REVISÃO PROCESSOS GERENCIAIS (1)

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REVISÃO : PROCESSOS GERENCIAS 
Administração de Empresas: Teorias, Escolas, Ênfases e Organizações. 
 O trabalho, seja formal, seja informal, é uma atividade humana na tentativa de modificação da natureza e se 
desenvolveu simultaneamente com os seres humanos no curso de um longo processo sócio-histórico e cultural. 
 
Nesse sentido, com a intenção de planejar, distribuir, ordenar e controlar o trabalho, surgiram as organizações que, por 
sua vez, necessitavam administrar esse processo de forma técnica e científica. 
Tradicionalmente, o conceito de administração, segundo Chiavenato (2011), significa uma relação baseada na subordinação, no 
sentido de pessoas terem o comando de outra no exercício de uma função ou na prestação de serviços. Porém, esse conceito é ultrapassado, 
pois a administração – enquanto ciência e técnica – cresceu e se desenvolveu sendo um saber eficaz na interpretação de objetivos 
organizacionais. 
Por essa razão, existem diversas maneiras de se conceituar a administração. Esta pode ser, ao mesmo tempo, os processos de 
planejamento, de organização, de controle e de liderança de pessoas e recursos organizacionais para atingir determinados objetivos. 
Atualmente, os conceitos de administração citados até agora se ampliaram, acompanhando o desenvolvimento socioeconômico e 
cultural das sociedades capitalistas, cujo contexto é marcado pela globalização e a tecnologia. A administração passou a ser uma ferramenta 
com a qual as organizações geram resultados que produzem desenvolvimento em todos os sentidos. Por isso é possível afirmar tratar-se de uma 
ciência universal que abrange a todos aqueles que necessitam de locais específicos de trabalho para alcançar seus objetivos profissionais. 
Nessa perspectiva, tornou-se necessária uma teoria específica voltada para o estudo da administração, nas organizações de um modo 
geral e nas empresas em particular; o que configurou um conjunto integrado de teorias que se tornaram cada vez mais abrangentes e amplas 
com o passar das décadas iniciais do século XX. Essa teoria específica é chamada de Teoria Geral da Administração (TGA) e surgiu no 
início do século XX de forma despretensiosa, buscando apenas a resolução concreta e imediata de problemas organizacionais. 
 
Com o tempo, o objeto de estudos da TGA se ampliou, reconhecendo as variáveis dos problemas e enfatizando, a cada momento 
sócio-histórico, determinados aspectos organizacionais, tais como: as tarefas, a estrutura organizacional, as pessoas, a tecnologia, o 
ambiente, as competências e competitividade; mais bem explicadas nos parágrafos seguintes. 
 
A ênfase nas tarefas é uma abordagem da chamada administração científica, ou seja, uma aplicação de métodos científicos à 
administração a fim de promover a eficiência. Teve como fundador Frederick Taylor, que propôs a padronização do trabalho através do 
planejamento de tarefas, subdividindo-as e, com isto, repartindo o trabalho e exigindo maior especialização dos operários. Com isso, o 
trabalho foi racionalizado, aumentado-se a produtividade, graças à característica prescritiva e normativa que se tornou princípio de 
produção em massa. 
A ênfase na estrutura organizacional correspondeu a uma fase na qual o foco estava na eficiência e na adequação de órgãos e 
cargos. Para isso, as teorias Clássica, de Fayol, Burocrática, de Weber, e Estruturalista eram abordagens que se propuseram a ampliar 
conhecimentos. 
A teoria Clássica de Fayol é caracterizada pela alta formalização das empresas que buscavam prescrever e normatizar o processo 
administrativo mediante direção, planejamento, organização e controle de suas funções básicas tais como as técnicas, as financeiras, as 
contábeis, as comerciais e as administrativas. 
A teoria Burocrática de Weber tem base sociológica pautada num modelo burocrático, no sentido técnico, ou seja, um tipo de 
ordenamento com um elevado grau de eficiência decorrente de hierarquização, divisão do trabalho, impessoalidade das relações, adoção de 
normas e rotinas e da formalização da comunicação empresarial através de papéis e documentos. 
