Processos Gerenciais RH

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Tema 1 
Administração de Empresas: Teorias, Escolas, Ênfases e 
Organizações. O trabalho, seja formal, seja informal, é uma 
atividade humana na tentativa de modificação da natureza e 
se desenvolveu simultaneamente com os seres humanos no 
curso de um longo processo sócio-histórico e cultural. Nesse 
sentido, com a intenção de planejar, distribuir, ordenar e 
controlar o trabalho, surgiram as organizações que, por sua 
vez, necessitavam administrar esse processo de forma técnica 
e científica. Tradicionalmente, o conceito de administração, 
segundo Chiavenato (2011), significa uma relação baseada na 
subordinação, no sentido de pessoas terem o comando de 
outra no exercício de uma função ou na prestação de serviços. 
Porém, esse conceito é ultrapassado, pois a administração 
enquanto ciência e técnica cresceu e se desenvolveu sendo um 
saber eficaz na interpretação de objetivos organizacionais. 
Por essa razão, existem diversas maneiras de se conceituar a 
administração. Esta pode ser, ao mesmo tempo, os processos 
de planejamento, de organização, de controle e de liderança 
de pessoas e recursos organizacionais para atingir 
determinados objetivos. Atualmente, os conceitos de 
administração citados até agora se ampliaram, 
acompanhando o desenvolvimento socioeconômico e cultural 
das sociedades capitalistas, cujo contexto é marcado pela 
globalização e a tecnologia. A administração passou a ser uma 
ferramenta com a qual as organizações geram resultados que 
produzem desenvolvimento em todos os sentidos. Por isso é 
possível afirmar tratar-se de uma ciência universal que 
abrange a todos aqueles que necessitam de locais específicos 
de trabalho para alcançar seus objetivos profissionais. Nessa 
perspectiva, tornou-se necessária uma teoria específica 
voltada para o estudo da administração, nas organizações de 
um modo geral e nas empresas em particular; o que 
configurou um conjunto integrado de teorias que se tornaram 
cada vez mais abrangentes e amplas com o passar das décadas 
iniciais do século XX. Essa teoria específica é chamada de 
Teoria Geral da Administração (TGA) e surgiu no início do 
século XX de forma despretensiosa, buscando apenas a 
resolução concreta e imediata de problemas organizacionais. 5 
PORDENTRODOTEMA Com o tempo, o objeto de estudos 
da TGA se ampliou, reconhecendo as variáveis dos problemas 
e enfatizando, a cada momento sócio-histórico, determinados 
aspectos organizacionais, tais como: as tarefas, a estrutura 
organizacional, as pessoas, a tecnologia, o ambiente, as 
competências e competitividade; mais bem explicadas nos 
parágrafos seguintes. A ênfase nas tarefas é uma abordagem 
da chamada administração científica, ou seja, uma aplicação 
de métodos científicos à administração a fim de promover a 
eficiência. Teve como fundador Frederick Taylor, que propôs 
a padronização do trabalho através do planejamento de 
tarefas, subdividindo-as e, com isto, repartindo o trabalho e 
exigindo maior especialização dos operários. Com isso, o 
trabalho foi racionalizado, aumentado-se a produtividade, 
graças à característica prescritiva e normativa que se tornou 
princípio de produção em massa. A ênfase na estrutura 
organizacional correspondeu a uma fase na qual o foco estava 
na eficiência e na adequação de órgãos e cargos. Para isso, as 
teorias Clássica, de Fayol, Burocrática, de Weber, e 
Estruturalista eram abordagens que se propuseram a ampliar 
conhecimentos. A teoria Clássica de Fayol é caracterizada 
pela alta formalização das empresas que buscavam prescrever 
e normatizar o processo administrativo mediante direção, 
planejamento, organização e controle de suas funções básicas 
tais como as técnicas, as financeiras, as contábeis, as 
comerciais e as administrativas. A teoria Burocrática de 
Weber tem base sociológica pautada num modelo burocrático, 
no sentido técnico, ou seja, um tipo de ordenamento com um 
elevado grau de eficiência decorrente de hierarquização, 
divisão do trabalho, impessoalidade das relações, adoção de 
normas e rotinas e da formalização da comunicação 
empresarial através de papéis e documentos. A teoria 
Estruturalista foi desenvolvida a partir da constatação da 
rigidez e da limitação do modelo burocrático, que passou a ser 
julgado mecanicista. Por essa razão, a teoria estruturalista é 
considerada responsável pela transição e expansão da TGA, 
pois inovou trazendo à pauta a questão do conflito 
organizacional como algo positivo, sinalizador de vitalidade 
organizacional. Assim, a análise interorganizacional passou a 
ser relevante tanto quanto a análise do ambiente externo 
como variáveis das empresas. A ênfase nas pessoas é uma 
abordagem humanística com destaque em relação à estrutura 
e à tarefa organizacional, que antes eram consideradas mais 
importantes. Há duas vertentes que buscaram fundamentar 
tal ênfase: a Escola das Relações Humanas e a Teoria 
Comportamental. 6 A Escola das Relações Humanas se 
caracterizou pela tentativa de democratização e humanização 
das empresas a partir de conceitos da Psicologia e da 
Sociologia do início do século XX. Conceitos como liderança, 
comunicação e motivação foram compreendidos de modo 
parcial e, muitas vezes, manipulativo e conflitante com as 
teorias de Taylor e Fayol, especialmente em sua concepção de 
“homo economicus” (CHIAVENATO, 2011, p. 18) – homem 
motivado por incentivos salariais –, sendo omitida nesta 
ênfase e substituída pela concepção de “homo socialis” 
(CHIAVENATO, 2011, p. 18) – homem motivado por 
incentivos simbólicos. A Teoria Comportamental também é 
uma abordagem humanística que pretendia prever e moldar o 
comportamento das pessoas, especialmente aquele 
relacionado à motivação, à liderança, à comunicação e às 
equipes; potencializando-o. Nesse sentido, a eficiência e a 
eficácia das empresas poderiam aumentar, pois a lógica era a 
de que as modificações do comportamento estariam alinhadas 
às modificações estruturais; destacando assim, o 
comportamento organizacional. A ênfase na tecnologia, como 
o próprio termo sugere, é aquela que se desenvolveu de 
acordo com a evolução tecnológica que passou a ser colocada 
a serviço das organizações em vários níveis: da execução de 
uma tarefa por um operário até a execução de tarefas formais 
e estratégicas, haja vista que a estrutura e o funcionamento 
organizacional passaram a ser mediados por tecnologias. A 
ênfase no ambiente considera as variáveis do meio externo 
sobre as empresas, tendo como premissa que as 
características da estrutura de uma empresa podem ser 
compreendidas pela particularidade do ambiente no qual ela 
está inserida. Nesse sentido, considera-se a contingência como 
um fator determinante para a sobrevivência empresarial ao 
longo do tempo; ou seja, há relativismo organizacional cujo 
foco está no ajustamento e na adaptabilidade da empresa ao 
seu entorno. A ênfase nas competências está ligada à mudança 
de perspectiva que antes considerava o mundo organizacional 
algo físico e concreto e depois mais sutil e subjetivo, 
relacionando-se às variadas competências das pessoas, sendo 
estas peculiaridades mutáveis, inatingíveis e muitas vezes 
implícitas. As competências são fundamentais para o sucesso, 
pois garantem competitividade organizacional, especialmente 
no contexto do século XXI, no qual o conhecimento – capital 
intelectual de uma pessoa – tem valor inestimável. Para a 
administração de empresas enquanto ciência e técnica, todas 
as teorias, escolas e ênfases descritas anteriormente formam 
um corpo teórico complexo e rico na abordagem das variáveis 
que constituem uma organização. PORDENTRODOTEMA 7 
Chiavenato (2011, p. 33) define organizações como “unidades 
sociais ou agrupamentos humanos intencionalmente 
construídos e reconstruídos com o fim de atingir objetivos 
específicos”; e são responsáveis pela concretização do 
processo produtivo da sociedade.As organizações são 
caracteristicamente diferentes entre si: elas podem ser 
formais, ou seja, hierárquicas, com alta especialização de seus 
integrantes, normativas e reguladoras dos comportamentos 
que devem estar voltados para o alcance de objetivos. Podem 
ser lucrativas, sendo este o seu objetivo central, e têm como 
principais representantes as empresas. Estas são um tipo 
específico de organização, focada no lucro, reunindo e 
integrando recursos (humanos e técnicos) para isso. Podem 
ser não lucrativas, voltadas para o bem-estar social, ou então 
governamentais (como as repartições públicas), clubes 
esportivos ou então uma organização não governamental 
(ONG). Assim como a TGA, as organizações se 
desenvolveram ao longo do tempo com fases diferenciadas; 
desde a artesanal, a da transição do artesanato até à da 
industrialização (primeira Revolução Industrial), a do 
desenvolvimento industrial propriamente dito (segunda 
Revolução Industrial), a do gigantismo industrial (entre a 
primeira e segunda guerra mundial), à fase moderna (pós-
guerra até a década de 1980) e à atual fase da globalização. E, 
assim, as empresas – que são um tipo de organização 
(lucrativa) – modificaram sua forma de funcionamento a fim 
de se adequar ao ambiente externo, se transformando em um 
sistema aberto, ou seja, tornaram-se permeáveis e recíprocas 
em relação ao contexto em que estão inseridas. E este é o 
grande desafio daquelas que pretendem se estabelecer e se 
manter no contexto instável e globalizado da sociedade atual. 
