Terra, 2005, p.120). Com isso, percebe-se que a cultura influencia o ambiente em que o processo de GC será implantado. Será o alicerce para a criação de conhecimento.
Relacionando ao que foi proposto por Choo (2003), o significado criado pela organização influencia e é influenciado pela cultura. Probst, Raub e Romhardt (2002, p.158) acrescentam que “a cultura empresarial pode afetar tanto o escopo quanto o conteúdo da transferência de conhecimento”.
É necessária uma cultura dirigida para a inovação e conhecimento (DAVENPORT; PRUSAK, 2003; TERRA, 2005;), isto é, um ambiente social favorável e estimulador do compartilhamento de conhecimento: melhores práticas, resultados desejados e alcançados. Desta forma, pode-se perceber que os líderes precisam agir de forma a minimizarem impactos, influenciando os colaboradores, estimulando a cooperação e integração, e mostrando ganhos coletivos com a implantação desses novos hábitos. Perrin, Vidal e McGill (2004, p. 1) concordam com essa ideia e argumentam que o “compartilhamento do conhecimento é um comportamento que precisa ser parte natural do estilo de trabalhar e da cultura de uma organização”.16
A percepção do aspecto cultural é fundamental para o sucesso da GC em um cluster. Os líderes devem promover treinamentos de aculturamento, buscando disseminar os ganhos que a organização obterá com a cooperação interfirmas, ou seja, como eles vão “vender” a nova ideia. Probst, Raub e Romhardt (2002, p.158) adicionam que “a empresa deve tomar providências para desenvolver a confiança dos detentores de conhecimento relacionando compartilhamento de conhecimento a pagamento e incentivos”.
O apoio da área de TI (Tecnologia e Informação) da empresa é um facilitador indispensável ao processo. A GC unida à área de TI visa desenvolver e programar programas que proporcionem integração e difusão de conhecimento (TERRA, 2005).Nos relacionamentos entre os elos de um cluster, torna-se válido adotar certos recursos tecnológicos que propiciem chats, salas de discussões, programas de apoio, onde as pessoas possam adquirir e/ou trocar conhecimento, compartilhar melhores práticas em suas funções, ideias e dúvidas .Além disso, a área de TI atuará decisivamente na etapa de Preservação ou retenção de conhecimento proposta no modelo de Probst, Raub e Romhardt (2002), desenvolvendo ambiente virtual que armazenará o conhecimento criado pela organização. Davenport, Prusak (2003) e Santiago (2004) corroboram com este pensamento defendendo que a tecnologia é um grande aliado para a GC, pois possibilita novos comportamentos que resultam em conhecimento. A área de TI deve ser envolvida nos processos de criação, desenvolvimento e difusão do conhecimento organizacional, a fim de proporcionar múltiplos canais de transferência de conhecimento, os quais Davenport e Prusak (2003) consideram essenciais para o sucesso de um projeto de GC.
Um dos canais de transferência de conhecimento, principalmente utilizado no ramo de varejo, é o EDI (eletronic data interchange). Esta ferramenta permite o envio de informações on-line: envio de pedidos aos fornecedores, envio de notas fiscais eletrônicas dos fornecedores aos armazéns dos varejistas, o que aperfeiçoa o processo logístico. Também se destaca no envio de informações sobre estoques e vendas dos clientes, o que facilita a previsão de vendas dos fornecedores para atendê-los.
A GC e a aprendizagem estão inter-relacionadas. Os processos de criação e absorção de conhecimento nas empresas estão estreitamente ligados às dinâmicas de aprendizagem (LANDAETA, 2003). No ambiente de constantes mutações, onde o conhecimento se torna peça fundamental da vida empresarial, os líderes que têm visão de futuro procuram promover em suas empresas a aprendizagem através de cursos de capacitação, extensão ou pós-graduação. Como estes investimentos são pesados para que a empresa possa proporcionar a todos os colaboradores e até em liberá-los das atividades diárias, a empresa poderia inserir em suas práticas o papel de multiplicadores de conhecimento. Os multiplicadores seriam os colaboradores com maior capacidade de assimilação e com perfil de disseminadores de conhecimento. Estes funcionários seriam indicados pelos líderes. E designados para participar de cursos e, posteriormente, para disseminar entre os colegas o conteúdo absorvido, de maneira que o conteúdo absorvido resultasse em aprendizagem.17
O papel dos multiplicadores de conhecimento ganha maior relevância em um cluster por gerar economia de recursos e de tempo, uma vez que os custos podem ser rateados entre as empresas integrantes e, paralelamente, garantir uma melhor utilização do fator tempo, pois os conteúdos são rapidamente disponibilizados a muitas pessoas. Tendo em vista, que a socialização é um processo que permite o compartilhamento de conhecimento, Santiago (2004) conclui que os multiplicadores desempenham importantes papéis de facilitadores e disseminadores de conhecimento.