A teoria Estruturalista foi desenvolvida a partir da constatação da rigidez e da limitação do modelo burocrático, que passou a ser 
julgado mecanicista. Por essa razão, a teoria estruturalista é considerada responsável pela transição e expansão da TGA, pois inovou 
trazendo à pauta a questão do conflito organizacional como algo positivo, sinalizador de vitalidade organizacional. Assim, a análise 
interorganizacional passou a ser relevante tanto quanto a análise do ambiente externo como variáveis das empresas. 
A ênfase nas pessoas é uma abordagem humanística com destaque em relação à estrutura e à tarefa organizacional, que antes eram 
consideradas mais importantes. Há duas vertentes que buscaram fundamentar tal ênfase: a Escola das Relações Humanas e a Teoria 
Comportamental. 
A Escola das Relações Humanas se caracterizou pela tentativa de democratização e humanização das empresas a partir de 
conceitos da Psicologia e da Sociologia do início do século XX. Conceitos como liderança, comunicação e motivação foram 
compreendidos de modo parcial e, muitas vezes, manipulativo e conflitante com as teorias de Taylor e Fayol, especialmente em sua 
concepção de “homo economicus” (CHIAVENATO, 2011, p. 18) – homem motivado por incentivos salariais –, sendo omitida nesta ênfase e 
substituída pela concepção de “homo socialis” (CHIAVENATO, 2011, 
p. 18) – homem motivado por incentivos simbólicos. 
 
A Teoria Comportamental também é uma abordagem humanística que pretendia prever e moldar o comportamento das pessoas, 
especialmente aquele relacionado à motivação, à liderança, à comunicação e às equipes; potencializando-o. Nesse sentido, a eficiência e a 
eficácia das empresas poderiam aumentar, pois a lógica era a de que as modificações do comportamento estariam alinhadas às modificações 
estruturais; destacando assim, o comportamento organizacional. 
A ênfase na tecnologia, como o próprio termo sugere, é aquela que se desenvolveu de acordo com a evolução tecnológica que passou a 
ser colocada a serviço das organizações em vários níveis: da execução de uma tarefa por um operário até a execução de tarefas formais e 
estratégicas, haja vista que a estrutura e o funcionamento organizacional passaram a ser mediados por tecnologias. 
A ênfase no ambiente considera as variáveis do meio externo sobre as empresas, tendo como premissa que as características da 
estrutura de uma empresa podem ser compreendidas pela particularidade do ambiente no qual ela está inserida. Nesse sentido, considera-se 
a contingência como um fator determinante para a sobrevivência empresarial ao longo do tempo; ou seja, há relativismo organizacional cujo 
foco está no ajustamento e na adaptabilidade da empresa ao seu entorno. 
A ênfase nas competências está ligada à mudança de perspectiva que antes considerava o mundo organizacional algo físico e 
concreto e depois mais sutil e subjetivo, relacionando-se às variadas competências das pessoas, sendo estas peculiaridades mutáveis, 
inatingíveis e muitas vezes implícitas. As competências são fundamentais para o sucesso, pois garantem competitividade organizacional, 
especialmente no contexto do século XXI, no qual o conhecimento – capital intelectual de uma pessoa – tem valor inestimável. 
Para a administração de empresas enquanto ciência e técnica, todas as teorias, escolas e ênfases descritas anteriormente formam um corpo 
teórico complexo e rico na abordagem das variáveis que constituem uma organização. 
Chiavenato (2011, p. 33) define organizações como “unidades sociais ou agrupamentos humanos intencionalmente construídos e 
reconstruídos com o fim de atingir objetivos específicos”; e são responsáveis pela concretização do processoprodutivo da sociedade. 
A Dimensão Tecnológica Como Estratégia Empresarial 
O desenvolvimento humano, dos primórdios até a atualidade, teve como um dos principais elementos constitutivos a tecnologia, pois 
era impossível aos seres humanos provocar algum tipo de transformação na natureza (pelo trabalho) sem utilizar para isso 
recursos/ferramentas tais como a pedra lascada e a pedra polida. Porém, sempre em busca de autopreservação, abrigo e alimentação. 
A tecnologia nessa perspectiva era rudimentar e se desenvolveu de modo sincrônico aos seres humanos e à sociedade. Segundo 
Chiavenato (2011, p. 102) tecnologia é “o conjunto ordenado de conhecimentos empregados na produção e na comercialização de bens e de 
serviços”, englobando todos os tipos de conhecimentos técnicos e, por esta razão, está dividida em modalidades e de acordo com suas 
características, tais como: 
• Tecnologia física e concreta: baseada em aspectos físicos e concretos, tais como maquinários e equipamentos. 
