Administração de Produção e Operações unid IV

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AdministrAção de produção e operAções
Unidade IV
7 O PCP e a administraçãO dOs estOques
O PCP é o setor responsável por definir quanto e quando comprar, bem como fabricar ou montar de 
cada item para a produção dos produtos acabados definidos no plano de produção
Como resultado da programação da produção, são geradas as ordens de compra para itens comprados, 
ordens de produção para itens fabricados e ordens de montagem para montagens intermediárias e final 
dos produtos definidos no plano de produção.
A programação da produção é a atividade do PCP mais importante no nível operacional de curto 
prazo, fazendo que as atividades produtivas sejam iniciadas.
O plano de produção de longo prazo providencia os recursos necessários e o plano de produção 
providencia a programação diária; e se os dois estiverem alinhados, não deverá haver dificuldades de 
capacidade produtiva na realização do plano de produção, cabendo, assim, a programação da produção 
programar o sequenciamento das ordens de produção emitidas.
Produção empurrada (MRP) x Produção puxada (JIT)
A programação da produção pode ser classificada em dois métodos: o método de produção 
empurrada e o método de produção puxada.
Empurrar a produção é um sistema de gestão de produção e estoques, que por meio da elaboração 
de um programa de produção completo, desde a compra da matéria-prima até a produção dos produtos 
comerciais, para que todas as necessidades sejam atendidas, independentemente de existirem pedidos 
de vendas confirmados. 
Puxar a produção é um dispositivo de gestão de produção que significa não produzir até que o 
cliente peça a produção de um item em especial. 
Assim, o PCP usa informações do plano de produção para efetuar as ordens apenas para 
o último estágio do processo produtivo e também para se ter dimensão das quantidades de 
estoques.
Conforme o cliente necessita de produtos, são enviadas ordens de compra aos fornecedores para 
que sejam produzidos e entregues. Essa filosofia é conhecida como Just-in-time, operacionalizada 
utilizando o sistema de programação com cartões kanban.
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No sistema de empurrar a produção, as atividades da programação da produção, no sentido de 
atender a um programa-mestre de produção, podem ser divididas para o efeito de estudo em três 
grupos: a administração de estoques, o sequenciamento e a emissão e liberação de ordens. 
Cabe à administração de estoques as atividades de definir os tamanhos dos lotes de produção e de compras, 
além de estabelecer qual a forma de reposição dos estoques e quais itens terão estoques de segurança.
Na atividade de sequenciamento, a administração de materiais deverá focar em gerar um programa 
de produção que utilize os recursos disponíveis, produzindo produtos de qualidade a custos baixos. 
A emissão e a liberação de ordens definem o programa de produção, processando a documentação 
para o início das operações e liberando-as quando os recursos estiverem disponíveis. A emissão das 
ordens poderá ser feita manualmente no momento em que está se desmembrando o plano de produção 
ou por sistemas de gestão, que, por meio de parâmetros definidos e incluídos no sistema, geram 
automaticamente as ordens de produção e compra conforme os parâmetros predefinidos.
É usual nas empresas uma combinação dos dois sistemas que operam em paralelo e, de forma geral, 
há uma diferenciação estratégica em que produtos acabados programam-se de forma direta e para 
itens como matérias-primas, materiais indiretos e de apoio à produção usa-se o método indireto como 
o controle de estoques. 
Em empresas que usam sistemas informatizados, a utilização do método direto fica sujeita à 
velocidade e capacidade de processamento de sistema.
Já no modelo de puxar a produção, a programação da produção (estoques, sequenciamento e 
emissão de ordens) é operacionalizada pelo uso do sistema kanban.
7.1 administração de estoques
Administrar estoques é preocupação antiga dos gestores envolvidos com produção, armazéns, 
almoxarifados, vendas, marketing e PCP e, como componente intermediário entre o fluxo de produção e 
o fluxo de vendas, os estoques devem ser vistos com componente da estratégia competitiva empresarial. 
(TUBINO, 2006).
Figura 22 
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AdministrAção de produção e operAções
As empresas operam com diferentes tipos de estoques, que precisam ser administrados em um local 
ou distribuídos em vários locais dentro da empresa. 
Entre os principais tipos de estoques, temos: 
• Estoques de produtos acabados.
• Estoques de matérias-primas e embalagens.
• Estoques de componentes.
• Estoques de produtos em processo.
• Estoques de ferramentas.
Conforme citado, podemos observar que existem vários tipos de estoques que devem 
ser administrados conforme a função que desempenham e os custos que representam e 
há vários motivos que podem justificar sua manutenção dentro dos ativos das empresas. 
Conforme Tubino (2006), os motivos para manutenção de estoques nas empresas são:
1. Possibilitar independência entre as fases da produção
A colocação de estoques intermediários entre as etapas de produção da cadeia produtiva permite 
que essas etapas possam ser encaradas como independentes. 
Como exemplo: estoques de matérias-primas permitem que a produção fique protegida de 
fornecedores que não entregam no prazo solicitado. Estoques de produtos em processo procuram 
resolver problemas de sincronismo entre postos de trabalho ou de quebras de máquinas. Estoques de 
produtos acabados separam a produção das vendas, permitindo que o mercado seja abastecido mesmo 
que alguma interrupção ocorra na produção.
2. Permitir uma produção constante
Nas empresas que atuam em mercados sazonais há uma grande variação temporal de produção 
e compras. Nesse sentido, existe a necessidade de estocar matérias-primas e produtos acabados para 
evitar oscilações bruscas nos planos de produção.
Em épocas de procura baixa, deve-se buscar manter um ritmo de produção equilibrado 
gerando estoques, e quando a procura aumenta são vendidos os estoques acumulados sem 
oscilar o ritmo da produção; no caso de matérias-primas sazonais, procura-se estocá-las 
nos períodos de alta oferta para que a produção continue a trabalhar quando essa oferta 
cair.
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3. Permitir uso de lotes econômicos
Alguns processos do sistema produtivo apenas permitem a produção ou a movimentação 
econômica de lotes maiores do que a necessidade de consumo imediato, ocasionando um 
excedente que necessita ser administrado. 
Por exemplo, o transporte de cargas a longa distância só é viável se o veículo transportador 
for carregado com um volume alto de materiais, logo, as empresas com fornecedores distantes 
tendem a comprar lotes maiores do que as suas necessidades imediatas. A existência das máquinas 
com tempos altos de set ups, ou com um lote fixo de produção, faz com que os lotes produzidos 
sejam grandes para absorver seus custos produtivos.
4. Reduzir os tempos de produção (lead time)
A manutenção de estoques intermediários dentro dos sistemas produtivos permite que os 
prazos de entrega dos produtos possam ser reduzidos, pois ao em vez de esperarmos pela produção 
ou compra de um item, podemos retirá-lo do estoque e usá-lo imediatamente.
5. Conseguir vantagens de preço
Algumas empresas incrementam seus níveis de estoques para se prevenir de possíveis aumentos 
de preços, normalmente dos materiaiscomprados, ou, ainda, compram em quantidades superiores às 
necessárias visando obter desconto no preço unitário. 
De outro modo, as empresas também aumentam os níveis de estoques dos produtos acabados quando 
sentem que seus preços no mercado irão subir. Em qualquer um dos casos, a decisão por especular com estoques 
deve ser tomada pela área financeira, que administra os recursos financeiros da empresa, e não pelo PCP.
Os estoques não agregam qualquer valor aos produtos, assim, quanto menor for o nível de estoques 
com que um sistema produtivo conseguir operar, maior eficácia terá. 
Elemento básico ligado à manutenção de estoques trata-se do envolvimento dos recursos humanos 
no trabalho quando a produção está produzindo para estoque. 
Como não há uma integração entre quem faz e quem usa o produto, os problemas que podem 
aparecer no produto não serão considerados de imediato; e se forem, muito provavelmente será tarde 
para fazer correções. 
O melhor indicador de desempenho da eficiência do sistema produtivo é a análise do giro de 
estoques, ou seja, se compararmos dois sistemas produtivos equivalentes, aquele que tiver o maior giro 
de estoques é o mais eficiente. 
Giro de estoques é um indicador que mede quantas vezes o estoque se renova dentro do ciclo 
operacional das empresas (giro).