Tema 2 
petências? • Qual a importância do mapeamento ambiental 
para a atuação do administrador? • Quais são os elementos 
que dificultam a visualização do cenário pelo administrador? 
conviteàleitura 4 PORDENTRODOTEMA O Papel do 
Administrador No Contexto Organizacional Administrar uma 
organização ou empresa é uma tarefa desafiadora que exige 
uma variedade de conhecimentos técnicos na mesma medida 
que exige habilidades de relacionamento humano. Nesse 
sentido, o administrador é uma figura fundamental, pois 
colabora na construção do sucesso, fruto da eficiência e da 
boa condução das tarefas que levam ao alcance de objetivos e 
metas empresariais. O conceito de administrador sofreu 
mudanças conforme ocorriam ao longo do tempo as 
transformações organizacionais. Nos séculos XVIII, XIX e no 
início do XX, o administrador era concebido como um 
profissional responsável por algum departamento numa 
empresa, supervisionando e/ou gerenciando pessoas de forma 
centralizadora. Na atualidade, o potencial de trabalho e o 
papel do administrador se ampliaram significativamente. Ele 
pode estar em todos os níveis hierárquicos, do operacional ao 
estratégico, com responsabilidades variadas no alcance de 
resultados. Ou seja, o papel do administrador tem 
características multivariadas e contingenciais. São 
multivariadas quando sua atuação está situada em níveis 
diferentes numa organização, a saber: • Nível operacional: 
papel voltado para rotinas, normatizações e procedimentos de 
tarefas. • Nível intermediário: elaboração de planejamentos 
estratégicos na direção de determinados departamentos. • 
Nível estratégico: dirigir uma instituição a fim de adequar a 
empresa às demandas do contexto externo, prevendo forças e 
limitações empresariais. Pelas razões descritas anteriormente, 
o administrador na atualidade é antes de tudo um 
estrategista, ou seja, é um profissional dotado de 
competências essenciais que abrangem dimensões variadas da 
atuação profissional; tais como as que seguem: • 
Conhecimento: consiste na ampliação e na transmissão do 
conhecimento mediante um aprendizado contínuo, que 
constrói o know-how. Corresponde à dimensão do saber. 5 
PORDENTRODOTEMA • Habilidades: consiste na 
capacidade de trabalho em equipe, de liderar, de motivar(-se), 
aplicando o conhecimento de forma sistêmica. Corresponde à 
dimensão do saber fazer. • Julgamento: consiste em definição 
de prioridades, uso de espírito crítico e ponderação na 
avaliação das situações. Corresponde à dimensão do saber 
analisar. • Atitude: consiste em sua capacidade de assumir 
riscos e agenciar mudanças voltadas para resultados, sendo, 
nesse sentido, empreendedor. Corresponde à dimensão do 
saber fazer acontecer. Estando o administrador dotado das 
competências descritas anteriormente, ele ainda se distingue 
em termos de atuação. Ele pode ser um profissional 
empreendedor quando cria um negócio, assumindo riscos e 
inovando; ou um gerente, organizando um negócio e 
promovendo o crescimento empresarial através do 
alinhamento e otimização de recursos. Pode ainda ser líder, 
agenciando mudanças e transformações organizacionais 
através de sua capacidade de analisar o contexto 
organizacional e o potencial latente que advém deste. 
Novamente, o conhecimento do contexto é fundamental na 
atuação profissional do administrador. Dessa forma ele 
adquire a capacidade de relativizar as circunstâncias, haja 
vista que a sociedade e os fatores socioeconômicos são 
dinâmicos e a mudança organizacional – que é uma 
consequência disso – só ocorre gradualmente, por etapas. 
Essas etapas englobam elementos como o sentido de urgência; 
um comprometimento com a mudança através de um 
diagnóstico dos problemas organizacionais; a presença de 
pessoas influentes como aliadas deste processo, para que haja 
compartilhamento e comunicação daquilo que é observado. 
As consequências disso sobre as empresas consistem na 
geração de vitórias a curto prazo e na consolidação de ganhos, 
fortalecendo e motivando a cultura organizacional através de 
novas maneiras de atuar. Nesse sentido, a relação entre o 
sucesso empresarial e o mapeamento ambiental se torna 
proporcional, ou seja, quanto maior a capacidade de um 
administrador analisar, discernir e explorar o ambiente 
(contexto externo), maiores são as possibilidades de sucesso 
empresarial. Por essa razão, o mapeamento ambiental – 
absorção, interpretação e conhecimento das condições e 
variáveis externas – é um desafio em razão das dificuldades 
que dizem respeito a fatores como a seleção ambiental. Ou 
seja, o ambiente é tão complexo que se torna impossível 
apreendê-lo em sua totalidade, exigindo que o administrador 
selecione e privilegie apenas uma parte do todo. Há, com isso, 
um reducionismo. Consequentemente há também dificuldades 
na percepção ambiental, pois a escolha de uma parte do todo 
traz o risco de influências subjetivas, ou seja, de expectativas, 
motivações e convicções particulares do administrador. 6 Em 
virtude disso, a percepção torna-se seletiva e, quando este 
processo está correto, há consonância na empresa, ou seja: as 
presunções da empresa influenciadas pela percepção do 
administrador em relação às informações do ambiente são 
coerentes. Caso contrário, há dissonância, ou seja, grandes 
incoerências e distorções de informações que, por sua vez, 
exigem da empresa um restabelecimento do seu equilíbrio em 
razão das contradições nas crenças organizacionais 
anteriores. Acrescidos a estes elementos de percepção e 
seleção ambiental, os limites ou fronteiras ambientais – linhas 
imaginárias que delimitam o que é interior e exterior à 
empresa, tanto em termos físicos quanto em termos de valores 
– são outra dificuldade do mapeamento ambiental. Isso ocorre 
como fruto da complexidade de identificação de variáveis 
externas, especialmente se a empresa tiver muitas filiais. Para 
finalizar, vale ressaltar que um dos elementos fundamentais 
que constroem o multifacetado papel do administrador nas 
organizações é reconhecer a influência do ambiente sobre 
estas e consequentemente sobre as tarefas. A dinâmica 
ambiental possibilita a visualização do chamado cenário, ou 
seja, “estudos sobre o futuro, para se construir diferentes 
imagens e visões alternativas favoráveis ou desfavoráveis do 
ambiente futuro de negócios e suas interligações”,explica 
Chiavenato (2011, p. 95). E assim, alguém como você, que se 
prepara tecnicamente para os desafios profissionais, pode 
lançar mão destes conhecimentos na prática, para o 
enfrentamento bem-sucedido, coerente e ponderado das 
contingências de uma empresa. Tudo isso em equilíbrio com 
os imperativos ambientais, já que, afinal, este corresponde ou 
poderá corresponder às expectativas em relação ao papel de 
um administrador. 
 
Tema 3 
A Dimensão Tecnológica Como Estratégia Empresarial O 
desenvolvimento humano, dos primórdios até a atualidade, 
teve como um dos principais elementos constitutivos a 
tecnologia, pois era impossível aos seres humanos provocar 
algum tipo de transformação na natureza (pelo trabalho) sem 
utilizar para isso recursos/ferramentas tais como a pedra 
lascada e a pedra polida. Porém, sempre em busca de 
autopreservação, abrigo e alimentação. A tecnologia nessa 
perspectiva era rudimentar e se desenvolveu de modo 
sincrônico aos seres humanos e à sociedade. Segundo 
Chiavenato (2011, p. 102) tecnologia é “o conjunto ordenado 
de conhecimentos empregados na produção e na 
comercialização de bens e de serviços”, englobando todos os 
tipos de conhecimentos técnicos e, por esta razão, está 
dividida em modalidades e de acordo com suas 
características, tais como: • Tecnologia física e concreta: 
baseada em aspectos físicos e concretos, tais como 
maquinários e equipamentos. • Tecnologia conceitual e 
abstrata: baseada em conceitos e abstrações, tais como 
políticas, diretrizes, métodos de trabalho, know-how. • 
Tecnologia de capital intensivo: baseada no uso de 
maquinários e equipamentos de forma intensiva, tal como na 
automação. • Tecnologia de mão de obra intensiva: baseada 
no uso intensivo das habilidades manuais ou físicas das 
pessoas, manufatura. • Tecnologia incorporada: corresponde 
àquelas contidas nos bens de capital, como um carro ou um 
telefone celular que contém matérias-primas (metais 
específicos) em seus componentes. • Tecnologia não 
incorporada: corresponde aos conhecimentos imateriais que 
determinados profissionais portam em forma de habilidades 
mentais ou manuais. 5 PORDENTRODOTEMA As 
tecnologias incorporadas e não incorporadas muitas vezes se 
confundem por estarem estreitamente ligadas. Somente uma 
acurada observação e interpretação do contexto torna 
possível conhecer as variações da tecnologia, pois esta se 
relaciona com as características da sociedade de forma direta. 