 
• Tecnologia conceitual e abstrata: baseada em conceitos e abstrações, tais como políticas, diretrizes, métodos de 
trabalho, know-how. 
• Tecnologia de capital intensivo: baseada no uso de maquinários e equipamentos de forma intensiva, tal como na automação. 
• Tecnologia de mão de obra intensiva: baseada no uso intensivo das habilidades manuais ou físicas das pessoas, manufatura. 
• Tecnologia incorporada: corresponde àquelas contidas nos bens de capital, como um carro ou um telefone celular 
que contém matérias-primas (metais específicos) em seus componentes. 
• Tecnologia não incorporada: corresponde aos conhecimentos imateriais que determinados profissionais portam em 
forma de habilidades mentais ou manuais. 
As tecnologias incorporadas e não incorporadas muitas vezes se confundem por estarem estreitamente ligadas. Somente uma 
acurada observação e interpretação do contexto torna possível conhecer as variações da tecnologia, pois esta se relaciona com as 
características da sociedade de forma direta. Ou seja: numa determinada sociedade onde o desenvolvimento socioeconômico é maior, o 
uso de tecnologias de capital intensivo (com uso intensivo de maquinários) é também maior. O inverso também ocorre: quanto menor o 
desenvolvimento socioeconômico, menor é o uso de tecnologias de capital intensivo que é substituído pela tecnologia de mão de obra 
intensiva (com uso intensivo de habilidades manuais e físicas). 
Planejamento Estratégico, Planejamento Tático e Planejamento Operacional nas Organi- zações: 
Conceituações e Características 
Na atualidade – configurada pela grande concorrência empresarial e competitividade entre as pessoas no mercado 
de trabalho – o amadorismo e a improvisação na administração de empresas ou na gestão da carreira podem ser fatais. 
Em ambos os casos o planejamento é fundamental, pois ele está relacionado ao futuro e às escolhas que são necessárias para o alcance de 
objetivos. Ele tem de ser capaz de evitar atitudes reativas – nas organizações e nas pessoas – diante das situações e substituí-las por atitudes 
pró-ativas e antecipatórias que envolvem melhores custos e esforços. 
O termo planejamento, de modo geral, consiste numa “técnica para absorver a incerteza sobre o futuro e permitir maior consistência 
no desempenho das organizações”, alega Chiavenato (2011, p. 138). Nesse sentido, a ponderação por parte do administrado deve estar 
sempre presente, haja vista que o planejamento envolve a questão da mudança e das atitudes na tomada de decisões. Essas não devem ser 
extremadas numa determinada situação, na qual ora possam ser adiadas e/ou ignoradas (paralisia pela análise), ora possam ser 
exclusivamente imediatistas, comprometendo assim o futuro da organização (extinção pelo instinto). 
As organizações possuem níveis diferenciados em sua estrutura, o que transforma as características e abrangências de 
um planejamento: este pode ser estratégico, tático ou operacional. 
O planejamento estratégico diz respeito àquele realizado no nível institucional de uma empresa, envolvendo especialmente os 
dirigentes com vistas ao relacionamento entre o negócio, o mercado e o contexto ambiental. Nessa perspectiva, segundo Chiavenato (2011, 
p. 139) planejamento estratégico é “o planejamento mais amplo e envolvente e abrange toda a organização como um sistema único e 
aberto”. 
Abrange decisões sobre empreendimentos organizacionais que são capazes de afetá-las, por isso a tomada de decisões constitui um 
processo contínuo e estratégico, no sentido de que não serão refeitas num curto espaço de tempo. Essas decisões implicam efeitos holísticos 
(envolvendo a totalidade) e sinergísticos (cooperação e integração entre todas as partes) sobre a organização. 
A noção de planejamento estratégico é muito confundida com a noção de estratégia empresarial. Apesar de estarem correlacionadas, 
há diferenças entre elas, especialmente no que diz respeito ao objetivo de cada uma: a estratégia empresarial visa identificar quais ações a 
empresa deve adotar para alcançar objetivos. O planejamento estratégico, por sua vez, visa especificar de que modo a empresa deve 
proceder para alcançar seus objetivos. 