Segundo Fleury e Oliveira Jr. (2001), a GC está intimamente relacionada aos processos de aprendizagem nas organizações e na conjugação dos processos de aquisição e desenvolvimento de conhecimentos, de disseminação do conhecimento e de construção de memórias, em um processo coletivo de elaboração das competências necessárias à organização.
Para tornar-se uma empresa geradora de conhecimento, a firma deve ter a capacidade de adquirir, explorar, acumular e criar novos conhecimentos continuamente, como mostra o modelo de Probst, Raub e Romhardt (2002). Entretanto, segundo Nonaka e Takeuchi (1997), as estruturas organizacionais convencionais não são apropriadas para permitir o desenvolvimento dessas etapas. A estrutura burocrática que tem por características a formalização, centralização e natureza não flexível, facilita a aquisição, acúmulo e exploração do conhecimento, sendo deficiente na fase de criação de conhecimento. Por outro lado, a estrutura de força-tarefa, de natureza flexível, adaptável e participativa, facilita a criação do conhecimento, porém é deficiente para as outras etapas, igualmente importante. Desta forma, os mesmos autores sugerem uma estrutura hipertexto, onde se aproveita o melhor das duas estruturas, já que elas se completam: A burocracia com sua eficiência e estabilidade e da força-tarefa, a eficácia e dinamismo, o que irá corroborar com o processo de cooperação, articulação e compartilhamento de conhecimento dentro do cluster.
O quadro abaixo sintetiza os fatores que facilitam a gestão do conhecimento em um cluster e sua relação com as componentes.18
Contudo, deve-se observar que em um cluster, existe a competição, fator inerente à natureza das empresas e a cooperação, componente básica inerente ao formato de cluster. As firmas vão competir por mercados, ao mesmo tempo em que cooperam entre si para atingirem objetivos em comum ou complementar. Portanto, na GC em um cluster, em que o compartilhamento é uma das ideias centrais de tal abordagem, deve-se considerar o fator cultural que envolve os participantes do aglomerado. O aspecto cultural pode ser um fator limitador da GC, se as firmas não estiverem preparadas e comprometidaspara participarem do processo de forma aberta e baseada em confiança, compartilhando informações, ainda que consideradas estratégicas. Ainda no âmbito comportamental, é importante destacar a implantação da GC em um cluster como uma mudança organizacional que pode alterar significativamente o desempenho da empresa, através do processo de mudança de hábitos dos colaboradores. Estes, por sua vez, podem considerar essas mudanças como negativas prejudiciais e até mesmo como forma de diminuir seu poder de barganha, resultando em resistência à implantação do processo de GC, comprometendo os resultados. Por fim, pode-se mencionar a adoção de estrutura burocrática, caracterizada por sua rigidez de processos, como fator limitador na fase de criação do conhecimento. Todos esses fatores limitadores podem ser minimizados com atuação direta da liderança e apoio da alta direção da empresa.
BARREIRA ORGANIZACIONAL PARA SE IMPLANTAR A GC
A implantação da GC e focada na união das equipes dentro da empresa unindo os subsetores/colaboradores e acabando com o espírito do individualismo, A informação aplicada ao conhecimento e outro método excelente de se aplicar a GC, Acelerar a velocidade com que o conhecimento e transferido do colaborador para a organização e da organização para o colaborador, os softwares de GC são muito uteis nessa hora, pois auxiliam e outra maneira interessante de se aplicar as GC.19
E para isso o uso de softwares e muito útil, pois eles podem fazer a captura e estruturação do conhecimento de grupos de indivíduos, disponibilizando esse conhecimento em uma base compartilhada por toda a organização. Estas são as maneiras de se aplicar a GC.
Principais fatores que impedem a implantação da GC
Existem muitos fatores que podem impedir a implantação da GC mais dentre esse
Podemos estar citando alguns, como sistemas de informática fragmentados ou mesmo inexistentes, a não utilização do ERF (Enterprise resource planning).
A falta de preparo por parte das organização/empresas para desenvolver e/ou implantar um sistema eficiente para gerir o conhecimento também e uma barreira a implantação da GC, concordamos que atualmente essa barreira já esta sendo vencida porém muito se tem que desenvolver e estudar por parte das empresas, e o caso das pequenas e medias empresas
A falta de uma cultura que aceite compartilhar o saber tácito e outro barreira que impede a implantação da GC, e isto pode ocorrer por diversos fatores como insegurança, sobre carga de trabalho, rivalidades entre outros.