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Giro de estoques = valor consumido do item no período 
 valor do estoque médio do período
Como exemplo, o sistema de produção da Toyota japonesa trabalha com estoques para quatro horas 
e se o sistema produtivo dentro desse período não for reabastecido, a fábrica para (TUBINO, 2006).
Esse é o padrão de qualidade das montadoras de automóveis, comparando com os modelos 
tradicionais de produção, em que os estoques cobrem dois meses de demanda.
A administração dos estoques tem uma função a desempenhar, pois deve elaborar e definir o 
planejamento e controle dos estoques. 
Para tanto, são necessários alguns requisitos anteriores, como estipular os tamanhos dos lotes de 
compra e produção, definir como será feita a reposição dos estoques por tipo de item e se haverá itens 
com estoques de segurança.
Se a decisão for manter estoques de segurança, as empresas devem avaliar a real necessidade e 
definir quais itens serão estocados e qual a quantidade de cada um.
7.2 a classificação aBC de estoques
Conhecida também como curva de Pareto em homenagem ao seu criador, o italiano Vilfredo Pareto, 
a classificação ABC de estoques é um método estatístico utilizado na gestão de estoques, principalmente 
em empresas que precisam administrar altos volumes de estoques e alto número de itens em estoque.
A título de avaliação, a classificação ABC visa classificar os itens de acordo com sua maior ou menor 
relevância em comparação a determinado fator, separando os itens por classes de acordo com sua 
relativa importância. 
Definem-se assim as classes A, B e C.
Classe A - importantes, caros, estratégicos, análise constante e acompanhamento diário.
Classe B - relevantes, custos médios, análise frequente e acompanhamento constante.
Classe C - muitos itens, de baixo custo, alto giro e consumo, análise semanal e maior nível de estoques.
A classificação ABC mais utilizada é obtida pela demanda valorizada (quantidade de demanda vezes 
custo unitário do item), porém é possível ter outras classificações dos itens por outro parâmetro que 
se queira avaliar, como, por exemplo, por peso, volume ou número de movimentações em estoque, 
para solucionar problemas de transporte e armazenagem dos itens, ou, ainda, por volume financeiro 
investido em estoques, ou por número de reposições por período.
Conforme Tubino (2006), o mais importante na administração dos estoques é que, ao colocar em 
ordem os itens segundo sua demanda valorizada, nota-se que uma pequena quantidade de itens, 
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chamada de classe A, representa uma grande parcela dos recursos investidos e, por outro lado, a grande 
maioria dos itens, chamada de classe C, tem pouca representatividade nesses recursos. 
Quadro 16 – Classificação ABC - importância dos materiais na composição
Classe Importância
A Fundamentais 
B Importantes
C Básicos
Entre as classes A e C situam-se itens com importância e quantidades médias, chamados de 
classe B.
 Com a confirmação em sua classificação ABC de que reduzido número de itens representam 
grande parte dos recursos investidos, as empresas precisam cuidar desses itens com acompanhamento, 
fazendo um controle rígido e frequente.
Esse controle deve cobrir a determinação exata dos custos envolvidos no sistema de armazenagem 
e reposição, uma atualização constante dos dados, inventário periódicos para conciliação dos registros, 
bem como apuro nos modelos de determinação da demanda e dos estoques de segurança.
Com relação aos itens da classe C (muitos itens de pouca relevância), não é necessário manter um 
controle muito rígido, visto que os custo, de controle não compensam as reduções de custos obtidas. 
Deve-se, então, controlar esses itens da maneira mais simples, empregando um sistema denominado 
ponto de pedido na reposição das compras, e manter mínimos estoques de segurança.
Nos itens que fazem parte da classe B, devemos adotar valores intermediários entre os itens que 
estão nas classes A e C.
Conforme comentamos, existem várias opções de elaboração da classificação ABC, e o método mais 
utilizado é o da demanda valorizada, empregando o seguinte método de cálculo:
1. Efetua-se o cálculo da demanda valorizada de cada item, e o valor da demanda é multiplicado 
pelo custo unitário do item.
2. Os itens considerados decrescentes de valor de demanda valorizada são expostos.
3. A demanda valorizada total dos itens é calculada.
4. As percentagens da demanda valorizada de cada item são calculadas e pode-se efetuar o cálculo 
das percentagens acumuladas.
5. As classes A, B e C são definidas, haja vista seus critérios de decisões.
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 Lembrete
A administração de estoques precisa avaliar os itens dos estoques em 
função dos recursos que são investidos e da vantagem com relação aos 
concorrentes e dispõe de indicadores como análise ABC e giro de estoques 
para a gestão operacional.
7.3 Controle e gestão de estoques 
Conforme Martins (2001), na definição sobre quantidades de itens que devem ser repostos, 
é necessária uma avaliação dos custos do sistema de reposição e armazenagem, enquanto 
definir quando deve ser feita a reposição depende da definição de um modelo de gestão dos 
estoques.
A definição do momento em que se deve pedir a reposição do item, e a consequente emissão da 
ordem de compra, pode ser feita no momento da elaboração do plano de produção ou ser realizada de 
forma automática com o uso de sistemas de informática.
Assim, podemos separar os modelos de controle de estoques em dois grupos, os modelos diretos e 
os modelos indiretos.
Os modelos indiretos especificam o momento da efetivação das ordens de compra e eles são os 
controles por ponto de pedido (PP) e os modelos de reposições periódicas. 
Os modelos diretos de emissão de ordens de comprar são os baseados na lógica MRP (Material 
Requirement Planning), conhecido como modelo de demanda dependente/demanda independente. 
Nos casos de utilização do modelo por ponto de pedido e por revisões periódicas não há essa divisão, 
sendo todos os itens considerados independentes dos demais.
Demanda dependente e independente
Itens de demandasconsideradas independentes são aquelas cujas demandas não dependem de 
qualquer outra demanda, assim a necessidade de reposição compete apenas à previsão da demanda do 
item no mercado. 
Nesse grupo, estão incluídos os produtos acabados e as peças de reposição fornecidas pela empresa 
ao mercado.
Como os modelos de controle de estoques por ponto de pedido e por revisões periódicas não levam 
em conta essa dependência, eles estão sujeitos a exercer um controle mais fraco sobre os níveis de 
estoques do sistema produtivo, portanto, estão mais expostos a erros e problemas de falta de produtos 
em estoques.
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Figura 23 
Vimos, na gestão de demanda, a importância do planejamento das vendas para a área de PCP e 
produção, porém, para a administração de estoques, essa informação também é muito importante. 
A princípio, se os volumes de vendas previstas forem cumpridos, bastaria produzir os volumes em 
igual quantidade para atendermos às necessidades dos clientes e não seria necessário ter estoques.
Mas, a realidade dos mercados é que os volumes de vendas que são previstos mudam ao longo do 
período de planejamento e as empresas sabem disso.
Os imprevistos fazem parte da gestão dos estoques e como a base da gestão é a demanda dos clientes, 
podemos ressaltar o caráter de alta variabilidade de prazos e volumes. Assim, cabe à administração dos 
estoques estabelecer estoques de segurança, que têm como função principal atender variações não 
previstas do lado da demanda e do lado da oferta.
Conforme Tubino (2006), estoques de segurança são estoques dimensionados para absorver variações 
da demanda durante o tempo de ressuprimento, ou variações no próprio tempo de ressuprimento e que 
podem causar problemas de falta de produtos dentro do sistema produtivo.
Os estoques de segurança reduzem os riscos de não atender aos pedidos de vendas. Importante 
informação para definir os estoques de segurança são as variações da demanda, e quanto maiores as 
variações, maiores serão os estoques de segurança.
Criar estoques de segurança significa ter amortecedores para desvios ligados ao lead time interno 
ou externo. Esses erros fazem que as demandas e os tempos de ressuprimento sejam bem variáveis, 
incapacitando o trabalho do modelo de controle de estoques sem segurança. 
Na definição dos itens que devem ter estoques de segurança, precisamos avaliar dois fatores: os custos 
do fim do estoque e os custos de manter estoques de segurança. Quanto maiores forem os custos de falta 
atribuídos ao item, maiores serão os níveis de estoques de segurança que as empresas devem ter.
Pode-se calcular o custo de manutenção dos estoques de segurança, para tanto, é atribuída uma 
tarifa de custos financeiros, haja vista o custo de falta não ser calculado com facilidade.