O planejamento estratégico depende de uma boa análise SWOT, ou seja: das forças, fraquezas, oportunidades e ameaças do contexto 
ambiental para seu sucesso. Suas principais características estão relacionadas às projeções a longo prazo, ao envolvimento do todo 
organizacional, às definições da cúpula organizacional e ao direcionamento para a eficácia. 
A projeção a longo prazo, como o próprio termo exprime, envolve a relação causa-efeito dos investimentos que são feitos e as 
futuras consequências disto; num prazo que pode variar entre 2 e 20 anos. 
O envolvimento da totalidade da empresa se refere ao enfoque sistêmico e holístico da organização, com vistas à abrangência de 
todas as áreas e todos os recursos para o alcance de objetivos também globais. Integração e aglutinação são palavras-chave. 
O planejamento tático está integrado ao planejamento estratégico, porém opera, num nível intermediário da organização, com alta 
articulação interna, que busca traduzir no nível departamental as decisões estratégicas do planejamento estratégico que está no nível acima 
(institucional). 
No planejamento tático há a implementação das decisões aos níveis mais operacionais da organização, através da tradução da 
linguagem e da postura, pois no nível institucional a atuação está pautada e funcionando baseada nas incertezas do contexto ambiental. Nos 
níveis mais operacionais, para que haja sucesso na realização das tarefas, a atuação deve ser pautada na certeza e na programação das 
atividades. 
No planejamento tático, o processo decisório é fundamental e considerado mais relevante que as ações, pois estas são frutos de uma 
decisão anterior. Caso esta não tenha sido uma escolha fundamentada em termos de objetivos, sistema de valores (critérios estabelecidos), 
cursos/sequência de ação, análise do contexto e das consequências, este planejamento fica seriamente comprometido. 
A política consiste em “uma definição de propósitos comuns de uma empresa e estabelece linhas de orientação e limites para a ação 
das pessoas responsáveis pela implementação dos planos”, alega Chiavenato (2011, p. 173). Ela é capaz de delimitar a ação numa 
organização, haja vista que pode assumir aspectos explícitos ou implícitos nos níveis globais da empresa (externo), no administrativo 
(interno) e nos operacionais. 
O planejamento operacional, por sua vez, atua num nível operacional propriamente dito, como um desdobramento do 
planejamento tático, com alto grau de certeza e regularidade na execução das tarefas. Está inserido numa lógica de sistema fechado, com 
pouca autonomia, visando exclusivamente à otimização e à maximização deresultados. 
O planejamento operacional pode ser composto de uma diversidade de ações que, de modo geral, estão ligadas a métodos 
(procedimentos), tempo (determinados programas) e dinheiro (orçamentos) predeterminados, que são transformados em rotinas e 
visualizados nos fluxogramas (sequência do processo de trabalho). 
Segundo Chiavenato (2011, p. 140) o planejamento operacional consiste no “planejamento que se refere a cada tarefa ou atividade em 
particular”. Por essa razão, esses planejamentos são heterogêneos e diversificados, sempre assegurando, entretanto, a execução das tarefas de 
modo eficiente. Suas principais características estão relacionadas: 
Às projeções de curto prazo, em razão da rotina estabelecida. 
Ao envolvimento de cada tarefa ou atividade isoladamente, ou seja, à busca pelo alcance de metas específicas. 
Ao foco na eficiência, ou seja, diferentemente da eficácia, que se apresenta através de resultados (fim), a eficiência 
diz respeito aos meios, à excelência, à execução primorosa das tarefas ou atividades. 
Sendo assim, no planejamento operacional as tarefas e atividades são avaliadas e transformadas em indicadores que podem 
demonstrar a eficiência quantitativamente. Regras e regulamentos também correspondem a um de seus principais elementos, haja vista que 
influenciam o comportamento das pessoas limitando seu processo decisório individual e sua liberdade. 
No entanto, o planejamento operacional é tão relevante quanto todos os outros tipos de planejamento, pois são complementares, 
recíprocos e integrados; impossível de existirem sem as peculiaridades de cada um. Afinal uma organização é um sistema. 
 
A Importância do Desenho Organizacional e do Desenho Departamental como Requisitos de Organização Empresarial. 