Ou seja: numa determinada sociedade onde o 
desenvolvimento socioeconômico é maior, o uso de tecnologias 
de capital intensivo (com uso intensivo de maquinários) é 
também maior. O inverso também ocorre: quanto menor o 
desenvolvimento socioeconômico, menor é o uso de 
tecnologias de capital intensivo que é substituído pela 
tecnologia de mão de obra intensiva (com uso intensivo de 
habilidades manuais e físicas). Sendo assim, a tecnologia é um 
fator de influência social tanto no campo do comportamento 
humano – em que ela permeia a maneira pela qual as pessoas 
desenvolvem suas atividades e se comunicam – quanto no 
campo do trabalho, no qual os métodos e processos 
operacionais são mediados por diversas tecnologias, capazes 
de alterar o fluxo de trabalho de acordo com aquilo que a 
tarefa exige. Mesmo a tecnologia sendo “um recurso passivo e 
estático à mercê da criatividade humana” (CHIAVENATO, 
2011, p. 104), ela causa impactos numa organização, pois ela 
também é capaz de determinar competências e habilidades 
que demonstram o nível em tipo de formação profissional das 
pessoas que, consequentemente, serão incluídas ou não no 
mercado de trabalho. Nesse sentido, na atualidade há o 
imperativo tecnológico, ou seja, a imposição de condições 
(tecnológicas) que determinam a estrutura e o 
comportamento organizacional, graças à dependência destes 
da tecnologia para realizar operações e gerar produtos e 
serviços. Com isso, a tecnologia deve ser administrada, 
especialmente nas empresas, em razão da sua necessidade de 
crescer e sobreviver ao longo do tempo. Para isso, há a 
abordagem sociotécnica que postula que as empresas estão 
num processo constante e cíclico de importação, conversão e 
exportação com o meio ambiente, visando atender suas 
exigências. A importação se refere às informações e às 
matérias-primas que sofrem conversões quando são 
transformadas em produtos que, por sua vez, são exportados 
quando colocados à disposição em forma de resultados. A 
abordagem sociotécnica pressupõe que há 3 subsistemas 
capazes de promover a compreensão sobre as empresas de 
acordo com o ponto de vista tecnológico: • O subsistema 
técnico, que abrange elementos como a tecnologia, o território 
e o tempo capazes de agenciar a eficiência nas organizações 
através de equipamentos utilizados, instalações físicas e 
exigências da tarefa respectivamente. 6 • O subsistema social, 
relacionado às pessoas e ao inter-relacionamento pessoal no 
trabalho e capazes de transformar uma eficiência potencial 
numa real. • O subsistema gerencial, que engloba a integração 
adequada entre os vários níveis organizacionais através do 
aparato administrativo. A boa administração da dimensão 
tecnológica numa empresa se constitui como valiosa 
ferramenta para a estratégia empresarial pelo fato de ambas 
necessitarem de adequação ao contexto ambiental, que é 
caracteristicamente dinâmico e precisa reajustar e reconciliar 
recursos na execução de tarefas para sobreviver. A estratégia 
é fundamental nesse sentido, haja vista que pressupõe 
movimento, mudança, ação, reação e pró-ação através de 
manobras que visam alinhamento ao contexto que possui as 
mesmas características mutáveis. De modo específico, a 
estratégia empresarial, segundo Chiavenato (2011, p. 113) 
consiste na “mobilização de todos os recursos da empresa em 
âmbito global, visando atingir objetivos a longo prazo”. A 
estratégia se concretiza através do uso de recursos 
esquematizados, como uma tática que, por sua vez, vale tanto 
para o contexto militar quanto para o gerencial. Ocorre 
especialmente naquelas situações em que se desenvolvem 
planejamentos para alcançar determinados objetivos em certo 
tempo, orientando assim o comportamento da empresa nesse 
ínterim com vistas à vantagem competitiva, ou seja, à 
diferenciação perante a concorrência, por meio da oferta de 
algo que seja difícil de se reproduzir de modo fidedigno. A 
formulação de uma estratégia empresarial depende do modo 
como o contexto e o negócio são interpretados. Ela vai variar 
de acordo com as diversas escolas da administração. Porém, 
apesar dessa variedade, as características da estratégia 
empresarial: • São sistêmicas, ou seja, têm objetivos globais 
que se desdobram, havendo compreensão do todo sem 
desconsideração às partes. • São voltadas para o ambiente 
externo, ou seja, voltadas para o negócio, respondendo às 
demandas do contexto ao qual sofre influências. • São focadas 
no futuro, ou seja, buscam a construção deste visando à 
sobrevivência empresarial a longo prazo. • 
Sãoformuladas,discutidas,definidas edecididasemnível 
institucional,ouseja,exigemenvolvimentoeconsentimento de 
todos no alcance de metas. PORDENTRODOTEMA 7 • 
Requerem esforços conjuntos em todos os níveis 
organizacionais, ou seja, pelo fato de sua implementação e 
execução ser uma tarefa de todos, os efeitos são sistêmicos. • 
Requerem mudanças organizacionais, ou seja, visam à criação 
de novos mecanismos para sobrevivência do negócio. • É um 
planejamento estratégico, isto é, enquanto a estratégia visa a 
objetivos globais, o planejamento estratégico se desdobra em 
planos táticos (com objetivos departamentais) e em planos 
operacionais (visando a metas operacionais). O planejamento 
estratégico é um fator fundamental relacionado à estratégia 
empresarial. Consiste, segundo Chiavenato (2011, p. 119), na 
“determinação da futura posturada empresa, especialmente 
com relação aos seus produtos, mercados, tamanho, 
lucratividade, grau de inovação e sua relação com executivos, 
empregados e instituições externas”. Com isso, as estratégias e 
seus planejamentos no contexto empresarial se desenvolvem e, 
graças à concorrência, se tornam cada vez mais elaboradas e 
competitivas, adquirindo formatos defensivos, ofensivos, 
analíticos ou reativos de acordo com o ambiente, sempre se 
servindo de novas tecnologias: físicas e concretas e/ou 
conceituais e abstratas em sua busca por eficácia.. Nesse 
sentido, todos obtêm ganhos em alguma medida: as 
organizações, seus integrantes e toda a sociedade. 
Tema 4 
Planejamento Estratégico, Planejamento Tático e 
Planejamento Operacional nas Organizações: Conceituações e 
Características Na atualidade – configurada pela grande 
concorrência empresarial e competitividade entre as pessoas 
no mercado de trabalho – o amadorismo e a improvisação na 
administração de empresas ou na gestão da carreira podem 
ser fatais. Em ambos os casos o planejamento é fundamental, 
pois ele está relacionado ao futuro e às escolhas que são 
necessárias para o alcance de objetivos. Ele tem de ser capaz 
de evitar atitudes reativas – nas organizações e nas pessoas – 
diante das situações e substituí-las por atitudes pró-ativas e 
antecipatórias que envolvem melhores custos e esforços. O 
termo planejamento, de modo geral, consiste numa “técnica 
para absorver a incerteza sobre o futuro e permitir maior 
consistência no desempenho das organizações”, alega 
Chiavenato (2011, p. 138). Nesse sentido, a ponderação por 
parte do administrado deve estar sempre presente, haja vista 
que o planejamento envolve a questão da mudança e das 
atitudes na tomada de decisões. Essas não devem ser 
extremadas numa determinada situação, na qual ora possam 
ser adiadas e/ou ignoradas (paralisia pela análise), ora possam 
ser exclusivamente imediatistas, comprometendo assim o 
futuro da organização (extinção pelo instinto). As 
organizações possuem níveis diferenciados em sua estrutura, o 
que transforma as características e abrangências de um 
planejamento: este pode ser estratégico, tático ou operacional. 
O planejamento estratégico diz respeito àquele realizado no 
nível institucional de uma empresa, envolvendo especialmente 
os dirigentes com vistas ao relacionamento entre o negócio, o 
mercado e o contexto ambiental. Nessa perspectiva, segundo 
Chiavenato (2011, p. 139) planejamento estratégico é “o 
planejamento mais amplo e envolvente e abrange toda a 
organização como um sistema único e aberto”. Abrange 
decisões sobre empreendimentos organizacionais que são 
capazes de afetá-las, por isso a tomada de decisões constitui 
um processo contínuo e estratégico, no sentido de que não 
serão refeitas num curto espaço de tempo. Essas decisões 
implicam efeitos holísticos (envolvendo a totalidade) e 
sinergísticos (cooperação e integração entre todas as partes) 
sobre a organização. 5 PORDENTRODOTEMA A noção de 
planejamento estratégico é muito confundida com a noção de 
estratégia empresarial. Apesar de estarem correlacionadas, há 
diferenças entre elas, especialmente no que diz respeito ao 
objetivo de cada uma: a estratégia empresarial visa identificar 
quais ações a empresa deve adotar para alcançar objetivos. O 
planejamento estratégico, por sua vez, visa especificar de que 
modo a empresa deve proceder para alcançar seus objetivos. 
O planejamento estratégico depende de uma boa análise 
SWOT, ou seja: das forças, fraquezas, oportunidades e 
ameaças do contexto ambiental para seu sucesso. Suas 
principais características estão relacionadas às projeções a 
longo prazo, ao envolvimento do todo organizacional, às 
definições da cúpula organizacional e ao direcionamento para 
a eficácia. A projeção a longo prazo, como o próprio termo 
exprime, envolve a relação causa-efeito dos investimentos que 
são feitos e as futuras consequências disto; num prazo que 
pode variar entre 2 e 20 anos. O envolvimento da totalidade 
da empresa se refere ao enfoque sistêmico e holístico da 
organização, com vistas à abrangência de todas as áreas e 
todos os recursos para o alcance de objetivos também globais. 
Integração e aglutinação são palavras-chave. As definições da 
cúpula organizacional dizem respeito à própria estratégia 
empresarial que está relacionada ao planejamento estratégico. 
A cúpula é constituída de cargos estratégicos que, por sua vez, 
se situam nos níveis mais elevados da hierarquia, 
estabelecendo assim relações de subordinação e de poder. 
Ser/estar voltada para eficácia significa a apresentação de 
resultados que deixa explícito que o objetivo global traçado 
foi alcançado. É a concretização da excelência. Em outros 
termos, a geração de riqueza em forma de lucros e o 
cumprimento dos compromissos financeiros são, ao mesmo 
tempo, a obrigação e o objetivo de uma empresa, pois o 
sistema capitalista é o contexto ambiental em que elas buscam 
sobreviver. A questão da lucratividade envolve uma discussão 
maior acerca da responsabilidade social das empresas, no que 
se refere ao seu sucesso, ou seja: quem deveria receber e quem 
deveria usufruir da riqueza gerada? Shareholders e 
stakeholders são os modelos referenciais na abordagem desta 
questão, propondo duas perspectivas diferenciadas. O modelo 
shareholder tem como premissa que a distribuição da riqueza 
deve ocorrer somente entre os proprietários e/ou acionistas. É 
um modelo de responsabilidade econômica, no qual o 
principal indicador de sucesso empresarial é o lucro, e o 
documento considerado mais importante para traduzir a 
situação de uma empresa é o balanço contábil. 