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Dessa forma, as decisões de gerência se efetuam com uma margem de riscos que podem ocorrer.
A especificação do risco que admitimos remete-se à quantidade de faltas que admitimos durante o 
planejamento como aceitável para esse item. 
Exemplo:
Um item com frequência de reposição semanal (52 reposições) e que pode ter 4 faltas em todo o 
ano, é possível inferir que o nível de serviço tem um percentual de 92%, conforme modelo a seguir:
Nível de Serviço = 1- 4/52 = 0,92 ou 92%
Nível de Serviço
NS = 1- número de faltas 
 número de semanas
Os estoques de segurança podem ser determinados tanto para os itens com demanda dependente 
quanto para os itens com demanda independente, e essa definição será tomada com base nas 
características do item, bem como no modelo de gestão de estoques que a empresa utiliza.
8 mrP – téCniCa de CáLCuLO de neCessidades de materiais 
MRP (Material Requirement Planning) ou planejamento das necessidades de materiais é um sistema 
de gestão de materiais que tem sua origem nos EUA.
O MRP possibilita que as empresas calculem as quantidades de materiais que serão necessários 
produzir e comprar e quando devem estar disponíveis. Esse dispositivo funciona com algumas 
informações, como os pedidos de vendas em carteira e uma previsão dos pedidos que a empresa deve 
receber. 
Conforme as necessidades de vendas, o MRP checa todos os componentes que são necessários para 
finalizar esses pedidos e, assim, eles são providos em tempo.
O sistema MRP usa como parâmetros os pedidos dos clientes, a previsão de vendas dos produtos e 
serviços, a estrutura do produto (árvore do produto), os lead times (tempos de compra e produção) e de 
forma consolidada, reúne os dados e faz os cálculos das necessidades líquidas (necessidade de menos 
estoques) dos produtos acabados que deverão ser produzidos e das matérias-primas e insumos que 
deverão ser comprados.
Exemplo prático de MRP
Conforme Slack (2010), podemos, para exemplificar esse fluxo, imaginar que você decidiu dar uma 
festa daqui a uma semana para 40 pessoas. 
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Assim como bebidas, vinho e refrigerante, você decidiu fornecer lanches e alguns salgadinhos, mas, 
antes de ir comprar os materiais, devemos calcular as necessidades de comprar e estimar o que será 
necessário em termos de bebidas e a quantidade de convidados.
É bem provável que haja estoques em casa de comida e bebida e devemos considerar esses estoques 
quando fizermos a lista de compras. Se bandejas são preparadas com base numa receita, devem-se 
multiplicar as quantidades de cada ingrediente por 40 pessoas; novamente, talvez já tenha parte dos 
ingredientes em estoque. 
Calcula-se o quão necessário é cada item, e pode-se considerar a possibilidade de preparar e congelar 
uma parte dos alimentos na semana anterior, e o restante pode ser preparado no dia anterior ou então 
no próprio dia de tal evento. Então, será decidido o momento em que cada item será necessário para 
que tudo seja comprado no momento exato.
O MRP é um sistema que permite fazer os cálculos de volumes e tempo em um nível maior de 
complexidade. Até os anos 60, as empresas executavam os cálculos manualmente para garantir que 
teriam disponíveis os materiais nos prazos necessários (SLACK, 2010).
A difusão do uso de computadores nas empresas proporcionou a execução de cálculos em pormenores 
e mais demorados, com o auxílio de uma forma bem ágil da informática.
MRP II
Na década de 1970, o conceito do planejamento das necessidades de materiais e o sistema 
MRP se expandiu e foi integrado em outras partes das empresa. A versão ampliada do MRP é 
conhecida como Planejamento dos Recursos de Manufatura (Manufacturing Resource Planning), 
ou MRP II. 
O MRP II torna possível que as empresas possam medir quais impactos futuros da demanda vão 
incidir sobre a área de finanças e de engenharia, e também verificar as implicações sobre o planejamento 
de materiais. 
As empresas, conforme o segmento em que atuam, podem vender tipos diferentes dos produtos para 
clientes normais e para clientes esporádicos, e estes podem trocar suas necessidades e o MRP colabora 
no replanejamento.
Hoje, com novas técnicas, o planejamento de necessidades de materiais continua com o objetivo do 
MRP II.
MRP - requisitos operacionais
Para que os cálculos de quantidade e tempo sejam efetuados, os sistemas de planejamento das 
necessidades de materiais (MRP) necessitam que as empresas ofereçam uma base de dados em 
computador.
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AdministrAção de produção e operAçõesDe acordo com a base de dados em computadores, o sistema MRP é acionado e pode usar esses 
dados. Para entender como é o funcionamento de um sistema MRP, é necessário que se entendam 
esses registros e arquivos de computador.
As informações que iniciam o planejamento das necessidades de materiais são os pedidos de 
clientes e a previsão de demanda. A primeira refere-se aos pedidos programados para certo prazo 
agora ou no futuro. 
A segunda refere-se às previsões de vendas dos produtos com as quantidades dos pedidos futuros. 
Os cálculos são efetuados pelo MRP com base na combinação desses dois componentes de demanda 
futura e as outras necessidades calculadas no processo MRP são dependentes dessas demandas. 
A demanda dependente é aquela que deriva de outra dentro da empresa. Em contrapartida, 
os sistemas de demanda independente são aqueles indicados para os casos em que a demanda se 
encontra fora do controle da empresa.
8.1 O mrP e a demanda independente
A gestão da demanda estabelece a união entre os processos internos das empresas com seus 
clientes e, conforme o segmento de mercado em que atuam os processos internos, podem-se 
incluir as atividades de cadastramento de pedidos, previsão de vendas, previsão de entrega, serviço 
ao cliente e distribuição física.
Analisemos, então, de que forma a gestão da demanda influencia as atividades de planejamento 
das necessidades de materiais.
Carteira de pedidos
Como função da área de vendas, administrar a carteira de pedidos (que pode ser feita em uma 
planilha em Excel em pequenas empresas ou arquivos de sistemas de computador nas grandes 
empresas), composta por pedidos firmes de clientes. 
Duas unidades do produto A para o final da sexta-feira
Compra de 
materiais para 
fabricação dos 
componentes 
(dois dias 
necessários)
Início da 
fabricação de 
componentes 
(dois dias 
necessários)
Quantidade de 
componentes e 
de montadores 
suficientes (um 
dia necessário)
Seg Ter Qua Qui Sex
Figura 24 – MRP - exemplo de pedido
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No fluxograma, vemos como é o deslocamento no tempo dos pedidos colocados no 
MRP. A partir da data do pedido de venda (sexta-feira) e com base nos parâmetros dos itens 
cadastrados no caso, o fator tempo ou lead time, o sistema desloca para trás as necessidades 
de produção e compra definindo quanto e quando devem ser produzidos ou comprados.
A carteira de pedidos contém especificações sobre todos os pedidos dos clientes, e tais 
informações oferecem a base para o cálculo das necessidades de materiais do MRP, em que as 
informações do que cada cliente pediu são fundamentais, bem como em que quantidade e em que 
momento isso ocorreu.
 Lembrete
O sistema MRP de gestão e planejamento não se originou no Japão e 
sim nos EUA, e é considerado o modelo de gestão ideal para o sistema de 
produção empurrada.
A previsão de demanda
Seja qual for a sofisticação do processo de previsão de uma empresa, geralmente é difícil utilizar 
dados históricos para prever o futuro do mercado e muitas empresas precisam fazer suas previsões. 
Para que os prazos dos clientes sejam atendidos, as montadoras de automóveis fazem previsões 
sobre os motores, modelos e cores que julgam possuir poder de venda no momento em que o 
cliente efetuar seu pedido. 
Caso isso se confirmar, um dos modelos da cor escolhida e com o motor adequado já estará 
em produção e ele será alocado a esse cliente. No momento em que o pedido é efetuado, o cliente 
pode escolher, com base ampla em termos de acessórios, acabamento interior, sistema de som, 
cor de vidros etc. Todas essas escolhas podem ser integradas à montagem principal, oferecendo a 
efetiva impressão de personalização. 
É preciso que a montadora saiba o possível mix de modelos e cores que irá produzir, bem como 
o possível mix de opções para comprá-los e mantê-los disponíveis em estoque.