As empresas do século XXI que pretendem sobreviver estão buscando adequar seu funcionamento de acordo com uma abordagem 
sistêmica, ou seja, um modelo organizacional com integração do trabalho através dos departamentos e das equipes, de forma menos rígida e 
mecanicista e, consequentemente, mais flexível e descentralizada. 
A abordagem sistêmica possibilita que a empresa seja apreendida na sua totalidade e que sua organização seja formal e racional a tal 
ponto que possibilite o alcance de determinados objetivos. Logicamente, de acordo com seu tamanho, suas metas e com as características 
do contexto em que estiver inserida. 
Formal em termos de ordenamento dos cargos, hierarquias, prescrições e normas que todos os integrantes devem aderir; racional no 
que se refere à adequação dos meios utilizados para o alcance de metas. 
Nesse sentido, o desenho organizacional é o elemento pelo qual a empresa se ordena, pois estão incluídos neste o funcionamento 
(funções e atividades desenvolvidas) e a sua estrutura organizacional (órgãos e unidades que a compõem). 
O termo desenho organizacional é um modelo, uma forma, um padrão que é utilizado para o alcance de objetivos; equivale, segundo 
Chiavenato (2011, p. 195), a um “retrato da estrutura da organização que define órgãos, níveis, atribuições, responsabilidades, recursos e 
competências necessárias à dinâmica organizacional”. 
No contexto dinâmico e mutável da atualidade que influencia as empresas, o desenho organizacional é uma ferramenta fundamental 
no auxílio do alcance de objetivos, pois é uma plataforma de organização. Como cada empresa se diferencia entre si, o desenho organizacional 
deve estar adequado às suas necessidades e, por essa razão, adquire características básicas que estão relacionadas à diferenciação, à 
formalização, à centralização e à integração. 
Na diferenciação, o trabalho se divide em nível vertical (diversos escalões de hierarquia) ou horizontal (desdobramento em 
departamentos), de acordo com a complexidade e a diversidade das atividades e tarefas desenvolvidas na organização. Quanto mais 
numerosas forem estas, maior a diferenciação na empresa. 
Na formalização, como o próprio termo exprime, é uma forma de controlar a execução de tarefas através de documentação, registro e 
comprovantes que visam ao cumprimento de regras e normas. O grau de formalização de uma empresa reflete o seu grau de burocracia. 
Na centralização, as decisões estratégicas estão concentradas no topo da hierarquia, ou seja, no nível institucional, cujos encargos 
estão concentrados na cúpula da organização e não são delegados para os níveis intermediários. 
Na integração, há a coordenação e a integração departamental de modo que haja interligação, harmonia e encadeamento na execução de 
tarefas e atividades. Quanto maior diferenciação na empresa, maior é a necessidade de integração. 
O desenho organizacional pode ser modificado ao longo do tempo nas empresas de acordo com suas necessidades, tomando a forma 
de modelos diferenciados; tais como o modelo organizacional linear (com alta hierarquização, centralização e comunicação formal); 
modelo organizacional funcional (com subordinação múltipla, descentralização, comunicação direta, ênfase na especialização funcional); e 
o modelo de organização linha-staff (fusão e coexistência das características lineares e funcionais). 
Quando há necessidade de modificar um desenho organizacional, isto pode ser considerado uma estratégia que exige alocação de 
recursos, não somente aqueles de ordem material, mas também os de ordem imaterial, igualmente relevantes, tal como o capital intelectual: 
fruto do desenvolvimento tecnológico e elemento-chave da era tecnológica atual. 
A Influência da Cultura Organizacional sobre o Trabalho em Equipe e seus Elementos Con- stitutivos: Liderança, Clima 
Organizacional e Motivação. 
O desenvolvimento e a formação do mercado de trabalho nos moldes capitalistas tal como se apresentam atualmente advêm do século 
XVIII na Europa e sofreu modificações, graças à necessidade de adequação às variáveis da conjuntura a que as empresas estavam sujeitas e 
nas quais estavam inseridas. 
O papel do administrador nesse contexto é fundamental, pois as ações estratégicas implementadas não acontecem ao acaso. Além 
de elas visarem à adequação ao contexto externo, elas devem estar alinhadas ao contexto interno das organizações. 
Nessa perspectiva, a cultura organizacional é capaz de promover a apreensão desse contexto interno, no qual suas características e 
seu modos de funcionamento muitas vezes não estão explícitos e precisam de uma leitura e interpretação acurada. De acordo com Chiavenato 
(2011, p. 287), a cultura organizacional corresponde ao “conjunto de hábitos e crenças, estabelecidos por normas, valores, atitudes e 
expectativas e compartilhados por todos os membros de uma organização”. 
