Administração de Produção e Operações unid III

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Unidade III
5 Planejamento e Controle da Produção (PCP)
Nos últimos anos, aconteceram muitas alterações nos sistemas produtivos em operação nas empresas 
devido a vários fatores como aumento da concorrência, inovação tecnológica e globalização produtiva.
Surgiram novas formas de produzir, introduzindo novos métodos, que junto com novas formas de 
comunicação, estão obrigando as empresas, principalmente as indústrias, a reverem toda sua estrutura, e 
muitas assim o fazem, repensando se devem produzir ou importar, se a decisão for produzir internamente, 
quais devem ser os melhores locais de produção, revisam também as condições de suprimentos (local ou 
importado), métodos de produção buscando modernizar-se para enfrentar competidores mais eficientes 
e com baixos custos. 
E é nesse cenário de mudanças e instabilidade de mercado, em que empresas buscam 
constantemente atualizar-se para sobreviver, que as empresas definem metas e estratégias futuras 
para seus negócios.
No que diz respeito à área de operações e produção, cabe ao PCP (Planejamento e Controle da 
Produção) gerenciar todas as atividades que dizem respeito às operações de produção, determinando 
planos e metas de produção, administrando recursos materiais e humanos e controlando para que os 
resultados finais sejam alcançados.
O PCP é uma função de apoio da administração de produção que desenvolve funções de planejar e 
controlar de forma firme, constante e direta todas as atividades da operação produtiva, coordenando 
para que os pedidos dos clientes sejam atendidos conforme os requisitos solicitados.
Longo 
prazo
Curto 
prazo
Planejamento
 Previsões de demanda 
agregada
 Objetivos financeiros
 Previsões de demanda 
desagregada
 Objetivos operacionais
Importância do planejamento ou controle
Figura 9 – PCP - Planejamento e Controle
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AdministrAção de produção e operAções
Sabemos que os recursos empresariais são, na maioria das empresas, escassos e que precisam de uma 
forte atuação gerencial, sendo isso uma realidade das fábricas brasileiras.
Os recursos são escassos em função de restrições individuais de cada empresa, mas alguns podem 
ser comuns como: 
• custos;
• capacidade de produção;
• tempo de produção;
• qualidade.
Assim, compete ao PCP ser um coordenador que busca garantir que as operações produtivas sejam 
cumpridas e não ocorram interrupções imprevistas, atuando a fim de conciliar as necessidades dos 
clientes com as necessidades de suprimentos de forma contínua e estável, conforme o planejamento de 
produção estabelecido.
Conciliar suprimentos e demanda dos clientes são os inputs do PCP e com frequência são 
reprogramados, principalmente a longo prazo, pois são muitos os fornecedores, e em uma produção 
podem ocorrer imprevistos em suas entregas.
Do lado da demanda dos clientes, as alterações nos pedidos podem acontecer com sérias consequências 
no planejamento industrial.
 
Planejamento empresarial
Planejamento comercial
Planejamento industrial
Planejamento-mestre de produção
Necessidade de materiais
Necessidades de capacidades
Comprar e/ou fabricar
Distribuir
Estratégico
Tático-
operacional
Visão, missão, valores, objetivos, lucratividade, retorno 
sobre investimentos
Produtos, mercados, fatores competitivos, vendas, preço
Recursos, capacidades, custos
Harmonizar as vontades da área comercial com as 
possibilidades da área industrial/financeira
Matérias-primas, peças, componentes
Recursos de máquinas, mão de obra, tempo, dispositivos, 
ferramentas etc.
Sigilo Industrial, know-how e custo
O produto certo, no lugar certo, na hora certa
Figura 10 - Fluxo do planejamento industrial
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Planejar é a atividade de elaborar um conjunto de ações que devem ocorrer no futuro e representamos 
por um planejamento com as informações do que devemos fazer.
Controlar é a atividade de monitorar ações determinadas para que ocorram conforme o planejado 
e agir em caso de problemas, mudando planos se preciso, de modo a garantir que os objetivos sejam 
alcançados.
Planos de vendas e produção são dinâmicos e mudam com frequência, deixando evidente que, 
quanto melhor for a execução do planejamento, podemos dizer que a necessidade de controle será 
menor e o contrário também é válido.
Assim, o PCP tem como foco de sua gestão planejar e controlar o fluxo de fabricação de produtos e 
serviços, o fluxo de informações sobre o andamento das operações, o consumo dos recursos materiais 
ligados à produção e providenciar os suprimentos para a produção.
Os principais objetivos e funções do PCP são:
1. Garantir o atendimento aos clientes conforme seus requisitos.
2. Elaborar o plano de produção detalhado.
3. Realizar a gestão dos estoques dentro dos objetivos.
4. Emitir as ordens de produção.
5. Elaborar a programação da produção e as ordens de fabricação.
6. Controlar o andamento das ordens de produção.
7. Elaborar o planejamento-mestre de produção.
8. Emitir as ordens de produção, compras e montagem.
Para executar essas funções, o PCP precisa interagir com outras áreas da empresa que desenvolvam 
alguma ação que pode interferir na gestão da produção hoje ou no futuro.
Entre as áreas com maior poder de interferência, estão:
• Engenharia - nesta área, são elaboradas as listas de produção, especificações técnicas, roteiros de 
produção e os tempos de processo.
• Vendas/Marketing - fornecem as previsões de vendas e os relatórios com os pedidos colocados 
dos clientes.
• Manutenção - elabora o planejamento de manutenção de máquinas e equipamentos.
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AdministrAção de produção e operAções
• Compras/Suprimentos – precisam informar ao PCP sobre a situação dos fornecimentos e problemas 
futuros.
• Recursos Humanos - informam os planos de treinamento e férias.
• Finanças - informam o plano de investimentos e saldos de caixa.
• Logística - contatos com equipes de recebimento e expedição de pedidos. 
De acordo com Tubino, 2006, p.24, essas áreas influenciam os trabalhos do PCP, que pode ter que 
rever os planos em função de previsão de vendas incorretas ou alteradas e que podem ser geradas por 
problemas de estimativa por parte da área de venda ou por parte dos clientes.
Fluxo de informações no PCP
Engenharia do produto
- lista de materiais
- desenhos
Engenharia do processo
- roteiro de fabricação
- lead times
Compras
- entrada e saída de materiais
Marketing
- plano de vendas
- pedidos firmes
Finanças
- plano de investimentos
- restrições
Recursos humanos
- programa de treinamentos
- restrições
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Manutenção
- plano de manutenção
As atividades do PCP exercem influências diretas sobre o planejamento estratégico da produção, o 
planejamento-mestre de produção, a programação da produção e o controle da produção.
No planejamento estratégico da produção, que deve ser elaborado com um horizonte de longo 
prazo, estão as informações sobre vendas para o futuro e o limitante nessa área é identificar se a 
capacidade produtiva será suficiente para atender à demanda.
No planejamento-mestre de produção, trabalha-se com o horizonte de médio prazo de volumes, bem 
como prazos que detalham por período as famílias de produtos e os produtosacabados, permitindo 
ao PCP analisar as necessidades de recursos produtivos de forma detalhada, permitindo, assim, prever 
eventuais gargalos na produção e tomar ações preventivas.
Na programação de produção, o PCP utiliza o plano-mestre de produção com os controles de 
estoques e define o curto prazo, determinando quanto e quando produzir, comprar e em que ordem 
produzir.
O PCP tem a função de conciliar os suprimentos com a demanda em quantidade, prazo e datas, e 
para atender essas funções deve executar as 4 funções clássicas de PCP: carregamento, sequenciamento, 
programação e controle.
Nas atividades de carregamento, define-se o volume de produção de cada setor de produção, 
considerando-se tempo de produção por operação líquido, ou seja, sem paradas, interrupções e intervalos 
de produção.
No carregamento, existem duas formas de determinar os trabalhos:
1. Carregamento finito, em que se atribui um volume de trabalho determinado.
2. Carregamento infinito, em que não há uma limitação de produção do setor ou área da produção.
Com relação aos trabalhos de sequenciamento, é preciso determinar a ordem em que os produtos 
deverão ser produzidos na área ou setor da produção, sempre levando em consideração a demanda dos 
clientes em seus prazos e para definir o sequenciamento. O PCP deve conhecer as limitações físicas dos 
materiais, ter em mãos as prioridades dos clientes e saber bem os tempos de produção, priorizando as 
produções mais demoradas e depois as mais rápidas.
Na montagem do sequenciamento de produção, deve-se elaborar uma planilha com um 
cronograma detalhado com todas as informações que permitam uma visualização completa dos 
trabalhos em andamento na produção, com datas de início e fim de cada operação.