Níveis de estrutura de produtos
Conforme podemos ver a seguir, para o MRP a estrutura do produto mostra níveis nas estruturas de 
produtos a partir do produto acabado embalado (nível 0), e desce em função do níveis dos componentes 
em uma escala numérica até o último nível (matérias-primas).
O nível 0 tem o conceito de produto final. 
O nível 1 contém os conjuntos que formam o produto final.
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E o nível 2 possui os itens que formam os conjuntos e assim subsequentemente.
Conforme Correa (2004), há várias características do MRP que precisam ser mais bem detalhadas, 
como:
• Quantidades múltiplas de alguns itens são necessárias; isso significa que o MRP deve conhecer a 
quantidade adequada de cada item para ser capaz de multiplicar pelas necessidades.
• Um mesmo item pode ser utilizado em diferentes partes da estrutura de produto. Isso significa que 
o MRP deve levar em conta esse fato e, a cada estágio, somar as necessidades para determinar a 
quantidade que é realmente necessária.
• A estrutura de produto para quando chega aos itens que não são fabricados pela empresa. 
As estruturas de produto desses itens não são relevantes para seu sistema MRP.
8.2 a “árvore” do produto
A árvore do produto (estrutura do produto) está vinculada às suas especificações técnicas/projeto 
e vão definir como será sua estrutura. 
O tipo de estrutura e sua forma são determinados pelo número de componentes de cada nível. 
Quanto mais elevado o número de itens, maior será a estrutura.
Produto
Conjunto Conjunto
Subconjunto Subconjunto
Peça fabricada Peça fabricada Peça comprada Peça comprada
Matéria-prima Matéria-prima Matéria-prima
Figura 25 - Árvore de produto
Determina-se a forma pela quantidade de itens realizados “in house”. Se grande parte dos itens 
é comprada pronta e na fábrica, ocorrem apenas operações de montagem, a estrutura final será 
horizontal e com poucos níveis. 
Porém, se todos os itens são produzidos por meio de matérias-primas e montados no mesmo 
local, sua estrutura de produto será vertical. 
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Listas de materiais de nível único e escalonadas
Armazenam-se os detalhes dos relacionamentos entre itens e conjuntos, bem como as listas de 
materiais de nível único (em um nível por vez). E cada lista de materiais de nível único demonstra 
apenas componentes imediatos. 
Para Tubino (2006), grande parte dos sistemas MRP registra os relacionamentos entre os componentes 
de determinada montagem dessa forma, mas eles também podem apresentar os mesmos dados na 
forma de uma lista de materiais escalonada, de modo a mostrar vários níveis ao mesmo tempo. O termo 
escalonada refere-se ao escalão que o item ocupa na estrutura de níveis de montagem.
Todo produto acabado possui uma lista de materiais e em muitos casos é difícil usá-la no planejamento 
de longo prazo. Um número menor de listas representantes de um produto tipo médio pode ser usado 
como opção. 
Exemplo:
Podem-se ter várias opções de cores (duas, três ou quatro) em um modelo de geladeira. Ao executar 
o planejamento de todos os modelos de geladeiras produzidas, o PCP poderá usar uma lista-mestra (lista 
de materiais que apresenta as quantidades médias de cada grupo de produtos acabados). 
Se o número médio de cores for 2,8, claro, nenhuma geladeira será produzida, porém, o objetivo da 
lista-mestra é possibilitar uma visão a longo prazo, que permita ter uma noção aproximada de quantas 
cores poderão ser necessárias no futuro.
8.3 acuracidade dos volumes de estoques no sistema
Para o MRP, assim como na administração da lista de materiais, é misterque os estoques no sistema 
de informação e no físico sejam exatos e idênticos.
Infelizmente, divergências entre informações que estão no sistema e a realidade do estoque físico 
são frequentes e, assim como os estoques podem apresentar divergências, os registros do sistema podem 
não refletir os volumes dos estoques reais.
Para evitar problemas como esse, as empresas devem incluir controles rotativos de inventários.
O controle rotativo ou inventário rotativo tem como função verificar se a 
localização e o nível físico de estoque de determinado item batem com a 
informação que está no sistema esse acaso surgir diferença e encontrando o 
registro do computador é atualizado para repetir a realidade. 
Antes que o controle rotativo de inventário estivesse bem estabelecido nas 
empresas, o estoque era verificado anualmente, de modo a adequar-se 
aos procedimentos contábeis que prescrevem pelo menos uma contagem 
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AdministrAção de produção e operAções
física anual dos produtos estocados para fins de valorização dos ativos das 
empresas (SLACK, 2010).
De forma geral, no fim do ano, as empresas fazem as contagens físicas dos estoques nos locais 
de armazenagem e providenciam as correções no sistema de informática.
As disposições da falta de acuracidade dos registros de estoques são:
1. Falta de material: que ocasionará a reprogramação da produção, e que resultará em não eficácia 
no atendimento aos pedidos de vendas dos clientes.
2. Excesso de estoques se a informação divergente apontar a necessidade de produção ou compras 
de itens que estão em estoque físico, mas não estão no sistema.
8.4 O cálculo do mrP
Até aqui examinamos todas as informações necessárias para que a operação comece a 
planejar o processo. Embora sejam pré-requisitos necessários ao MRP, não são o “coração” do 
procedimento. 
O MRP é um processo sistemático para considerar essas informações de planejamento e 
calcular a quantidade e o momento das necessidades de recursos que irão satisfazer à demanda. 
O MRP toma o programa de produção para cada produto final e “explode” esse programa por meio 
da lista de materiais de nível único, verificando quantos conjuntos e subconjuntos são necessários. Antes 
de descer para o próximo nível da estrutura do produto, o MRP verifica quantos materiais necessários 
já estão disponíveis em estoque. 
Ele gera, então, as “ordens de trabalho” ou requisições para as necessidades líquidas dos itens que 
serão feitos na fábrica. Essas necessidades líquidas formam o programa que será explodido pela lista de 
materiais de nível único para o próximo nível abaixo na estrutura. 
Novamente, o estoque disponível desses itens é verificado; ordens de trabalho são 
geradas para as necessidades líquidas dos itens que serão feitos na fábrica, e são também 
geradas as ordens de compra para as necessidades líquidas dos itens que serão adquiridos de 
fornecedores. Esse processo continua até que se chegue ao nível mais baixo da estrutura do 
produto (SLACK, 2010).
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Necessidades de 10 
jogos 00289
Nível 0
3 jogos 00289 em 
estoque
Montar 7 jogos 
 00289
Necessidade de 7 
montagens da base 
da caixa 10089
Nível 1 2 montagens da base 
da caixa 10089 em 
estoque
Montar 5 bases da 
caixa 10089
Necessidades de 5 
bases da caixa 20467, 
5 bandejas internas 
23988 e 5 etiquetas 
de TV 10062
Nível 2
1 base da caixa 20 
bandejas internas e 
10 etiquetas de TV em 
estoque
Comprar 4 bases da 
caixa 20467
Figura 26 – Exemplo de cálculo de necessidades
Vejamos um exemplo de cálculo MRP a partir de uma necessidade de produto acabado no nível 
0 retirado de um curso da FIESP sobre PCP.
Considerando as quantidades de que se precisa, uma necessidade de dez jogos completos não 
gera ordens de produção para a montagem de dez unidades. 
Inicialmente o estoque é checado, e como há três jogos completos em estoque, uma ordem de 
produção de sete jogos é emitida. 
Em seguida, o MRP examina a lista de materiais do jogo nesse primeiro nível e verifica, entre 
outros componentes, que é necessária uma montagem da base da caixa (10089) por jogo completo. 
O MRP verifica quantas montagens da base da caixa estão em estoque e, encontrando duas 
unidades, gera uma ordem de trabalho para a necessidade líquida de cinco. 
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AdministrAção de produção e operAções
Depois, a lista de materiais de nível único para a montagem da base da caixa é verificada. Ela 
mostra que uma base da caixa (20467), uma bandeja interna (23988) e uma etiqueta de TV (10062) 
são necessárias para cada montagem da base da caixa. 
Novamente, o estoque é verificado e, como há uma base da caixa em estoque, uma ordem 
de compra de quatro unidades é gerada. Havendo mais etiquetas de TV e bandejas internas em 
estoque do que o necessário, não há necessidade de gerar instrução de ressuprimento.