O modelo stakeholder pressupõe que a distribuição da 
riqueza deve ocorrer proporcionalmente entre todos aqueles 
envolvidos no processo da sua geração, de forma direta ou 
indireta. É um modelo de responsabilidade social, no qual o 
principal indicador de sucesso é o balanço social da empresa, 
que demonstra o impacto do sucesso organizacional sobre o 
contexto ambiental. O planejamento tático está integrado ao 
planejamento estratégico, porém opera, num nível 
intermediário da organização, com alta articulação interna, 
que busca traduzir no nível departamental as decisões 
estratégicas do planejamento estratégico que está no nível 
acima (institucional). No planejamento tático há a 
implementação das decisões aos níveis mais operacionais da 
organização, através da tradução da linguagem e da postura, 
pois no nível institucional a atuação está pautada e 
funcionando baseada nas incertezas do contexto ambiental. 
Nos níveis mais operacionais, para que haja sucesso na 
realização das tarefas, a atuação deve ser pautada na certeza 
e na programação das atividades. Nesse sentido, o 
planejamento tático demonstra o desdobramento do 
planejamento estratégico para o nível departamental. De 
acordo com Chiavenato (2011 p. 139), ele consiste no 
“planejamento elaborado em cada departamento no nível 
intermediário da organização”.Nesse sentido, épossível 
erecomendado quecada 
departamentoelaboreumplanejamento que deve estar, 
necessariamente, alinhado ao planejamento estratégico da 
organização. Suas principais características envolvem as 
projeções a médio prazo e o envolvimento dos departamentos 
da organização. As projeções a médio prazo correspondem ao 
período de até 12 meses de forma contínua, voltada para o 
futuro de modo objetivo e racional. O envolvimento dos 
departamentos da organização está relacionado à abordagem 
que deve ser sistêmica, integrada, com otimização de recursos 
na implantação. À medida que isto ocorre, é viabilizada a 
coleta de dados que permitem a avaliação do planejamento. 
No planejamento tático, o processo decisório é fundamental e 
considerado mais relevante que as ações, pois estas são frutos 
de uma decisão anterior. Caso esta não tenha sidouma 
escolha fundamentada em termos de objetivos, sistema de 
valores (critérios estabelecidos), cursos/sequência de ação, 
análise do contexto e das consequências, este planejamento 
fica seriamente comprometido. O alinhamento e a integração 
entre o processo decisório e o planejamento estratégico são 
complexos, pois, além das variáveis citadas anteriormente, a 
dimensão política deve ser cuidadosamente considerada um 
guia para a ação. 
A política consiste em “uma definição de propósitos comuns 
de uma empresa e estabelece linhas de orientação e limites 
para a ação das pessoas responsáveis pela implementação dos 
planos”, alega Chiavenato (2011, p. 173). Ela é capaz de 
delimitar a ação numa organização, haja vista que pode 
assumir aspectos explícitos ou implícitos nos níveis globais da 
empresa (externo), no administrativo (interno) e nos 
operacionais. O planejamento operacional, por sua vez, atua 
num nível operacional propriamente dito, como um 
desdobramento do planejamento tático, com alto grau de 
certeza e regularidade na execução das tarefas. Está inserido 
numa lógica de sistema fechado, com pouca autonomia, 
visando exclusivamente à otimização e à maximização de 
resultados. O planejamento operacional pode ser composto de 
uma diversidade de ações que, de modo geral, estão ligadas a 
métodos (procedimentos), tempo (determinados programas) e 
dinheiro (orçamentos) predeterminados, que são 
transformados em rotinas e visualizados nos fluxogramas 
(sequência do processo de trabalho). Segundo Chiavenato 
(2011, p. 140) o planejamento operacional consiste no 
“planejamento que se refere a cada tarefa ou atividade em 
particular”. Por essa razão, esses planejamentos são 
heterogêneos e diversificados, sempre assegurando, 
entretanto, a execução das tarefas de modo eficiente. Suas 
principais características estão relacionadas: • Às projeções 
de curto prazo, em razão da rotina estabelecida. • Ao 
envolvimento de cada tarefa ou atividade isoladamente, ou 
seja, à busca pelo alcance de metas específicas. • Ao foco na 
eficiência, ou seja, diferentemente da eficácia, que se 
apresenta através de resultados (fim), a eficiência diz respeito 
aos meios, à excelência, à execução primorosa das tarefas ou 
atividades. Sendo assim, no planejamento operacional as 
tarefas e atividades são avaliadas e transformadas em 
indicadores que podem demonstrar a eficiência 
quantitativamente. Regras e regulamentos também 
correspondem a um de seus principais elementos, haja vista 
que influenciam o comportamento das pessoas limitando seu 
processo decisório individual e sua liberdade. No entanto, o 
planejamento operacional é tão relevante quanto todos os 
outros tipos de planejamento, pois são complementares, 
recíprocos e integrados; impossível de existirem sem as 
peculiaridades de cada um. Afinal uma organização é um 
sistema. 
Tema 5 
A Importância do Desenho Organizacional e do Desenho 
Departamental como Requisitos de Organização Empresarial. 
As empresas do século XXI que pretendem sobreviver estão 
buscando adequar seu funcionamento de acordo com uma 
abordagem sistêmica, ou seja, um modelo organizacional com 
integração do trabalho através dos departamentos e das 
equipes, de forma menos rígida e mecanicista e, 
consequentemente, mais flexível e descentralizada. A 
abordagem sistêmica possibilita que a empresa seja 
apreendida na sua totalidade e que sua organização seja 
formal e racional a tal ponto que possibilite o alcance de 
determinados objetivos. Logicamente, de acordo com seu 
tamanho, suas metas e com as características do contexto em 
que estiver inserida. Formal em termos de ordenamento dos 
cargos, hierarquias, prescrições e normas que todos os 
integrantes devem aderir; racional no que se refere à 
adequação dos meios utilizados para o alcance de metas. 
Nesse sentido, o desenho organizacional é o elemento pelo 
qual a empresa se ordena, pois estão incluídos neste o 
funcionamento (funções e atividades desenvolvidas) e a sua 
estrutura organizacional(órgãos e unidades que a compõem). 
O termo desenho organizacional é um modelo, uma forma, 
um padrão que é utilizado para o alcance de objetivos; 
equivale, segundo Chiavenato (2011, p. 195), a um “retrato da 
estrutura da organização que define órgãos, níveis, 
atribuições, responsabilidades, recursos e competências 
necessárias à dinâmica organizacional”. Numa empresa o 
desenho organizacional é vital, pois é capaz de definir o seu 
modo de funcionamento, a aplicação e a distribuição de 
recursos das seguintes formas: • Como estrutura básica, 
definindo o modo pelo qual as tarefas serão divididas: 
especialização vertical – hierarquia, ou especialização 
horizontal – departamentalização e alocação de recursos. 
Corresponde aos aspectos estáticos da organização. • Como 
mecanismo de operação, descrevendo cargos, procedimentos, 
normas e rotinas de trabalho. Corresponde aos aspectos 
dinâmicos da organização. 5 PORDENTRODOTEMA • 
Como mecanismo de decisão, definindo o processo decisório, o 
poder e a hierarquia organizacional que estão distribuídos na 
empresa, a fim de que haja coerência entre os objetivos 
globais e específicos. • Como mecanismo de coordenação entre 
as partes, definindo a forma pela qual a empresa deve fazer a 
integração departamental de modo sinérgico. No contexto 
dinâmico e mutável da atualidade que influencia as empresas, 
o desenho organizacional é uma ferramenta fundamental no 
auxílio do alcance de objetivos, pois é uma plataforma de 
organização. Como cada empresa se diferencia entre si, o 
desenho organizacional deve estar adequado às suas 
necessidades e, por essa razão, adquire características básicas 
que estão relacionadas à diferenciação, à formalização, à 
centralização e à integração. Na diferenciação, o trabalho se 
divide em nível vertical (diversos escalões de hierarquia) ou 
horizontal (desdobramento em departamentos), de acordo 
com a complexidade e a diversidade das atividades e tarefas 
desenvolvidas na organização. Quanto mais numerosas forem 
estas, maior a diferenciação na empresa. Na formalização, 
como o próprio termo exprime, é uma forma de controlar a 
execução de tarefas através de documentação, registro e 
comprovantes que visam ao cumprimento de regras e normas. 