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AdministrAção de produção e operAções
Após as atividades de sequenciamento, o PCP deve programar a produção para o próximo período, 
com definição de volumes e prazos, e é uma das partes mais difíceis de elaborar e gerenciar no dia a dia, 
pois as mudanças nos planos são frequentes, os equipamentos têm capacidades diferentes, as pessoas 
têm habilidades diferentes e quanto maiores forem as linhas de produção da fábrica, maiores serão os 
programas.
Os programas de produção são dinâmicos e instáveis por natureza, devendo ser refeitos com rapidez 
e de acordo com as mudanças nos pedidos dos clientes.
A programação pode ser feita a partir da data do lançamento do pedido do cliente no sistema, ou 
programação para frente. Pode ser a partir da data de entrega do pedido do cliente, ou programação 
para trás.
São outputs da programação de produção o envio à área de compras das ordens de compra, bem 
como para a produção as ordens de produção com as datas especificadas e com as prioridades dos 
clientes.
 Nas funções de controle de produção, executam-se o acompanhamento e controle das ações em 
andamento que precisam ser diárias e focadas no curto prazo.
A visão do PCP deve ser preventiva e corretiva, olhando sempre as entregas aos clientes como 
ponto de compromisso interno e informando a todos sobre eventuais problemas que podem 
surgir.
Finalmente, o PCP tem atribuições de controle sobre os dados apurados a cada período, controlando 
volumes, prazos, entregas, produtos avariados, perdas, uso da capacidade por turno e operador, emitindo 
relatórios de controle.
 Saiba mais
Conheça melhor o funcionamento da área de gestão e controle da 
produção com a leitura do livro.
Manual de Planejamento e Controle da Produção, de Dalvio Tubino. 
Editora Atlas (2006).
5.1 os sistemas de produção
Conforme vimos na unidade I, existem várias formas de classificação dos sistemas produtivos de 
acordo com as características dos produtos a serem produzidos, como nível de padronização, tipo de 
operações e pela natureza dos produtos.
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Quadro 10 – Características dos sistemas de produção.
Contínuo Repetitivo em massa Repetitivo em lotes Projeto
Volume de produção Alto Alto Médio Baixo
Variedade de produtos Pequena Média Grande Pequena
Flexibilidade Baixa Média Alta Alta
Qualificação da MOD Baixa Média Alta Alta
Layout Por produto Por produto Por processo Por processo
Capacidade ociosa Baixa Baixa Média Alta
Lead Times Baixo Baixo Médio Alto
Fluxo de informações Baixo Médio Alto Alto
Produtos Contínuos Em lotes Em lotes Unitários
Fonte: (TUBINO, 2006).
Os sistemas de produção mudam a forma de atuação do PCP, pois planejar e controlar a produção 
de produtos padronizados sofre fortes mudanças, citando-se como exemplo produtos sob encomenda.
Da mesma forma, o tipo de processo produtivo influi no trabalho do PCP, pois gerir a produção de 
poucos produtos no modelo de produção contínua costuma ser mais fácil do que controlar e planejar 
muitos produtos com o sistema de produção repetitiva por lotes.
Para concluir, é preciso acrescentar que, para o PCP, é bem diferente executar as funções de 
planejamento e controle quando são serviços, pois na produção há a necessidade de mais pessoas 
envolvidas em planejamento e programação de produção e os prazos costumam ser mais curtos, 
exigindo do PCP maior agilidade na programação com fornecedores e a produção.
5.2 o plano de produção
Quando o PCP assume a função de elaborar o plano de produção, tem como ponto de referência 
principal as demandas dos clientes, de forma a alcançar a máxima produtividade dos recursos das 
empresas.
Para que esse objetivo aconteça, é vital que ocorra um equilíbrio entre as necessidades dos clientes 
e a capacidade produtiva, e que durante sua execução ocorram poucas alterações.
Algumas ações podem ser tomadas sobre a demanda e a produção para buscar a otimização 
produtiva. Com relação à demanda, o PCP deve buscar opções com a área de vendas para estimular as 
vendas em caso de ociosidade na produção, com políticas comerciais mais agressivas ou produção de 
produtos novos. 
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AdministrAção de produção e operAções
Com relação à produção, ações de excesso de pedidos podem ser ajustadas com a autorização de 
horas extras ou início de novos turnos de produção, uso de temporários e também o contrário, em caso 
de ociosidade, podem-se reduzir custos.
Como parte da estratégia de produção, o PCP deve elaborar o plano de produção, que tem várias 
informações sobre as necessidades de produtos e que irá nortear a produção, compras, manutenção, 
expedição e estoques.
Com frequência, as empresas reúnem as principais áreas envolvidas no planejamento de produção 
e realizam reuniões periódicas com os principais interessados, como produção, vendas, marketing, 
finanças, laboratórios e engenharia.
Na elaboração do plano de produção, é preciso: agrupar os produtos por família, determinar o 
horizonte em meses ou anos, informar as demandas previstas por período, determinar a capacidade de 
produção no horizonte avaliado e eventuais gargalos, estabelecer as políticas de produção e estoques, 
prever planos alternativos (plano B), prever custos e agir.
Os planos de produção são elaborados em planilhas que ajudam nos cálculos de volumes e utilização 
da capacidade de produção disponível, além de prever prazos de início e fim das ordens de produção e 
compras.
5.3 a capacidade de produção
Um desafio constante para a área de produção é dispor de suficiente capacidade produtiva para 
atendimento às necessidades dos clientes em tempos de mercados instáveis e sujeitos a mudanças 
frequentes.
Se, por um lado, é oneroso manter equipamentos, máquinas e pessoas ociosas, por outro, é inviável 
deixar deatender aos clientes por falta de capacidade de produção. O ideal é que haja equilíbrio entre 
a capacidade de produção e a demanda de mercado, já que essa igualdade afirma que os custos são 
mínimos.
Quando o assunto é capacidade, visualiza-se um número máximo de quantidades, horas, homens, 
turnos, famílias, que podem ser produzidos em certo tempo, mas não é bem assim.
Como as empresas dispõem de vários equipamentos na área produtiva, e que produzem famílias de 
produtos diferentes, pode acontecer a combinação de ociosidade com superprodução dentro de uma 
mesma área.
Existem vários métodos para calcular a capacidade de produção e um roteiro pode ser o seguinte:
• Identificar os grupos de recursos que devem ser analisados.
• Conseguir os índices de produção de cada equipamento que tenha uso previsto.
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• Calcular o padrão de consumo com a relação consumo x capacidade.
• Determinar as necessidades de cada equipamento conforme o plano de produção solicitado.
A definição dos períodos é variável, porém o planejamento mensal é de grande utilização, com 
detalhamento por família de produtos e produtos específicos com volumes e prazos solicitados pelos 
clientes.
Máximo tempo possível
Máximo normal disponível Não trabalhado
Tempo planejado disponível
Tempo planejado de operação Trocas
Tempo disponível
Tempo real da 
operação
Tempo de máquina 
parada
Figura 11 – Tempo de processamento por produto
Notamos anteriormente, apesar de o tempo máximo possível de utilização dos recursos produtivos 
e humanos ser grande, apenas uma parte é realmente empregada na produção efetiva em função de 
tempos de descanso, manutenção, trocas, paradas imprevistas etc.
 observação
O PCP deve trabalhar sempre prevendo que podem ocorrer atrasos 
e problemas que poderão ou não atrasar a entrega dos pedidos dos 
clientes. Para isso, não deverá contar com 100% do tempo de máquina 
disponível.
Como opção estratégica, o PCP deve estar preparado para a eventualidade de ter que alterar o 
planejamento de produção durante sua execução, e os mecanismos de alteração devem ser definidos, 
bem como a análise das possibilidades de atendimento.
Uma situação típica das empresas nacionais é a existência de sazonalidade em vários segmentos 
produtivos, e a boa gestão recomenda forte planejamento prévio para esses produtos, pois nem 
sempre é possível atender aos pedidos dos clientes, haja vista haver um limite na capacidade de 
produção. 
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AdministrAção de produção e operAções
Causas da sazonalidade
As empresas que vendem produtos sazonais devem prever variações de vendas e planejar 
com antecedência a capacidade produtiva para atender às vendas sazonais no período de pico de 
vendas. 
Entre as principais causas de sazonalidades, temos:
• climáticas;
• festivas;
• comportamentais;
• políticas;
• financeiras;
• sociais.
Alguns dos mercados que têm vendas sazonais: podemos citar os setores de material de 
construção, bebidas, alimentos, vestuário, artigos de férias, serviços médicos, esportivos e de 
educação. 
