Atividade 3.6 Exercício sobre Orçamento Empresarial Respondido

Prévia do material em texto

Ciências Contábeis – Controladoria 
Nome(s) do(s) aluno(s): _________________________________________________________
Exercício – Correlacione perguntas e respostas:
1 – Principais críticas feitas a essa ferramenta e por quê?
2 – O que um orçamento na forma de plano de ação indica?
3 – Porque um orçamento móvel é mais indicado que um orçamento fixo para empresas que passam por grandes processos de mudanças.
4 – O que caracteriza um orçamento do tipo fixo?
5 – O que o gerente busca com a monitoração permanente do orçamento?
6 – Etapas do processo de elaboração de um planejamento e orçamento:
7 – Orçamento que adota como premissa o aprimoramento contínuo do processo orçamentário:
8 - Porque o orçamento do tipo Kaizem é difícil de ser mantido por longos períodos de tempo?
9 – Uma das funções do orçamento é equilibrar e combinar os esforços organizacionais. Como isso ocorre no contexto organizacional?
10 – “Um orçamento é um plano de ação que visa alocar recursos e despesas”. Porque isso ocorre?
11 – Possíveis formas que um orçamento pode assumir?
12 – Finalidades do orçamento como instrumento de avaliação de Desempenho:
13 - principais indicadores de desempenho financeiro.
14 – Porque um orçamento de um ano pode proporcionar uma abordagem míope para um planejamento financeiro?
15 – O que o gerente busca ao empregar o orçamento como instrumento de monitoramento do desempenho organizacional?
16 – Orçamento crescente:
17 – Orçamento base zero:
18 – Principais funções do orçamento no contexto organizacional:
19 – Orçamento Geral.
20 – Orçamento Operacional?
21 – Orçamento Financeiro?
22 – Primeiro passo para o desenvolvimento de um orçamento.
23 – Algumas fontes para a formulação das hipóteses.
24 – Passos para preparação do orçamento operacional.
25 – Previsão de receitas
26 – Previsão do custo das vendas
27 – Previsão de custos não relacionados com a produção
28 – Previsão de lucro com operações
29 - Avaliação de cenários conjunturais
30 – Função dos gerentes financeiros.
31 – Orçamento de fluxo de caixa
32 – Plano de investimentos de capitais
33 - Orçamento de cima para baixo
34 - Orçamento participativo
35 – Truques de folga ou de acolchoamento de orçamentos.
36 - Orçamento apertado
37 - Balanced Scorecard
38 – Perspectivas consideradas pelo Balanced Scorecard.
39 – Passos para preparação de um orçamento de caixa.
	Resposta
	Questão
	Porque o orçamento é a ferramenta que evidenciará quais os dispêndios serão efetuados e quais as receitas serão auferidas pela empresa no período abrangido pelo mesmo.
	10
	Etapa 1 – Escolher as metas – significa definir onde a empresa quer chegar, ou seja, significa quantificar seus objetivos estratégicos.
Etapa 2 – Rever opções e prever resultados – significa avaliar as opções disponíveis e prever os resultados prováveis, ou seja, significa escolher, dentre as alternativas disponíveis, os caminhos que serão trilhados na busca de resultados satisfatórios. 
Etapa 3 – Decidir sobre as opções – Decidir como as metas serão alcançadas. Escolher que opções devem ser implementadas e estabelecer a direção que a empresa tomará.
	6
	Inclui o orçamento de capital, o orçamento de caixa, o balanço e o fluxo de caixa orçados.
	21
	Modelo de gestão baseado na visualização da organização a partir de quatro perspectivas inter-relacionadas de condutores operacionais de performance futura.
	37
	Exame dos dados dos períodos anteriores;
Desenvolvimento de cenários possíveis e hipóteses razoáveis;
Calculo das expectativas de receitas;
Calculo dos custos esperados com as vendas das mercadorias;
Calculo de outros custos operacionais;
Calculo do lucro esperado com as operações.