Programação para trás
Além de calcular a quantidade de materiais necessários, o MRP também considera quando cada 
um desses componentes é necessário, isto é, os momentos da produção/compra dos materiais. Ele 
faz isso por meio de um processo denominado programação para trás, que leva em conta o lead 
time de cada nível de montagem. 
Utilizando novamente o exemplo do jogo de tabuleiro, vamos assumir que 10 jogos completos 
são necessários para o dia de planejamento que denominaremos dia 35. Para determinar quando 
deveremos iniciar o trabalho em todos os componentes que fazem parte do jogo, precisamos saber 
quanto tempo é necessário para cada parte do processo. Esses tempos são chamados de lead times 
e estão armazenados nos arquivos MRP para cada item.
São necessários dois dias para executar a montagem final, as submontagens deverão ser 
completadas e estar disponíveis na fábrica no início do dia 33. Dessa forma, o programa faz a 
programação para trás determinar as atividades que devem ser executadas e as ordens de compra 
que devem ser colocadas. 
As necessidades brutas de cada item, no nível l, podem ser derivadas diretamente do plano de 
liberação de ordens do jogo completo. 
Consequentemente, no dia 33, sete tampas, sete montagens da tampa da caixa, sete etiquetas de 
TV, entre outros, serão necessários. A programação para trás, utilizando a programação do lead time 
para cada item do nível l, gera os momentos da programação de ordens planejadas. De forma similar, os 
itens do nível 2 necessários para que se produza a montagem da base da caixa estão sujeitos ao mesmo 
procedimento. 
Note que a etiqueta de TV é tanto um item de nível l como de nível 2 e tem suas necessidades brutas 
geradas com base no plano de liberação de ordens, tanto do jogo completo como da montagem da base 
da caixa.
Na realidade, alguns itens só podem ser adquiridos em tamanhos de lote mínimos. Em virtude 
do tempo e do custo envolvido na preparação de uma máquina, pode ser que se considere eficiente 
utilizar a máquina apenas se for para um tamanho de lote razoável. De forma similar, alguns itens 
são adquiridos em embalagens fechadas, em quantidades tais que permitam que se consiga um 
desconto, mesmo que dessa forma se esteja comprando mais do que o necessário. Outra razão 
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para que algumas empresas produzam ou comprem mais do que necessitam no momento é obter 
uma margem de segurança para o caso de variações não planejadas, tanto na demanda como no 
fornecimento. Todos esses tópicos que dizem respeito a tamanhosde lote e estoques de segurança.
Plano de necessidades de recursos
Os planos de necessidades de recursos são planos estáticos que envolvem a análise do futuro de 
longo prazo, de forma a prever as necessidades de grandes partes estruturais da unidade produtiva, 
como o número, a localização e o tamanho de novas unidades. 
Como eles constituem tentativas de viabilizar a produção a longo prazo pela obtenção dos recursos 
necessários, são algumas vezes chamados de “planos de capacidade infinita”, dado que assumem uma 
habilidade quase infinita de estabelecimento dados níveis de produção, caso a demanda garanta sua 
necessidade (SLACK, 2010).
8.5 mrP ii
Conforme Slack (2010), o MRP I é voltado para o planejamento e o controle da produção e estoques 
em empresas industriais, mas seus conceitos estão sendo difundidos a outras áreas das empresas. 
Essa nova visão foi denominada MRP II que Wigt definiu como:
“um plano global para o planejamento e monitoramento de todos os 
recursos de uma empresa de manufatura: manufatura, marketing, finanças 
e engenharia. Tecnicamente, ele envolve a utilização do sistema MRP de 
ciclo fechado para gerar números financeiros”.
Sem os sistemas integrados MRP II, bases de dados separadas são mantidas por diferentes funções 
da empresa. Por exemplo, uma estrutura de produto ou lista de materiais é mantida tanto na engenharia 
como na gestão de materiais. 
Quando surgem mudanças de engenharia no projeto dos produtos, ambas as bases de dados precisam 
ser atualizadas. 
É difícil manter as duas bases completamente idênticas, e as discrepâncias entre elas geram problemas 
que não são notados até que um funcionário receba o fornecimento de peças erradas para manufaturar 
o produto. 
De forma similar, as informações de custo das áreas de finanças e contabilidade, que são utilizadas 
para executar atividades de contabilidade gerencial, como análises de variância contra custos-padrão, 
precisam ser reconciliadas com as mudanças ocorridas em qualquer outra parte da empresa como 
mudanças nos processos de manutenção ou processamento de estoques.
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AdministrAção de produção e operAções
 saiba mais
Para conhecer melhor e verificar mais casos práticos de utilização do 
sistema MRP recomendamos a leitura do capítulo 9 do livro Administração 
da Produção, de Nigel Slack, publicado pela Editora Atlas, em 2010.
9 O sistema KanBan
Kanban é uma palavra japonesa que significa cartão e tornou-se a palavra símbolo de um sistema de 
gestão da produção desenvolvido nos anos 60 na empresa japonesa Toyota Motors.
Entre as premissas deste sistema de gestão, obtém-se a capacidade de facilitar as atividades de 
produção, programação, controle e acompanhamento da produção. 
Conforme Tubino (2006), o kanban foi pensado para ser utilizado em um contexto amplo da filosofia 
Just In Time, e busca movimentar e fornecer os itens necessários para a produção nos volumes necessários 
e no momento certo, derivando daí a expressão Just in time para definir esse tipo de sistema de produção.
Esse sistema se caracteriza por utilizar o modelo de “puxar a produção” dos lotes no processo de 
produção de forma contrária aos modelos tradicionais de programação da produção, que “empurram” 
uma série de ordens para serem feitas durante o período.
No tradicional sistema de empurrar a produção, é necessário elaborar o programa de produção e o 
programa de compras de matéria-prima, e enviá-los aos setores responsáveis por meio da emissão de 
ordens de produção e compra. No período seguinte de programação, são programadas novas ordens 
para atender a um novo plano de produção definido.
No sistema kanban de puxar a produção, não se produz até que o cliente (interno ou externo) de seu 
processo solicite a produção de determinado item. 
Neste caso, a programação da produção usa as informações do plano de produção para gerar ordens 
apenas para a última etapa do processo produtivo, bem como para calcular as quantidades de kanbans 
dos estoques em processo e para os demais setores. 
À medida que o cliente de um processo precisa de itens, aciona o processo para que os kanbans dos 
itens consumidos sejam fabricados e repostos aos estoques.
O kanban simplifica as operações de curto prazo desenvolvidas no PCP nos processos repetitivos 
em lotes, delegando-as aos operadores da produção, visto que, em sua forma de atuação, realiza 
as funções de administração de estoques, sequenciamento da produção e emissão de ordens de 
produção (SLACK, 2010).
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Antes de discutirmos como é o funcionamento do sistema kanban, é preciso fazer uma descrição dos 
vários tipos de cartões kanban disponíveis.
Os cartões kanban dividem-se em dois grupos:
• Cartões de produção – liberam a produção para fabricar conforme dados do cartão.
• Cartões de requisição – autorizam as movimentações de materiais internamente e entre a empresa 
e seus fornecedores.
Os cartões kanban de requisições, por sua vez, dividem-se em cartões kanban de requisição interna 
e cartão kanban de fornecedor. 
Vejamos agora, com mais detalhes, o funcionamento do cartão kanban de produção:
O sistema kanban opera por meio da sinalização para acionar o processo de produção, e a forma 
elaborada para a sinalização são os chamados cartões kanban, que são utilizados tanto nos materiais 
estocados quanto nos chamados painéis porta-kanban.
9.1 Cartão kanban de produção
O cartão kanban de produção é usado com a finalidade de autorizar a fabricação de um ou 
mais lotes de produto e está restrito à área da produção que deve produzir os itens que estão no 
cartão.
As funções da ordem de produção que costumam ser geradas por meio do PCP são assumidas 
pelo cartão kanban de produção, porém, haja vista as especificações do modelo JIT em que se insere o 
sistema kanban, o nível de informações dos cartões kanban é reduzido.
Vejamos um exemplo de uma ordem de produção padrão em que é preciso que o PCP informe a 
prioridade dessa ordem de produção, bem como qual será o roteiro de produção que essa ordem deverá 
tomar dentro da fábrica para sua realização.
