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TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO
Desde épocas remotas, existira diferentes grupos que planejavam e conduziam esforços de inúmeros trabalhadores em grandiosas obras, das quais algumas permanecem até os dais de hoje, em locais como o Egito, a Mesopotâmia e Assíria. 
No livro, “Introdução à teoria geral da administração”, Chiavenato aborda uma passagem da bíblia como referência aos primórdios da administração: “ Os conselhos de Jetro ao povo – que notando as dificuldades do genro Moisés em atender ao povo e julgar suas lides, após aguardar o líder durante um dia inteiro em uma fila à espera de suas decisões para cada caso, disse a Moisés: não é bom o que fazes, pois tu irás desfalecer, bem como este povo que está contigo, pois isto é pesado demais para ti. Tu não podes fazer tudo sozinho. Eu te aconselharei e DEUS seja contigo. Representa o povo perante DEUS, leva a DEUS as suas causas, ensina-lhes os estatutos e as leis e faze-lhes saber o caminho em que devem andar e a obra que devem fazer”. – O texto conta que Moisés seguiu os conselhos do sogro e construiu sua pirâmide humana. Escolheu homens capazes de toda Israel e delegou-lhes autoridade como se fossem seus representantes. Todas as causas simples eles mesmo as julgaram, enquanto apenas as graves trouxeram-nas a Moisés. 
As organizações possibilitam a produção de diversos produtos e a prestação de inúmeros serviços, por meio de processos que, individualmente, não conseguiríamos ou teríamos uma enorme dificuldade para realizar. 
Toda e qualquer organização possui características distintas no que se refere a: produtos, serviços, segmentos de mercado, tecnologia, condições financeiras, entre outras. Essas características vão conduzir as escolhas de alternativas mais adequadas para uma gestão eficaz de sua administração geral e de recursos humanos, visando o alcance das metas e dos resultados organizacionais.
As organizações para produzirem produtos e oferecem serviços que satisfaçam consumidores, cada dia mais exigentes, estão atentas e proativas buscando se antecipar às necessidades de seus clientes.
Os clientes podem ser:
INTERNOS – seus colaboradores que, quando preparados e motivados, estarão em condições de produzir produtos e oferecer serviços de qualidade, capazes de atender e até encantar os clientes externos;
EXTERNOS – os já consumidores, buscando sua fidelização e a busca dos potenciais consumidores de seus produtos ou serviços.
Sendo assim, os seres humanos, único elemento ativo da organização é essencial para obtenção de VANTAGEM COMPETITIVA das organizações, demanda um tratamento diferente e conectado com as reais necessidades organizacionais, determinantes no alcance de suas metas e resultados.
Dentro das organizações, o papel de realizar essa conexão é da Administração de Recursos Humanos – sistema que tem como propósito conhecer e tratar as questões dos indivíduos nos seus ambientes de trabalho, além de proporcionar a busca o conhecimento, a ordenação, o treinamento e o desenvolvimento de seus talentos humanos promovendo o desenvolvimento organizacional, focando as metas e os resultados a serem alcançados.
*Segundo Adalberto Chivenatto, são bases das políticas de RH:
1 - PROVISÃO DE RECURSOS HUMANOS;
1.1 - PESQUISA DE MERCADO DE RECURSOS HUMANOS 
- Pesquisa e análise do mercado de RJ;
- Onde recrutar (fontes de recrutamento);
1.2 - RECRUTAMENTO 
- Como recrutar (técnicas de recrutamento);
- Prioridade do recrutamento interno sobre o externo;
1.3 – SELEÇÃO
- Critérios de seleção e padrão de qualidade;
- Grau de descentralização das decisões acerca da seleção de pessoal;
- Técnicas de seleção;
1.4 – INTEGRAÇÃO
- Planos e mecanismos (centralizados e descentralizados) de integração de novos participantes no ambiente interno da organização;
2 - APLICAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS
2.1 - ANÁLISE E DESCRIÇÃO DE CARGOS
- Determinação dos requisitos básicos da força de trabalho (intelectuais, físicos, responsabilidades envolvidas e condições de trabalho) para o desempenho do papel.
2.2 - PLANEJAMENTO E ALOCAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS
- Determinação da quantidade de Recursos Humanos necessária e alocação desses recursos termos de posicionamento em cargos dentro da organização;
2.3 - PLANO DE CARREIRAS
- Determinação da sequência de carreiras, definindo as alternativas de oportunidades possíveis dentro da organização; 
2.4 - AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO
- Planos e sistemas (processos, procedimentos e mecanismos) para a contínua avaliação da qualidade e adequação dos recursos humanos.
3 - MANTENÇÃO DE RECURSOS HUMANOS
3.1 - ADMINISTRAÇÃO DE SALÁRIOS
- Avaliação e classificação de cargos, visando ao equilíbrio salarial;
- Pesquisas salariais visando ao equilíbrio salarial interno;
- Política salarial;
3.2 - PLANO DE BENEFÍCIOS SOCIAIS
- Planos e sistemas de benefícios sociais adequados à diversidade de necessidades dos participantes da organização;
3.3 - HIGIENE E SEGURANÇA DO TRABALHO
- Critérios de criação e desenvolvimento das condições físicas-ambientais de higiene e segurança que envolvem os cargos;
3.4 - RELAÇÕES SINDICAIS
- Critérios e normas de procedimentos sobre relações com empregados e com sindicatos;
4 - DESENVOLVIMENTO DE RECURSOS HUMANOS
4.1 - TREINAMENTO
- Diagnóstico e programação da preparação e reciclagem constante dos recursos humanos para o desempenho dos cargos;
4.2 - DESENVOLVIMENTO DE RECURSOS HUMANOS
- Aprimoramento a médio e longo prazo dos recursos humanos disponíveis, visando a contínua realização do potencial existente em posições mais elevadas na organização;
4.3 - DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL
- Aplicação de estratégias de mudança, visando a saúde e excelência organizacional;
5 - MONITORAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS
5.1 - BANCO DE DADOS
- Registros e controles para a devida análise quantitativa e qualitativa dos recursos humanos disponíveis; 
5.2 - SISTEMAS DE INFORMAÇÃO
- Meios e veículos de informação adequados às decisões sobre recursos humanos;
5.3 - AUDITORIA DE RECURSOS HUMANOS
- Critérios de avaliação e adequação permanentes das políticas e dos procedimentos de recursos humanos;
A2 – SUBSISTEMA DE DESENVOLVIMENTO DE RECURSOS HUMANOS
Dentre os meios que as organizações se utilizam na busca do desenvolvimento dos seus colaboradores, vamos encontrar:
1- TREINAMENTO – Deve tomar por base as avaliações de desempenho humano que indicam os pontos fracos ou os que precisam ser fortalecidos no capital humano, sejam de ordem pessoal (conhecimento, habilidades e atitudes) ou funcional (competências inerentes ao desempenho de suas funções ou atribuições).
2 - DESENVOLVIMENTO DE RECURSOS HUMANOS – O colaborador, capital intelectual, precisa ser avaliado no que se refere ao seu desempenho e ao seu potencial, ou seja, qual a extensão da sua possibilidade de crescimento funcional e sua efetiva contribuição (atual ou futura) para os resultados organizacionais.
3 - DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL – As empresas que precisam que seus colaboradores estejam motivados e capacitados, estão permanentemente buscando o seu desenvolvimento e sua adaptação às novas e constantes exigências do mercado, seja através de pesquisa e renovação, ou de mudanças planejadas.