Pelo fato de a cultura organizacional apresentar um padrão de assuntos e normas informais que as pessoas compartilham nas 
organizações, ela reflete a mentalidade vigente definindo, até certo ponto, a missão e os objetivos numa empresa. Por apresentar um caráter 
oculto, informal e diretamente ligado aos hábitos das pessoas, sua modificação e/ou transformação é muito difícil. 
Essa dificuldade está relacionada às maneiras pelas quais as pessoas e as organizações se posicionaram e resolveram determinados 
problemas, o que se transformou num aprendizado no manejo das variáveis ambientais e na manutenção da coesão do grupo. Esses fatores 
podem se desdobrar em mitos, crenças, pressuposições e comportamentos do cotidiano organizacional que se apresentam em níveis 
diferenciados: na forma de artefatos, de valores compartilhados e de pressuposições básicas. 
Na forma de artefatos, a apreensão da cultura organizacional se dá facilmente, pois as coisas e as situações se apresentam de modo visual e 
auditivo na empresa, tal como os modos de se vestir, os comportamentos, as cerimônias, as histórias, os lemas e os símbolos. Corresponde 
ao primeiro nível dacultura corporativa. 
Tipos de Controle da Ação Empresarial: Controle Estratégico, Tático e Operacional 
Numa organização, os processos administrativos como a direção e o planejamento estão diretamente ligados à função de controle, 
que, por sua vez, é capaz de medir e avaliar os impactos desses processos, complementando-os. 
O controle na ação empresarial sempre teve destaque, tanto que, na era industrial, controle e administração eram quase sinônimos e 
oscilavam do controle do planejamento até o controle de funcionários. Essa situação se modificou no final do século XX graças ao 
estabelecimento da era da informação, que tirou a conotação fiscalizadora do controle interno e introduziu a conscientização e o 
comprometimento das pessoas nas suas ações empresariais. 
Sendo assim, do ponto de vista objetivo, o controle está relacionado à verificação das tarefas conforme um planejamento anterior. 
Segundo Chiavenato (2011, p. 334), controle “consiste em verificar se a atividade controlada está ou não alcançando resultados desejados”, 
e seu nível de complexidade será proporcional à complexidade de um determinado planejamento. 
O significado do termo controle varia conforme seus objetivos em relação às ações empresariais, tais como regular, comparar com 
um padrão, conferir ou cercear. É por esse motivo que o controle pode ser considerado uma função administrativa (planejamento e 
organização), um sistema automático de regulação (controle para detectar e corrigir erros automaticamente), e função restritiva e coercitiva 
(manutenção dos membros de uma organização dentro de padrões desejados, evitando desvios). Esses elementos constituem os aspectos 
tanto negativos quanto positivos do controle. 
Sendo o controle um processo regulador na área organizacional, ele tem como objetivo assegurar que os desempenhos sejam 
padronizados através de medidas corretivas e preventivas. De acordo com o nível da estrutura organizacional, ele pode variar em controle 
estratégico, controle tático e controle operacional. 
O controle estratégico tem suas ações alinhadas ao planejamento estratégico institucional, ou seja, “é tratado no nível institucional 
da empresa e se refere aos aspectos globais que envolvem a empresa como uma totalidade”(CHIAVENATO 2011, p. 337). Tem como 
principais características o nível de decisão (institucional), a dimensão do tempo (a longo prazo) e a abrangência (genérico). 
 
 
Pelo fato de o controle estratégico ser macro-orientado, e por isto genérico, cabe à cúpula organizacional empreendê-lo. Em razão 
disso, ele também é chamado de controle organizacional, haja vista que as informações que são utilizadas para as adequações da empresa 
são oriundas do meio externo, com conteúdos estratégicos para os negócios. 
Nesse sentido, da mesma forma que o planejamento numa organização é hierarquizado (estratégico, tático e operacional), o controle 
estratégico também é e tem tipos variados, com especial destaque à governança corporativa. 
A governança corporativa é tão relevante que corresponde a uma área da administração de empresas, pois, segundo Chiavenato 
(2011, p. 343), consiste num “conjunto de regras sobre como as empresas devem ser administradas e controladas”. 
