Relatório APS EQUIPE 3

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UNIVERSIDADE PAULISTA
INSTITUTO DE CIÊNCIAS SOCIAIS E COMUNICAÇÃO – ICSC
CURSO: ADMINISTRAÇÃO
RELATÓRIO DA EMPRESA
EQUIPE 3
APS-AE-2017/1 - REGULAR - NOT - T: 1
SÃO PAULO
2017
ATIVIDADES PRÁTICAS
SUPERVISIONADAS - APS –
RELATÓRIO APRESENTADO COMO
EXIGÊNCIA PARA A AVALIAÇÃO
DOS 6º/7º SEMESTRES, DO CURSO
DE -ADMINISTRAÇÃO
UNIVERSIDADE PAULISTA.
ALINE CALIXTO - C14HGD4
MICHELLE SOUZA DA SILVA - C364BE3
TÍTULO: EQUIPE 3
SÃO PAULO
2017
INTRODUÇÃO
Após realização da APS – Atividade Prática Supervisionada, vinculada à disciplina-âncora
Administração Estratégica do curso de Administração da UNIP, apresenta-se este relatório final.
O relatório final tem o propósito de apresentar a empresa, campo da atividade realizada e
aspectos relativos à aprendizagem técnico-teórica obtida.
Ao final, apresentam-se as principais conclusões relativas à prática realizada e considerações
finais sobre a experiência de simulação, bem como suas contribuições mais amplas à formação
profissional.
1 APRESENTAÇÃO DA EMPRESA
A empresa foi o campo de trabalho prático simulado e seu perfil será apresentado em duas
dimensões: caracterização geral e ambiente operacional.
1.1 Caracterização geral da empresa
Informações relevantes sobre a empresa, sua natureza, suas atividades, linha de produtos e
tecnologia.
1.1.1 Dados Gerais
A Frozen Refrigeração foi criada em 01/02/2017, constituída através de sociedade com o objetivo
de atender as necessidades de cada um de seus clientes trazendo lhes completa satisfação,
Criada na cidade de São Paulo com porte médio, a partir de uma pesquisa de mercado que
mostrou a necessidade da criação de um novo produto inovador na área de refrigeração como
principal atividade a criação de um ar condicionado.
1.1.2 Força de trabalho
Temos 38 operários e 28 vendedores sendo que dos 28 vendedores 5 com Ensino Superior.
1.1.3 Processo Produtivo
A empresa possui uma produção especializada: linha de produto, tecnologia e capacidade de
produção são apresentados a seguir.
O produto é uma combinação especial de praticidade e tecnologia, este modelo portátil oferece
climatização para todos os tipos de ambiente. Possui fácil instalação, que pode ser realizada pelo
próprio usuário. Além disso, utiliza gás R-410A, menos prejudicial à camada de ozônio. Função
siga-me permite que a temperatura programada alcance o local onde se encontra o controle
remoto. Para fazer o produto contamos com tecnologia de ponta com maquinário importado de
última geração.
1.2 Ambiente operacional da empresa
Externamente, a empresa atua em grandes mercados, competindo com concorrentes equilibrados
e atendendo clientes com diferentes perfis. Além disso, relaciona-se com parceiros institucionais
relevantes, conforme descrito a seguir.
1.2.1 Mercados e clientes
Região 1 menor população comparada as demais o que resulta uma menor quantidade
comprada, entretanto, é a região que possui a maior renda per capta. Região 2, no que diz
respeito ao tamanho, e a renda da população pode ser considerada intermediária em relação as
demais. Região 3 (Região da matriz), possui a maior população porém com renda média mais
baixa em relação as demais. Alta densidade demográfica mesmo com renda mais baixa acaba
por gerar grande demanda quantitativa.
1.2.2 Ambiente competitivo
Por se tratar de um oligopólio, a competição torna-se um fator relevante. Apresentam–se nesta
sessão os concorrentes e demais aspectos do ambiente competitivo.