	24
	Começa-se cada novo processo orçamentário a partir de uma base zero, como se o orçamento estivesse sendo preparado pela primeira vez.
	17
	É o processo através do qual a alta administração estabelece metas orçamentárias – receitas, lucros e assim por diante – e impõe essas metas sobre o restante da organização.
	33
	É um orçamento do tipo de cima para baixo, onde a alta administração estabelece metas desafiadoras de receitas ou de lucros que parecem quase impossíveis de ser atingidas, deixando à gerência a tarefa de descobrir como atingi-las. As empresas utilizam essas metas orçamentárias ambiciosas como ferramentas de motivação. Os resultados, entretanto, podem ser diversos: uma equipe gerencial vigorosa poderá descobrir novas soluções criativas, ou uma equipe gerencial extremamente desencorajada poderá simplesmente desistir. 
	36
	Deixam de representar com eficácia as reais necessidades das organizações porque são programados incorretamente, abrangendo períodos demasiadamente longos ou demasiadamente curtos; contam com medições inapropriadas; são excessivamente simplistas ou excessivamente complexos; extremamente rígidos, pois, apresentam-se inflexíveis em ambiente empresarial em mudanças ou ainda, muito políticos, onde os incentivos para os gerentes transmitem mensagens erradas.
	1
	É o núcleo vital do sistema orçamentário. Agrupa as diferentes peças, incorporando o orçamento operacional e o orçamento financeiro em um único retrato abrangente do processo orçamentário de uma organização. Resume todas as projeções financeiras individuais dentro de uma organização para um determinado período de tempo.
	19
	
Representa a diferença entre as vendas esperadas e as despesas esperadas com operações.
	
28
	Orçamento Kaizen. 
	7
	o Plano Estratégico da empresa para um determinado período de tempo;
os recursos necessários e os retornos previstos;
apresenta projeções das demonstrações financeiras; e,
funciona como uma ferramenta de gestão que pode ser utilizada para 
	2
	Representam outros custos não relacionados com produção tais como: custos gerados por pesquisa e desenvolvimento, custos de design de produtos, custos com o planejamento de marketing, custos de distribuição, custos com os serviços aos clientes, custos administrativos, etc.
	27
	Motivar os funcionários por meio de sistemas de recompensa com base em performance;
Fornecer a base para decisões relacionadas com remuneração, missões futuras e promoção profissional;
Servir como medição para futuras alocações de recursos.
	12
	Determinação do saldo inicial de caixa.
Adição dos recebimentos.
Dedução dos desembolsos. 
Calculo das sobras ou deficiências de caixa. 
Determinação das necessidades de financiamento. 
Calculo do saldo final de caixa.
	39
	Planejar o capital necessário para sustentar o orçamento operacional
	30
	A alta administração, a equipe de finanças, a equipe de Recursos Humanos, os representantes de vendas, o departamento de compras, a equipe de marketing, etc.
	23
	Porque o orçamento móvel permite à organização rever continuamente suas hipóteses básicas. É um plano continuamente atualizado, de modo que o período de tempo permanece estável ao passo que ocorrem mudanças no período real coberto pelo orçamento. Tal orçamento permite ao administrador repensar o processo, fazer ajustes e correções a cada mês ou a cada período, resultando em um orçamento mais preciso e atualizado.
	3
	Porque a taxa de redução de custos declina com o decorrer do tempo, tornando mais difícil alcançar melhoramentos após as mudanças fáceis terem sido alcançadas.
	8
	Representa um orçamento para os investimentos em ativos produtivos de longo prazo, como propriedades, fábrica e despesas com equipamentos ou em forma de programas extensos de pesquisa e desenvolvimento. 
	32
	Inclui os orçamentos oriundos das áreas funcionais, como pesquisa e desenvolvimento, projetos, produção, marketing, distribuição e serviços ao cliente, e fornece o demonstrativo de resultados orçado.