No cartão kanban de produção, essas informações não são necessárias e as informações que esse 
tipo de cartão precisa para funcionar são:
• especificação do processo e do centro de trabalho em que esse item é produzido;
• descrição do item com o código e sua especificação;
• local em que o lote deve ser armazenado após a produção;
• capacidade do contenedor ou tamanho do lote que será fabricado;
• tipo de contenedor para esse item;
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• número de emissão desse cartão em relação ao número total de cartões de produção para esse 
item;
• relação dos materiais necessários para a produção desse item e local em que deve buscá-los.
9.2 Cartão kanban de fornecedor
O cartão kanban de fornecedor desempenha as funções de uma ordem de compra, 
autorizando os fornecedores externos a entregarem um lote de itens conforme o especificado 
no cartão diretamente ao usuário, desde que tenha sido usado o lote de itens correspondente 
ao cartão.
O sistema kanban com os fornecedores estabelece uma relação de parceria estreita e que, baseada 
no modelo JIT, define um fluxo operacional simples e de fácil controle.
No kanban os fornecedores estão previamente autorizados a repor os itens consumidos por seus 
clientes a partir da sinalização de um cartão kanban de fornecedor.
Número e código do 
fornecedor
Horários de entrega 
Ciclo de entregas 
Centro de trabalho 
para entregaLocal de estocagem
Nº de item
Nome do item
Capacidade do 
contenedor
Tipo de 
emissão
Tipo de 
contenedor
Figura 27 
Deste modo, o cartão kanban de fornecedor contém informações precisas em relação ao exato 
momento em que poderá acessar as instalações dos clientes. 
Conforme Tubino (2006), as informações de um cartão kanban de fornecedor são:
• nome e código do fornecedor autorizado a fazer entrega;
• descrição do item a ser entregue com código e especificação;
• especificação da área de trabalho onde o lote do item deve ser entregue;
• relação com horários de entregas dos lotes e número de vezes por período;
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• capacidade do contenedor ou tamanho do lote que será entregue;
• tipo de contenedor para esse item;
• número do cartão em relação ao número total de cartões de fornecedor. 
No caso do sistema kanban com fornecedores, uma facilidade recomendável é a utilização do código 
de barras no cartão kanban, que pode facilitar as informações sobre as entregas com antecedência aos 
setores envolvidos.
Painel porta-kanban
Como forma de gerenciamento da produção e controle sobre os cartões em circulação na empresa, 
o sistema kanban utiliza-se de painéis ou quadros de sinalização.
Estes painéis porta-kanban normalmente são colocados próximos aos locais de armazenagem, 
distribuídos na área produtiva e têm a função específica de indicar o fluxo de movimentação e consumo 
dos itens tomando como base a fixação dos cartões kanban nos painéis.
Painel porta-kanban.
Peça 1 Peça 2 Peça 3 Peça 4 Peça 5
 Atenção
 Urgência
 Condições normais de operação 
Figura 28 
Cada local de armazenagem com itens distribuídos na área da produção possui um painel específico. 
Quando se observa uma área de trabalho, nota-se que ela está vinculada a dois locais de armazenagem, 
sendo um deles o local de entrada, onde estão as matérias-primas e peças necessárias à execução das 
atividades produtivas com o painel porta-kanban de requisição, e o outro é o local de saída, onde estão 
os produtos acabados por essa área de trabalho com seu painel correspondente.
O painel porta-kanban de requisição é usado com a finalidade de sinalizar as necessidades de reposição 
dos itens por parte dos fornecedores, internos ou externos, dessa estação de trabalho, enquanto o painel 
de produção aponta para a área de trabalho quais itens estão sendo consumidos por seus clientes e qual 
a prioridade deve ser dada às requisições para reposição.
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AdministrAção de produção e operAções
Conforme os clientes desse armazém vão retirando os contenedores com os lotes de itens, o cartão 
kanban que está junto ao lote no contenedor é afixado de baixo para cima na primeira linha vazia da 
coluna correspondente desse item, e o operador da produção está autorizado a fabricar o lote de itens 
referentes ao cartão kanban.
Um detalhe sobre o painel porta-kanban é o fato de que cada linha das colunas é pintada com 
uma cor específica de forma a facilitar sua visualização. Normalmente, utiliza-se o verde para 
condições normais de requisição ou produção, amarelo para sinalizar estado de “atenção” com esse 
item e vermelho para indicar uma situação crítica de urgência de requisição ou produção do item. 
Quanto mais perto da faixa vermelha, maior a prioridade para a produção/reposição do item.
9.3 Funcionamento do sistema kanban
Após as informações sobre os princípios e estrutura básica de organização, podemos agora fazer 
uma descrição do funcionamento operacional do sistema kanban nas empresas.
Na implantação do sistema kanban, em função da sua estrutura original, é necessário que as 
empresas observem algumas regras básicas que permitam conseguir o melhor resultado.
Essas pré-condições são conhecidas como “regras” de funcionamento e são citadas a seguir:
1: o processo subsequente (cliente) deve retirar no processo precedente (fornecedor) os itens de sua 
necessidade apenas nas quantidades e no tempo necessário.
Essa regra do kanban é a base do sistema de puxar a produção, diferenciando-o dos sistemas de 
empurrar a produção. Essa regra indica que os clientes estão autorizados a solicitar aos fornecedores os 
itens em quantidades necessárias e no momento em que ocorrer seu consumo.
O resultado dessa regra é que qualquer requisição de itens sem um cartão kanban é proibida, 
bem como qualquer requisição de itens em quantidades diferentes da autorizada no cartão 
kanban.
2. O processo precedente (fornecedor) deve produzir seus itens apenas nas quantidades requisitadas 
pelo processo subsequente (cliente).
O objetivo aqui é o de limitar os estoques em processo nas áreas de trabalho apenas para a quantidade 
solicitada pelo kanban, evitando uma produção maior do que a necessária. 
Sendo assim, os fornecedores produzirão só os itens requisitados pelos clientes, balanceando os 
ritmos de produção das diversas áreas de trabalho e assegurando uma reposição uniforme.
Uma consequência direta dessa regra que temos é que uma produção em quantidade ou prazo 
diferente da solicitada pelo cartão kanban é proibida.
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3. Produtos com defeito não devem ser liberados.
Princípio inerente ao sistema kanban, a importância da qualidade total na produção ocorre por 
meio da uniformização das operações, que permite estabelecer um fluxo contínuo de pequenos lotes de 
produção sem defeitos.
4. O número de kanbans no sistema deve ser minimizado.
Como o kanban opera com base no sistema Just In Time observa-se o princípio da “melhoria 
contínua”, em que todos os envolvidos no processo produtivo precisam buscar opções de trabalho com 
o mínimo possível de estoques.
5. O sistema kanban precisa adaptar-se a flutuações na demanda.
Essa regra diz respeito à capacidade de o sistema kanban absorver alterações de curto prazo na demanda 
sem a necessidade de intervenção do PCP, no sentido de alterar o número de kanbans no sistema. 
Enquanto no sistema tradicional empurrado de emissão de ordens não existe possibilidade de reagir 
às variações de curto prazo, no kanban essa adaptação ocorre naturalmente e é inserida na lógica de 
“puxar” a produção pela demanda do cliente.
Sistema kanban com fornecedores
Na operação do kanban com os fornecedores, precisamos entender seu funcionamento em um 
contexto amplo, ou seja, para que o sistema fornecedor faça as entregas frequentes em pequenos lotes 
na fábrica do cliente, mas que os fornecedores estejam sincronizados com seu processo produtivo ao 
ritmo de entregas, de forma que todos tenham a possibilidade de reduzir custos da cadeia produtiva.
Para que isso aconteça, é necessária uma integração entre o PCP da empresa requisitante e o PCP da 
empresa requisitada em dois aspectos:
• No nível de planejamento, o plano de produção do cliente deve servir de base para a elaboração do 
plano de produção do fornecedor, possibilitando uma melhor organização da sua estrutura produtiva 
e dimensionamento seus kanbans internos, preparando-se para atender à demanda futura.
• A comunicação entre requisitante/requisitado acontece por meio dos cartões kanban, especificando 
o que os clientes precisam no momento.