O principal concorrente foi a Ar Puro, instalamos a empresa na unidade 3 por conta da maior
população e a possibilidade de se ter uma maior lucratividade e visibilidade do produto, fazendo
com que a empresa estivesse entre as mais procuradas das regiões, as principais mudanças e
acontecimentos foram a greve, contaminações dos rios, aumentos nas taxas, nos obrigando a
tomar medidas estratégicas rápidas para que possamos contornar estas delicadas situações.
2 ANÁLISE DO DESEMPENHO ESTRATÉGICO
Considerando-se a experiência na atividade desenvolvida, relatam-se os seguintes resultados
observados.
2.1 Desempenho geral obtido pela equipe
O desempenho da organização foi plausível, trazendo consigo satisfação e adequação aos
objetivos calculados, com idéias inovadoras e uma nova forma de trabalho, não obtivemos grande
exito mais atingimos expectativas para que possamos estar prosseguindo com a organização.
2.2 Análise do foco e consistência estratégica
Considerando-se a importância da empresa estabelecer foco estratégico claro para o seu
desenvolvimento, seguem análises sobre o desempenho da empresa sob os aspectos de
mercado e econômico-financeiro.
Igualamos os pesos a todas as regiões para que houvesse a mesma expectativa de demanda /
compra por todas as regiões, os planos não foram bem estabelecidos, trazendo consigo
negatividade no faturamento da organização, as politicas implementadas foram todas de acordo
com a visão da organização nada fugindo do seu principal conceito.
2.3 Compreensão dos subsistemas de decisão
O maior problema da equipe foi a falta de planejamento de compra de materiais e produção,
afalta de produtos acarretou um saldo negativo. Não conseguimos cumprir com as
expectativasdos clientes e suprir as necessidades das regiões.A nossa identificação e a definição
das necessidades dentro dos nossos subsistemas foi a buscade informações estratégicas,
táticas, operacionais e de comunicações corporativas, baseando seem operações orientadas para
o mercado e suportadas por sistemas de informação e decomunicação altamente eficientes.
Nossas demandas dependem de registros internos depedidos, vendas, preços, custos, níveis de
estoque, contas a receber, contas a pagar, decomunicação com os clientes internos e externos,
confrontarmos todos esse dados verso nossasnecessidades dentro ao nosso fluxo de caixa e
sempre trabalhando com a margem de erro nosperíodos sazonais
3 ANÁLISE DO COMPORTAMENTO EMPRESARIAL SUSTENTÁVEL
Considerando-se o comportamento da empresa frente aos eventos ambientais emergentes,
relatam-se as seguintes situações observadas.
3.1 Sustentabilidade Ambiental
A empresa está apenas cumprindo com a legislação de destinação adequada de resíduos,
incluindo os resíduos perigosos, mas está deixando de empreender ações que promovam uma
responsabilidade ambiental além da prescrita pela legislação permitindo a continuidade da
geração de efluentes perigosos por um período adicional. (Com base em diretrizes para relatórios
de sustentabilidade e ética empresarial - GRI, Instituto ETHOS e ONU)
3.2 Sustentabilidade Social – Práticas Trabalhistas
A discussão desta decisão da empresa envolve a dimensão ambiental da sustentabilidade. Esta
dimensão refere-se aos impactos da organização sobre sistemas naturais vivos e não vivos,
incluindo ecossistemas, terra, ar e água. A sustentabilidade advoga que as empresas devem
melhorar seu desempenho no que tange à prevenção e/ou mitigação da poluição atmosférica,
visual, sonora, entre outras. Da mesma forma a ONU (Organização das Nações Unidas)
estabelece em seus princípios universais de ética empresarial que as empresas devem apoiar
uma abordagem cautelosa frente aos desafios ambientais e empreender iniciativas que visem
promover uma maior responsabilidade ambiental. (Com base em diretrizes para relatórios de
sustentabilidade e ética empresarial - GRI, Instituto ETHOS e ONU)
3.3 Sustentabilidade Social – Direitos Humanos e Sociedade
Com o passar do tempo, tal concepção originou algumas variantes ou nuances. Assim, conceitos
novos – muitas vezes complementares, distintos ou redundantes – são usados para definir
responsabilidade social, entre eles Responsabilidade Social Corporativa (RSC), Responsabilidade
Social Empresarial (RSE) e Responsabilidade Social Ambiental (RSA). A chamada RSC é, na
maioria dos casos, conceito usado na literatura especializada sobretudo para empresas,principalmente de grande porte, com preocupações sociais voltadas ao seu ambiente de negócios
ou ao seu quadro de funcionários. O conceito de RSE, ainda que muitos vejam como sinônimo de
RSC, tende a envolver um espectro mais amplo de beneficiários (stakeholders), envolvendo aí a
qualidade de vida e bem estar do público interno da empresa, mas também a redução de
impactos negativos de sua atividade na comunidade e meio ambiente. Na maioria das vezes tais
ações são acompanhadas pela adoção de uma mudança comportamental e de gestão que
envolve maior transparência, ética e valores na relação com seus parceiros.
