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3 Matriz BCG
Um dos principais benefícios da matriz BCG é a possibilidade de alocar os seus recursos de forma mais bem direcionada. Essa categorização das ofertas facilita, inclusive, a criação de estratégias próprias de gestão de estoque, marketing e vendas para os produtos – tornando-os mais competitivos.
A matriz também é importante para revisar o seu portfólio de produtos. Como é uma prática a ser feita periodicamente, tendo em vista as mudanças constantes no mercado, ela ajuda a entender as possíveis mudanças de uma oferta entre as categorias. Assim, você terá mais condições de definir se um grupo de produtos precisa de maiores ou menores investimentos ou se deve sair do mix.
A matriz BCG é uma forma prática e lúdica de avaliar a performance e a projeção de vendas dos seus produtos. O seu papel é fornecer informações que possam ajudar gestores e profissionais de marketing e vendas a gerenciarem um portfólio de ofertas. Desse modo, garante-se mais assertividade e eficiência na administração do capital de giro da sua empresa.
Inicialmente, é interessante apresentar exemplos de cinco empresas que utilizaram a matriz BCG, sendo elas: 
Unilever;
McDonald’s;
KFC;
Coca-Cola;
Colgate;
Partindo deste ponto, a utilização da matriz por essas empresas, reforçam sua presença forte, estando há algum tempo no mercado,chegando a conclusão que esta análise, serve  para verificar se não estão desperdiçando recursos, obtendo assim, números em relação ao mercado ao seu redor, além da exploração de novas estratégias sobre como e onde lançar um novo produto.
“A matriz permite classificar as unidades de negócio ou produtos de acordo com a sua participação no mercado e a taxa de crescimento no mercado que atuam” (MAXIMINIANO, 2008). Tendo como principal objetivo relacionar os vários tipos de negócios da empresa, de acordo com sua participação e crescimento do mercado. Sendo assim, identificam-se os negócios, ou as linhas de negócios, ou mesmo a linha de produtos que servem como geradora de caixa para empresa e aquela linha de negócios que deverá ser desativada, por estar gerando despesas para empresa. Pode-se observar a matriz BCG . Fonte: Adaptado Kotler (2000)– Matriz BCG Segundo Kotler (2000) as quatro células que compõem a Matriz BCG, apresentada na figura ABAIXO são: a) Pontos de Interrogação: São negócios que operam em mercados de alto crescimento, mas que têm baixas participações relativas, sendo assim, um produto Ponto de Interrogação exige alto investimento; b) Estrelas: Se o negócio do tipo Ponto de Interrogação for bem sucedido, ele se torna uma Estrela. Um produto Estrela é líder no mercado de alto crescimento, porém, ainda não produz um fluxo de caixa positivo; c) Vaca Caixeira: Quando a taxa anual de crescimento de mercado cai para abaixo de 10 por cento e se ainda tiver a mais alta participação relativa naquele mercado, a Estrela se torna uma Vaca Leiteira. Uma Vaca Leiteira gera muito caixa; d) Abacaxi: São produtos com pequenas participações em mercados de baixo crescimento. Geram baixos lucros ou até prejuízos.
3 Metodologia O estudo foi realizado durante um mês de 2017, na própria empresa, localizadas em São José dos Pinhais (PR). A princípio, foi realizado um levantamento bibliográfico do tema da pesquisa em artigos e periódicos, com o intuito de aprofundamento e melhor desenvolvimento do estudo. Em seguida partiu-se para a pesquisa de campo, onde foram realizadas visitas “in loco” na empresa e obtiveram-se os dados necessários ao estudo através de entrevistas, pesquisas e observação direta. Segundo Bauer e Gaskell (2002), “a análise de conteúdo, consiste no estudo de transcrições textuais de dados visando comparar, observar diferenças e categorizar fatores presentes no texto por meio do processamento da informação”. Tal processo possibilita a assimilação objetiva e sistemática de propriedades específicas. A pesquisa é classificada como exploratória, descritiva e aplicada. Considera-se exploratória, por se tratar de um novo conceito a ser utilizado na empresa, tendo em vista que a mesma fazia pouco uso de ferramentas estratégicas. É descritiva, visto que foi elaborado um roteiro do estudo com variantes que influenciam externa e internamente o objeto da pesquisa. Tem caráter aplicado, uma vez que foi cometida a aplicação da Matriz BCG (Boston Group Consulting) como ferramenta estratégica na empresa, desenvolvendo-se um estudo de caso. A aplicação de um estudo de caso deriva da investigação empírica de fatos que entremeiam um fenômeno e seu contexto. Focaliza acontecimentos contemporâneos e busca descrever “como?” e “por quê?”, ou seja, citar as características das ações e as razões para tais elementos incorporarem essas características (YIN, 2005).
De acordo com estudos realizados, através de questionários feitos com clientes, e parte administrativa, pode-se classificar os produtos comercializados conforme a Matriz BCG. 