O grau de formalização de uma empresa reflete o seu grau de 
burocracia. Na centralização, as decisões estratégicas estão 
concentradas no topo da hierarquia, ou seja, no nível 
institucional, cujos encargos estão concentrados na cúpula da 
organização e não são delegados para os níveis 
intermediários. Na integração, há a coordenação e a 
integração departamental de modo que haja interligação, 
harmonia e encadeamento na execução de tarefas e 
atividades. Quanto maior diferenciação na empresa, maior é a 
necessidade de integração. O desenho organizacional pode ser 
modificado ao longo do tempo nas empresas de acordo com 
suas necessidades, tomando a forma de modelos 
diferenciados; tais como o modelo organizacional linear (com 
alta hierarquização, centralização e comunicação formal); 
modelo organizacional funcional (com subordinação múltipla, 
descentralização, comunicação direta, ênfase na 
especialização funcional); e o modelo de organização linha-
staff (fusão e coexistência das características lineares e 
funcionais). Quando há necessidade de modificar um desenho 
organizacional, isto pode ser considerado uma estratégia que 
exige alocação de recursos, não somente aqueles de ordem 
material, mas também os de ordem imaterial, igualmente 
relevantes, tal como o capital intelectual: fruto do 
desenvolvimento tecnológico e elemento-chave da era 
tecnológica atual. 6 O capital intelectual corresponde à 
dimensão daqueles “recursos que são intangíveis e invisíveis, 
como o conhecimento, as habilidades, atitudes, o capital 
humano”, segundo Chiavenato (2011, p. 207). Todos esseselementos, conjuntamente, constituem o capital intelectual das 
organizações, capaz de gerar criatividade, inovação, 
mudanças e promovendo o empowerment, ou seja, o 
empoderamento de pessoas e equipes através da relativa 
autonomia e liberdade em seus trabalhos. Sendo assim, ao 
passo que o desenho organizacional está diretamente 
relacionado aos aspectos estruturais e macros da empresa, há 
a necessidade de complementação por outro tipo de desenho 
que esteja relacionado aos aspectos operacionais que ocorrem 
nos níveis intermediários. O desenho departamental cumpre 
essa exigência através da diferenciação horizontal que se dá 
pelo desdobramento do trabalho em departamentos. De 
acordo com Chiavenato (2011, p. 233) o desenho 
departamental“se refere ao nível intermediário e tem uma 
abordagem limitada às relações entre os objetivos e decisões 
estratégicas da empresa (nível institucional) e a realização das 
tarefas por meio da aplicação dos recursos disponíveis (nível 
operacional)”; nas empresas maiores, a definição e o 
agrupamento de tarefas são fundamentais, diferentemente das 
empresas menores, onde são menos necessários graças à 
pouca distinção/especialização do trabalho. A 
departamentalização decorrente do desenho departamental 
segue o chamado princípio da homogeneidade, segundo o qual 
o conteúdo das diferentes atividades de uma unidade deve ser 
similar e agrupado em unidades maiores. É por isto que ela é 
uma característica das grandes empresas e pode ser dos 
seguintes tipos: funcional, por produtos e serviços, por base 
territorial, por clientela, por processo, por projeto e matricial. 
A departamentalização funcional, como o próprio termo 
exprime, é aquela baseada nas funções com atividades 
similares (tipo de conhecimento, competências, processo de 
trabalho) que sofrem agrupamento nas empresas, 
incentivando assim a especialização das pessoas. A 
departamentalização por produtos e serviços busca promover 
uma relativa autonomia de operação das unidades de uma 
empresa, através do seu agrupamento e diferenciação em 
termos de saídas ou resultados (output). A 
departamentalização por base territorial está relacionada às 
empresas que têm grande extensão de território e de mercado 
e que, por isso, são dispersas. Através do agrupamento de 
tarefas numa determinada área geográfica, a eficiência pode 
aumentar significativamente. A departamentalização por 
clientela está relacionada à atenção que se deve ter ao perfil 
do conjunto de clientes, como um elemento que precisa 
determinar o agrupamento e a diferenciação das atividades. 
PORDENTRODOTEMA 7 A departamentalização por 
processo diz respeito às fases que uma tarefa requer. Este tipo 
de departamentalização tem como foco o processo que está 
presente nos níveis operacionais. A departamentalização por 
projetos e estrutura matricial é aquela relativa aos projetos de 
uma empresa e tem caráter estratégico, em que os projetos 
são agrupados de acordo com suas saídas e seus resultados 
(outputs). Tanto o desenho organizacional quanto o 
departamental buscam melhorar a eficiência e a eficácia 
numa empresa. Suas características são complementares e 
permitem que os integrantes de uma organização – dos níveis 
operacionais aos níveis estratégicos – se comprometam de 
maneira especializada às suas atribuições. No entanto, esse 
processo não é pronto e acabado e requer adequações de 
acordo com a conjuntura ao longo do tempo, a fim de que não 
haja prejuízos decorrentes da estagnação. Nesse sentido, a 
reengenharia é algo fundamental nas empresas, pois é capaz 
de redefinir processos. De acordo com Chiavenato (2011, p. 
246), a reengenharia consiste na “reestruturação radical dos 
processos empresariais para alcançar drásticas melhorias no 
desempenho, qualidade, custos velocidade e atendimento”. 
Em tempos de instabilidades, incertezas e imprevistos no 
contexto ambiental, a reengenharia é uma ação muitas vezes 
eficaz no enfrentamento de adversidades empresariais. Nesse 
sentido, o desenho organizacional e o departamental se A 
Importância do Desenho Organizacional e do Desenho 
Departamental como Requisitos de Organização Empresarial. 
As empresas do século XXI que pretendem sobreviver estão 
buscando adequar seu funcionamento de acordo com uma 
abordagem sistêmica, ou seja, um modelo organizacional com 
integração do trabalho através dos departamentos e das 
equipes, de forma menos rígida e mecanicista e, 
consequentemente, mais flexível e descentralizada. A 
abordagem sistêmica possibilita que a empresa seja 
apreendida na sua totalidade e que sua organização seja 
formal e racional a tal ponto que possibilite o alcance de 
determinados objetivos. Logicamente, de acordo com seu 
tamanho, suas metas e com as características do contexto em 
que estiver inserida. Formal em termos de ordenamento dos 
cargos, hierarquias, prescrições e normas que todos os 
integrantes devem aderir; racional no que se refere à 
adequação dos meios utilizados para o alcance de metas. 
Nesse sentido, o desenho organizacional é o elemento pelo 
qual a empresa se ordena, pois estão incluídos neste o 
funcionamento (funções e atividades desenvolvidas) e a sua 
estrutura organizacional(órgãos e unidades que a compõem). 
O termo desenho organizacional é um modelo, uma forma, 
um padrão que é utilizado para o alcance de objetivos; 
equivale, segundo Chiavenato (2011, p. 195), a um “retrato da 
estrutura da organização que define órgãos, níveis, 
atribuições, responsabilidades, recursos e competências 
necessárias à dinâmica organizacional”. Numa empresa o 
desenho organizacional é vital, pois é capaz de definir o seu 
modo de funcionamento, a aplicação e a distribuição de 
recursos das seguintes formas: • Como estrutura básica, 
definindo o modo pelo qual as tarefas serão divididas: 
especialização vertical – hierarquia, ou especialização 
horizontal – departamentalização e alocação de recursos. 
Corresponde aos aspectos estáticos da organização. • Como 
mecanismo de operação, descrevendo cargos, procedimentos, 
normas e rotinas de trabalho. Corresponde aos aspectos 
dinâmicos da organização. 5 PORDENTRODOTEMA • 
Como mecanismo de decisão, definindo o processo decisório, o 
poder e a hierarquia organizacional que estão distribuídos na 
empresa, a fim de que haja coerência entre os objetivos 
globais e específicos. • Como mecanismo de coordenação entre 
as partes, definindo a forma pela qual a empresa deve fazer a 
integração departamental de modo sinérgico. No contexto 
dinâmico e mutável da atualidade que influencia as empresas, 
o desenho organizacional é uma ferramenta fundamental no 
auxílio do alcance de objetivos, pois é uma plataforma de 
organização. Como cada empresa se diferencia entre si, o 
desenho organizacional deve estar adequado às suas 
necessidades e, por essa razão, adquire características básicas 
que estão relacionadas à diferenciação, à formalização, à 
centralização e à integração. Na diferenciação, o trabalho se 
divide em nível vertical (diversos escalões de hierarquia) ou 
horizontal (desdobramento em departamentos), de acordo 
com a complexidade e a diversidade das atividades e tarefas 
desenvolvidas na organização. Quanto mais numerosas forem 
estas, maior a diferenciação na empresa. Na formalização, 
como o próprio termo exprime, é uma forma de controlar a 
execução de tarefas através de documentação, registro e 
comprovantes que visam ao cumprimento de regras e normas. 
O grau de formalização de uma empresa reflete o seu grau de 
burocracia. Na centralização, as decisões estratégicas estão 
concentradas no topo da hierarquia, ou seja, no nível 
institucional, cujos encargos estão concentrados na cúpula da 
organização e não são delegados para os níveis 
intermediários. Na integração, há a coordenação e a 
integração departamental de modo que haja interligação, 
harmonia e encadeamentona execução de tarefas e 
atividades. Quanto maior diferenciação na empresa, maior é a 
necessidade de integração. O desenho organizacional pode ser 
modificado ao longo do tempo nas empresas de acordo com 
suas necessidades, tomando a forma de modelos 
diferenciados; tais como o modelo organizacional linear (com 
alta hierarquização, centralização e comunicação formal); 
modelo organizacional funcional (com subordinação múltipla, 
descentralização, comunicação direta, ênfase na 
especialização funcional); e o modelo de organização linha-
staff (fusão e coexistência das características lineares e 
funcionais). Quando há necessidade de modificar um desenho 
organizacional, isto pode ser considerado uma estratégia que 
exige alocação de recursos, não somente aqueles de ordem 
material, mas também os de ordem imaterial, igualmente 
relevantes, tal como o capital intelectual: fruto do 
desenvolvimento tecnológico e elemento-chave da era 
tecnológica atual. 6 O capital intelectual corresponde à 
dimensão daqueles “recursos que são intangíveis e invisíveis, 
como o conhecimento, as habilidades, atitudes, o capital 
humano”, segundo Chiavenato (2011, p. 207). Todos esses 
elementos, conjuntamente, constituem o capital intelectual das 
organizações, capaz de gerar criatividade, inovação, 
mudanças e promovendo o empowerment, ou seja, o 
empoderamento de pessoas e equipes através da relativa 
autonomia e liberdade em seus trabalhos. Sendo assim, ao 
passo que o desenho organizacional está diretamente 
relacionado aos aspectos estruturais e macros da empresa, há 
a necessidade de complementação por outro tipo de desenho 
que esteja relacionado aos aspectos operacionais que ocorrem 
nos níveis intermediários. O desenho departamental cumpre 
essa exigência através da diferenciação horizontal que se dá 
pelo desdobramento do trabalho em departamentos. De 
acordo com Chiavenato (2011, p. 233) o desenho 
departamental“se refere ao nível intermediário e tem uma 
abordagem limitada às relações entre os objetivos e decisões 
estratégicas da empresa (nível institucional) e a realização das 
tarefas por meio da aplicação dos recursos disponíveis (nível 
operacional)”; nas empresas maiores, a definição e o 
agrupamento de tarefas são fundamentais, diferentemente das 
empresas menores, onde são menos necessários graças à 
pouca distinção/especialização do trabalho. A 
departamentalização decorrente do desenho departamental 
segue o chamado princípio da homogeneidade, segundo o qual 
o conteúdo das diferentes atividades de uma unidade deve ser 
similar e agrupado em unidades maiores. É por isto que ela é 
uma característica das grandes empresas e pode ser dos 
seguintes tipos: funcional, por produtos e serviços, por base 
territorial, por clientela, por processo, por projeto e matricial. 