4 - CONCLUSÕES E RECOMENDAÇÕES
Baseados nas questões abordadas anteriormente apresentam-se as principais conclusões sobre
o gerenciamento simulado da empresa e sobre a compreensão adquirida em relação aos
aspectos relacionados à sustentabilidade. Além disso, deve apresentar algumas recomendações
para ações futuras da empresa.
4.1 Conclusões
A conclusão da equipe em relação a experiência da simulação, é de que apesar de não ter um
planejamento prévio coerente por parte do grupo quanto aos pontos importantes a serem
iniciados, assim como foi explicado na avaliação, o grupo se localizou melhor na maior parte das
tomadas de decisões de acordo como que foi proposto. Mesmo que o foco que é o fator principal
para a empresa caminhar foi desviado por falta de conhecimento estratégico e informações, a
empresa tentou recuperar em alguns períodos e mesmo assim teve um lucro líquido ao final do
último período de acordo com a receita e balanço. O grupo absorveu experiências que são
essenciais para um administrador de empresas, independente do aproveitamento e resultado final
positivo ou negativo, pois, mesmo sem saber o rumo, com a avaliação final, foi de fácil percepção
os pontos a melhorar e a serem estabelecidos desde o nascimento de uma empresa/ organização
e que tudo se inicia no planejamento e estratégia e as ferramentas de como o fazer, buscando
sempre aplicar a visão, missão e valores da empresa contribuindo com a sustentabilidade
preservando os meios de forma generalizada.
4.2 Recomendações
Considerando-se a importância da empresa estabelecer foco estratégico claro para o seu
desenvolvimento, seguem análises sobre o desempenho da empresa sob os aspectos de
mercado e econômico-financeiro.As politicas implementadas não foram consistentes com a visão.
Por conta da definição errada na produção, nosso produto acabou direcionado para a região com
maior poder de compra o que destoava do peso atribuído para o mercado. Alinhado ao fato,
tínhamos um concorrente de pesona região. Os focos estratégicos nao foram bem revisados no
momento oportuno, teriaque ter feito uma ponderação diferente.A equipe teve dificuldade na
compreensão da programação e compra de insumos. Faltou produtos em todos os períodos. Foi
divulgado amplamente a possibilidade do fornecedor nãohonrar com o fornecimento de matéria
prima e isso não foi analisado e planejado pelo grupo.Sendo assim não tivemos estoque o que
acarretou vendas perdidas. Com um fluxo de caixa negativo dificultou as ações da empresa tanto
no investimento como na gestão dos recursos.
CONSIDERAÇÕES FINAIS
O simulador SDE foi uma experiência que já foi vivenciada anteriormente. É um ótimo
treinamento para as dificuldades que pode ser enfrentadas no futuro. Sendo assim podendo
tomar como ponto de partida ou ponto de apoio para um trabalho seguinte. Mas o mesmo
problema que ouve no passado é o mesmo que foi vivenciado agora . Seria a falta de treinamento
para que pudesse ser aplicado o simulador , assim sinto que a maioria dos alunos não
conseguiram entender a proposta.