Essa comunicação pode ser feita de duas maneiras, ou seja, de forma tradicional por meio do 
cartão kanban de fornecedor, ou por meio do envio diário de uma tabela com as necessidades de 
itens a serem entregues naquele dia.
O sistema de funcionamento dos cartões kanban de fornecimento é bem simples, conforme veremos 
a seguir. Quando o operador da área de trabalhoprecisa repor seu armazém de itens prontos, ele procura 
o seu armazém de matérias-primas, retirando os itens necessários para seu trabalho. 
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AdministrAção de produção e operAções
Nesse momento, ele retira o cartão kanban de fornecedor que estava com as matérias-primas 
colocando-o junto ao painel kanban de fornecedores desse armazém para sinalizar a necessidade de 
reposição das matérias-primas consumidas, e então deixa o contenedor vazio.
Nesse caso, estamos considerando apenas um armazém de matérias-primas junto à área de trabalho, 
porém, há situações de uso do sistema kanban com fornecedores ou em função de gargalos na fábrica 
em que não é possível ao fornecedor entregar direto na área de trabalho, necessitando, assim, de dois 
armazéns de matérias-primas, um junto à área de trabalho e outro junto à entrada de materiais.
Nesse caso, o movimento de cartões kanban entre os dois armazéns ocorre por meio do auxílio de 
um operador da fábrica ou do armazém.
Regularmente, um transportador do fornecedor entra na empresa entregando as matérias-primas 
requisitadas na entrega precedente, seguindo assim para o armazém de matérias-primas (recepção ou 
área de trabalho). 
Nesse momento, o fornecedor deposita os contenedores cheios com seus respectivos cartões 
kanban de fornecedores, retirando os contenedores vazios. 
Esses cartões de fornecimento permitem ao transportador trazer o próximo lote de 
matérias-primas, concluindo o ciclo de comunicação dentro da ótica de puxar a produção.
Funções executadas pelo sistema kanban
O kanban define-se como um sistema de controle do fluxo de informações e produção de 
processo repetitivo em lotes, permitindo a produção puxada em um sistema Just in time (JIT), e 
para resumir, descrevemos a seguir as principais funções executadas pelo kanban, apontando suas 
vantagens em relação aos sistemas tradicionais de produção tanto no âmbito do PCP quanto para 
a produção.
• As funções de administração dos estoques estão contidas dentro do próprio sistema de 
funcionamento do kanban, ou seja, a definição de quanto produzir, quando produzir e que 
segurança empregar são inerentes ao sistema.
• O sequenciamento do programa de produção segue as regras de prioridades estabelecidas nos 
painéis porta-kanban, sem a interferência do PCP, refletindo mais rapidamente as variações na 
demanda do posto cliente. Desta forma, ao utilizar os recursos produtivos apenas para demandas 
reais, reduz os estoques especulativos e acelera os lead times produtivos.
• A emissão das ordens pelo PCP se dá em um único momento, quando da confecção dos cartões 
kanban, sendo eles reaproveitados dentro do ciclo de reposição dos itens. Conjugados à produção 
focalizada, os cartões kanban possuem um conjunto mínimo de informações que são suficientes 
para a produção e movimentação dos itens no sistema e contribuem para a simplicidade 
operacional.
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• Assim como para o sequenciamento, a liberação das ordens aos postos de trabalho se dá ao 
nível de chão de fábrica, sem interferência do pessoal do PCP. Os cartões kanban de produção e 
movimentação são ordens de produção e movimentação de itens, e essas ordens são administradas 
e liberadas pelos próprios operários sempre que forem afixadas nos painéis de porta-kanban dos 
supermercados.
• O sistema kanban permite, de forma simples, o acompanhamento e controle visual e automático 
do programa de produção. O atendimento das regras de funcionamento do sistema kanban 
garante que não serão formados estoques superiores ou inferiores aos projetados para atender a 
um programa de produção. A gerência, recorrendo visualmente aos painéis porta-kanban, sabe de 
imediato quanto de trabalho é necessário para atender ao programa predeterminado.
Além das vantagens obtidas nas atividades do PCP, o sistema kanban desempenha uma série de 
funções adicionais, não menos importantes, que fazem dele um sistema catalisador de incremento 
contínuo da produtividade e da qualidade. 
Destacam-se algumas características dessas funções:
• por ser operacionalizado pelos próprios operários, o sistema kanban estimula a iniciativa e o 
sentido de sua propriedade. Os operários agem e sentem-se como donos do processo em que 
trabalham seguindo suas próprias decisões.
• ao estabelecer uma cadeia clara entre o cliente e o fornecedor dos itens, facilita os trabalhos dos grupos 
de melhorias, como os Círculos de Controle da Qualidade, na identificação e eliminação de problemas;
• permite a identificação imediata de problemas que inibam o incremento da produtividade, pela 
redução planejada do número de cartões kanban em circulação no sistema. Esses problemas serão 
os temas a serem tratados pelos grupos de melhoria.
• ao estimular o uso de pequenos lotes, reduz a necessidade de equipamentos de movimentação e 
acusa imediatamente problemas de qualidade nos itens.
• implementa efetivamente os conceitos de organização, simplicidade, padronização e limpeza nos 
estoques do sistema produtivo.
• estimula o emprego do conceito de operador polivalente, pois fomenta nos operadores atividades 
de programação e controle da produção antes de responsabilidades do pessoal do PCP.
• por meio dos cartões kanban, informações simples e precisas são fornecidas aos operadores para 
execução de suas atividades, facilitando o cumprimento dos padrões de trabalho.
 Observação
A gestão de estoques atua de forma a amortecer as oscilações entre os 
fluxos de produção e de vendas, conciliando as diferenças. Sabemos que 
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AdministrAção de produção e operAções
os estoques são recursos financeiros imobilizados, mas são necessários em 
situações específicas. 
Nesses casos, são determinados estoques de seguranças que exercem 
a função de atender demandas ou consumos não previstos. Para suporte 
à gestão de estoques, desenvolveram-se no tempo métodos como MRP 
e Kanban, que permitem o melhor rendimento dos recursos produtivos e 
materiais.
 exercícios
Questão 1. (Enade 2009) Os parâmetros fundamentais do MRP (Material Resource Planning) são o 
tamanho de lote de pedido, o estoque de segurança e o prazo de entrega (lead time). O departamento 
de produção de uma empresa tem uma previsão de utilização de parafusos, no processo de manufatura, 
apresentada na tabela abaixo, ainda incompleta: 
Tabela 5
Semana 0 1 2 3 4 5
Necessidade bruta 100 0 700 1000 400
Recebimento pedidos 
planejados 0 0
Estoque projetado 400
Liberação de pedidos 
planejados
Os parafusos são vendidos pelos fornecedores de material em lotes de 500 unidades, isto é, podemos 
apenas comprar múltiplos desse valor (500, 1000, 1500 etc.). O prazo de lead time é de duas semanas, 
o estoque de segurança é de 200 unidades, o estoque inicial é de 400 unidades, e não houve nenhum 
pedido feito nas duas últimas semanas. 
Qual é o estoque médio projetado para as cinco semanas seguintes?
A) 500. 
B) 400. 
C) 300. 
D) 200. 
E) 120.
Resposta correta: alternativa B.
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Unidade IV
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Análise das alternativas
A tabela a seguir foi montada conforme critérios do MRP.
Tabela 6 – elaborada conforme critérios do MRP
Enade
Períodos (semanas) 0 1 2 3 4 5
Necessidades brutas 100 0 700 1000 400
Lote 
mínimo 500
Recebimentos programados 0 0
Estoque projetado 100 300 300 600 600 200
LT 2 Recebimentos de ordens planejadas 1000 1000
ES 200 Liberação de ordens planejadas 1000 1000Observe que o estoque planejado apresentou os valores mostrados a seguir para as cinco semanas 
seguintes ao cálculo.
Tabela 7
Períodos (semanas) 1 2 3 4 5
Estoque projetado 300 300 600 600 500
Portanto, o estoque médio desse período é o calculado abaixo.