O “carro chefe” de toda empresa é aquele produto que tem mais saída em relação aos demais. Destaca-se o motor elétrico o “carro chefe” , daí a posição privilegiada de estrela de acordo com a Matriz BCG. A interrogação trata-se de produtos da empresa que operam em um mercado de altas taxas de crescimento, mas com baixa participação relativa. Sendo eles asbombas e geradores Já os produtos que possuem uma alta participação no mercado e um baixo crescimento são classificados como “vaca-leiteira”. Dessa forma, ficou perceptível que os produtos que receberam este título foram os transformadores e geradores. Contudo, aqueles produtos oferecidos pela empresa que possuem baixa participação tanto nos lucros quanto nas vendas são classificados como “abacaxis”, já que estão, por muitas vezes, nas organizações apenas por fazerem parte do mesmo ramo de atuação, porém, não contribuem significativamente para empresa. 
 4 Estratégia e simulação Empresarial
Estratégia Empresarial pode ser caracterizada pela conjugação produto/mercado, isto é, a especificação dos produtos com os quais a empresa pretende atingir seus objetivos e dos mercados onde ela pretende operar para coloca-los ou vendê-los.
Também pode-se entender a Estratégia Empresarial pela escolha dos vetores de crescimento que indicam qual direção a empresa seguirá, tendo por base sua conjugação produto/mercado escolhida, ou sua "vantagem competitiva", ou seja, o perfil de competência da empresa em relação aos seus concorrentes.
Portanto se Estratégia é a mobilização de todos os recursos da empresa no âmbito global, visando atingir objetivos a longo prazo, Estratégia Empresarial é o conjunto dos objetivos, finalidades, metas, diretrizes fundamentais e os planos para atingir esses objetivos, postulados de forma a definir em que atividades se encontra a empresa (negócio) que tipo de empresa ele é ou deseja ser (missão).
5 Diagnóstico e Intervenção Empresarial
O diagnóstico é buscar e verificar o alinhamento estratégico da organização com os recursos existentes, descobrir quais os pontos fortes e vulneráveis, e a melhor forma de aproveitar as oportunidades e os recursos existentes para superar as dificuldades e aumentar a competitividade da organização. 
Petrocchi (2009, p. 118), afirma que, "O diagnóstico reúne informações básicas da análise de mercado, das oportunidades e ameaças, dos atrativos turísticos e dos pontos fortes e fracos do destino".
Diagnóstico organizacional é uma radiografia da situação atual da empresa e de seu sistema de gestão. Pode ser desenvolvido com uma abordagem mais geral de todo o contexto da gestão ou ter focos específicos em determinados processos. Segundo Rosa (2001, p. 10) o diagnóstico permite uma visão integrada e articulada da organização ou de um problema específico, resultando em mais agilidade para superar os obstáculos, melhor direcionamento dos investimentos.
Posicionamento mais claro para maior mobilização e envolvimento das equipes para atingir os objetivos esperados,precisamos saber de onde os problemas vêm e por quê. Só assim poderemos intervir mais produtivamente para a melhoria dos resultados. ROSA (2001, p. 10)
De acordo com Rosa (2001, p. 05), "Diagnóstico empresarial é o levantamento e análise das condições de uma empresa com a finalidade de se avaliar qual é o seu grau de saúde ou eficiência". Assim sendo, através dele é possível verificar a existência de problema ou disfunções que estão afetando os resultados da organização, bem como fornecer indicadores para ações interventivas que colaborem com a supressão das queixas.
Para Buchele (1980, p. 15), "O administrador que analisar sistematicamente a força e a fraqueza de sua empresa e que procure antecipar os problemas futuros nas empresas sabe que necessita usar vários métodos de avaliação".
Portanto será feito os levantamentos das informações que precisam ser pesquisadas devidamente para um exato conhecimento desta organização, e com isso, analisaremos essas questões que foram levantadas, de forma que precisam ser interpretadas, entendidas em seu significado real.
Convém ressaltar que Lima (2009, p. 65), entende o termo da seguinte forma, "Diagnóstico organizacional é um conjunto de fatores externos, organizacionais e individuais que precisam ser investigados para que se conheça a real situação de uma empresa".
Diagnóstico sendo o uso das informações e tirar conclusões de como está o grau de saúde ou eficiência, onde se descobre se a empresa esta doente se está saudável, se mantém eficiente em relação a seus fins, sendo este diagnóstico especifico para a avaliação ampla da empresa.
Desta mesma maneira Chiavenato (2006, p. 438), afirma que "Diagnóstico organizacional: da análise dos dados colhidos, passa-se a sua interpretação e diagnóstico: procura-se identificar preocupações e problemas, suas conseqüências, estabelecer prioridades e estabelecer os alvos e objetivos". Finalidade do diagnóstico organizacional é o estabelecimento de uma compreensão amplamente partilhada e de um sistema baseado nessa compreensão para determinar se a mudança é desejável.
Um plano de Intervenção deve ser elaborado de acordo com diagnóstico realizado em uma organização.
 
Um modelo de Plano de Intervenção básico pode ser verificado nas linhas a seguir, elaborado para a empresa RJ EletroMotores, que Ilustra muito bem este procedimento de forma resumida com indicações de melhoria que devem se aplicados aos pontos fracos identificados, considerados como deficiência administrativo-financeira, e, ao mesmo tempo procura maximixar os pontos fortes. 