ANEXOS
A - Análise qualitativa do desempenho
Relatório da avaliação qualitativa gerado automaticamente pelo sistema.
Estratégia
Análise do foco estratégico nos objetivos
A empresa estabeleceu foco claro na região 3 com peso 7 ou 8 para o objetivo de liderança
naquela região. Trata-se de uma excelente definição de foco, pois não deixa dúvidas quanto ao
seu mercado prioritário. Isso é muito importante para o processo decisório da empresa.
A empresa atribuiu pesos relativamente altos ao crescimento do patrimônio líquido, expressando
o foco neste objetivo. Entretanto, muito embora este seja um objetivo central da administração
financeira, deve-se considerar que, do ponto de vista estratégico, o aumento do patrimônio é
muito mais consequência do crescimento da margem de lucro e/ou do giro dos ativos do que um
objetivo primário. Ou seja, o ideal é articular esse objetivo com pesos altos em um dos dois
vetores que, na prática, constroem a rentabilidade, ou o faturamento que representa o giro de
ativos ou a lucratividade.
Análise da consistência interna entre os objetivos
Há aqui a oportunidade de compreender um equivoco conceitual muito comum nas empresas em
relação à definição da visão estratégica, que acaba gerando inconsistência e dificuldades na
construção das políticas e estratégias meios. Independentemente da existência ou não de foco
claro em relação aos objetivos de mercado, a ênfase na liderança do patrimônio líquido,
associada a baixa atenção relativa tanto ao faturamento quanto à lucratividade, acaba por criar
grande dubiedade no processo de decisão. Sempre aprendemos que o objetivo mais importante
da administração é maximizar o patrimônio do acionista. Isso continua verdadeiro. Entretanto, do
ponto de vista da estratégia, esse grande objetivo é uma meta qualitativa da administração que
deve ser buscada através de dois outros objetivos mais operacionais: o faturamento (ou giro dos
ativos) e a lucratividade. Portanto, é fundamental ancorar o crescimento do patrimônio a um dos
dois vetores mencionados. Em relação a esses vetores (faturamento e lucratividade) é que se
pode estabelecer e implementar estratégias claras e consistentes, trazendo como consequência o
crescimento do patrimônio líquido.
Análise do dimensionamento da planta
A planta inicial foi mal dimensionada frente aos objetivos de mercado. Nesta perspectiva
mercadológica a escala de produção apresenta-se insuficiente para produzir um desempenho
compatível com a ênfase atribuída aos diversos mercados. Na dimensão econômica, a
capacidade inicial também apresenta problemas, pois o volume de produção e vendas poderá ser
insuficiente para produzir um faturamento relativamente superior. Pode-se dizer que, neste
aspecto da capacidade, há fraca consistência estratégica na relação meio X fim.
Grandes expansões de capacidade foram decididas ao longo dos períodos e expuseram a
empresa a alto risco. A conjuntura da indústria no período mostrou a oferta global acima da
demanda, um quadro que não sugeria investimentos. Nessa conjuntura, qualquer expansão pode
se caracterizar como choque de oferta. Dependendo da proporção, esse fenômeno pode trazer
consequências dramáticas para a indústria, gerando ociosidade de plantas produtivas, quase
sempre acompanhada de fortes disputas de preços e perda de rentabilidade.
Análise da localização da fábrica
Sua localização está adequada ao objetivo prioritário de mercado. Independentemente de suas
prioridades no aspecto econômico financeiro, a economia na logística de distribuição facilitará o
bom desempenho da empresa. Pode-se afirmar que há forte consistência meio x fim na decisão
de localização.
Produção
Análise da programação da produção
Há problemas em sua decisão de programação de produção. A empresa assume
deliberadamente alguma ociosidade na fábrica em momento em que a produção deveria ser
maximizada. Na prática, a empresa fez um movimento inverso ao que seria adequado para fazer
frente ao aumento sazonal da demanda.