Média = 300 + 300 + 600 + 600 + 200 = 400
 5
Questão 2. (Enade 2006) A Cia. Goiás Velho S.A., fabricante de conectores, recebeu uma encomenda 
de 1.200 conjuntos extensão-tomada, cuja árvore de estrutura é a seguinte:
Conjunto 
extensão-tomada
Tomada (1)
Tampas (2) Fio 2 x 16 AWG (20)
Fio 2 x 16 
AWG (3)
Pino (1)
Base (3) Solda (10)
Núcleo (1)
Extensão (1)
Figura 29
129
Re
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AdministrAção de produção e operAções
Os números entre parênteses referem-se às quantidades utilizadas na produção de cada conjunto. 
A Goiás Velho possui em estoque: extensão-tomada = 200; tomada = 100; extensão = 500; fio = 2.000. 
A nova política de estoques da empresa é a de não manter saldos em estoque, quer em conjuntos, quer 
em componentes.
A partir das informações apresentadas, pode-se concluir que a quantidade do componente fio 
(especificação 2 x 16 AWG) que precisa ser adquirido para atender a encomenda de 1.200 conjuntos 
extensão-tomada (utilizando todo o estoque existente) é
A) 25.600. 
B) 21.000. 
C) 12.700. 
D) 11.000. 
E) 10.700.
Resolução desta questão na plataforma.
130
FIGuRAS E ILuSTRAçõES
Figura 1
SLACK, N. Administração da produção. São Paulo: Editora Atlas, 2010.
Figura 2
SLACK, N. Administração da produção. São Paulo: Editora Atlas, 2010, p. 82.
Figura 4
BOWERSOX, D; CLOSS, J. Logística empresarial: o processo de integração da cadeia de suprimentos. 
São Paulo: Atlas, 2001.
Figura 6
CORREA, H.L. Administração da produção e operações; manufatura e serviços. São Paulo. Editora Atlas, 
2010.
Figura 8
PIRES, S. Gestão da cadeia de suprimentos (Supply Chain Management). São Paulo: Editora Atlas, 2005.
Figura 9
MUTO, J. PPCP AVANÇADO. Apostila CIESP/ Diadema, 2005.
Figura 10
BOWERSOX, D; CLOSS, J. Logística empresarial: o processo de integração da cadeia de suprimentos. 
São Paulo: Atlas, 2001.
Figura 12
MUTO, J. PPCP AVANÇADO. Apostila CIESP/ Diadema, 2005.
Figura 13
MUTO, J. PPCP AVANÇADO. Apostila CIESP/ Diadema, 2005.
Figura 14
MUTO, J. PPCP AVANÇADO. Apostila CIESP/ Diadema, 2005.
131
Figura 16
Disponível em: <http://www.emeasoft.com.br/fotos/fcoletorjpg>. Acesso em: 30 jun. 2011.
Figura 17
Disponível em: <http://monografias.com/trabalhos/.shtml>. Acesso em: 30 jun. de 2011.
Figura 18
Disponível em: <http://www.logisticadescomplicada.com.br>. Acesso em: 30 jun. 2011.
Figura 22
Disponível em: <http://www.rhproducao.wordpress.com>. Acesso em: 03 jul. 2011.
Figura 24
MUTO, J. PPCP AVANÇADO. Apostila CIESP/ Diadema, 2005.
Figura 25
MUTO, J. PPCP AVANÇADO. Apostila CIESP/ Diadema, 2005.
REFERêNCIAS
Textuais
ACADEMIA PEARSON. Criatividade e inovação. São Paulo: Pearson, 2011. 
CORONADO. O. Logística integrada. São Paulo. Editora. Atlas, 2007.
CORREA. H.L. Administração da produção e operações; manufatura e serviços. São Paulo. Editora Atlas, 
2004.
DORNIER. P.: Logística e operações globais. São Paulo: Editora Atlas, 2000. 
FERREIRA, A. A.; REIS, A. C. F.; PEREIRA, M. I. Gestão Empresarial: de Taylor aos nossos dias – evolução e 
tendências da moderna administração de empresas. São Paulo: Centage Learning, 2009.
MARTINS. P.G.: Administração de materiais e recursos patrimoniais. São Paulo: Editora Saraiva, 2001.
MISHRA, B. K.; RAGHUNATHAN, S. Retailer vs. vendor-managed inventory and brand competition. 
Management Science, 2004. p. 445-457.
132
MUTO, J. PPCP AVANÇADO. Apostila CIESP/ Diadema, 2005.
PIRES. S. Gestão da cadeia de suprimentos (Supply Chain Management). São Paulo: Editora Atlas, 2005.
RUSSOMANO, V. H. Planejamento e controle da produção. São Paulo: Editora Pioneira, 2000.
SLACK. N. Administração da produção. São Paulo: Editora Atlas, 2010.
TUBINO. D. Manual de planejamento e controle da produção. São Paulo: Editora Atlas, 2006.
WANKE, P. F. Gerência de operações: uma abordagem logística. São Paulo: Atlas, 2010. 
WANKE, P. F.; JULIANELLI, L. Previsão de vendas: processos organizacionais & métodos quantitativos e 
qualitativos. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2011.
WANKE, P. F.; JULIANELLI, L. Previsão de vendas: processos organizacionais & métodos quantitativos e 
qualitativos. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2011.
Exercícios
Unidade I – Questão 1: INSTITUTO NACIONAL DE ESTUDOS E PESQUISAS EDUCACIONAIS ANÍSIO 
TEIXEIRA (INEP). Exame Nacional de Desempenho dos Estudantes (ENADE) 2012: Administração. 
Questão 14. Disponível em: < http://download.inep.gov.br/educacao_superior/enade/provas/2012/01_
ADMINISTRACAO.pdf>. Acesso em: 7 maio 2014.
Unidade I – Questão 2: INSTITUTO NACIONAL DE ESTUDOS E PESQUISAS EDUCACIONAIS ANÍSIO 
TEIXEIRA (INEP). Exame Nacional de Desempenho dos Estudantes (ENADE) 2006: Administração. 
Questão 30. Disponível em: < http://download.inep.gov.br/download/enade/2006/Provas/PROVA_DE_
ADMINISTRACAO.pdf>. Acesso em: 7 maio 2014.
Unidade II – Questão 1: INSTITUTO NACIONAL DE ESTUDOS E PESQUISAS EDUCACIONAIS ANÍSIO 
TEIXEIRA (INEP). Exame Nacional de Desempenho dos Estudantes (ENADE) 2006: Administração. 
Questão 32. Disponível em: < http://download.inep.gov.br/download/enade/2006/Provas/PROVA_DE_
ADMINISTRACAO.pdf>. Acesso em: 7 maio 2014.
Unidade III – Questão 1: INSTITUTO NACIONAL DE ESTUDOS E PESQUISAS EDUCACIONAIS ANÍSIO 
TEIXEIRA (INEP). Exame Nacional de Desempenho dos Estudantes (ENADE) 2009: Administração. 
Questão 28. Disponível em: < http://public.inep.gov.br/enade2009/ADMINISTRACAO.pdf>. Acesso em: 
7 maio 2014.
Unidade III – Questão 2: INSTITUTO NACIONAL DE ESTUDOS E PESQUISAS EDUCACIONAIS ANÍSIO 
TEIXEIRA (INEP). Exame Nacional de Desempenho dos Estudantes (ENADE) 2006: Administração. 
Questão 31. Disponível em: < http://download.inep.gov.br/download/enade/2006/Provas/PROVA_DE_
ADMINISTRACAO.pdf>. Acesso em: 7 maio 2014.
133
Unidade IV – Questão 1: INSTITUTO NACIONAL DE ESTUDOS E PESQUISAS EDUCACIONAIS ANÍSIO 
TEIXEIRA (INEP). Exame Nacional de Desempenho dos Estudantes (ENADE) 2009: Administração. 
Questão 29. Disponível em: < http://public.inep.gov.br/enade2009/ADMINISTRACAO.pdf>. Acesso em: 
7 maio 2014.
Unidade IV – Questão 2: INSTITUTO NACIONAL DE ESTUDOS E PESQUISAS EDUCACIONAIS ANÍSIO 
TEIXEIRA (INEP). Exame Nacional de Desempenho dos Estudantes (ENADE) 2006: Administração. 
Questão 34. Disponível em: < http://download.inep.gov.br/download/enade/2006/Provas/PROVA_DE_
ADMINISTRACAO.pdf>. Acesso em: 7 maio 2014.
134
135
136
Informações:
www.sepi.unip.br ou 0800 010 9000