	20
	É o processo através do qual as pessoas responsáveis por atingir as metas de um orçamento são envolvidasna definição dessas metas.
	34
	São utilizados valores históricos, onde os gerentes observam o orçamento do período anterior e os resultados reais, bem como as expectativas futuras, para determinar o orçamento do próximo período. 
	16
	São artimanhas que os gerentes utilizam para dissimular os orçamentos gerais. Acreditando que serão avaliados pela performance de suas áreas e visando assegurar o atingimento dos valores orçados, os gerentes desenvolvem receitas orçamentárias conservadoras ou exageram os custos orçados. A folga orçamentária fornece proteção aos gerentes contra crises inesperadas, reduzindo seus riscos de insucesso.
	35
	Representam as hipóteses de crescimento ou declínio das vendas.
	25
	Porque esse período pode dar uma visão restrita acerca da operacionalização da empresa. O orçamento deve ser implementado levando-se em consideração as metas da organização, as quais podem ser de curto ou longo prazo, de maneira que um orçamento com prazo muito curto pode não oferecer uma visão abrangente dos passos da empresa e sua repercussão.
	14
	Os ajustes e correções ocorrem em intervalos regulares de tempo, o que pode não retratar de forma correta as mudanças sofridas pela empresa no tempo em que as mesmas realmente ocorrem, pois ele não permite a mudança do orçamento básico.
	4
	Planejamento;
Coordenação e Comunicação;
Monitoramento do progresso;
Avaliação da performance.
	18
	Retorno sobre o Investimento (RSI)
Retorno sobre as Vendas (RSV)
	13
	Financeira – Como está nossa situação do ponto de vista de medições de performance financeira? Como os acionistas nos vêem? 
Cliente – Qual é o grau de satisfação de nossos clientes? 
Processos Internos – De que formas nos sobressaímos e o que mais devemos fazer para elevar nossa distinção?
Aprendizagem e Crescimento – Como podemos contribuir para criar valor no futuro?
	38
	Indica possíveis mudanças no ecossistema empresarial (sócio-econômicas, corporativas, funcionais, etc) e hipóteses sobre tendências e eventos futuros.
	29
	Deve haver coordenação entre todos os orçamentos individuais de cada divisão, equilibrando-os e combinando-os para que os mesmos sejam, posteriormente, consolidados no orçamento geral da organização. Para a consecução dos objetivos propostos no orçamento geral, deve haver comunicação entre as várias divisões da empresa, onde as metas a serem perseguidas devem estar claramente explicitadas.
	9
	Inclui o caixa esperado das operações (receitas antes de juros, impostos, depreciação e amortização), bem como outras fontes de capital (contas a pagar, empréstimos contraídos ou valores monetários que representam o patrimônio dos acionistas). Projeta e planeja o nível e o tempo para entradas e saídas de caixa. 
	31
	Busca avaliar a eficiência e eficácia organizacional. O orçamento funciona como uma ferramenta que os gerentes usam para monitorar periodicamente o progresso, comparando resultados reais com resultados planejados e promovendo os ajustes necessários.
	15
	Comparar os resultados reais com resultados esperados. O monitoramento permite ao gerente, verificar se houve uma variação favorável ou desfavorável à atuação da empresa e o ajuda a identificar problemas logo no início do ciclo orçamentário e, se necessário, adotar ações apropriadas.
	5
	Representa o número total de unidades a serem produzidas e formará a base para a determinação dos custos diretos, mão-de-obra e materiais.
	26
	Pode cobrir um curto período de tempo;
Pode ter uma perspectiva de longo prazo;
Pode focar apenas em recursos necessários para execução de um projeto;
Pode levar em conta receitas e despesas.
	11
	Estabelecer um conjunto de hipóteses para o futuro
	22
1
	Professor: Jackson Paé Barbalho