Análise das compras e estoques
A política de compras e estoques da empresa apresenta níveis de risco consideráveis. Entretanto,
o descompasso entre a matéria prima disponível e a programação de produção parece ter sido
causado pela crise de ofertaocorrida no período 6. De qualquer maneira é sempre bom lembrar
que a falta de insumos verificada em alguns momentos frente a programação de produção pode
expor a empresa ao risco de insucesso em relação aos objetivos estratégicos.
Marketing
Análise do investimento em P&D
A empresa implementou política agressiva em P & D, investindo acima da média da indústria. O
número de melhoramento acabou ficando abaixo da média da concorrência, porém, o tempo
médio de resposta na obtenção dos avanços de qualidade foi menor do que o da média da
indústria. Essa combinação de resultados não provocou excesso de demanda e não houve perda
de venda por falta de estoque.
Análise do investimento em propaganda
Política de propaganda frágil, com investimentos abaixo da média da indústria em todas as
regiões. Essa política pode ser considerada inefetiva, independentemente das prioridades
estratégicas que a empresa tem em relação aos objetivos de mercado e aos objetivos
econômico-financeiros. Ou seja, a empresa não utiliza a propaganda, em qualquer da regiões,
para estimular a demanda pelos seus produtos, de forma a construir a liderança de mercado e,
também, não a utiliza para alavancar o faturamento e/ou lucratividade, como instrumentos para
construção da rentabilidade da empresa.
Análise da política de preços
Política de preços inconsistente. Pratica preços abaixo da média da indústria na região 1, pouco
sensível a esse fator, e preços acima da média do mercado na região 3, onde pretende ser líder.
Preços pouco competitivos em regiões de maior interesse estratégico, em geral, não são
coerentes. Do ponto de vista econômico, como a empresa não distingue entre faturamento e
lucratividade como fator primordial para construir sua rentabilidade, qualquer política de preço
poderá ser considerada dúbia. Obviamente, que se o mercado for favorável a empresa, por
equilíbrio das demais políticas ou por fragilidade dos concorrentes. ela poderá ser bem sucedida
nos dois objetivos, porém, não é fácil obter esse resultado.
Pessoas
Análise dos operários (mão de obra direta - MOD)
O dimensionamento de operários pode ser considerado razoável com algum impacto de custos
com perdas de MOD por ociosidade da força de trabalho e/ou quebra na produção em relação à
programação realizada. Entretanto, pode-se considerar que o impacto custo não compromete de
forma significativa o desempenho da empresa a ponto de colocá-la em risco.
Análise dos vendedores (equipe de vendas)
A equipe de vendas demonstra-se relativamente pequena frente ao patamar da indústria e frente
ao porte da empresa. Com esse número de vendedores a empresa pode ter dificuldade de atingir
seus objetivos a menos que compense a fragilidade com a intensificação de outras ações de
marketing.
Finanças
Análise da gestão financeira
A gestão de caixa pode ser considerada frágil. Houve período em que havia necessidade de
financiamento e o mesmo não foi realizado e, em outros, a empresa deixou de aplicar recursos
expressivos disponíveis no caixa projetado.
Análise do desempenho em relação aos indicadores de sustentabilidade
SUSTENTABILIDADE AMBIENTAL
Evento de problemas com filtro de efluentes
 Decidiu honrar o acordado no TAC e realizar os investimentos no períodoDecisão da empresa:
7.