Impactos importantes podem ocorrer como consequências do planejamento da capacidade de 
produção. Destacam-se:
• Os custos unitários são afetados se houver desequilíbrio entre demanda e produção, e assim 
variam as receitas de vendas.
• Podem ocorrer variações no capital de giro da empresa em função de flutuações de estoques 
desnecessários se a capacidade for suficiente.
• A confiabilidade da produção pode cair em função da informação de superprodução.
Resumindo:
Cabe ao PCP, dentro do plano estratégico definido, atender aos clientes, manter a produção constante 
e firme, bem como garantir que os volumes produzidos e vendidos sejam compatíveis, evitando, assim, 
estoques indesejados.
5.4 a gestão da demanda
As empresas direcionam seus planos de vendas e produção conforme as necessidades dos clientes, 
e para isso é preciso ter um planejamento de demanda dos produtos e serviços que serão usados pelos 
clientes.
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O planejamento de demanda é requisito para as empresas elaborarem o planejamento estratégico, 
industrial, comercial, e o financeiro permitem aos administradores planejar as ações que devem ser 
tomadas em cada área de atuação. 
O planejamento da produção da capacidade de produção, recursos humanos, estoques e compras 
são informações que derivam do planejamento da demanda. 
No PCP, o planejamento de demanda será usado para planejar as necessidades de produção da 
fábrica e o nível de utilização da capacidade instalada da produção futura.
No plano de necessidades de produção, as previsões devem ser de longo prazo e definir quais 
produtos, famílias, linhas, grupos e, no grupo industrial, quais equipamentos, máquinas e recursos 
humanos deverão ser usados para atender às necessidades dos clientes.
No caso do plano de produção, as previsões devem ser de curto prazo e usadas para efetuar a 
programação da produção de forma detalhada com produtos, volumes, prazos, máquinas, compras, 
estoques, mão de obra e o sequenciamento da produção.
A responsabilidade de elaborar o planejamento da demanda é da área de vendas e marketing na 
maioria das empresas, mas pode também ser feita com as áreas de desenvolvimento de produtos e a 
produção.
O PCP deve saber como esses dados são elaborados e calculados, pois são a base dos trabalhos 
que executa e influem diretamente nos resultados alcançados. A base do planejamento de demanda 
é a previsão de vendas, em que devem ser informadas as quantidades, produtos, prazos, embalagens, 
programações de entregas, condições especiais, enfim, todos os dados dos pedidos dos clientes que têm 
impacto nas ações da produção.
O PCP terá êxito em seus esforços se houver boa qualidade da previsão de vendas recebida. As 
previsões são aproximações dos valores efetivos e estão sujeitas às alterações tanto quanto às variações 
dos pedidos de clientes.
Os erros que surgem nas previsões de vendas precisam ser cobertos com estoques de segurança que 
devem cobrir oscilações limitadas das previsões de vendas (mais/menos 10%).
A previsão de vendas
No desenvolvimento da previsão de vendas, as empresas usam modelos de previsão, que de forma 
geral utilizam o seguinte roteiro: define-se o objetivo do modelo, coleta de dados e análise, define-se uma 
técnica de elaboração da previsão, cálculo da previsão e depois monitoramento dos dados gerados 
No primeiro passo devem ser definidos quais os produtos que farão parte da previsão de vendas, 
pois itens pouco importantes podem ser previstos com médias históricas simples, em vez de produtos 
importantes que precisam de uma previsão bem elaborada e detalhada.
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AdministrAção de produção e operAções
Após a definição do escopo dos itens que devem ser previstos, as empresas devem coletar dados 
passados de vendas por cliente e produto para ajudar na definição da técnica de previsão que será usada 
para cálculo da previsão de vendas.
Alguns cuidados devem ser tomados na análise de dados históricos, como:
1. Quanto maior a base de dados, maior a qualidade da previsão.
2. Variações de volumes vendidos em certos períodos devem ser tratados de forma isolada, pois pode 
ter acontecido alguma distorção de mercado, como promoções e comerciais.
3. O período da base de dados (semanal, mensal) influencia a técnica de previsão que será usada e 
deve ser bem definido.Com os dados históricos coletados, deve-se definir qual a melhor técnica de previsão de vendas que 
deve ser usada e dividem-se as técnicas em dois grupos: técnicas qualitativas e técnicas quantitativas, 
sendo cada uma adequada a um perfil de empresa, produto ou mercado de atuação.
Quando as empresas definem qual grupo será usado, é necessário saber que há diferenças em termos 
de custos e acuracidade na sua elaboração de cada grupo.
Quanto maior a acuracidade (precisão) que a empresa quer ter em suas previsões de vendas, mais 
custosa será a elaboração da previsão de vendas, e também devem ser considerados, na definição da 
técnica da previsão de vendas, a disponibilidade de dados históricos, de computadores, a experiência em 
lidar com técnicas de cálculo, o tempo que as pessoas têm disponível para lidar com os dados gerados 
e o horizonte de tempo da previsão futura (mensal, anual trienal), pois quanto maior for o horizonte, 
mais instável será a previsão.
Técnicas de previsão de vendas
Ao longo do tempo, as empresas desenvolveram várias técnicas para elaborar as previsões de vendas 
e hoje existe uma ampla sorte de opções com diferentes bases de cálculo e de resultados finais apurados, 
porém algumas características são comuns às técnicas de previsão usadas nas empresas, como: 
1. Estimam que os fatos que aconteceram no passado irão se repetir no futuro.
2. As previsões não são exatas, pois não é possível prever todas as variações que irão ocorrer.
3. A qualidade da previsão diminui com o maior prazo da previsão de vendas calculada.
4. Na previsão por famílias de produtos, os acertos são maiores do que por produto detalhado.
As técnicas qualitativas são aquelas baseadas nas avaliações dos vendedores, chefes de vendas, 
gerentes, representantes comerciais e equipes de marketing e os clientes que podem ser consultados 
diretamente.
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As técnicas qualitativas são usadas em casos em que não há muito tempo disponível para 
isso nas empresas e não há uma boa base de dados histórica, ou em caso de produtos novos, 
lançamentos.
De forma geral, as técnicas qualitativas são usadas em conjunto com as técnicas quantitativas 
para que os dois grupos permitam a melhor previsão de vendas possível de ser elaborada. Técnicas 
quantitativas analisam os dados históricos usando métodos estatísticos para projetar dados de vendas 
no futuro.
As técnicas procuram usar de forma mais forte a composição da previsão os dados de vendas mais 
recentes, pois representam situações atuais.
As técnicas quantitativas mais utilizadas são:
1. Média móvel.
2. Média móvel exponencial.
3. Equação linear.
4. Ajustamento exponencial.
5. Média móvel ponderada.
Após a definição da técnica de previsão que será adotada, há a necessidade de implementar e 
monitorar sua utilização de forma correta.
As previsões calculadas devem ser monitoradas e testadas para verificar, se de fato, são 
compatíveis com a realidade do mercado e um modo de avaliar a qualidade da previsão de 
vendas é por meio da avaliação dos erros entre os números previstos e os números reais do 
mercado.
Deve-se controlar a qualidade da previsão de vendas para verificar a precisão dos dados calculados, 
isolar variações atípicas ou sazonais e rever se as técnicas usadas para cálculo da previsão de vendas são 
necessárias.
5.5 o plano-mestre de produção
O planejamento-mestre de produção tem a função de desmembrar os planos estratégicos 
de longo prazo em planos operacionais de curto prazo, de forma a direcionar os trabalhos 
de programação de produção e controle de produção, permitindo ao PCP e ao gerente de 
produção uma visão abrangente das necessidades de recursos materiais, patrimoniais e 
humanos.
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AdministrAção de produção e operAções
Planos de 
produção
Emissão de ordens 
plan./estoques
Informação
engenharia
Ordens de compras
Informações sobre 
carga e prazo de 
andamento
Inf. sobre estoques
Ordens fabricação
Programação
Calcular necessidades líquidas 
e emissão de ordens
Ajuste de capacidade, cargas, 
prioridades e datas de entregas
Figura 12 - Planejamento de curto prazo
No plano de curto prazo, deve-se priorizar o plano por produto e avaliam-se as necessidades do 
momento presente, programando o sequenciamento da produção que deverá ser feita e em quais 
máquinas ou equipamentos deverão ser produzidos. Deve-se, ainda, realizar a programação de 
suprimentos junto ao departamento de compras com vistas a manter a produção abastecida e ritmo 
contínuo de fabricação sem interrupções.