*Segundo o entendimento de Chiavenato, pode-se dizer que a aprendizagem é um complexo processo que recebe influências de várias condições e obedece a algumas leis, tais como:
DO EFEITO – Se a pessoa percebe que um comportamento é recompensador ela o mantém. Mas, se ao contrário, ela percebe que aquele comportamento não é recompensador, ela descontinuará aquela forma de proceder;
DO ESTÍMULO – Quanto maiores e mais frequentes os estímulos recebidos, maior a constância dos padrões de comportamento;
DA INTENSIDADE – Quanto maior a intensidade dos treinos, maior a retenção do que precisa ser aprendido;
DA FREQUÊNCIA – Quanto maior a frequência, maior a retenção;
DA RECENTICIDADE – Quanto maior o tempo entre o aprendizado e a sua aplicação, maior será a dificuldade de retenção;
DO DESCONGELAMENTO – Muitasvezes precisamos, de fato, abolir práticas antigas que devem ceder lugar a novas práticas, o que exigirá tempo, novo ambiente e novo processo operacional;
DA COMPLEXIDADE CRESCENTE – Disponibilizar a aprendizagem de forma gradativa e crescente dos conceitos mais simples até atingir os conceitos mais complexos;
** Por outro lado, Chiavenato acrescenta alguns aspectos que influenciam no processo de aprendizagem: 
- FADIGA E MONOTONIA;
- VOLUME DO MATERIAL DE TREINAMENTO;
- TEMPO ENTRE AS SESSÕES DE APRENDIZAGEM;
- PERÍODOS DE DESCANSO DURANTE O TREINAMENTO;
- DO PONTO DE VISTA DO APRENDIZ - QUANTIDADE, FAMILIARIDADE E SIGNIFICÂNCIA DO MATERIAL A APRENDER;
- MOTIVAÇÃO DO APRENDIZ - INTERESSE E A PERSISTÊNCIA DO APRENDIZ.
ETAPAS DO SUBSISTEMA DE DESENVOLVIMENTO DE PESSOAS
Segundo Chiavenato, são 4 etapas:
1 - TRANSFORMAR PESSOAS EM TALENTOS – Muitas organizações possuem muitas pessoas, mas poucos talentos. Talentos são pessoas dotadas de competências que agregam valor à organização, ao cliente e a ela mesmas. Transformas pessoas em talentos, exige uma complexidade de esforços, envolvendo toda a organização, seus gerentes e principalmente, todas as pessoas que nela trabalham; 
2 - TRANSFORMAR TALENTOS EM CAPITAL HUMANO – Talento se parece como uma semente que floresce e se desenvolve apenas quando plantada no terreno adequado. Para que os talentos consigam traduzir-se em capital humano, eles precisam trabalhar em um contexto organizacional que lhes dê apoio, suporte, motivação, liberar, autonomia e responsabilidade. O contexto organizacional adequado para transformar talentos em capital humano, caracteriza-se por uma estrutura organizacional flexível e integradora, por uma cultura organizacional participativa, empreendedora, e por um estilo de gestão baseado na liderança, no Coaching e no Mentoring;
3 - TRANSFORMAR CAPITAL HUMANO EM CAPITAL INTELECTUAL – Para que o capital humano possa integrar o capital intelectual, ele precisa ser compartilhado por 2 aspectos: o capital interno e o externo, ambos intangíveis, mas poderosamente valorizados. É o capital humano que permite capitalizar e integralizar esses capitais para constituir o capital intelectual;
4 - TRANSFORMAR O CAPITAL INTELECTUAL EM RESULTADOS TANGÍVEIS PARA AORGANIZAÇÃO – O capital intelectual precisa ser transformado em resultados tangíveis para a organização, do contrário terá pouca valia. Contudo, isso depende da maneira como cada organização utiliza seus ativos intangíveis para capturar e entregar valor.
AVALIAÇÃO DO SUBSISTEMA DE DESENVOLVIMENTO DE PESSOAS
CASUAL – O treinamento ocorre aleatoriamente e sem qualquer planejamento;
RANDÔMICO – Envolve apenas algumas pessoas da organização escolhidas ao acaso;
REATIVO – É utilizado apenas para resolver problemas que já existem;
VISÃO DE CURTO PRAZO – Visa apenas solucionar problemas atuais, sem qualquer perspectiva de longo prazo;
BASEADO NA IMPOSIÇÃO – É atribuído às pessoas independentemente da vontade ou aspiração delas;
PLANEJADO – Leva e consideração o planejamento estratégico da organização e serve-lhe de base para preparar as pessoas para o futuro.
INTENCIONAL – Visa atingir objetivos no curto, médio e longo prazos, por meio de mudanças comportamentais que alicercem as mudanças organizacionais;
PROATIVO – Está voltado para a frente, para o futuro e para o destino da organização e das pessoas que nela trabalham;
VISÃO DE LONGO PRAZO – Sintoniza-se com o planejamento estratégico e está voltado para mudanças definitivas e globais que construirão o futuro da organização;
BASEADO NO CONSENSO – Não é imposto de cima para baixo, mas negociado entre a organização e seus participantes afim de atender aos objetivos organizacionais e individuais mutuamente;
A3 - TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO E A COMPETITIVIDADE NAS ORGANIZAÇÕES
Quando as organizações dão início às suas atividades elas desejam sobreviver, crescer e até se perpetuar no mercado. Qualquer que seja sua atividade, estará diante da competição. 
A competição deve ser encarada como um componente natural do ciclo de vida das pessoas e empresas. 
No que refere à competitividade, segundo Marcos Felipe Magalhães – “A noção de competitividade está relacionada às estratégias das empresas ao tentar responder as perguntas sobre como vencer organizações rivais, reter a participação de mercado e melhorar a lucratividade, o que significa dizer que, quando uma empresa não é competitiva, queremos afirmar que sua posição no mercado está insustentável e, a menos que seu desempenho melhore, a expectativa é que ela tenha vida curta.
* Vivemos em um ambiente sistêmico, veloz e instável. Entretanto, ainda identificamos organizações que não perceberam esta realidade e não estão se movendo, ou seja, buscando se ajustar e se adaptar às novas exigências de ordem tecnológica, econômica, social, política e ecológica, de seus respectivos mercados.
Cada organização precisa buscar estabelecer estratégias diferenciadas para se manter no segmento de mercado escolhido, precisam ser valer de características de qualidade, de preço, de facilidade de localização, ou outras que as diferencie das demais, e que possibilite a fidelização dos atuais clientes e a conquista de novos.
Desta forma, ela precisa conhecer suas forças e mapear suas fraquezas, redirecionando ações, sempre que necessário, para se manter produtiva e rentável.
** Constata-se também que, quanto mais capacitados, preparados, motivados e integrados seus recursos humanos estiverem, maiores serão suas chances de aproveitamento de oportunidades que se apresentem no mercado, e menores serão suas dificuldades no enfrentamento e superação das constantes ameaças de toda natureza, as quais estão sujeitas: novos produtos, serviços, fornecedores, exigências de consumidores, etc...
A4 - TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO E COMPETITIVIDADE NAS ORGANIZAÇÕES (pt2).
Quem assegura a capacidade de competir no mercado em que atua, no sentido mais profundo do conceito de competitividade é o capital humano da organização. As pessoas que trabalham é quem podem fazer a diferença e garantir que uma organização seja de fato, competitiva.