Também temos outros fatores como, a cultura da empresa, ausência de uma política de incentivos ao compartilhamento do conhecimento, falta de foco do projeto (objetivos pouco claros), resistências derivadas de atritos entre grupos constituídos na organização, falta de tempo e políticas para o compartilhamento do conhecimento, estes são apenas alguns.
Para se estimular a gestão do conhecimento a empresa precisa fazer com que o colaborador esteja aberto a inovação e para isso a empresa precisa deixar clara que esta aberta a mudanças agregam valor ao negócio e aos próprios colaboradores,
O estimulo a novas ideias faz com que os colaboradores sintam-se motivados a apresentar sugestões. Deixar claro que ideias estão sujeitas a erros, isso faz com que os colaboradores se sintam a vontade para emitir as suas ideias.
Valorizar a criatividade dos colaboradores e muito importantes afinal são eles que fazem a empresa existir.
O gestor deve ouvir a opinião dos colaboradores. Realizar constantemente atividades e treinamentos que estejam focados na lógica do negócio sempre são ótimas alternativas para estimular a criatividade dos colaboradores.
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CONCLUSÃO
Mão de obra barata, os recursos naturais e o capital financeiro deixaram de ser uns dos principais fatores geradores de vantagem competitiva, abrindo espaço para bens intangíveis como conhecimento e informação.
A cultura organizacional tende a ser estática e ver com desconfiança as mudanças de grande porte. Por isso, tanto implantações de grandes sistemas quanto de projetos de Gestão do Conhecimento encontram um de seus grandes desafios na cultura da empresa, que pode resistir às mudanças de várias formas.
No caso da Gestão do Conhecimento, as principais formas de resistência cultural são a apatia (manter-se igual, não gerar novas formas de atuar e, portanto, um novo conhecimento) e o não compartilhamento das informações.
Também devemos estar atentos ao fato de que o conhecimento não é numérico, é textual. É necessário registrar explicações, considerações, enfim, o saber produzido. Assim como os manuais gerados em projetos de descrição de processos, a Gestão do Conhecimento gerará um grande volume de textos. Bancos de Dados de alta capacidade e ferramentas de busca potentes são geralmente mais eficazes nesse contexto.
Em nossa opinião, as ferramentas terceirizadas são mais adequadas que as proprietárias, hoje, a não ser que o negócio da empresa esteja diretamente relacionado à geração de conhecimento. Isso porque a falta de foco parece ser um dos maiores problemas que a Gestão do Conhecimento enfrenta hoje e as ferramentas tecnológicas são abundantes no mercado. Não é necessário, assim, reinventar a roda, ao mesmo tempo em que se perde tempo e recursos preciosos à empresa neste trabalho. Essa tendência à utilização de ferramentas terceirizadas se mostrou no resultado da pesquisa, do uso de ferramentas não proprietárias.
Por fim, como principal conclusão é necessária que esteja claro para a empresa o potencial de um projeto de Gestão do Conhecimento, suas limitações, o retorno que será possível através dele e sua vinculação com os objetivos estratégicos da empresa, evitando a implantação por modismo gerencial.
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REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS
VIDAL, Raphaela et al. Que fatores facilitam a gestão do conhecimento em um cluster de empresas? Artigo.
https://jorgekotickaudy.wordpress.com/2014/10/11/seci-papeis-do-scrum-e-grupos-de-pratica/
www.rodriguesreginaldo.blogspot.com.br
NONAKA, I.; TAKEUCHI, H. Criação de conhecimento na empresa. 5. ed. Rio de Janeiro: Campus, 1997.
LESSI, M. C. R. P. A gestão da informação e as inovações tecnológicas como suporte à criação do conhecimento organizacional. 2002.]
PROBST, Gilbert.; RAUB, Steffen.; ROMHARDT, Kai. Gestão do conhecimento: os elementos construtivos do sucesso. Porto Alegre: Bookman, 2002.
TERRA, José Cláudio Cyrineu. Gestão do Conhecimento: o grande desafio empresarial. São Paulo: Negócio Editora, 2000.
http://xa.yimg.com/kq/groups/16987402/305194573/name/GC_NaturaCosmeticos.pdf
CARTONI, Daniela Maria. Gestão do Conhecimento como Ferramenta de Estratégia Organizacional
TERRA, J. C. C. & GORDON, C., Portais Corporativos: A revolução na gestão do conhecimento, Negócios Editora Ltda, São Paulo, SP, Brasil, 2002.
NONAKA, I. Gestão do conhecimento, Coleção Harvard Business Review, Editora Campus. Rio de Janeiro, R.J., Brasil, 2000.
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PORTER, M., Estratégia Competitiva, Editora Campus Ltda., Rio de Janeiro, RJ., Brasil, 1986. 22