No longo prazo, deve-se priorizar a análise dos recursos produtivos como a capacidade de produção, 
máquinas, pessoal, disponibilidade de materiais e estoques
Planejamento de 
capacidade
Previsão 
vendas
História de 
produção
Inf. financeira 
contabilidade e r.h
Informações 
relativas 
engenharia
Informação sobre 
estoques
Planejamento 
financeiro
Plano de 
capacidade
Figura 13 - Planejamento de longo prazo
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O plano-mestre diferencia-se do plano de produção em dois pontos, o nível de agrupamento de 
produtos e o horizonte de tempo usado. Também são envolvidas nesse nível de planejamento todas as 
áreas que dependem de um contato mais direto com a produção, como finanças na coordenação de 
capital de giro, controle de estoques, horas extras, novas máquinas; a área de marketing/vendas, com o 
uso das previsões das vendas; a área de engenharia, com os dados de especificação de produtos; a área 
de compras, com as limitações ou problemas de suprimentos; e a área de logística; com as dificuldades 
de transportes e movimentação.
Quadro 11 – Modelo de plano-mestre de produção
Produto ABC Julho Agosto
Demanda prevista 200 240
Demanda confirmada 110 0
Entradas programadas 100
Estoques projetados 300 200
Plano de produção 200 200
Fonte: (TUBINO, 2006, p.90).
Vamos detalhar as informações principais do plano-mestre de produção por meio do exemplo da 
tabela anterior.
No item acima, vemos que é um produto produzido para o estoque e com um horizonte de 
planejamento de 2 meses, em que na primeira linha temos a demanda prevista para os próximos 2 meses 
e abaixo a demanda real confirmada nos pedidos que os clientes enviaram à empresa. Nota-se que em 
agosto ainda não há pedidos confirmados.
Na terceira linha, estão as informações com os volumes que estão programados para ser entregues 
pela produção e irão compor o estoque projetado dos próximos meses.
Na quarta linha, temos um controle dos estoques projetados, em que é feito um cálculo de saldos 
entre as entradas e as saídas, calculando quanto será o saldo em cada período até identificarmos a 
necessidade de produção, ou seja, quando os estoques estão no fim.
Na quinta linha, temos as quantidades planejadas de produção, que são calculadas de forma 
dinâmica, conforme os saldos de estoques que são derivados dos pedidos firmes dos clientes.
O PCP deve considerar na elaboração do plano-mestre de produção a utilização dos estoques projetados 
como forma de amortecer as variações da demanda e procurar manter um ritmo estável de produção.
Vejamos, agora, o plano-mestre de um item produzido sob encomenda, pois nesses casos a produção 
só é acionada após a colocação do pedido de vendas. Temos que colocar uma informação a mais, que é 
a capacidade de atender pedidos colocados e a disponibilidade de atendê-los. 
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Nesse modelo os prazos são cruciais, já que podem ser fator de escolha da empresa ou não por parte 
dos clientes.
Quadro 12 – Plano-mestre de produto sob encomenda
Julho Agosto
Demanda prevista 40 40
Demanda confirmada 18 0
Recebimentos 0 0
Estoques projetados 8 8
Plano de produção 40 40
Disponibilidade 24 40
Fonte: (TUBINO, 2006, p.92)..
No item em questão sob encomenda, há a disponibilidade de produzir adicionalmente 24 unidades no 
mês de julho, e a partir de agosto não há uma demanda confirmada e toda a capacidade pode ser aproveitada. 
Muitas empresas, em função das características dos mercados em que atuam, vendem os dois 
tipos de produtos e que devem ser combinados pelo PCP na elaboração do plano-mestre de produção, 
combinando a utilização dos recursos produtivos de forma a atender produtos de estoque com os 
produtos sob encomenda.
 lembrete
A programação de produção realizada pelo PCP precisa levar em 
consideração sempre, em 1º lugar, as características de mercado e produção 
dos produtos planejados.
Previsões
pedidos de clientes
centros de distribuição
Estoques
m. prima
mão de obra/máquinas
fornecedor
Demanda Recursos
MPS
Figura 14 – Plano-mestre de produção (MPS) - fontes de elaboração
Além das variáveis de volumes e prazos de entrega, o PCP deve considerar os horizontes de planejamento 
de curto prazo (diário, semanal, mensal) e o longo prazo (trimestral, semestral, anual, trienal).
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Os horizontes de planejamento de produção são especialmente importantes na definição das 
necessidades de investimentos em ampliação da capacidade de produção, com a necessidade de encomenda 
de máquinas e equipamentos industriais que precisam de prazo para serem produzidos e entregues.
5.6 Programação da produção
Conforme vimos anteriormente, o tipo de sistema produtivo define e influencia os métodos de 
planejamento e programação de produção que será usado pelo PCP e os objetivos da programação de 
produção são:
1. Entregar os produtos nos prazos solicitados.
2. Assegurar suprimentos disponíveis para a produção.
3. Dividir a carga de trabalho de forma homogênea na produção.
4. Prever pontos de gargalo.
5. Evitar ociosidade de recursos.
6. Elaborar o sequenciamento de produção.
7. Equilibrar o plano de produção com o plano de compras.
Vamos ver em detalhes as funções de sequenciamento e os procedimentos de emissão de ordens de produção.
Sequenciamento da produção
O sequenciamento tem características bem diferentes, e conforme o sistema, em que nos processos 
contínuos a ênfase é a velocidade do fluxo de produção, nos processos repetitivos em massa o objetivo 
é manter um ritmo equilibrado entre os equipamentos.
Nos processos repetitivos em lotes, devem-se priorizar os pedidos recebidos com antecedência, e 
nos produtos sob projeto em que cada projeto tem sua característica, este estará sempre sujeito às 
especificações de cada projeto e o ponto crítico será o prazo de entrega ao cliente.
Nas empresas que adotam o sistema de puxar a produção, a programação de produção é 
realizada pelos operadores de produção, e no sistema de empurrar a produção é preciso elaborar 
um sequenciamento de produção com base em critérios predefinidos para depois emitir as ordens 
de produção, compras e montagem de equipamentos.
Fatores inerentes aos mercados podem fazer do sequenciamento uma função difícil para o PCP, 
em que variações de volumes e prazos curtos, cancelamentos, reprogramações de entregas, alterações 
para mais ou para menos, mudanças de especificações e faltas de funcionários levam a revisões no 
sequenciamento planejado.
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No sequenciamento de processos contínuos, em função das características de homogeneidade, 
grandes volumes e poucos itens não costumam ter grandes problemas de sequenciamento quanto à 
ordem de produção, e quando surgem, ocorrem mais em função da programação de produção, quando 
há mais de um item e as entregas de suprimentos, que, caso atrasem, podem comprometer todo o 
plano-mestre de produção planejado. 
Nos processos repetitivos em massa, há produtos com volumes altos e estáveis com poucas 
alterações de curto prazo como automóveis e eletrodomésticos. Neste caso, o PCP deve buscar equilibrar 
os trabalhos entre os diversos equipamentos de produção e homens, de forma a atingir um tempo de 
produção médio igual entre os setores da fábrica.
Na programação de produtos repetitivos, o usual é acontecer poucas alterações, o que permite 
buscar a máxima produtividade.
Nos processos repetitivos em lotes, há uma dispersão maior no número de produtos fabricados, que 
cada etapa de produção precisa ser planejada e realizada conforme a conclusão da etapa anterior.
Exemplo de programação:
Na definição do sequenciamento da produção, pode-se definir entre programar por ordem de 
produção, de forma a sequenciar uma após a outra (produzir 1, depois 2, depois 3 etc.), ou programar o 
sequenciamento por equipamento produtivo (1 torno, 2 extrusora, 3 depiladora, 4 acabamento).
No modelo de programação por ordem de produção, deve-se identificar quais são as ordens 
prioritárias e programar de forma a conciliar as várias necessidades em uma ordem que atenda 
aos clientes. 
Um fator crítico na programação por ordem é o PCP coordenar um sequenciamento em que não 
ocorra perda de tempo entre as ordens de produção e que vá contribuir para o resultado final mais 
eficiente. No modelo de programação por recursos, devem-se analisar as possibilidades de uso de mais 
de um equipamento e que tenham produtividades diferentes entre si.
As normas de sequenciamento em processos repetitivos por lotes são métodos de determinar qual 
dos lotes terá prioridade e que aguardam entrar em produção, em função da limitação de um recurso 
produtivo, e os determinantes nessa decisão é saber o lead-time de produção e a data de entrega do 
cliente.
Normas de sequenciamento podem ser definidas sob várias formas em simples e combinada. No 
caso de prioridades simples, baseiam-se em dados básicos como data de entrega, tempo de produção, 
quantidades maiores etc.