Marcos Felipe Magalhães, menciona 5 eixos nos quais a competitividade se desenvolve de forma interligada:
PROCESSOS (Gestão da qualidade): São os indicadores de qualidade de produtividade, as certificações ISSO e todos os esforços na busca de eficiência e economia de escalas (LOW COST PRODUCER);
TECNOLOGIA (Gestão da produção, TIB, TELECOM, TI): Lida com a engenharia do negócio em si, as automações e os sistemas, a tecnologia da informação e das comunicações e os demais indicadores derivados do ambiente tecnológico (TB – Tecnologia industrial básica, PD&I – Pesquisa, desenvolvimento e inovação, IC&T – infraestrutura de ciência e tecnologia);
CONEXÓES (Gestão de negócios colaborativos): Trata das parcerias estratégicas, terceirizações, franquias ou outras formas de representação, JOINT VENTURES, organizações virtuais e complexas, OE, redes de valores, cadeias de negócios e todas as demais formas de conexões que fortalecem a competitividade dos sistemas abertos;
MERCADO (Gestão orientada para o mercado): É a orientação para a satisfação dos clientes, o profundo conhecimento do comportamento dos consumidores e a capacidade de ativar e se comunicar com o mercado;
PESSOAS (Gestão competitiva de Recursos Humanos): Trata do conhecimento, das habilidades, da capacitação, do treinamento, da educação, da gestão e dos esforços das pessoas para aumentar a competitividade das organizações;
GESTÃO COMPETITIVA DE RECURSOS HUMANOS
Se estamos tratando de competitividade e temos claro que só podemos alcançá-la através do capital intelectual disponível em nossas organizações, há que termos presentes as seguintes realidades:
1 - Atrair e selecionar talentos é dispendioso;
2 - Reter talentos é essencial e estratégico para manter os padrões de competitividade organizacional. 
Portanto, a manutenção e a retenção do quadro funcional devemser sustentadas através de políticas de recursos humanos (salários, benefícios, ambiente de trabalho etc.) atrativas.  Recompensas e incentivos ao bom desempenho devem ser privilegiados.
Mas, todo este esforço poderá ser desperdiçado se o empregado se deparar com supervisores despreparados, sem liderança, e que permitam a existência de uma equipe desunida e, como decorrência, um ambiente de trabalho desestimulante.  Para tanto, cabe à organização dar uma atenção especial ao seu grupo gerencial, para que esteja em condições de agir como elemento catalisador das boas iniciativas dos seus subordinados.                            
*Na prática, vamos nos deparar com a necessidade de organizações atentas a indicadores de desenvolvimento de pessoas que, estão relacionados aos vetores da gestão competitiva de RH, tais como:
ATITUTE – Envolve a atitude de domínio de processos e informações que agreguem valor, além de atitudes proativas diante dos constantes desafios;
VALOR – Os consumidores necessitam e desejam estabelecer relacionamentos, a partir das atitudes, dos valores e do comprometimento demonstrados pela organização.
COMPROMETIMENTO/INOVAÇÃO – O comprometimento entre pessoas, interna e externamente, com a busca de atender aos objetivos da organização.
A5 - PROCESSO DE INTEGRAÇÃO DOS RECURSOS HUMANOS
Também é parte das atribuições da Administração de Recursos Humanos, muitas vezes da própria área de Treinamento e Desenvolvimento, promover a socialização dos empregados através de programas de integração ou “ambientação”. 
Estes programas têm por objetivo a integração de um novo colaborador na organização na qual está ingressando e para conduzir estes programas, é comum a área de recursos humanos dispor de um ou mais funcionários que se encarreguem de promover atividades com o objetivo de informar e orientar o novo colaborador.
Tais atividades normalmente incluem a apresentação de um vídeo institucional, contendo:
- A história da organização e de seus fundadores;
- O segmento e posição no mercado no qual a empresa atua;
- Produtos e/ou serviços, processos de fabricação e/ou logística de distribuição;
- Informações sobre fornecedores de matéria-prima, clientes e clientes em potencial;
- Informações sobre a missão, a visão e a cultura da empresa e sobre a estrutura organizacional;   
- Orientações gerais e relativas à segurança e medicina do trabalho, envolvendo informações sobre: áreas de risco, EPIs (equipamentos de proteção individual: uniformes, luvas, capacete, óculos de segurança, protetor auricular etc.);
- Normas e regulamentos de pessoal (direitos, deveres, procedimentos de pagamentos de salário, férias etc.);
- Orientações em relação a faltas, atrasos e outros tipos de descontos;
- Formas de concessão e de participação nos benefícios;
- Visitas orientadas aos locais de provável circulação por parte do novo empregado: vestiário, restaurante, ambulatório médico, entre outros.
Cabem ao supervisor imediato as seguintes ações:
- Esclarecer as dúvidas das informações recebidas na “Ambientação” ou programa de integração;
- Apresentar o novo empregado aos colegas de equipe de trabalho, o local no qual desenvolverá suas atribuições;
- Esclarecer sobre a estrutura da área na qual trabalhará, indicar as áreas e as pessoas com as quais deverá trocar informações mais constantemente;
- Fornecer orientações iniciais sobre as atividades que irá desenvolver e as respectivas responsabilidades, inclusive materiais, equipamentos e/ou valores;
- Manter contato constante durante os primeiros meses de atividade, buscando acompanhar seu processo de adaptação.
PROCESSO DE INTEGRAÇÃO DOS EMPREGADOS ANTIGOS
Em qualquer ambiente de trabalho em que estamos convivendo, compartilhando com pessoas com características distintas, informações e atividades, precisamos, em conjunto, levar a organização a atingir suas metas e resultados, previamente estabelecidos, contudo, viver em sociedade é viver administrando conflitos das mais diversas naturezas: vaidades pessoais, inseguranças, mal-entendidos, valores pessoais, entre outros.
Podemos encontrar áreas dentro da mesma empresa que não se falam, não se admiram e não compreendem que, enquanto não entenderem sua real importância como parte de um todo, não estarão cumprindo integralmente sua missão funcional.
Para suprir essas lacunas, as empresas têm atuado da seguinte forma:
- Treinamentos sobre temas como: negociação, administração de conflitos, equipes, somente para alguns grupos da organização: chefias e supervisores de um determinado nível da estrutura, colaboradores de uma determinada área, colaboradores e chefias de uma determinada área ou filial e, muitas vezes, até da empresa inteira;
- Elaboração e realização de um calendário social (comemoração dos aniversariantes do mês; confraternização de Natal, Páscoa, Dia das Mães etc.);
- Publicação de jornais internos, intranet, quadros de avisos atualizados etc.
A6 - TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO DE PESSOAS
Segundo Aurélio Buarque de Holanda Ferreira – Dicionário Aurélio Básico da Língua Portuguesa, “educação” é:
1. Ato ou efeito de educar (-se).
2. Processo de desenvolvimento da capacidade física, intelectual e moral da criança e do ser humano em geral, visando à sua melhor integração individual e social.
3. Os conhecimentos ou as aptidões resultantes de tal processo; preparo.
4. O cabedal científico e os métodos empregados na obtenção de tais resultados; instrução, ensino.
5. Nível ou tipo de ensino.
6. Aperfeiçoamento integral de todas as faculdades humanas.
7. Conhecimento e prática dos usos de sociedade; civilidade, delicadeza, polidez, cortesia.
8. Arte de ensinar e adestrar animais; adestramento.
9. Arte de cultivar as plantas e de as fazer reproduzir nas melhores condições possíveis para se auferirem bons resultados.  
Vamos perceber, então, que o processo de educação de cada um de nós, seres humanos, se inicia com o nosso nascimento e se realiza de maneira contínua, durante todos os instantes de nossa vida, através do conjunto de experiências que vivemos e trocamos em todos os ambientes dos quais participamos: família, escola, igreja, clube, empresas etc.
No que diz respeito à educação profissional, esta ocorre ao longo de nossa trajetória profissional e se constitui de:
FORMAÇAO PROFISSIONAL – Compreende a educação oferecida pelas escolas e pelas próprias empresas, visando a formação do ser humano para uma determinada profissão.
TREINAMENTO – É um instrumento de capacitação, um processo educacional, que visa suprir as carências de desempenho de um determinado colaborador na execução de atribuições de um determinado cargo. Pode ser oferecido internamente através de colaboradores capazes e preparados, de qualquer nível dentro da organização ou através de instrutores autônomos ou vinculados a uma determinada empresa de Consultoria, externamente.