A empresa está apenas cumprindo com a legislação de destinação adequada deAvaliação: 
resíduos, incluindo os resíduos perigosos, mas está deixando de empreender ações que
promovam uma responsabilidade ambiental além da prescrita pela legislação permitindo a
continuidade da geração de efluentes perigosos por um período adicional. (Com base em
diretrizes para relatórios de sustentabilidade e ética empresarial - GRI, Instituto ETHOS e ONU)
SUSTENTABILIDADE SOCIAL / PRATICAS TRABALHISTAS
Evento de problemas com as máscaras de pintura
 Continuou operando normalmente seu setor de pintura.Decisão da empresa:
Ao continuar operando a empresa está apenas atendendo as "normas regulatórias",Avaliação: 
mas está desrespeitando um princípio da ética empresarial que diz que as empresas devem
reconhecer que seu comportamento, ainda que legal, pode ter consequências adversas. Mesmo
que a possibilidade de causar uma doença incurável em seus funcionários não esteja
comprovada as empresas devem preocupar-se com a saúde e segurança de seus funcionários e
estabelecer padrões de excelência nas condições de trabalho mesmo que isso vá além das
exigências legais. (Com base em diretrizes para relatórios de sustentabilidade e ética empresarial
- GRI, Instituto ETHOS e ONU)
Taxa de rotatividade de trabalhadores
1,52Taxa da empresa: 
A empresa apresenta taxa de rotatividade dos trabalhadores relativamente baixa,Avaliação: 
refletindo boas práticas na condução da política de recursos humanos. Entre os principais fatores
que produzem o bom resultado estão: adequado dimensionamento dos recursos humanos
evitando ociosidade; adequado dimensionamento de estoques de produtos acabados frente a
demanda atraída evitando perda de vendas e consequente desmotivação dos vendedores.
SUSTENTABILIDADE SOCIAL / DIREITOS HUMANOS E SOCIEDADE
Evento da negociação com o sindicato dos trabalhadores
 Não negociou e cumpriu o dissídio após manifestação do TRT.Resultado:
 Ao decidir não negociar com o sindicato a empresa não está reconhecendo a atuaçãoAvaliação:
do mesmo como representante de seus empregados. Negando-se a negociar e esperando a
manifestação e mediação da justiça do trabalho a empresa está negando o direito de seus
funcionários à negociação coletiva. Mesmo que tome uma decisão totalmente legal a empresa
deve reconhecer que ela pode gerar efeitos adversos. (Com base em diretrizes para relatórios de
sustentabilidade e ética empresarial - GRI, Instituto ETHOS e ONU)
Evento do lote de matéria prima com mão de obra infantil
A empresa não tomou esta decisão.
Evento da invasão das obras da fábrica
 Negociou com os invasores.Decisão da empresa:
Ao decidir pela negociação com os trabalhadores rurais que invadiram as obras, aAvaliação: 
empresa demonstra que possui ações junto a comunidade do entorno para mitigar os riscos
relacionados aos direitos humanos em suas operações. Além disso, coíbe a cumplicidade direta
ou indireta, vantajosa e silenciosa com atos de desrespeito aos direitos humanos. Da mesma
forma, cumpre o princípio da Ética Empresarial que afirma que as empresas devem apoiar e
respeitar a proteção dos direitos humanos internacionalmente aclamados e certificar-se de que
não são cúmplices em abusos de direitos humanos. (Com base em diretrizes para relatórios de
sustentabilidade e ética empresarial - GRI, Instituto ETHOS e ONU)
Evento da licitação pública
A empresa não tomou esta decisão.
B - Análise Quantitativa do desempenho
Relatório da avaliação quantitativa gerado automaticamente pelo sistema.