No modelo combinado, misturam-se regras simples e adicionam-se exceções aos modelos de forma 
a direcionar o resultado do sequenciamento (exemplo: maior volume desde que menor do que 10).
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 lembrete
Sequenciar é determinar a ordem em que a linha de produção deverá 
ser programada com vistas a atender as demandas dos clientes e as 
características do sistema de produção definido
Não podemos dizer que as regras de sequenciamento sejam 100% eficientes em função das 
características de produtos, empresas e sistema de produção e dizemos que a eficiência de um modelo 
de sequenciamento pode ser medida por meio de 3 indicadores:
1. Lead time médio de produção.
2. Atrasos.
3. Estoques em processo.
Vejamos agora uma importante informação que compõe o trabalho do PCP e dá suporte ao trabalho 
das áreas de produção e de suprimentos, chamada de lead-time.
O lead time é o tempo necessário entre a liberação da ordem para a produção e o tempo de entrega 
efetiva dessa ordem. Na sua composição, temos dois tempos internos: o tempo de processo (agrega 
valor) e os tempos de operações (não agregam valor), como tempos de espera de máquina disponível, 
tempo de preparação para a produção e tempos de transportes entre áreas. Apesar de todo um trabalho 
na definição do melhor sequenciamento possível,o PCP terá problemas se a capacidade de produção 
não for suficiente.
 observação
Lead-time pode ser de produção ou de suprimentos e pode variar 
conforme a fonte do suprimento (importado x nacional) ou a tecnologia 
dos equipamentos de produção (rápido x lento) 
Os gargalos produtivos
Os recursos produtivos, apesar de serem planejados de forma uniforme a atender as necessidades de 
produção e vendas, estão sujeitos a distorções quanto à sua utilização com o decorrer do tempo. Podemos 
ter equipamentos e maquinas subutilizados, portanto, ficam inúteis durante parte do tempo produtivo e 
também temos máquinas e equipamentos superutilizados não comportando toda a demanda necessária.
Definimos como pontos de gargalo ou pontos de restrição a situação em que há um ou mais recursos 
produtivos que limitam a velocidade do processo de produção toda devido à sua limitação individual.
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Para que a produtividade da produção seja máxima, é necessário acabar com os pontos de gargalos e, 
para tanto, é preciso identificar esses pontos analisando na fábrica onde ocorrem os seguintes limitantes:
• Menor capacidade - a produção é limitada pelo equipamento de menor capacidade produtiva, 
limitando todo o processo.
• Maior utilização - as atividades com maior índice de utilização podem indicar uma superutilização 
que limita toda a produção.
• Falta de tempo de folga - equipamentos e máquinas que operam sem descanso podem indicar 
uma superutilização.
• Estoques - quando houver excesso de estoques em processo disponível isso pode indicar que esses 
produtos não estão sendo consumidos na mesma medida em que são produzidos e que pode 
indicar uma limitação de consumo em determinada máquina.
Algumas opções podem ajudar na administração dos problemas, como não interromper a produção 
em intervalos, manter os equipamentos abastecidos continuamente, produzir só ordens de produção 
confirmadas, realizar manutenção em horários alternativos e reduzir tempos de set-up.
 Saiba mais
Não deixe de ler um excelente livro sobre o tema gargalo produtivo 
intitulado A meta - um processo de melhoria contínua, de E. Goldrath e 
J. Coxx, da Editora Nobel, em que os impactos e razões dos problemas de 
gargalos produtivos podem ter sobre a gestão empresarial.
5.7 a teoria das restrições
Gargalo é o nome dado a uma parte do sistema produtivo (equipamento, máquina, estoques, mão de 
obra) que gera uma limitação ou redução no fluxo de produtos e serviços dentro da produção.
Consideramos que, em suas operações produtivas, as empresas podem ter recursos gargalos e 
não gargalos e esses podem representar uma restrição ao atendimento aos clientes e a uma maior 
produtividade fabril.
Conforme Tubino (2006), existem 2 fluxos dentro da produção possíveis e que demonstram a relação 
entre os recursos gargalos e não gargalos.
• A produção flui no sentido do recurso gargalo para o não gargalo, o que representa que o recurso 
não gargalo fica limitado ao que o recurso gargalo pode produzir, causando uma limitação aos 
dois equipamentos.
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• A produção flui no sentido do recurso não gargalo para o gargalo e terá como consequência a 
formação de estoques, pois o recurso gargalo não conseguirá consumir todo o volume produzido 
pelo recurso não gargalo.
Sendo assim, os recursos produtivos podem ser classificados em dois grupos (gargalos, não gargalos) e 
a forma como se relacionam define o fluxo produtivo, os custos com estoques e as despesas operacionais.
Para as empresas lidarem com a limitação de recursos internos, estabeleceu-se um grupo com 10 
regras usadas para o correto sequenciamento da produção. 
Conforme Tubino (2006), essas regras são descritas a seguir:
1: A taxa de utilização de um recurso não gargalo não é determinada por sua capacidade de produção, 
mas sim por alguma outra restrição do sistema.
O fluxo produtivo sempre estará limitado por um recurso gargalo, de nada adiantando programar 
um recurso não gargalo para produzir 100% de sua capacidade, pois estaremos gerando estoques e 
despesas operacionais. 
2: Utilização e ativação de um recurso não são sinônimos.
O ideal é que os recursos sejam usados o tempo todo, e neste sentido, quando há um recurso parado, 
isso é visto como perda de eficiência. A teoria das restrições diz que os recursos devem ser ativados 
apenas na medida em que incrementarem o fluxo produtivo, ficando parados sempre que atingirem as 
limitações dos gargalos.
3: Uma hora desperdiçada num recurso gargalo significa uma hora perdida em todo o sistema 
produtivo.
Como recursos gargalos não possuem tempos ociosos, caso algum problema venha a 
acontecer com esses recursos, a perda de produção se repercutirá em todo o sistema, reduzindo 
o fluxo. 
Da mesma forma, ao transformar tempo improdutivo (setup ou manutenção corretiva) em tempos 
produtivos nos recursos gargalos, todo o sistema estará ganhando, pois aumentaremos a capacidade do 
fluxo produtivo. 
4: Uma hora obtida num recurso não gargalo não representa qualquer consideração.
Recursos não gargalos possuem tempos ociosos, e uma ação com o objetivo de aumentar 
o tempo produtivo terá como consequência apenas aumentar o tempo ocioso; e nesse 
sentido, uma redução nos tempos de setup nos recursos não gargalos não aumentará o 
fluxo produtivo.
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Mas, uma redução no tamanho dos lotes que usam esses recursos, visando agilizar sua chegada aos 
recursos gargalos, será positiva pois estará otimizando o fluxo pela transformação de ociosidade em 
tempo de setup.
5: Os lotes de processamento não devem ser fixos e sim variáveis. 
Consequência das regras 3/4, o tamanho dos lotes de produção precisa mudar conforme o tipo de 
recurso que estão usando. Em um recurso gargalo, os lotes precisam ser grandes para diluir tempos de 
preparação, transformando-os em tempo produtivos. 
Já nos recursos não gargalos, os lotes precisam ser pequenos para diminuir custos com estoques e 
agilizar o fluxo de produção dos gargalos.
6: Os lotes de processamento e de transferência não têm qualquer necessidade de serem iguais.
Os lotes de produção são movimentados apenas quando concluídos, o que simplifica o fluxo de 
informações, mas gera um aumento no lead time médio dos itens (pois o primeiro item terá que esperar 
o último para ser transferido) e nos estoques em processo dentro do sistema. 
Segundo a teoria das restrições, para evitar esses problemas, os lotes de transferência devem ser 
considerados segundo a ótica do fluxo, enquanto os lotes de processamento devem considerar a ótica 
do recurso no qual será trabalhado.
7: Os gargalos direcionam não só o fluxo de produção, bem como os estoques.
No sentido de garantir utilização dos recursos gargalos, devemos não só sequenciar o programa de 
produção de acordo com suas restrições de capacidade, como também projetar estoques de segurança 
na frente deles, buscando evitar interrupções no fluxo. 
Os estoques de segurança dentro da teoria das restrições são conhecidos como time buffer, pois 
procuram antecipar no tempo a entrega dos lotes que irão abastecer os gargalos, dando-se tempo para 
corrigir eventuais problemas antes que eles afetem o fluxo dos gargalos.
8: A capacidade do sistema e a programação das ordens de produção devem ocorrer 
concomitantemente.
Nos sistemas convencionais, baseados na lógica MRP, o sequenciamento das ordens é realizado 
tendo por base índices (ICR, IFO, IFA) que empregam lead times padrãopredeterminados. 