A departamentalização funcional, como o próprio termo 
exprime, é aquela baseada nas funções com atividades 
similares (tipo de conhecimento, competências, processo de 
trabalho) que sofrem agrupamento nas empresas, 
incentivando assim a especialização das pessoas. A 
departamentalização por produtos e serviços busca promover 
uma relativa autonomia de operação das unidades de uma 
empresa, através do seu agrupamento e diferenciação em 
termos de saídas ou resultados (output). A 
departamentalização por base territorial está relacionada às 
empresas que têm grande extensão de território e de mercado 
e que, por isso, são dispersas. Através do agrupamento de 
tarefas numa determinada área geográfica, a eficiência pode 
aumentar significativamente. A departamentalização por 
clientela está relacionada à atenção que se deve ter ao perfil 
do conjunto de clientes, como um elemento que precisa 
determinar o agrupamento e a diferenciação das atividades. 
PORDENTRODOTEMA 7 A departamentalização por 
processo diz respeito às fases que uma tarefa requer. Este tipo 
de departamentalização tem como foco o processo que está 
presente nos níveis operacionais. A departamentalização por 
projetos e estrutura matricial é aquela relativa aos projetos de 
uma empresa e tem caráter estratégico, em que os projetos 
são agrupados de acordo com suas saídas e seus resultados 
(outputs). Tanto o desenho organizacional quanto o 
departamental buscam melhorar a eficiência e a eficácia 
numa empresa. Suas características são complementares e 
permitem que os integrantes de uma organização – dos níveis 
operacionais aos níveis estratégicos – se comprometam de 
maneira especializada às suas atribuições. No entanto, esse 
processo não é pronto e acabado e requer adequações de 
acordo com a conjuntura ao longo do tempo, a fim de que não 
haja prejuízos decorrentes da estagnação. Nesse sentido, a 
reengenharia é algo fundamental nas empresas, pois é capaz 
de redefinir processos. De acordo com Chiavenato (2011, p. 
246), a reengenharia consiste na “reestruturação radical dos 
processos empresariais para alcançar drásticas melhorias no 
desempenho, qualidade, custos velocidade e atendimento”. 
Em tempos de instabilidades, incertezas e imprevistos no 
contexto ambiental, a reengenharia é uma ação muitas vezes 
eficaz no enfrentamento de adversidades empresariais. Nesse 
sentido, o desenho organizacional e o departamental se 
transformam no instrumento pelo qual isso se torna viável. 
Tema 6 
A Influência da Cultura Organizacional sobre o Trabalho em 
Equipe e seus Elementos Constitutivos: Liderança, Clima 
Organizacional e Motivação. O desenvolvimento e a formação 
do mercado de trabalho nos moldes capitalistas tal como se 
apresentam atualmente advêm do século XVIII na Europa e 
sofreu modificações, graças à necessidade de adequação às 
variáveis da conjuntura a que as empresas estavam sujeitas e 
nas quais estavam inseridas. O papel do administrador nesse 
contexto é fundamental, pois as ações estratégicas 
implementadas não acontecem ao acaso. Além de elas visarem 
à adequação ao contexto externo, elas devem estar alinhadas 
ao contexto interno das organizações. Nessa perspectiva, a 
cultura organizacional é capaz de promover a apreensão desse 
contexto interno, no qual suas características e seu modos de 
funcionamento muitas vezes não estão explícitos e precisam de 
uma leitura e interpretação acurada. De acordo com 
Chiavenato (2011, p. 287), a cultura organizacional 
corresponde ao “conjunto de hábitos e crenças, estabelecidos 
por normas, valores, atitudes e expectativas e compartilhados 
por todos os membros de uma organização”. Pelo fato de a 
cultura organizacional apresentar um padrão de assuntos e 
normas informais que as pessoas compartilham nas 
organizações, ela reflete a mentalidade vigente definindo, até 
certo ponto, a missão e os objetivos numa empresa. Por 
apresentar um caráter oculto, informal e diretamente ligado 
aos hábitos das pessoas, sua modificação e/ou transformação é 
muito difícil. Essa dificuldade está relacionada às maneiras 
pelas quais as pessoas e as organizações se posicionaram e 
resolveram determinados problemas, o que se transformou 
num aprendizado no manejo das variáveis ambientais e na 
manutenção da coesão do grupo. Esses fatores podem se 
desdobrar em mitos, crenças, pressuposições e 
comportamentos do cotidiano organizacional que se 
apresentam em níveis diferenciados: na forma de artefatos, de 
valores compartilhados e de pressuposições básicas. Na forma 
de artefatos, a apreensão da cultura organizacional se dá 
facilmente, pois as coisas e as situações se apresentam de 
modo visual e auditivo na empresa, tal como os modos de se 
vestir, os comportamentos, as cerimônias, as histórias, os 
lemas e os símbolos. Corresponde ao primeiro nível da cultura 
corporativa. 5 PORDENTRODOTEMA A forma de valores 
compartilhados, como o próprio termo exprime, consiste em 
valores que motivam e justificam as ações das pessoas com 
relação ao trabalho na organização. Corresponde ao segundonível da cultura corporativa. Na forma de pressuposições 
básicas, o aspecto informal prevalece na cultura 
organizacional, se transformando em crenças inconscientes e 
sentimentos que os integrantes da organização compartilham. 
Corresponde ao terceiro nível da cultura corporativa. Nesse 
sentido, a cultura organizacional tem um papel fundamental 
na forma pela qual a gestão de uma organização ou 
departamento ocorre. Atualmente prevalece a tentativa das 
empresas em substituir um modelo de cultura organizacional 
de obediência para outro mais compromissado e participativo, 
com nova modelagem do trabalho, ou seja, no “modo como o 
trabalho operacional deverá ser atribuído às pessoas e 
realizado em cada unidade organizacional” (CHIAVENATO, 
2011, p. 253). Essa substituição é capaz de produzir e 
viabilizar a formação de equipes em vez de grupos numa 
organização, pois uma equipe pressupõe responsabilidade 
solidária e compromisso na execução das tarefas, o que 
tradicionalmente pode não estar presente nos grupos, nos 
quais seu funcionamento ocorre de maneira individualista e 
desarticulada. A cultura organizacional pode promover ou 
não o trabalho em equipe. Porém em ambos os casos, a 
direção – como alguém capaz de comunicação e interpretação 
eficaz de instruções sobre a execução de uma tarefa – é 
fundamental nesse processo, pois a cultura organizacional e o 
trabalho em equipe pressupõem diversidade (de culturas, 
pessoas, interesses, nível intelectual, etc.) que precisa ser 
administrada por alguém que detenha o poder ou a 
autoridade para promover mudanças. Autoridade e poder são 
conceitos muito próximos, pois ambos se referem ao exercício 
da influência. No entanto, a autoridade é um tipo de poder 
institucionalizado, pois está ligado ao desempenho de um 
papel ou posição na organização, ao passo que o poder é o 
exercício (utilizado ou não) da influência sobre alguém; que 
no contexto organizacional está relacionado à figura do líder 
como alguém capaz de influenciar pessoas motivando-as e 
melhorando o clima organizacional. Assim como autoridade e 
poder são confundidos, direção e liderança também são. 
Segundo Chiavenato (2011, p. 307) liderança “é a influência 
interpessoal exercida em uma situação e dirigida por meio do 
processo da comunicação humana à consecução de um ou 
mais objetivos específicos”; através disso, as percepções das 
pessoas podem mudar, favorecendo o alcance de 
determinados objetivos. 6 No contexto organizacional, de 
modo geral, a mudança de percepção proporcionada pela 
liderança visa motivar as pessoas na execução de tarefas. Isso 
se dá mediante tipos variados de liderança, tais como as 
seguintes: • Liderança autocrática: a participação do grupo é 
restrita, centralizada na figura do líder que decide e atribui 
diretrizes a serem seguidas. • Liderança democrática: há 
estímulo e assistência por parte do líder nas tomadas de 
decisões, que são coletivas e debatidas. A comunicação entre o 
líder e os demais é franca e aberta. • Liderança liberal 
(laissez-faire): a participação do líder é limitada ou inexistente 
em razão das decisões e tarefas relegadas ao grupo, restando 
ao líder apenas comentários, quando estes são solicitados. 