DESENVOLVIMENTO PROFISSIONAL – Trata-se de um processo educacional que tem por objetivo o crescimento e o desenvolvimento profissional de um colaborador, visando a sua capacitação ao longo de sua carreira na organização.
TREINAMENTO
As ações de treinamento são demandadas quando se constatam lacunas entre o desempenho esperado e o desempenho verificado do colaborador no que se refere a: conhecimentos, habilidades e atitudes. 
Deseja-se como resultado das ações de treinamento:
- A capacitação inicial para o exercício de uma função para a qual alguém foi admitido e não conhece;
- O acréscimo de aprendizagem, a mudança do colaborador, seu aperfeiçoamento ou atualização na própria função que já exerce; ou
- A sua capacitação para funções mais complexas, incluindo-se a sua atualização diante da inserção de novos produtos, novas tecnologias, ou novas estratégias organizacionais, novos desafios e experiências.
*Segundo Idalberto Chiavenato (2010, p. 41) - Treinamento consiste em um processo educacional que é aplicado de maneira sistemática e organizada e pelo qual as pessoas adquirem conhecimentos,atitudes e habilidades em função de objetivos definidos.  No sentido usado em administração, treinamento envolve a transmissão de conhecimentos específicos relativos ao trabalho, atitudes frente a aspectos da organização, da tarefa e do ambiente, e desenvolvimento de habilidades. Qualquer tarefa, quer seja complexa ou simples, envolve necessariamente esses três aspectos.
Ainda segundo Chiavenato (2010), “o conteúdo do treinamento pode envolver quatro tipos de mudança de comportamento”:
1 - Transmissão de informações – quando o conteúdo do treinamento contempla informações sobre a empresa, suas práticas, suas políticas, seus produtos e/ou seus serviços etc.;
2 - Desenvolvimento de habilidades – quando visa suprir carências em habilidades e conhecimentos essenciais ao pleno desempenho do cargo que ocupa ou no cargo que poderá vir a ocupar futuramente;
3 - Desenvolvimento ou modificação de atitudes – visa sensibilizar e proporcionar mudança de atitudes mais saudáveis das pessoas, frente à diversidade de desafios da convivência organizacional;
4 - Desenvolvimento de conceitos – objetiva proporcionar uma ampliação do pensamento e da visão de mundo, através da ampliação do nível de abstração e conceituação de ideias e filosofias, aperfeiçoando a capacidade de percepção e compreensão dos fatos.
PAPEL DO TREINADOR - INSTRUTOR DE TREINAMENTO
Cabe a cada organização escolher, através da área de treinamento e desenvolvimento e caso não a tenha, através da área de recursos humanos, um responsável pela indicação do instrutor mais adequado para cada um dos programas de treinamento que vier a ser desenvolvido e conduzido internamente, ou contratado externamente.
Sendo assim, e com a finalidade de se realizarem treinamentos assertivos que proporcionem aprendizagem e capacitação de treinandos, para qualquer nível hierárquico a ser abrangido, há que se contar com instrutores capacitados que apresentem as seguintes características:
- Ética e credibilidade pessoal;
- Conhecimento técnico específico;
- Experiência prática no conteúdo a ser apresentado;
- Habilidade e criatividade na apresentação do conteúdo, visando prender a atenção e o interesse de um público, com diferentes ritmos de aprendizagem e em diversos estágios de conhecimento do conteúdo abordado;
- Habilidade de promover feedback periódico ao longo da condução de sua apresentação do conteúdo, visando checar o entendimento de cada uma das etapas apresentadas; 
- Capacidade de observação e avaliação de aprendizagens individuais, que sejam percebidas como sinalizadores de inadequação ao cargo ou indicadores de necessidades adicionais de treinamento.
Obs.: Cabe observar que, muito embora o papel do treinador seja fundamental, a escolha dos participantes dos grupos a serem treinados e suas características certamente influenciará os resultados do treinamento, seja de forma positiva ou negativa.
CICLO DO TREINAMENTO
As organizações captam colaboradores para as mais diversas atribuições. Entretanto ao longo de sua permanência nas organizações, vão se constatando carências de conhecimentos, habilidades e atitudes (CHA). Sendo assim, as ações de treinamento têm por objetivo suprir essas carências, possibilitando que cada empregado atenda plenamente ao esperado na função que já exerce, ou nas que possa vir a exercer ao longo de sua carreira, sempre visando o alcance de metas e resultados corporativos.
A7 - TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO DE PESSOAS (cont.)
Segundo Chiavenatto, o treinamento envolve 4 etapas:
1 – LEVANTAMENTO DAS NECESSIDADES DE TREINAMENTO – É a etapa na qual se busca identificar, levantar e diagnosticar as necessidades de treinamento. 
Pode ser realizado em três níveis:
A - ANALISE DA ORGANIZAÇÃO TOTAL – Sistema organizacional, objetivos, missão, valores, filosofia, competência crítica do negócio, levando em consideração:
- Os resultados da pesquisa de clima organizacional;
- Todas as informações disponíveis nos relatórios gerenciais;
- Sugestões dos consumidores e demais clientes externos;
B - ANALISE DOS RECURSOS HUMANOS – Avalia a quantidade e qualidade de seus empregados em face das necessidades atuais e futuras da organização, levando em consideração:
- Números de empregados na classificação dos cargos;
- Número de empregados necessários na classificação dos cargos;
- Idade de cada empregado na classificação dos cargos;
- Nível de qualificação requerido pelo trabalho de cada empregado;
- Nível de conhecimento requerido pelo trabalho de cada empregado;
- Atitude de cada empregado em relação ao trabalho e a empresa;
- Nível de desempenho quantitativo e qualitativo de cada empregado;
- Nível de habilidade e conhecimento de cada empregado para outros trabalhos;
- Potencialidades dos recrutamentos interno e externo;
- Tempo de treinamento necessário para candidatos recrutáveis (novos);
- Índices de absenteísmo;
- Índices de TURNOVER (rotatividade da pessoa);
- Descrição do cargo;
C - ANALISE DAS OPERAÇÕES E TAREFAS – Avalia a aquisição de habilidades. Consiste em determinar que tipos de comportamentos, conhecimentos, habilidades e competências que as pessoas devem exibir para desempenhar eficazmente suas funções.
Geralmente a análise de operações consiste nos seguintes dados relacionados com uma tarefa ou conjunto de tarefas:
- Padrões de desempenho para tarefas ou cargos;
- Identificação das tarefas que compõem o cargo;
- Como cada tarefa deverá ser desempenhada para atender aos padrões de desempenho;
- Habilidades, conhecimentos e atitudes básicas para o desempenho de cada tarefa de acordo com a maneira requerida;
TECNICAS PARA O LNT
O Research Committee of the American Society of Training and Development (apud Chiavenato, 2010, p. 68) lista 11 técnicas:
• Observações;
• Solicitações da gerência;
• Entrevistas;
• Conferências de grupos;
• Análise de cargos;
• Questionários de pesquisas;
• Testes ou exames;
• Avaliação de desempenho;
• Registros de pessoal;
• Relatórios da empresa ou de produção;
• Planejamento organizacional de longo prazo.
Há ainda que incluir os indicadores, citados por Idalberto Chiavenato. 
INDICADORES A PRIORI - tratam-se de situações que, se vierem a ocorrer, indicarão uma necessidade de treinamento, como as que se seguem:
• Expansão da empresa e admissão de novos funcionários;
• Redução do número de funcionários;
• Mudança de métodos e processos de trabalho;
• Substituições ou movimentação de pessoal;
• Faltas, licenças e férias do pessoal;
• Expansão na oferta de serviços;
• Mudanças nos programas de trabalho ou de produção;
• Modernização do maquinário e equipamento;
• Produção e comercialização de novos produtos ou serviços;
• Introdução de novas tecnologias.