A teoria das restrições, como trabalha olhando a lista de materiais e a rotina de operações 
simultaneamente, considera que os lead times não são fixos, mas resultado da sequência escolhida para 
o programa de produção. Desta forma, para cada alternativa de sequenciamento analisada, diferentes 
lead times serão obtidos.
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9: Balanceie o fluxo e não a capacidade.
Assim como a filosofia JIT, a teoria das restrições considera que o importante em um sistema produtivo 
em lotes sujeito a passar por recursos gargalos é buscar um fluxo contínuo desses lotes, acelerando a 
transformação de matérias-primas em produtos acabados. 
A utilização dos recursos, aqui chamada ativação, deve se dar no sentido de maximizar o fluxo, 
justificando todas as decisões que convencionalmente são consideradas improdutivas (movimentar 
pequenos lotes, duplicar setups, deixar recursos parados etc.).
10: A soma dos ótimos locais é igual ao ótimo global.
Essa regra sintetiza todas as demais, ao considerar que, em um sistema produtivo, as soluções devem 
ser pensadas de forma global (em relação ao fluxo), pois um conjunto de soluções otimizadoras individuais 
para cada recurso ou grupos de recursos (departamentos) geralmente não leva ao ótimo global.
A verdade é que é difícil implementar essas regras efetivamente em um sistema produtivo em função das 
mudanças dos pontos gargalos. E os resultados mais efetivos são obtidos com a utilização do modelo de gestão 
de produção conhecido como JIT (Just In Time), que muda os princípios convencionais de produção.
Assim, podemos definir cinco passos como forma de direcionar as ações da programação da produção 
dentro de quaisquer destas regras:
• identificar gargalos do sistema;
• programar gargalos para tirar deles o máximo de benefícios;
• programar outros recursos em função da programação anterior;
• investir no aumento da capacidade produtiva dos gargalos;
• alterando-se os pontos gargalos restritivos, voltar ao passo 1.
5.8 o sequenciamento da produção
Alguns métodos de programação da produção podem ser utilizados pelos responsáveis, conforme 
observamos a seguir:
Quadro 13 
Método Especificação Definição
PEPS Primeiro que entra, primeiro que sai Os lotes são produzidos conforme chegada na máquina
MTP Menor tempo de produção Lotes são produzidos conforme os menores tempos de uso da máquina
MDE Menor data de entrega Lotes produzidos conforme datas dos clientes
IPI Índice de prioridade Lotes produzidos conforme lista de prioridade de cliente ou produto
Fonte: (TUBINO, 2006).
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AdministrAção de produção e operAções
Algumas características comuns devem ser observadas na definição final do sequenciamento das 
ordens de produção, como simplicidade, transparência, interatividade e facilidade de avaliação 
final.
Por último, vejamos o sequenciamento em projetos que operam sob condições específicas de 
produtos e clientes que não devem repetir-se no futuro, o que significa que o recurso produtivo talvez 
não seja necessário. E também é comum nesses casos as empresas produzirem com recursos alugados 
ou contratados por tempo determinado.
Em relação ao sequenciamento, o PCP deve se direcionar na alocação dos recursos disponíveis com 
as datas finais dos projetos dos clientes.
Conforme vimos, o sequenciamento é fundamental para a alocação eficiente de recursos produtivos, 
em especial a dos recursos chamados gargalos, em que algumas ações podem ser desenvolvidas para 
melhorar problemas de insuficiências de recursos como: 
• Desenvolvimento de novos fornecedores.
• Compra de terceiros de parte das necessidades.
• Uso de estoques para absorver flutuações.
• Não aceitação de determinados pedidos ou diminuição da quantidade a ser fabricada (negociar 
prazos).
• Eliminação dos produtos não rentáveis (riscos).
• Contratação de mão de obra adicional/temporária.
• Horas extras e/ou turnos adicionais/banco de horas.
• Alteração do produto, processo ou layout (médio/longo/ prazo).
• Rebalanceamento de linhas de fabricação/montagem.
No caso de excesso de recursos:
• Aumento das vendas de alguns produtos (com capacidade).
• Venda excedente da capacidade (horas de algumas máquinas).
• Criação de novos produtos (médio/longo prazo).
5.9 ordens de produção e ordens de compras
A última etapa do processo de programação de produção consiste em emitir e liberar as ordens de 
produção, de compras e de montagem para os setores responsáveis executarem suas funções integradas 
em atender aos planos de produção e vendas.
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Liberação
Programação da 
produçãoInformações sobre a 
disponibilidade de máquinas Informações sobre 
disponibilidade dos inventários
Informações sobre conclusão 
das ordens de andamento
Informações sobre situação 
atual de carga/prazo
Existência de ferramentas 
e dispositivos Produção
Figura 15 - Fluxograma - emissão de ordens de produção
As ordens de produção, compras e montagem devem ter todas as informações necessárias para 
que os setores executem suas atividades. Consideram-se informações básicas a especificação do item, 
o tamanho do lote a ser produzido ou comprado, datas de início e término da atividade, desenhos de 
projetos, bem como instruções técnicas de fabricação.
Apesar de muitas empresas já possuírem sistemas que geram as ordens automaticamente e 
enviam pelo sistema aos destinatários, ainda é comum a emissão de ordens em formulários e que são 
encaminhadas aos setores.
Após a entrega das ordens aos setores responsáveis, elas entram no processo produtivo efetivo e o PCP 
deve evitar que alterações sejam feitas, de modo que não ocorram interrupções no processo como um todo.
As ordens de compra seguem aos compradores, que devem contatar fornecedores, realizar as 
cotações, negociar preços e prazos, mas podem surgir divergências com o PCP nos casos em que as 
ordens sejam emitidas com tempo insuficiente de negociação e quando há problemas de informação 
incorreta de estoques no sistema.
Com relação à gestão dos recursos humanos e alocação de máquinas, pode ocorrer de ficar a cargo 
do encarregado da produção local que melhor conhece as condições produtivas.
6 Controle de Produção
Após a liberação das ordens de produção, compras e montagem devem ser feitas pelo PCP, bem 
como o controle e acompanhamento dos trabalhos nas diversas áreas, de modo a garantir os resultados 
finais e o atendimento aos clientes.
O controle de produção determina um equilíbrio entre a programação da produção e a produção, 
fornecendo à gerência de produção informações sobre o andamento das operações produtivas e 
informando os problemas que surgem e como a maioria das atividades de controle seria desnecessária 
se não houvesse imprevistos.
Imprevistos como máquinas que quebram, operadores que faltam, refugos na produção e materiais 
que atrasam ocorrem de forma geral na maioria das empresas produtivas e quanto mais rápido forem 
detectados, menores serão os desvios, custos e desgastes em discussões.
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AdministrAção de produção e operAções
Neste sentido, o controle de produção deve:
• Coletar e registrar dados das etapas de produção.
• Monitorar o andamento da produção em todos os estágios.
• Comparar a evolução das operações com os prazos finais, avaliando sua compatibilidade e execução.
• Tomar ações corretivas e preventivas.
• Apontar setores com problemasde execução.
• Gerar relatórios consolidados de dados e elaborar históricos.
 observação
Para evitar problemas de parada de produção e interrupção no 
fornecimento aos clientes, as empresas devem manter um plano de 
manutenção preventiva periódica de máquinas e equipamentos.
O controle de produção deve ter uma constante preocupação com a coleta de informações e informar 
a todos que precisam saber do andamento da produção. Neste sentido, é preciso adaptar-se ao sistema 
de produção que a empresa adota.
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Planejamento estratégico 
da produção
Departamento de 
marketing
Plano de produção
Previsão de vendas
Pedidos em carteira
Planejamento-mestre 
da Produção
Plano-mestre de produção
Programação da produção
• Administração dos estoques
• Sequenciamento
• Emissão e liberação de ordens
Ordem de 
compras
Ordem de 
compras
Ordem de 
compras
Departamento de 
compras
Previsão de compras
Fornecedores Estoques Fabricação e montagem
Clientes
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Figura 16 –Visão geral do PCP
Fonte: (TUBINO, 2006).
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Em fábricas com processo contínuo, os lotes de produção têm grandes volumes e são produzidos 
em curto período, o que exige do PCP um acompanhamento diário sobre o andamento das operações.
Já em empresas com produção sob projeto, o controle pode ser feito a cada semana, visto que os 
processos de produção costumam ser mais lentos e específicos.
Quando as necessidades de replanejamento surgem em função de desvios do efetivo em relação ao 
planejado, as ações devem ser tomadas, mas sempre com a orientação de não causar grandes impactos 
nos planos de produção e de compras que comprometem as atividades de outros funcionários.