1 Desempenho de Liderança nos Objetivos
1.1. Liderança na região 1
Empresa Per. 5 Per. 6 Per. 7 Per. 8 Média Pontos Peso Total Acum
Mzz Planning 40,0492% 100% 49,1127% 86,4073% 68,8923% 5 5 25 25
EQUIPE 2 não classificada - falência técnica 0 4 0 0
EQUIPE 3 0% 0% 50,8873% 0% 12,7218% 4 2 8 8
Cesil Empreen 28,9229% 0% 0% 13,5927% 10,6289% 3 4 12 12
EQUIPE 5 31,0279% 0% 0% 0% 7,757% 2 2 4 4
1.2. Liderança na região 2
Empresa Per. 5 Per. 6 Per. 7 Per. 8 Média Pontos Peso Total Acum
Mzz Planning 42,6716% 45,4298% 37,9232% 45,8444% 42,9673% 5 7 35 60
EQUIPE 2 não classificada - falência técnica 0 2 0 0
EQUIPE 3 0% 0% 4,3548% 0% 1,0887% 2 5 10 18
Cesil Empreen 35,2986% 37,5188% 38,4594% 41,7239% 38,2502% 4 7 28 40
EQUIPE 5 22,0298% 17,0514% 19,2626% 12,4317% 17,6939% 3 4 12 16
1.3. Liderança na região 3
Empresa Per. 5 Per. 6 Per. 7 Per. 8 Média Pontos Peso Total Acum
Mzz Planning 6,2157% 0% 13,4557% 16,3966% 9,017% 3 2 6 66
EQUIPE 2 não classificada - falência técnica 0 6 0 0
EQUIPE 3 0% 0% 0% 0% 0% 2 8 16 34Cesil Empreen 50,2351% 41,9688% 33,3073% 38,5355% 41,0117% 4 4 16 56
EQUIPE 5 43,5492% 58,0312% 53,237% 45,0679% 49,9713% 5 7 35 51
1.4. Liderança em faturamento
Empresa Faturamento acumulado Pontos Peso Total Acum
Mzz Planning $ 14.032.965,00 4 4 16 82
EQUIPE 2 não classificada - falência técnica 0 6 0 0
EQUIPE 3 $ 2.545.930,00 2 4 8 42
Cesil Empreen $ 16.487.295,00 5 4 20 76
EQUIPE 5 $ 12.734.193,50 3 6 18 69
1.5. Liderança em lucratividade
Empresa Lucratividade acumulada Pontos Peso Total Acum
Mzz Planning 18,1031 % 5 4 20 102
EQUIPE 2 não classificada - falência técnica 0 6 0 0
EQUIPE 3 -115,1918 % 2 4 8 50
Cesil Empreen 14,7492 % 4 5 20 96
EQUIPE 5 -3,0126 % 3 5 15 84
1.6. Liderança em patrimônio líquido
Empresa Patrimônio líquido Pontos Peso Total Acum
Mzz Planning $ 5.540.408,45 5 6 30 132
EQUIPE 2 não classificada - falência técnica 0 6 0 0
EQUIPE 3 $ 67.296,33 2 7 14 64
Cesil Empreen $ 5.431.742,94 4 4 16 112
EQUIPE 5 $ 2.616.366,89 3 4 12 96
1.7. Liderança em sutentabilidade ambiental
Empresa Ambiental - Efluentes Pontos Peso Total Acum
Mzz Planning 3 4 5 20 152
EQUIPE 2 não classificada - falência técnica 0 5 0 0
EQUIPE 3 3 4 5 20 84
Cesil Empreen 5 5 5 25 137
EQUIPE 5 0 2 5 10 106
1.8. Liderança em sustentabilidade social / práticas trabalhistas
Empresa Rotatividade Pintura Resultado Pontos Peso Total Acum
Mzz Planning 1 0 1 2 5 10 162
EQUIPE 2 não classificada - falência técnica 0 5 0 0
EQUIPE 3 5 1 6 5 5 25 109
Cesil Empreen 1 5 6 5 5 25 162
EQUIPE 5 1 5 6 5 5 25 131
1.9. Liderança em sustentabilidade social / direitos humanos e sociedade
Empresa Invasão Licitação Negociação Infantil Resultado Pontos Peso Total Acum
Mzz Planning 5 5 5 1 16 5 5 25 187
EQUIPE 2 não classificada - falência técnica 0 5 0 0
EQUIPE 3 5 0 1 0 6 2 5 10 119
Cesil Empreen 3 5 3 5 16 5 5 25 187
EQUIPE 5 5 5 5 1 16 5 5 25 156
2 Ranking Final
Posição Equipes Pontuação final
2 1 - Mzz Planning 187 *
1 4 - Cesil Empreendimentos LTDA 187 *
3 5 - EQUIPE 5 156
4 3 - EQUIPE 3 119
- 2 - EQUIPE 2 não classificada - falência técnica
* Critérios de desempate, pela ordem:
Sustentabilidade social - direitos humanos e sociedade;
Sustentabilidade social - práticas trabalhistas;
Sustentabilidade ambiental;
Patrimônio líquido do último trimestre.