Esses tipos variados de liderança são decorrentes do clima 
organizacional, pelo fato de este estar diretamente 
relacionado aos aspectos internos da organização que 
permitem a satisfação das necessidades individuais das 
pessoas, podendo ser positivo (satisfatório) ou negativo 
(insatisfatório). De acordo com Chiavenato (2011, p. 306), 
clima organizacional “é a qualidade ou propriedade do 
ambiente organizacional, percebida ou experimentada pelos 
participantes da empresa e que influencia seu 
comportamento”; e, por esse motivo, tem uma relação direta 
com a motivação. Motivação não é um elemento que possa ser 
ofertado às pessoas numa organização de forma pronta e 
acabada, haja vista que estas são um somatório de 
necessidades biológicas, psicológicas e sociais; portanto suas 
motivações também podem ser multideterminadas. Segundo 
Chiavenato (2011, p. 296), a motivação humana é 
determinada pelos motivos, ou seja, pela “força ou impulso 
que leva a pessoa a agir de determinada maneira, isto é, dá 
origem a um comportamento específico”; e esses impulsos 
podem ter origem externa (ambiental) ou interna (psicológica) 
nas pessoas. Em virtude de não ser pronta e acabada, a 
motivação tem um elemento que a compõe: o ciclo 
motivacional, segundo o qual as necessidades condicionam o 
comportamento buscando a resolução destas. O ciclo 
motivacional é composto pelo dinamismo entre o surgimento 
de uma necessidade que gera uma tensão na pessoa e 
impulsiona sua ação que, por sua vez, gera satisfação e 
equilíbrio interno. PORDENTRODOTEMA 7 As principais 
teorias motivacionais buscam apreender a motivação de 
perspectivas diferenciadas. Há a teoria da motivação de 
Abraham Maslow que propõe a existência de uma hierarquia 
(piramidal) das necessidades, que podem ser primárias (como 
as necessidades fisiológicas e as de segurança) ou secundárias 
(necessidades sociais de estima e autorrealização). O 
cumprimento das necessidades primárias motiva as pessoas a 
satisfazerem outras mais elevadas. Há a teoria dos dois fatores 
de Herzberg, que tem como premissa a existência de fatores 
motivacionais extrínsecos higiênicos, relacionados ao 
ambiente, às condições de trabalho, ao salário, aos benefícios, 
em suma, a tudo o que diz respeito ao trabalho de forma 
concreta e que, quando não adequado, corresponde a 
elementos geradores de insatisfação (fatores insatisfacientes). 
Os fatores motivacionais intrínsecos estão relacionados ao 
crescimento, ao reconhecimento profissional e aos sentimentos 
de autorrealização, em suma, a tudo o que diz respeito ao 
trabalho de forma subjetiva/ psicológica e que corresponde a 
elementos geradores de satisfação (fatores satisfacientes). Há 
a abordagem contingencial da motivação humana que, 
postulada por Vroom, reconhece os fatores motivacionais . 
propostos por Maslow e por Herzberg, enfatizando a questão 
da produtividade como elemento que depende das 
recompensas e das relações entre expectativa e recompensas. 
Há a teoria da expectância de Lawler, na qual há ênfase no 
dinheiro como item motivador capaz de melhorar o 
desempenho das pessoas, pois a crença das pessoas em obter 
melhor desempenho em suas tarefas transforma o 
desempenho num elemento intermediário na obtenção de 
dinheiro; que por sua vez, é considerado algo capaz de 
satisfazer qualquer necessidade da pessoa. Nessa perspectiva, 
em todas as teorias motivacionais é possível observar que as 
pessoas pretendem atingir resultados diferentes em suas 
ações; e estes adquirem diferentes valências (desejos) as quais 
podem ser positivas (desejo de alcançar um determinado 
resultado) ou negativas (desejo de fugir de determinado 
resultado). O importante é que você seja capaz de reconhecer 
teoricamente a inter-relação entre a cultura organizacional, o 
trabalho em equipe, a liderança e a motivação na construção 
do seu processo de apreensão e interpretação fundamentada 
de questões relacionadas ao cotidiano do trabalho. 
Tema 7 
Tipos de Controle da Ação Empresarial: Controle 
Estratégico, Tático e Operacional Numa organização, os 
processos administrativos como a direção e o planejamento 
estão diretamente ligados à função de controle, que, por sua 
vez, é capaz de medir e avaliar os impactos desses processos, 
complementando-os. O controle na ação empresarial sempre 
teve destaque, tanto que, na era industrial, controle e 
administração eram quase sinônimos e oscilavam do controle 
do planejamento até o controle de funcionários. Essa situação 
se modificou no final do século XX graças ao estabelecimento 
da era da informação, que tirou a conotação fiscalizadora do 
controle interno e introduziu a conscientizaçãoe o 
comprometimento das pessoas nas suas ações empresariais. 
Sendo assim, do ponto de vista objetivo, o controle está 
relacionado à verificação das tarefas conforme um 
planejamento anterior. Segundo Chiavenato (2011, p. 334), 
controle “consiste em verificar se a atividade controlada está 
ou não alcançando resultados desejados”, e seu nível de 
complexidade será proporcional à complexidade de um 
determinado planejamento. O significado do termo controle 
varia conforme seus objetivos em relação às ações 
empresariais, tais como regular, comparar com um padrão, 
conferir ou cercear. É por esse motivo que o controle pode ser 
considerado uma função administrativa (planejamento e 
organização), um sistema automático de regulação (controle 
para detectar e corrigir erros automaticamente), e função 
restritiva e coercitiva (manutenção dos membros de uma 
organização dentro de padrões desejados, evitando desvios). 
Esses elementos constituem os aspectos tanto negativos 
quanto positivos do controle. Sendo o controle um processo 
regulador na área organizacional, ele tem como objetivo 
assegurar que os desempenhos sejam padronizados através de 
medidas corretivas e preventivas. De acordo com o nível da 
estrutura organizacional, ele pode variar em controle 
estratégico, controle tático e controle operacional. O controle 
estratégico tem suas ações alinhadas ao planejamento 
estratégico institucional, ou seja, “é tratado no nível 
institucional da empresa e se refere aos aspectos globais que 
envolvem a empresa como uma totalidade”(CHIAVENATO 
2011, p. 337). Tem como principais características o nível de 
decisão (institucional), a dimensão do tempo (a longo prazo) e 
a abrangência (genérico). 5 PORDENTRODOTEMA Pelo 
fato de o controle estratégico ser macro-orientado, e por isto 
genérico, cabe à cúpula organizacional empreendê-lo. Em 
razão disso, ele também é chamado de controle 
organizacional, haja vista que as informações que são 
utilizadas para as adequações da empresa são oriundas do 
meio externo, com conteúdos estratégicos para os negócios. 
Nesse sentido, da mesma forma que o planejamento numa 
organização é hierarquizado (estratégico, tático e 
operacional), o controle estratégico também é e tem tipos 
variados, com especial destaque à governança corporativa. A 
governança corporativa é tão relevante que corresponde a 
uma área da administração de empresas, pois, segundo 
Chiavenato (2011, p. 343), consiste num “conjunto de regras 
sobre como as empresas devem ser administradas e 
controladas”. Ela surgiu após a separação entre a noção de 
propriedade e gestão das empresas, cujos sistemas normativos 
de governança, poder e estrutura são compostos pelos demais 
tipos do controle estratégico, tais como: • Desempenho global 
da empresa (sistemas de controle de medição e avaliação de 
departamentos). • Balanço contábil e relatórios financeiros 
(conclusão dos fatos empresariais com lucros, custos etc.). • 
Demonstrativos de lucros e perdas (análise da lucratividade e 
das perdas). • Análise do retorno do investimento – ROI 
(medição do sucesso absoluto ou relativo da organização de 
um departamento). • Balanço social (relações entre ações da 
empresa e o contexto ambiental). • Controle organizacional do 
ponto de vista humano (controle através de normas e regras 
visando induzir pessoas e grupos a corresponder expectativas 
organizacionais). No nível intermediário da empresa, o 
controle tático pode ser exercido, de modo 
departamentalizado, a curto e/ou médio prazo e, por essa 
razão, é também chamado de controle departamental. O 
controle tático corresponde a “cada unidade organizacional 
ou cada departamento ou conjunto de recursos tomado 
isoladamente” (CHIAVENATO, 2011, p. 353). O controle 
tático é padronizado de acordo com os objetivos, as 
especificações do planejamento tático de uma organização, ou 
seja, no “planejamento elaborado em cada departamento no 
nível intermediário da organização”, explica Chiavenato 
(2011, p. 139). Com isso, o controle tático assegura a detecção 
e a localização de falhas e desvios nas atividades. Os padrões 
táticos se subdividem em padrões de quantidade (número de 
empregados, volume de vendas e da produção), padrões de 
qualidade (foco na qualidade da produção e no 
funcionamento de equipamentos), padrões de tempo 
(tempospadrão das pessoas na empresa, no ciclo operacional e 
financeiro) e padrões de custo (custos diretos e indiretos da 
produção, relações de custo-benefício). As informações 
levantadas a partir disso servem como estratégia para os 
dirigentes no nível institucional, para os gerentes no nível 
intermediário e para os supervisores no nível operacional. 
Essas subdivisões de padrões táticos estão diretamente ligadas 
aos diferentes tipos de controle tático que são: controle 
orçamentário, orçamento-programa e a contabilidade de 
custos. No controle orçamentário, há a busca antecipada de 
possíveis despesas fixas e variáveis capazes de traduzir em 
números os resultados da empresa em um determinado 
período contábil. Vantagens: torna o planejamento objetivo, 
realista, promove o intercâmbio de informações e o controle 
global das atividades através da padronização. No orçamento-
programa, há a substituição de orçamentos anuais pelos 
orçamentos-programa, ou seja, há justificativas financeiras 
das despesas empreendidas, desde o projeto até sua 
consecução. Exige uma administração sistemática e 
programada. Na contabilidade de custos, há acúmulo e análise 
de custos como uma ramificação da contabilidade, utilizando 
para isso as seguintes classificações: custos fixos 
(independentes do volume da produção, permanentes e 
constantes) e custos variáveis (diretamente relacionados aos 
custos da produção). No caso do controle operacional, seu 
nível de ocupação está localizado nas operações, relacionado 
às atividades realizadas pelo pessoal não administrativo nas 
organizações, em curto prazo, imediatistas e focadas no 
cotidiano e nas ações corretivas. Nessa perspectiva, o controle 
operacional adquire um caráter cibernético, no sentido de ser 
um processo universal de controle que está presente em todas 
as áreas do conhecimento humano. Cibernético diz respeito ao 
controle que existe em todos os sistemas vivos e mecânicos, 
assim como na verificação dos meios (se são seguidos) e fins 
(se são alcançados. 