INDICADORES A POSTERIOR - São as situações decorrentes de uma demanda de treinamento não atendida:
A – PROBLEMAS DE PRODUÇÃO, COMO: 
• Qualidade inadequada da produção;
• Baixa produtividade do pessoal;
• Avarias frequentes em equipamentos e instalações;
• Comunicações defeituosas;
• Tempo de aprendizagem e de integração muito prolongado;
• Despesas excessivas na manutenção de máquinas e equipamentos;
• Excesso de erros e de desperdícios;
• Elevado número de acidentes;
• Pouca adaptabilidade ou versatilidade dos funcionários;
• Mau aproveitamento do espaço disponível.
B – PROBLEMAS DE PESSOAL, COMO:
• Relações deficientes entre as pessoas;
• Número excessivo de queixas;
• Pouco ou nenhum interesse pelo trabalho;
• Falta de cooperação;
• Faltas e substituições em demasia;
• Dificuldades na obtenção de talentos;
• Tendência a atribuir falhas aos outros;
• Erros na execução de ordens etc.
PROGRAMAÇÃO E PLANEJAMENTO DE TREINAMENTO - Segundo Idalberto Chiavenato, baseia-se nos aspectos relacionados a seguir e obtidos através do levantamento de necessidades de treinamento:
• Qual é a necessidade de treinamento?
• Onde foi assinalada em primeiro lugar?
• Ocorre em outra área ou setor?
• Qual sua causa?• É parte de uma necessidade maior?
• Como resolvê-la: separadamente ou combinada com outras?
• É preciso alguma providência inicial antes de resolvê-la?
• A necessidade é imediata? Qual sua prioridade em relação às demais?
• A necessidade é permanente ou temporária?
• Quantas pessoas e quantas atividades serão atingidas?
• Qual o custo que representa essa necessidade?
• Qual o tempo disponível para o treinamento?
• Qual o custo provável do treinamento?
• Quem irá executar o treinamento?
• Onde será executado o treinamento?
	QUEM DEVE SER TREINADO
	TREINANDOS (COLABORADORES)
	QUEM VAI TREINAR
	TREINADOR / INSTRUTOR
	EM QUE TREINAR
	TEMA/CONTEUDO DO TREINAMENTO
	ONDE TREINAR
	LOCAL FISICO, ORGAO OU ENTIDADE
	COMO TREINAR
	METODOS /RECURSOS NECESSARIOS
	QUANDO TREINAR
	AGENDA DE TREINAMENTO
	QUANTO TREINA
	VOLUME, DURAÇÃO OU INTENSIDADE
	PARA QUE TREINAR
	OBJETIVOS/RESULTADOS ESPERADOS
Segundo Chiavenato, “A programação de treinamento requer um planejamento que envolve os seguintes itens”:
• Abordagem do treinamento: uma necessidade específica de cada vez;
• Objetivo: definição clara do objetivo do treinamento;
• Divisão do trabalho: a ser desenvolvido em módulos, pacotes ou ciclos;
• Determinação do conteúdo do treinamento: considerando aspectos de quantidade e qualidade de informação; 
• Escolha dos métodos de treinamento: considerando-se a tecnologia disponível;
• Definição dos recursos necessários para execução do treinamento: como tipo de treinador ou instrutor, recursos audiovisuais, máquinas, equipamentos ou ferramentas necessárias, materiais, manuais etc.;
• Definição da população-alvo: quais as características da clientela a ser treinada.
Tais como:
• Número de pessoas a serem treinadas;
• Disponibilidade de tempo para o programa de treinamento;
• Grau de habilidade, conhecimentos e atitudes a ensinar;
• Características pessoais de comportamento.
• Local: onde será efetuado o treinamento. Levando em conta opções como: no cargo, fora do cargo, mas na empresa e fora da empresa;
• Época ou periodicidade do treinamento: considerando-se a agenda, o horário mais oportuno ou ocasião mais propícia;
• Cálculo da relação custo-benefício do programa. Quanto o programa vai gastar e o que proporcionará a seguir em termos de benefícios;
• Avaliação dos resultados: considerando a verificação de pontos críticos que demandam ajustamentos ou modificações no programa para melhorar sua eficácia.
IMPORTANTE: Quaisquer que sejam os instrumentos (mencionados acima) que venham a ser utilizados, recomenda-se que na formulação dos objetivos de treinamento adote-se uma redação que aponte o comportamento (terminal/final) esperado do treinando.   
A8 - CONTINUAÇÃO A7
Quanto ao uso as técnicas de treinamento podem ser:
1 - ORIENTADAS PARA O CONTEÚDO – Tem por objetivo a transmissão de conhecimento ou informação: leitura, recursos audiovisuais, instrução programada (IP) e instrução assistida por computador;
2 - ORIENTADAS PARA O PROCESSO – Tem por objetivo a mudança de atitudes, o desenvolvimento da consciência de si e dos outros e o desenvolvimento de habilidades interpessoais: técnicas de dramatização (ROLE PLAYING), treinamento de sensibilidade, treinamento de grupos-T, etc...
3 – MISTAS ( ORIENTADAS PARA O CONTEÚDO/PROCESSO) – Tem por objetivo a transmissão de informações e a mudança de atitudes e comportamentos: conferências, estudos de casos, simulações e jogos, técnicas de treinamento no cargo (ON THE JOB), treinamento de instrução no cargo, treinamento de orientação, treinamento de iniciação, rotação de cargos, etc...
Quanto ao tempo (época) de realização do treinamento: 
1 - ANTES DO INGRESSO NO TRABALHO – Integração – trata-se do programa de “ambientação” do novo empregado na organização. 
2 - APÓS O INGRESSO NO TRABALHO 
2.1 - TREINAMNETO NO LOCAL DE TRABALHO – É realizado durante o exercício da atividade, através de outros empregados, supervisores ou especialistas em determinada atividade. Na prática, é o mais utilizado, principalmente por empresas que não dispõem de uma área específica de treinamento em sua estrutura organizacional. Também se aplica a situações em que eventualmente, os trainees não devam ser afastados dos seus postos de trabalho em razão dos riscos de descontinuidade (ex: admissão de aprendizes para serem treinados para certos cargos, rodízio de cargos, treinamento de tarefas, etc...).
2.1 - TREINAMENTO FORA DO LOCAL DE TRABALHO – É aquele realizado fora da empresa, permitindo ao colaborador maior foco e atenção ao tema abordado, uma vez que se encontra distante de suas atividades rotineiras, como por exemplo:
AULAS EXPOSITIVAS – Transmissão de informações por parte de um instrutor, de forma unilateral;
FILMES, TELEVISÃO E DISPOSITIVOS – Transmissão através de filmes, CDs, DVDs, etc... 
ESTUDOS DE CASOS – Apresentação de uma situação problemática, onde o trainee tem a oportunidade, em um primeiro momento, de ler, refletir, elencar alternativas de solução de forma individual. Em um segundo momento, ele terá a oportunidade de partilhar seu entendimento, suas reflexões e suas soluções com os demais trainees, possibilitando uma discussão ampla e a abertura de um debate de ideias com alternativas de soluções.
DISCUSSÃO EM GRUPO – É uma discussão planejada e com propósitos específicos. O papel do instrutor é o de coordenador a apresentação das ideias individuais, estimulando e acompanhando sua evolução para a busca de alternativas adequadas aos objetivos propostos.
DRAMATIZAÇÃO (ROLE-PLAYING) – Há um momento em que se propõe uma determinada situação na qual os trainees passam a representar cada uma das personagens. Eles devem conhecer antecipadamente seus papéis e ser orientados pelo instrutor para evitar excessos ou indiferença em suas apresentações, devendo manter o foco na solução do problema e não na apresentação em si.