Para tanto, o PCP deve ter cuidado especial ao elaborar o plano-mestre de produção, sendo exigente 
com as informações que recebe das áreas de vendas, marketing e produção, de forma que seja fazer um 
plano de produção exequível.
Deve também negociar com as áreas limites de tolerância nas variações das ordens de produção e 
compras, de forma a limitar a todos o alcance de suas alterações. Casos excepcionais devem ser tratados 
fora da rotina diária e negociados previamente com todos os envolvidos.
O fluxo de informações
No controle de produção é fundamental ao PCP estar atualizado com o andamento das operações, 
permitindo, assim, um sistema de informações sobre o andamento da produção. E quanto maior o nível 
de informática nas operações com equipamentos modernos, melhor será o fluxo de informações.
Coletores de dados (vide ilustração a seguir), uso de softwares específicos em monitoramento 
e bancos de dados atualizados online aumentarão os níveis de informação atualizada e disponível 
aos vários setores da empresa que precisam saber sobre o andamento das ordens de produção.
Figura 17 - Coletor de dados portátil
Com os dados disponíveis, o PCP deve comparar tempos executados e previstos, identificando 
possíveis atrasos que demandam ações corretivas, a fim de redirecionar os prazos originais de 
atendimento e manter a gerência de produção informada sobre dificuldades e problemas.
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AdministrAção de produção e operAções
Como ferramenta de solução de problemas, o PCP deve servir-se de modelos desenvolvidos no 
âmbito do controle de qualidade total, que utiliza ferramentas de análise de processos como diagramas 
de causa-efeito na identificação e solução de problemas.
Deve-se identificar as causas para que sejam resolvidas, evitando, assim, que os contratempos se 
repitam e assim reduzir a margem de erros do futuro. Informações colhidas com acuracidade, investigação 
cuidadosa das causas e fatos geradores permitirão ao PCP realizar um trabalho profissional e isento de 
críticas tão comuns ao setor. 
Visão de planejamento e antecedência, conhecimento profundo dos sistemas de produção e os 
valores administrativos da empresa, além de conhecimento atualizado da função, completam o perfil de 
um profissional de PCP.
Do ponto de vista administrativo, o PCP é o responsável principal pelo controle da produção das 
empresas, porém, em uma visão de colaboração e integração, todos os setores podem e devem colaborar 
pelo bom andamento dos planos de produção.
6.1 Indicadores de desempenho
Por fim, o PCP deve elaborar relatórios periódicos com informações históricas sobre o andamento 
das operações produtivas, colaborando na difusão das informações e aumentando a base de dados da 
empresa sobre suas operações internas.
Esses relatórios devem ter como base as variáveis de custos, qualidade, entrega e serviços, variando 
conforme os produtos e o sistema produtivo de cada empresa. Algumas regras são importantes para que 
sejam feitos relatórios relevantes e necessários:
• Elaborar dados visuais e físicos que são mais fáceis de entender do que dados numéricos apenas.
• Dados gerais consolidados são mais fáceis de usar do que dados individuais.
• Deve-se dar preferência aos dados efetivos reais em vez de estimativas aproximadas.
Alguns indicadores de desempenho que podem ser definidos na área de produção são:
• Índice de não conformidades.
• Índice de reclamação de clientes.
• Índice de refugo.
• Lead time dos pedidos de venda.
• Índice de frequência de entregas.
• Índice de atraso de pedidos.
• Tempo de set-up.
• Índice de custo de produção e de operação.
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 lembrete
Set-Up é o tempo de parada de produção de uma máquina ou 
equipamento usado para regular o recurso do padrão de um tipo de produto 
para outro tipo de produto que será fabricado nessa mesma máquina.
 Os indicadores de desempenho produtivo devem ser elaborados pelo PCP e atualizados 
mensalmente com divulgação a todos os que acompanham a evolução do mercado e da produtividade 
industrial.
6.2 técnicas de programação – jIt (just in time) e Kanban
JIT ou Just In Time, em uma tradução simples significa na hora certa. Podemos entender o que isso 
representa tendo em mente que devemos programar os recursos que precisamos e que estão a nossa 
disposição apenas na hora certa de sua utilização.
Figura 18 - Mapa do Japão
Esse conceito e técnica de programação fabril foi desenvolvido no Japão, na década de 1950, 
na empresa Toyota, por seu fundador (Taiichi Ohno) e depois adaptada para a produção de 
automóveis.
Depois, aos poucos, seus princípios gerais foram se desenvolvendo e seus conceitos difundidos para 
o ramo de autopeças e eletrônica, e então o Japão passou a ser reconhecido como padrão de excelência. 
Em termos práticos de produção, JIT representa a ideia de que só se devem produzir produtos e 
serviços no momento em que estes são necessários, apenas porque, se produzimos antes do uso, geramos 
estoques (desnecessários), e, se produzimos depois, geramos atrasos (também desnecessários).
Conforme Tubino (2006), o objetivo principal desse método é combinar em um sistema produtivo 
eficiência e qualidade. Podemos resumir assim:
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• Satisfação dos clientes.
• Eliminar desperdícios e reduzir custos.
• Comprometer uns com os trabalhos dos outros.
• Proporcionar melhorias contínuas (Kaizen).
• Organizar o ambiente de trabalho com fácil visualização.
Satisfazer às necessidades dos clientes significa entender e responderaos anseios de seus clientes, 
fornecendo produtos de qualidade no momento em que for solicitado. 
Entendemos como clientes tanto os participantes da cadeia produtiva interna (as áreas que dependem 
uma das outras para executar o trabalho) como os da cadeia externa à empresa (fornecedores e clientes).
Possibilidades para aprimorar o relacionamento com os clientes:
• Reduzir os custos internos dos clientes.
• Produzir pequenos lotes com qualidade.
• Ser flexível.
• Reduzir os estoques do cliente.
• Projetar em conjunto com o cliente.
Eliminar desperdícios significa analisar todas as atividades realizadas no sistema de produção e 
eliminar aquelas que não agregam valor ao produto. 
A eliminação de qualquer referência que não agrega valor ao produto implica, primeiramente, 
identificar o que acrescenta valor para o cliente do produto (algumas informações úteis para melhorar 
o projeto e produção dos bens/serviços) e, posteriormente, o que não acrescenta qualquer valor. 
Os principais tipos de desperdícios na área de produção e operações são:
• Superprodução.
• Tempo de espera.
• Excesso de movimentação/transporte.
• Tempo de processamento.
• Excesso de estoques.
• Movimentos improdutivos.
• Produtos avariados/com defeitos.
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Na melhoria contínua, processo conhecido como Kaizen, nenhum dia deve passar-se sem que a 
empresa melhore sua posição competitiva. Todos dentro da empresa são responsáveis e devem trabalhar 
nesse sentido. 
Dessa forma, um problema, ou um erro, acontecido dentro do sistema deve ser visto como uma 
oportunidade de melhoramento (TUBINO, 2006).
Assim, devem ser tratados com o objetivo de se evitar:
• Nenhum defeito.
• Zero de estoque.
• Zero de movimentação.
• Zero de lead time.
• Zero de tempos de setups.
• Lotes unitários.
Envolver totalmente as pessoas representa que, para a implantação da filosofia JIT, é necessário o 
envolvimento dos indivíduos, pois mudanças de atitude em termos humanos são solicitadas por toda a 
empresa, principalmente nos níveis gerenciais. 
A gerência deve fazer um acordo pela participação das pessoas, desenvolvendo treinamentos 
contínuos em atividades de equipes de trabalho, possuindo o devido aporte financeiro. 
A organização do ambiente de trabalho é um requisito fundamental da filosofia JIT e é o começo do 
processo de redução de desperdícios e base para a motivação das pessoas. 
A organização do ambiente de trabalho passa pela reformulação dos layouts convencionais, pela 
definição de locais específicos para armazenagem de materiais em processo e ferramentas, bem como 
pela própria postura dos funcionários ao seguirem os padrões de higiene e segurança. A organização 
leva ao benefício da visibilidade dos problemas, de forma que qualquer situação anormal seja óbvia.
Com a redução de desperdícios e a visibilidade das operações, o JIT faz com que os problemas que 
existem fiquem visíveis a todos, pois esses problemas antes não apareciam encobertos que estavam por 
estoques em excesso.
Para melhor compreensão sobre como é o funcionamento de uma fábrica em ambiente JIT, vejamos 
a seguir um comparativo com o modelo tradicional de produção.
No modelo tradicional, a produção é voltada a produzir para o estoque, que fica à disposição dos 
clientes e seus pedidos (produção empurrada). Para esse modelo, é preciso que haja estoques em toda 
a cadeia produtiva, permitindo que cada setor ou célula produza de forma independente e autônoma.