Por essa razão, o controle operacional possui fases que 
constituem um processo de execução de tarefas. São quatro 
etapas: 1. Estabelecimento de padrões, ou seja, metas de 
desempenho cujas referências de medida são universais, tais 
como litro, watts, metro etc. 2. Avaliação de desempenho, ou 
seja, acompanhamento e monitoramento das tarefas 
executadas. 3. Comparação do desempenho com o padrão, ou 
seja, comparação com o que foi padronizado anteriormente e 
detecção de erros. 4. Ação corretiva, ou seja, apontamento de 
erros e correção dos mesmos. Sendo assim, de acordo com 
Chiavenato (2011, p. 363), o controle operacional consiste 
num “subsistema de controle realizado no nível de execução 
das operações”. Nesse sentido, os principais tipos de controle 
operacional são: a produção em linha de montagem, o 
controle de estoques, a programação just-in-time, os quadros 
de produtividade, a automação e o controle de qualidade. Na 
produção em linha de montagem, um dos principais objetivos 
é limitar continuamente o desempenho dos subordinados, 
aumentando suas responsabilidades através do treinamento e 
da supervisão dos chefes. Ocontrole de estoques, como o 
próprio termo exprime, diz respeito à necessidade, por parte 
das empresas, de manutenção dos seus materiais e produtos 
em níveis adequados. Isso se torna possível através do 
inventário, ou seja, do volume de materiais ou produtos 
estocados. A programação just-in-time diz respeito à 
programação de materiais que devem estar disponíveisno 
momento da execução de tarefas, a fim de reduzir custos e 
melhorar o fluxo de trabalho. Está diretamente relacionada 
ao controle de estoques buscando simplificá-lo e torná-lo bem-
sucedido. Os quadros de produtividade fornecem informações 
quantitativas e qualitativas sobre o desempenho das pessoas 
de modo estatístico, tornando o processo avaliativo impessoal 
e possibilitando melhorias através dos dados coletados. A 
automação se refere à ausência de humanos na execução de 
tarefas, tornando os métodos de trabalho automáticos, nos 
quais as máquinas são autoajustáveis. 
O controle é fundamental para o bom andamento dos 
trabalhos numa organização. Seja estratégico, seja tático ou 
operacional, ele é capaz de influenciar, ao mesmo tempo, a 
qualidade das tarefas e o desempenho das pessoas. 
A importância das Competências, da Ética e da 
Responsabilidade Social nas Ações Organizacionais A 
administração de empresas pressupõe a administração de 
recursos materiais e recursos humanos, processo no qual a 
inteligência é tão importante quanto os equipamentos e as 
instalações. Tudo isso necessita de uma administração 
competente, capaz de otimizar o processo de agrupamento 
desses recursos, com vistas à produção de resultados cada vez 
melhores nas organizações. O “saber fazer” das organizações 
está diretamente relacionado ao conceito defendido por 
Chiavenato (2011, p. 383), segundo o qual competência 
consiste em “repertórios de comportamento que algumas 
pessoas ou empresas dominam melhor que outras”. Os 
elementos desse “saber fazer melhor que outros” se 
transformam em diferenciais na competitividade do mercado 
de trabalho, ou seja, em vantagem competitiva. O conceito de 
competência não é único, porém todas as suas acepções 
convergem para a noção de que se trata de um conjunto de 
saberes e conhecimentos que são disponibilizados para o 
alcance de metas. Quando há o reconhecimento de que uma 
organização possui vantagem competitiva graças às suas 
competências, uma de suas metas é extrair o máximo de seus 
recursos com o mínimo de custos e esforços. Nesse sentido, 
surge a necessidade de a empresa administrar as 
competências hierarquizando-as, na forma de uma cascata de 
competências organizacionais, no topo da qual se encontram 
as competências essenciais, passando para as funcionais, 
gerenciais e, por fim, as competências pessoais. Nas 
competências essenciais, há reconhecimento da excelência, há 
diferencial observável, estabilidade na participação no 
mercado, engajamento de colaboradores no desenvolvimento, 
sendo todos esses elementos indicadores de desempenho. 5 
PORDENTRODOTEMA As competências funcionais estão 
relacionadas a departamentos nas empresas que devem 
funcionar de modo integrado, pois é estratégico para o 
negócio, especialmente o envolvimento das competências em 
marketing, em finanças e em produção/operações. As 
competências gerenciais, como o próprio termo exprime, são 
aquelas que dizem respeito ao “saber fazer” gerencial e que 
compõem o perfil do bom administrador. Envolve o coaching 
(treinamento, orientação e motivação de equipes) e o 
mentoring (auxílio e orientação na cúpula da organização). 
Nas competências pessoais, a presença do talento humano é 
fundamental e deve sempre ser estimulado por meio de uma 
gestão democrática, de coaching e de uma cultura 
organizacional envolvente; capazes de reconhecer e agregar 
valores invisíveis e intangíveis. As competências 
organizacionais buscam agregar e criar valores para todos os 
envolvidos nos processos de trabalho e na geração de riqueza 
da qual ele é fruto. Como a administração moderna abrange a 
busca incessante por inovação, o conceito de valor passa a ser 
central, pois consiste no enriquecimento da organização que 
leva ao sucesso. O conceito de valor tem vários significados: 
filosóficos (caráter desejado ou estimado); psicológicos 
(apreciação subjetiva das preferências das pessoas) e 
econômicos (apreciação de um bem baseado em sua utilidade 
e possibilidade de troca lucrativa). Por esse motivo, a criação 
de valor é um dos principais objetivos na administração de 
empresas e só pode ser realizado através de uma cadeia de 
valor. Segundo Chiavenato (2011, p. 391), a cadeia de valor 
consiste no “conjunto integrado de atividades criadoras de 
valor que começam com matérias-primas básicas provindas 
de fornecedores e vão se movimentar em séries de atividades 
agregadoras de valor”. Com isso, valores são criados através 
da qualidade de produtos e serviços de uma organização, seja 
ela lucrativa ou não, haja vista que a quem cabe a decisão 
sobre o valor de um produto ou serviço é o consumidor. Pelo 
fato de a cadeia de valor ser sequencial, linear e configurada 
por uma relação de causa e efeito, ela é capaz de garantir a 
vantagem competitiva. É por esse motivo que há a noção de 
rede de valor que propõe a necessidade de que haja sinergia 
dos processos de trabalho e não apenas uma sequência de 
esforços para o alcance de resultados. Quando isso ocorre, 
pode-se afirmar que a execução das tarefas teve uma 
abordagem sistêmica. 
Aquestão da competitividade interna e externa das 
organizações significa que, na atualidade, o atendimento de 
exigências está diretamente relacionado ao baixo custo, à alta 
qualidade, à entrega de valor ao cliente e ao retorno do 
investimento. E, para isso, é necessário que haja 
Responsabilidade Social Empresarial (RSE) com vistas ao uso 
consciente de recursos e ao desenvolvimento sustentável. De 
acordo com Chiavenato (2011, p. 398) a Responsabilidade 
Social Empresarial (RSE) é “o grau de obrigações adotado 
por uma empresa ao assumir ações que protejam e melhorem 
o bem-estar da sociedade conforme ela procura atingir os 
próprios interesses”. Por essa razão é que a RSE se relaciona 
com as visões de eficácia e eficiência organizacional, haja vista 
que ela põe em cheque a forma pela qual essas duas visões são 
alcançadas. A Responsabilidade Social Empresarial (RSE) 
engloba todas as ações da organização e seus impactos sobre o 
contexto externo, que podem ser observados através de um 
documento denominado balanço social. Neste há o privilégio 
dos stakeholders, ou seja, daquelas pessoas ou daqueles 
grupos que contribuíram direta ou indiretamente para a 
geração de riqueza de uma organização a qual, por sua vez, se 
torna cada vez mais ética e socialmente comprometida. 
Quando as organizações investem em objetivos sociais, isso se 
dá em determinadas áreas, tais como as seguintes: • Funcional 
e econômica: a produção de bens e serviços, segurança do 
trabalho, geração de emprego e renda são os seus focos de 
dedicação. • De qualidade de vida: há uma relação direta com 
a promoção – por parte da empresa – da melhora da 
qualidade geral de vida na sociedade através de redução da 
degradação ambiental, da produção de bens de alta qualidade 
e do bom relacionamento com colaboradores e clientes. • De 
investimentos sociais: recursos financeiros e humanos para a 
resolução de problemas sociais variados nas áreas de 
educação, filantropia, cultura, artes, esportes, etc. • De 
solução de problemas: há condução de estudos e 
planejamentos a longo prazo para a localização e o 
enfrentamento de problemas sociais. 
Nessa perspectiva, as organizações devem estar atentas às 
exigências e às características do contexto globalizado e 
desigual do século XXI, razões que tornam a 
Responsabilidade Social Empresarial (RSE) importante 
dentro da complexidade que compõe os interesses de uma 
organização que, de acordo com esse contexto, deve alinhar 
seus interesses aos interesses dos públicos envolvidos em suas 
ações. Para esse dilema, existem os pontos de vista clássico e 
socioeconômico que funcionam como estratégias de 
Responsabilidade Social. No ponto de vista clássico, o foco 
está na máxima lucratividade da empresa, sendo a geração