SIMULAÇÃO – Destina-se ao treinamento de operadores de equipamentos simples e complexos, tais como: maquinistas de estrada de ferro, pilotos de aeronaves, etc. São mais utilizados quando as situações reais envolvem riscos de custos elevados.
Tipos de simulação: 
A – SIMULAÇÃO IN BASKET – O treinando recebe lápis, papel e materiais escritos sobre detalhes de uma organização e atividades de um gerente, ambos fictícios. O treinando deverá substituir hipoteticamente este gerente, tomando decisões, assinando ou não determinados documentos, buscando esclarecimentos, desempenhando todas as tarefas deste gerente, sem contar com a ajuda de nenhum outro empregado da organização.
B – JOGO DE EMPRESAS (BUSINESS GAMES) – Trata-se da simulação de uma competição entre empresas fictícias que enfrentam diversos problemas em um mercado comum. Pode envolver jogos simples ou simulações complexas. Os jogos são divididos em etapas nas quais cada treinando tomará decisões que gerarão consequências para as etapas seguintes, envolvendo as áreas de uma organização: jurídica, financeira, marketing, recursos humanos, produção etc.
C –ESTUDO DE CASOS (CASE METHOD) – Já abordado, anteriormente, e que também se constitui em um tipo de simulação.
D – INSTRUÇÃO PROGRAMADA - Textos elaborados com técnicas especiais que permitem a compreensão e a verificação (feedback) dos temas abordados, o que assegura uma aprendizagem gradativa.  A apresentação virtual ou através de CD ou DVD é uma maneira de apresentação automática dos textos dos conteúdos.
E – PALESTRAS E CONFERÊNCIAS - São apresentações de especialistas em determinados temas, com o objetivo de atualização, reflexão, compreensão e novas ideias sobre um determinado assunto.
F – SEMINÁRIOS E WORKSHOPS - Têm o mesmo propósito das palestras e conferências. Contam com apresentações de vários especialistas e permitem a troca de informações e experiências. Os workshops possibilitam a troca de informações e experiências, através de trabalhos práticos e debates entre grupos e equipes, criados a partir dos participantes.
G – OFICINAS DE TRABALHOOU IDÉIAS - São reuniões de grupos de diferentes áreas de atuação que, durante o tempo necessário para o alcance dos objetivos, trabalham em conjunto sobre novas ideias e novos conceitos. É um processo de aprendizagem coletiva, como resultado da troca de ideias e conhecimentos.
H – REUNIÕES TÉCNICAS - São reuniões nas quais as pessoas experientes transferem conhecimentos técnicos para aplicação prática.
I – ENSINO À DISTÂNCIA (E-LEARNING) – Via intra ou internet.
J – COACHING - Na abordagem de coaching, o trainee trabalha diretamente com um gerente sênior ou com a pessoa que ele deve substituir e que se torna responsável pelo coaching.  Em geral, o coach assume certas responsabilidades, como proporcionar ao trainee a chance de aprender o trabalho, aumentar suas competências e incrementar seu conhecimento. Isso assegura que a empresa possa ter gerentes treinados para assumirem posições-chave quando essas posições ficarem vagas em função de aposentadorias, promoções, transferências ou desligamentos. 
Atualmente, a atividade de coach vem sendo desempenhada também por consultores externos. Geralmente atuam com trainees que se preparam ou que estão ocupando funções de maior complexidade política/gerencial (funções de direção, alta gerência ou seu assessoramento). Pode ser uma atividade exercida no preparo para funções determinadas e seu acompanhamento posterior.
L – MENTORING - Significa a participação de uma pessoa experiente (o mentor) para ensinar e preparar outra pessoa (o orientado ou protegido) com menos conhecimento ou familiaridade em determinada área.  Em geral, o mentoring é parte integrante do processo de encarreiramento ou do planejamento de carreira;
 
OUTRAS METODOLOGIAS DE TREINAMENTO
RECURSOS AUDIOVISUAIS – o videocassete, o CD-ROM e o DVD, que permitem a apresentação dos conteúdos a qualquer momento e em locais que disponham de equipamentos para a sua utilização.
COMUNICAÇÕES ELETRÔNICAS - pelo correio de voz (voice mail), um emissor pode transmitir uma mensagem, simultaneamente, para todos os que integram a rede de comunicação na organização. 
TECNOLOGIA DE MULTIMÍDIA - é a comunicação eletrônica de voz, vídeos e texto, através de códigos digitais, transmitidos eletronicamente.
TELE E VIDEOCONFERÊNCIA - através da utilização de equipamentos de áudio e vídeo, as pessoas podem participar de reuniões não estando, necessariamente, no local de realização da mesma
E-MAIL - se constitui na troca de mensagens através de equipamentos que possuam acesso a intra ou internet.
ENSINO A DISTÂNCIA (E-LEARNING) - é a utilização da web através da web, aplicada a treinamentos e cursos de diversas naturezas (extensão, graduação, pós-graduação, técnico etc.). Inclui a interação entre seus participantes através de e-mails, fóruns de discussão, chats, etc. pode ser realizado das seguintes maneiras:
1 – APRENDIZAGEM SÍNCRONA (SYNCH LEARNING) - Quando instrutor e trainees estão, simultaneamente, interagindo, numa sala de aula ou espaço virtual;
2 – APRENDIZAGEM ASSÍNCRONA (ASYNCH LEARNING) - Quando a interação entre instrutor e trainees acontece em momentos diferentes nos espaços virtuais (e-mails, fóruns, etc.) e pressupõe uso de gravações.
3 – APRENDIZAGEM HÍBRIDA - Quando o treinamento inclui recursos de e-learning e do ensino presencial ou tele presencial
EXECUÇÃO DO PROGRAMA DE TREINAMENTO
Deve representar o resultado de um LNT consistente, uma programação e planejamento bem elaborados, conforme os exemplos:
ADEQUAÇÃO DO PROAGAMA DE TREINAMENTO ÀS NECESSIDADES DA ORGANIZAÇÃO E DOS TREINANDOS – O
Treinamento precisa ser pertinente e focado no respectivo diagnóstico das carências detectadas.
COOPERAÇÃO DOS CHEFES E DIRIGENTES DA EMPRESA – Como em todo e qualquer momento da vida organizacional, cabe ao supervisor imediato atuar como um reforço no processo de assimilação e aplicação da aprendizagem dos trainees, seus colaboradores.
QUALIDADE DO MATERIAL DE TREINAMENTO APRESENTADO - A forma de abordagem dos temas e os recursos a serem utilizados devem facilitar sua compreensão e sua aprendizagem.
QUALIDADE DOS APRENDIZES – Quando possível, a escolha dos aprendizes merece um cuidado especial, uma vez que sua adequação aos temas e formas de condução do treinamento é fator determinante para o sucesso do mesmo. 
QUALIDADE E PREPARO DOS INSTRUTORES - O conhecimento, competência e habilidade do instrutor, afetam preponderantemente a transmissão, assimilação e reflexão sobre o conteúdo a ser apresentado. 
AVALIAÇÃO DOS RESULTADOS – Consiste na verificação e quantificação da contribuição dos benefícios do treinamento. Prioritariamente, deve atender aos itens identificados nos 3 níveis de análise do LNT (organização total, recursos humanos, operações e tarefas).
RETORNO DO INVESTIMENTO EM TREINAMENTO (ROI) - Todas as ações de treinamento envolvem custos, portanto é essencial que se realize uma mensuração da relação custo x benefício, a fim de se estabelecer uma concepção de treinamento como um investimento valioso e que produz resultados, em vez de somente visualizá-lo, como uma despesa (ROI = Benefícios líquidos (benefícios – custos) x 100 \ Custos).