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No modelo JIT, a produção só é acionada após a colocação do pedido do cliente (produção puxada), e não 
é permitido que haja estoques finais nem estoques de matérias-primas e produtos intermediários, fazendo 
que cada setor dependa do outro em uma linha de montagem, como por exemplo para executar suas tarefas.
Quadro 14 – Comparativo de métodos de produção – Empurrado x Puxado
Sistema puxado (JIT) Sistema tradicional( Empurrado)
Lotes de produção pequenos Lotes de produção altos
Ausência de estoques Estoques são necessários
Produção flexível Produção rápida
Redução dos tempos de produção Tempos de espera longos
Redução dos desperdícios Problemas não são visíveis
Fonte: (MUTO, 2005).
Ponto fundamental é o envolvimento pessoal que começa a ocorrer, pois todos dependem de todos 
e o problema de um setor é problema de todos os setores.
Como podemos notar, um dos diferenciais do JIT é a forma de lidar com estoques, que são vistos 
mais como formas de encobrir problemas do que soluções efetivas à produção.
Premissas do JIT
As características de atuação e uso do modelo JIT são várias. Destacamos as principais para o correto 
conhecimento de como funciona dentro das áreas de produção:
• Foco na produção.
• Produção puxada pelos pedidos.
• Produção homogênea entre os setores da fábrica.
• Redução dos tempos de produção e set up.
• Foco na produção em pequenos lotes.
• Arranjo físico simples e voltado ao processo.
• Entregas e recebimentos só no tempo certo.
As vantagens para as empresas ao adotarem as técnicas JIT apareceram e aparecem imediatamente, 
pois interferem a fundo na organização da produção e da empresa como um todo, gerando uma cultura 
de mudança e avanço nas práticas de trabalho e com o envolvimento de todos.
Como desvantagens, podemos destacar que no JIT é importante que as demandas sejam estáveis, 
de forma que a produção possa operar de forma equilibrada durante o tempo, bem como a necessidade 
de mudanças na empresa desde a sua estrutura funcional e os funcionários, muitas vezes reativos 
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aos conceitos. Isso demanda uma nova forma de parceria com fornecedores, que passam a lidar com 
clientes que não mantêm estoques e deverão assumir firmes compromissos de entrega e prazo (risco).
Melhoria na produção
Na filosofia JIT, um dos objetivos é que todos busquem melhorias diárias em seus processos e métodos 
de atuação, bem como entendam que as melhorias sejam para todos os setores da empresa, seja para o 
setor financeiro ou o setor de almoxarifado.
Nesse assunto, é necessário avaliar a situação em que se está para poder definir uma meta a ser 
alcançada e, se possível, o quanto antes, e surge assim a necessidade de se fazer uma avaliação de 
desempenho criteriosa baseada em confiabilidade, qualidade, rapidez, flexibilidade e custo.
Os tópicos que compõem o quadro de avaliação de desempenho da produção devem ser divididos 
em tópicos menores que permitam uma real avaliação do setor de produção.
Quadro 15 – Medidas de desempenho da produção
Objetivo de desempenho Medidas típicas de avaliação
Qualidade Defeitos por peça
Reclamações dos clientes
Rapidez Tempo de produção
Tempo de entrega ao cliente
Confiabilidade Nº de atrasos
Pedidos completos
Flexibilidade Tempo de mudança de linha
Tamanho de lotes
Custos Valor orçado x real
Fonte: (SLACK, 2010).
Após realizar um mapeamento das áreas que precisam de melhorias considerando os pontos 
anteriores, a produção deve elaborar um planejamento com as prioridades que devem ser corrigidas ou 
melhoradas conforme o grau de importância dentro da estratégia de produção definida.
As opções possíveis de melhoria em um quadro amplo são: realizar melhorias radicais que configuram 
mudanças dramáticas, como a demissão de uma equipe de produção inteira ou a introdução de novos 
sistemas de TI que fazem parte do trabalho de operários demitidos.
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 Saiba mais
Conheça melhor a filosofia de produção JIT (Just in Time) lendo o livro 
Just In Time, MRP e OPT: um enfoque estratégico, de Henrique Correa, da 
Editora Atlas, de 2001.
Outra possibilidade mais aderente ao JIT são os processos contínuos de melhoria feitos de passos 
frequentes, mas constantes, e que podem dar resultados sem gerar muitos custos, investimentos e 
traumas.
Os desperdícios e as falhas acontecem, e entender que estas ocorrem é o primeiro passo no caminho 
de solução, portanto, é importante que as empresas e a área de produção reconheçam que existem e 
precisam ser corrigidas o quanto antes. 
As causas das principais falhas que ocorrem na produção são diversas e as principais são:
• Falhas de projeto mal elaborado e falhas individuais.
• Falhas em máquinas e instalações quebradas, avariadas ou sem manutenção preventiva.
• Falhas de pessoal que se engana e erra apesar de dever ser treinado para exercer o ofício.
• Falhas de fornecedores que geram atrasos, problemas de especificações que só são descobertos no 
ato do uso.
 resumo
Na gestão produtiva, as atividades do PCP são cada vez mais exigidas, 
pois cabe a esse setor planejar as necessidades de produção e de compras de 
matérias-primas, que são a base do atendimento aos pedidos dos clientes e 
de abastecimento as unidades de produção.
Para tanto, o PCP deve atuar forte em planejamento de vendas e de 
utilização da capacidade de produção com objetivos claros de eficiência e 
rapidez. 
Além da função planejamento, o PCP deve exercer forte controle diário 
do fluxo de produção, com um acompanhamento constante das ordens de 
produção e de compras, monitorando os desempenhos de todas as áreas 
que influem no resultado final da programação da produção elaborada 
previamente.
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 exercícios
Questão 1. (Enade 2009) A Brás Eletrônicos Ltda. monta computadores pessoais. Uma das peças 
utilizadas na montagem é a placa de memória RAM. No gráfico abaixo são mostradas as quantidades 
dessas placas em estoque ao final de cada dia, nos últimos 30 dias, e o nível de ressuprimento. Ao final 
do dia, o administrador de compras verifica a necessidade de realizar um pedido de peças e, quando 
necessário, realiza-o imediatamente no sistema on-line do fornecedor.
N
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Es
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Brás Eletrônicos Ltda.
Estoques de placas de memória ao final do dia
dias
Nível de 
ressuprimento
Figura 19
Sabendo-se que o lead time é o tempo entre o pedido de suprimento e sua entrada no estoque da 
empresa (considere que não existe perda de tempo entre a entrega e a entrada em estoque), conclui-se 
que o lead time médio no período é de:
A) 1 dia. 
B) 2 dias. 
C) 3 dias. 
D) 9 dias. 
E) 10 dias.
Resposta correta: alternativa B.
Análise das alternativas
Justificativa geral: o gráfico dado na questão permite que mensuremos o lead time dos três 
pedidos efetuados durante o acompanhamento dos últimos trinta dias. Observe o gráfico e o 
quadro que seguem.
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Brás Eletrônicos Ltda.
Estoques de placas de memória ao final do dia
dias
Nível de 
ressuprimento
LT LT LT
Figura 20
Tabela 4
Pedidos 
efetuados
Dia em que foi 
feito o pedido
Dia no qual o pedido 
foi recebido
Lead t ime = diferença 
entre recebimento e 
pedido
1º 9 10 1
2º 17 20 3
3º 27 29 2
Soma= 6
Média= Soma/ observações= 6/3 2
Perceba que o lead time variou de ciclo para ciclo e que o lead time médio foi de dois dias.
Questão 2. (Enade 2006) Observe a figura que se segue, onde a capacidade de produção 
de cada operação está representada em unidades por hora (un/h). MP A representa a matéria-
prima A, que recebe seguidamente as operações A1, A2 e A3. MP B representa a matéria-prima 
B, que recebe seguidamente as operações B1 e B2. C1 representa a operação de montagem dos 
componentes produzidos a partir de 3 unidades da matéria-prima A e 2 da matéria-prima B. C2 
representa a operação que dá o acabamento final ao produto. 
oper. A1
oper. B1
oper. C1
oper. A2
oper. B2
oper. C2
oper. A3MP A
MP B
(20 un/h)
(30 un/h)
(9 un/h)
(25 un/h)
(17 un/h)
(10 un/h) (15 un/h)
Demanda 
do mercado 
(12 un/h)
Figura 21
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Sabendo que a demanda do mercado é de 12 un/h, de quanto é a produção máxima de produtos acabados?
A) 12 un/h. 
B) 10 un/h.
C) 9 un/h. 
D) 5 un/h.
E) 3 un/h.
Resolução desta questão na plataforma.