Conforme constatado no diagnóstico fica claro a necessidade de correção das deficiências, necessárias para que a empresa possa continuar crescendo de forma competitiva.
Justificativa: Devido a crescente competitividade entre as empresas, elas estão sendo obrigadas a implantar melhorias contínuas nos seus processos de negócio. Atualmente, a maior delas busca a obtenção de rentabilidade para maximizar o lucro e melhorar a qualidade de seus produtos, e, assim gerar riqueza para seus proprietários e valor percebido para seus clientes.
 
No caso em estudo a empresa deve estabelecer uma política de crédito mais clara de forma que não desestimule as vendas nem cause prejuízo. Por se tratar de um ramo em que o giro dos estoques é grande, os prazos de recebimentos das faturas devem ser fixados em até 15 dias, a part5ir da data de emissão.
Uma vez concedido o crédito, a empresa deve atuar efetivamente na cobrança para assegurar o recebimento da venda dentro do prazo estabelecido. A empresa deve contar também com um serviço de cobrança bancária, o mais indicado seria o serviço oferecido pelo Banco Itaú S/A onde a empresa já é cliente, devendo no entanto analisar outras alternativas, levando-se em conta sua própria estrutura.
Com os procedimentos de concessão de crédito e cobrança bem delineados e bem administrados certamente haverá menos atrasos de contas a receber. Essas medidas devem contribuir para o financiamento dos clientes normalmente e sem juros. Para as contas a receber resultante da venda a prazo, essas vendas devem continuar normalmente sendo representadas por faturas e duplicatas.
Deve haver maior integração entre o contas a receber e o contas a pagar, isso porque quanto maior for o volume de recursos aplicados no financiamento de contas a receber, maior será a necessidade de capital de giro da empresa e maior o seu custo financeiro. Para que a empresa não venha a ter problemas de capital de giro ela deve negociar com seus fornecedores a possibilidade de aumentar o prazo de pagamento de compras a prazo para 15 dias, hoje estabelecida em média de 5 a 7 dias.
Devido ao prazo de pagamento bastante curto a empresa acaba tendo que utilizar recursos próprios ou de terceiros (empréstimos) para pagar suas contas como ocorreu (algumas pagas em atraso). Por outro lado, mesmo que a empresa possua recursos próprios disponíveis e que dispõe de crédito junto aos seus fornecedores, o administrador financeiro deve analisar se é mais vantagem realizar suas compras à vista ou a prazo para pagamento, para isso deve fazer uma comparação do preço da mercadoria à vista e a prazo e do respectivo prazo para pagamento.
Como medidas de segurança os pagamentos para títulos de fornecedores com valor a partir de uma salário mínimo, a empresa deve optar pelo pagamento através de cheques, créditos em conta bancária por meio de Transferências Eletrônicas Disponíveis (TED's) e Documentos de Crédito (DOCs). O manuseio deve limitar-se ao mínimo possível, pois gera riscos de diversos tipos.
Como forma de buscar rentabilidade sobre as vendas e cobrir o valor financiado (R$ 100.000,00) pelo Banco Itaú S/A, a empresa precisa elevar o percentual de lucro sobre as vendas de 20% (vinte) por cento para 30% (trinta) por cento. Outra opção indicada, está na definição de uma estratégia que vise aumentar as vendas à vista feitas diretamente aos clientes pessoas físicas. A empresa pode investir, por exemplo, em um plano de marketing com base na análise do perfil dos clientes-alvo, e os fatores que influenciam suas decisões de compra, após analisar a política de preços da concorrência e após levantar os custos envolvidos na revenda dos produtos.
Da forma como vem mantendo sua política de preço não há obter vantagem lucrativa sobre o financiamento. Por outro lado a empresa precisa aumentar suas vendas à vista para financiar seu capital de giro e definir melhor sua presença como comércio varejista de bairro.
A análise das informações de 2016 envolvendo o balanço, demonstração de resultados (DRE), os índices da eficiência da gestão do capital de giro e do do ciclo operacional, confirma que a empresa vem adotando a mesma estratégia gerencial e para desempenho financeiro em 2017. Porém, conforme constatado na análise das atividades de tesouraria, e através dos controles internos da empresa de 2017, a empresa se ver diante de uma nova realidade e necessita de um melhor gerenciamento financeiro para continuar lucrativa.
 
 Indicações de melhoria da área financeira
Prioridades: Levantar a possibilidade de novo financiamento para capital giro da empresa para janeiro de 2018 junto à instituições filiada ao BNDES, por representar menor taxa de juros e maior prazo para pagamento do financiamento, o que reflete positivamente na capacidade de pagamento e competitiva da empresa.
Quando: Imediato
Onde: Junto às instituições financeiras
Por quem: Tesoureiro / Administrador
 
Elaborar o plano de negócios da empresa: Em 60 dias
Para as deficiências ora identificadas, é importante que a empresa tome consciência de que, se esses objetivos dentre outros, não forem alcançados, corre o risco de perder participação no mercado e clientes para seu concorrente. Para que isso não ocorra a organização precisa corrigir essas deficiências e maximizar os pontos positivos.