ROTEIRO DE AVALIÇÃO DE RESULTADOS DE UM PROGRAMA DE TREINAMENTO
ESCOLHA DO PROGRAMA DE TREINAMENTO - é necessário escolher um programa com as seguintes características:
• objetivos descritos e ligados a estratégias organizacionais, exemplo: aumentar o lucro;
• viabilidade de obtenção de dados numéricos;
• relevância: em função do volume de realizações de um mesmo programa ou dos valores de investimentos envolvidos na sua realização.
DETERMINAR OS CUSTOS DO TREINAMENTO
• Instrutor 
Externo – verificar o montante pago.
Interno – divide-se o salário do instrutor pelo número mensal de horas e multiplica-se pelo número de horas envolvidas (para cada hora apresentada, são gastas quatro horas no planejamento, que devem ser acrescidas);
• Ambiente físico 
Sendo na própria empresa – considera-se custo zero.
Sendo fora da empresa – considera-se o custo da utilização do ambiente no período de realização do treinamento;
• Hospedagem e transporte – quando há custos relativos a hotel, passagens de avião, deslocamentos de carro, deslocamentos de táxi, entre outros, para o treinando e/ou para o instrutor;
• Material didático, equipamentos e tecnologia  
Equipamentos – projetores, computadores, telões etc.
Brindes – canetas, blocos, pastas, camisetas etc.
Obs.: No caso de treinamentos a distância – linhas de telefone, tempo de uso do satélite e Internet;
• Alimentação – consideram-se aqui as despesas envolvidas com: almoços, coquetéis, coffee breaks, café, água etc.;
• Salário de outros envolvidos no treinamento – considera-se aqui o número de horas de trabalho de recepcionistas e outros empregados, além das horas de afastamento do trabalho dos próprios trainees; 
• A seguir, somam-se estes itens e se obtém o valor total do custo/investimento em treinamento. (Custo total do investimento em treinamento e em desenvolvimento - modelo anexo)
AVALIAÇÃO DOS RESULTADOS DE TREINAMENTO POR NÍVEL
 
Nível 1 – Reação – realiza-se através da aplicação de um questionário de avaliação, geralmente, ao final da sessão de treinamento. Entretanto, havendo possibilidade de se aplicar o questionário de avaliação, uma semana após a realização do treinamento, observa-se que há uma melhor qualidade nas respostas apresentadas. 
Nível 2 – Aprendizagem – pode ser realizado um teste de múltipla escolha ou discursivo, através do estabelecimento de cinco pontos do conteúdo da aprendizagem. 
Nível 3 – Mudança de comportamento – Cristina Gomes Palmeira recomenda que a primeira avaliação desse nível seja realizada 30 (trinta) dias após o treinamento, através de uma entrevista de observação do desempenho no trabalho do funcionário treinado, tomando-se por base os objetivos do treinamento, verificando se estes estão sendo colocados em prática. Lembra a autora, também, sobre a necessidade de: uma nova avaliação; a reciclagem das competênciastransmitidas e o reforço dos temas abordados no treinamento por parte do supervisor imediato. Acrescenta ainda que brindes de mesa ou cartões de bolso podem ser utilizados como mecanismos de reativação na memória de conceitos aprendidos durante o treinamento.   
Nível 4 – Resultados – buscar em relatórios ou em entrevistas com o supervisor do treinando informações relativas às melhorias decorrentes do treinamento nos resultados da organização: 
• Quantidade: o aumento no número de pedidos atendidos, na quantidade de clientes e nos serviços concluídos etc.;
• Economias: dados relativos à redução de atrasos, horas extras, afastamentos por motivo de saúde, tempo de paralisação etc.;
• Qualidade: redução de retrabalho, acidentes e perdas, além do aumento da satisfação do cliente etc.
CÁLCULO DO ROI - trata-se de aplicar os valores dos custos e dos benefícios na fórmula de ROI. Considera-se este o nível mais difícil. Cabe lembrar que o que for intangível considera-se como benefício adicional. 
COMUNICAR OS RESULTADOS - é essencial a apresentação dos resultados através de relatórios, de forma clara, tanto para a alta administração, quanto para os demais empregados da organização. 
Obs.: pode haver casos em que o processo de avaliação dos resultados de treinamento se torna tão sofisticado e dispendioso que a simples evidência de, por exemplo, um lançamento de produto novo, bem-sucedido, dispensa os custos adicionais da própria avaliação.
A9 - SUBSISTEMA DE RECURSOS HUMANOS
EDUCAÇÃO E TREINAMENTO - Segundo Marisa Eboli, é um sistema de formação de pessoas pautado por uma gestão de pessoas com base em competências, devendo, portanto, instalar e desenvolver nos colaboradores (internos e externos) as competências consideradas críticas para a viabilização das estratégias de negócio, promovendo um processo de aprendizagem ativo e permanente vinculado aos propósitos, valores, objetivos e metas empresariais.
UNIVERSIDADE CORPORATIVA - Segundo Marisa Eboli, o objetivo real de uma UC é preparar todos os empregados de uma organização para tirar vantagem dessas mudanças emergentes e institucionalizar uma cultura de aprendizagem contínua alinhada às estratégias centrais do negócio. O propósito é que toda a empresa aprenda e trabalhe com novos processos e novas soluções, bem como compreenda a importância da aprendizagem permanente vinculada às metas empresariais.
As experiências de implantação de projetos de UC tendem a se organizar em torno de alguns princípios:
Prover oportunidades de aprendizagem que deem suporte para a empresa atingir seus objetivos críticos do negócio;
Considerar o modelo de UC um processo, e não apenas um local de aprendizado;
Desenhar programas educacionais que incorporem os três C’s: cidadania, contexto e competências;
Treinar a cadeia de valor;
Migrar do modelo “sala de aula” para múltiplas formas de aprendizagem;
Estimular gerentes e líderes a se envolver com a aprendizagem;
Depender cada vez menos da alocação de orçamento da empresa e buscar um orçamento próprio;
Assumir foco global no desenvolvimento de soluções de aprendizagem;
Criar sistemas eficazes de avaliação dos investimentos e resultados obtidos;
Utilizar a UC para sustentar vantagem competitiva e entrar em novos mercados.  
GESTAO DE COMPETÊNCIAS - É um programa que tem por objetivo estabelecer perfis profissionais mais adequados às atividades de uma determinada organização.
COMPENTENCIAS ESSENCIAIS DA ORGANIZAÇÃO – São as que a organização reúne e integra para a realização de seus negócios.
Devem apresentar as seguintes características:
1 – Serem vitais para o sucesso do negócio da organização;
2 – Constituírem um agregado de características próprias, únicas e exclusivas da organização, como cultura, conhecimentos, estilo de gestão, etc...
3 – Serem difíceis de copiar ou imitar graças às características individuais da organização;
COMPETÊNCIAS FUNCIONAIS DE CADA UNIDADE DA ORGANIZAÇÃO – São as competências que cada unidade ou departamento da organização deve reunir e integrar para desenvolver suas atividades com êxito. 
COMPETÊNCIAS GERENCIAIS – São as competências que cada gerente ou executivo da organização precisa reunir afim de assumir a responsabilidade pela condução das pessoas por meio de conceitos como; liderança, motivação, comunicação, desenvolvimento de equipes, etc.
COMPETÊNCIAS INDIVIDUAIS DE CADA PESSOA – São as que cada pessoa deve reunir e integrar para realizar seu trabalho com sucesso. Em geral, as competências individuais estão relacionadas com a aprendizagem, solução de problemas, relacionamento interpessoal, facilidade em trabalhar com equipes, etc.