No nível intermediário da empresa, o controle tático pode ser exercido, de modo departamentalizado, a curto e/ou médio prazo e, por 
essa razão, é também chamado de controle departamental. O controle tático corresponde a “cada unidade organizacional ou cada 
departamento ou conjunto de recursos tomado isoladamente” (CHIAVENATO, 2011, p. 353). 
O controle tático é padronizado de acordo com os objetivos, as especificações do planejamento tático de uma organização, ou seja, no 
“planejamento elaborado em cada departamento no nível intermediário da organização”, explica Chiavenato (2011, p. 139). Com isso, o 
controle tático assegura a detecção e a localização de falhas e desvios nas atividades. 
 
A importância das Competências, da Ética e da Responsabilidade Social nas Ações Organi- zacionais 
 
A administração de empresas pressupõe a administração de recursos materiais e recursos humanos, processo no qual a inteligência é 
tão importante quanto os equipamentos e as instalações. Tudo isso necessita de uma administração competente, capaz de otimizar o processo 
de agrupamento desses recursos, com vistas à produção de resultados cada vez melhores nas organizações. 
O “saber fazer” das organizações está diretamente relacionado ao conceito defendido por Chiavenato (2011, p. 383), segundo o qual 
competência consiste em “repertórios de comportamento que algumas pessoas ou empresas dominam melhor que outras”. 
Os elementos desse “saber fazer melhor que outros” se transformam em diferenciais na competitividade do mercado de trabalho, ou 
seja, em vantagem competitiva. O conceito de competência não é único, porém todas as suas acepções convergem para a noção de que se 
trata de um conjunto de saberes e conhecimentos que são disponibilizados para o alcance de metas. 
Quando há o reconhecimento de que uma organização possui vantagem competitiva graças às suas competências, uma de suas metas 
é extrair o máximo de seus recursos com o mínimo de custos e esforços. 
Nesse sentido, surge a necessidade de a empresa administrar as competências hierarquizando-as, na forma de uma cascata de 
competências organizacionais, no topo da qual se encontram as competências essenciais, passando para as funcionais, gerenciais e, por 
fim, as competências pessoais. 
Nas competências essenciais, há reconhecimento da excelência, há diferencial observável, estabilidade na participação no mercado, 
engajamento de colaboradores no desenvolvimento, sendo todos esses elementos indicadores de desempenho. 
As competências funcionais estão relacionadas a departamentos nas empresas que devem funcionar de modo integrado, pois é 
estratégico para o negócio, especialmente o envolvimento das competências em marketing, em finanças e em produção/operações. 
As competências gerenciais, como o próprio termo exprime, são aquelas que dizem respeito ao “saber fazer” gerencial e que 
compõem o perfil do bom administrador. Envolve o coaching (treinamento, orientação e motivação de equipes) e 
o mentoring (auxílio e orientação na cúpula da organização). 
 
Nas competências pessoais, a presença do talento humano é fundamental e deve sempre ser estimulado por meio de uma gestão 
democrática, de coaching e de uma cultura organizacional envolvente; capazes de reconhecer e agregar valores invisíveis e intangíveis. 
As competências organizacionais buscam agregar e criar valores para todos os envolvidos nos processos de trabalho e na geração 
de riqueza da qual ele é fruto. Como a administração moderna abrange a busca incessante por inovação, o conceito de valor passa a ser 
central, pois consiste no enriquecimento da organização que leva ao sucesso. 
O conceito de valor tem vários significados: filosóficos (caráter desejado ou estimado); psicológicos (apreciação subjetiva das 
preferências das pessoas) e econômicos (apreciação de um bem baseado em sua utilidade e possibilidade de troca lucrativa). Por esse motivo, 
a criação de valor é um dos principais objetivos na administração de empresas e só pode ser realizado através de uma cadeia de valor. 
Segundo Chiavenato (2011, p. 391), a cadeia de valor consiste no “conjunto integrado de atividades criadoras de valor que 
começam com matérias-primas básicas provindas de fornecedores e vão se movimentar em séries de atividades agregadoras de valor”. 
Com isso, valores são criados através da qualidade de produtos e serviços de uma organização, seja ela lucrativa ou não, haja vista que a 
quem cabe a decisão sobre o valor de um produto ou serviço é o consumidor.