Obs.: Nos modelos atuais de gestão de RH, consta-se um foco maior nas competências individuais, em vez do habitual foco nos cargos, como até recentemente se observava nas organizações, como por exemplo:
 
CONHECIMENTO – É o saber incorporado por meio da aprendizagem. O segredo está em aprender a aprender e a aprender continuamente. O conhecimento constitui a maneira pela qual a pessoa armazena, organiza, estrutura e utiliza informações a respeito de determinada área ou campo de atividade.
HABILIDADE – É o saber fazer. Em outros termos, o conhecimento deve proporcionar à pessoa as habilidades para fazer, realizar, solucionar problemas e criar inovação. Habilidade significa a capacidade de fazer e fazer bem determinada atividade. Se as pessoas não sabem como fazer, elas simplesmente não podem fazer. 
JULGAMENTO – É saber analisar, ponderar e julgar. O julgamento define o que, como, quando e onde aplicar melhor o conhecimento e a habilidade e alcançar resultados. O julgamento significa discernimento e sentido de oportunidade para escolher determinado curso de ação. Envolve raciocínio, intuição, perspicácia e visão antecipatória dos eventos.
ATITUDE - É o saber fazer acontecer. É o tipo de comportamento ativo, proativo e empreendedor, que enfrenta desafios, obstáculos, dificuldades, resistências e faz as coisas acontecerem por meio de seu conhecimento, habilidade e julgamento. Atitude quase sempre significa garra, ânimo, vontade, perseverança e insistência no alcance de objetivos até que eles sejam alcançados. 
TENDÊNCIAS AOS PROCESSOS DE DESENVOLVIMENTO DE PESSOAS
A - Forte ênfase em agregar valor às pessoas e à organização: ênfase em agregar conhecimentos, experiências, habilidades e valor a seus colaboradores, determinando o acréscimo de qualidade e produtividade a seus processos, produtos e/ou serviços;
B - Foco na aprendizagem e nas competências: visão de aprendizagem contínua individual, em equipes e organizacional, bem como a construção de competências individuais, gerenciais, funcionais e organizacionais;
C - Participação ativa dos gerentes e suas equipes: cada vez mais os colaboradores estão se conscientizando de que cabe a eles a responsabilidade maior sobre seu autodesenvolvimento, bem como a busca de alternativas de recursos em conjunto com suas equipes e gerentes, contando com o suporte de staff e de consultoria por parte do órgão de ARH;
D - Intensa ligação com o negócio da empresa: as ações de desenvolvimento estão cada vez mais alinhadas à estratégia organizacional;
E - Aprimoramento pessoal como parte da melhoria da qualidade de vida das pessoas: pessoas mais capacitadas trabalham mais satisfeitas e produzem produtos e serviços de qualidade superior;
F - Contínua preparação da empresa e das pessoas para o futuro e para o destino: as empresas estão voltadas para o planejamento de seu futuro e para isso estão enfatizando a inovação, a mudança e a criatividade, focadas nas possibilidades futuras
G - Novas abordagens decorrentes da influência da tecnologia da informação: constata-se cada vez mais o computador, a Internet, e novos recursos presentes nos programas de T&D;
H - Adequação das práticas de treinamento às diferenças individuais das pessoas: a personalidade, as aptidões, aspectos vocacionais, interesses, objetivos de vida, necessidades pessoais etc.;
I - Ênfase em técnicasgrupais e solidárias: os processos de T&D estão privilegiando trabalhos em grupos e em equipes, proporcionando a aprendizagem de uma melhor convivência social;
J - Utilização de mecanismos de motivação e de realização pessoal: constata-se uma conscientização do valor dos processos de desenvolvimento por parte dos empregados.  Inúmeras organizações incentivam a aprendizagem contínua de seus empregados e valorizam o conhecimento, gerando interesse por parte das pessoas em participar de programas de T&D como treinandos e como instrutores; 
L - Busca incessante da excelência: em tempos de qualidade e de produtividade a eficácia se torna um indicador importante, cabendo ao treinamento apresentar de que maneira pode contribuir para os resultados organizacionais;
M - Compartilhamento da informação em substituição aos controles externos: É a posse e domínio da informação que produz o espírito de iniciativa e de empreendimento pessoal, que permite o melhor desempenho e formação de empreendedores internos, proporciona o campo pessoal para a ambição, para a responsabilidade e o risco.  A pessoa que possui a informação e o conhecimento pode assumir responsabilidades, assumir riscos e tornar-se uma verdadeira empreendedora dentro da organização, porque sabe onde e como chegar;
N - Permanente fonte de retroação ou retro informação: Basicamente, a retroação é a principal responsável pela aprendizagem, pelo reforço positivo em relação a novos comportamentos.
DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL (DO) – É um processo planejado, administrado e sistemático de mudança da cultura, sistemas e comportamento de uma organização, no sentido de aumentar a eficácia da organização em resolver seus problemas e alcançar seus objetivos.
Existem 4 condições básicas que deram origem ao DO:
1.Uma transformação rápida e inesperada do ambiente externo das organizações.
2.Um aumento do tamanho e amplitude das organizações, fazendo com que o volume das atividades tradicionais da organização não seja suficiente para sustentar o seu crescimento.
3.Uma crescente diversificação e gradativa complexidade da tecnologia moderna, exigindo íntima integração entre atividades e pessoas altamente especializadas e de competências muito diferentes.
4.Uma mudança no comportamento administrativo em virtude de:
Um novo conceito de homem: baseado em um crescente e maior conhecimento de suas necessidades. Isso substitui a ideia do homem simplório e inocente. 
Um novo conceito de poder: baseado na colaboração, no engajamento e na iniciativa pessoal que substitui o modelo de poder baseado na coação e na ameaça para obter obediência;
Um novo conceito de valores organizacionais: baseados em ideais humanísticos democráticos, o qual substitui o velho sistema de valores despersonalizado e mecânico do modelo burocrático.
De acordo com Idalberto Chiavenato, são:
1- Aumentar o nível de confiança e apoio entre os membros da organização;
2 - Aumentar a confrontação dos problemas organizacionais dentro dos grupos e entre os grupos e não varrer os problemas   para debaixo do tapete;
3 – Criar um ambiente no qual a autoridade designada pelo papel e pela hierarquia seja aumentada pela autoridade baseada no conhecimento e na habilidade;
4 – Incrementar a abertura das comunicações laterais, verticais e diagonais;
5 – Incrementar o nível de entusiasmo e satisfação pessoal na organização;
6 – Procurar dar soluções sinergéticas aos problemas de maior frequência.  Soluções sinergéticas são soluções criativas em que 2 + 2 é maior do que 4 e por meio das quais todas as partes ganham mais por meio da cooperação do que por meio do conflito;
7 – Incrementar o nível de responsabilidade individual e de responsabilidade grupal no planejamento e em sua implementação.
 MUDANÇA ORGANIZACIONAL 
Segundo Chiavenato, exige 3 fases distintas:
 
1 - PREPARAÇÃO PARA MUDANÇA
2 - GESTÃO DA MUDANÇA
3 - REFORÇO DA MUDANÇA
Além disso, existem certas condições para que as mudanças ocorram, envolvendo as pessoas da organização de modo que elas entendam que precisam mudar para que a organização também mude.
1 - ABRAÇAR A MUDANÇA
2 - CONVIVER COM A INCERTEZA
3 - AMPLIAR A REDE DE RELACIONAMENTO 
4 - APROVEITAR TODAS AS OPORTUNIDADES DE APRENDIZADO 
5 - DESENVOLVER UMA PERSPECTIVA DIFERENTE DE CARREIRA
6 - ADICIONAR VALOR
7 - ESTAR ABERTO PARA A TECNOLOGIA
8 - MUDAR EXPECTATIVAS SOBRE O EMPREGO
9 - ADOTAR NOVAS RELAÇÕES DE TRABALHO QUE SUBSTITUIRÃO A SUPERVISÃO TRADICIONAL