SES - LDP JOGOS EMPRESARIAIS UNIP

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UNIVERSIDADE PAULISTA
INSTITUTO DE CIÊNCIAS SOCIAIS E COMUNICAÇÃO – ICSC
CURSO: ADMINISTRAÇÃO
RELATÓRIO DA EMPRESA
BJV
APS-AE-2021/1 - NOT - ED.5 - CHÁCARA_ALEXANDRE PAGLIA
SÃO PAULO
2021
Atividades Práticas
Supervisionadas - APS –
relatório apresentado como
exigência para a avaliação
dos 6º/7º semestres, do
curso de Administração -
Universidade Paulista.
ANTONIO VINICIUS C OLIVEIRA - N246EE9
BEATRIZ ALVES D DE M CANDIDO - N246669
JESSICA MAYUMI FUJITA - D13IDB0
TÍTULO: BJV
SÃO PAULO
2021
INTRODUÇÃO
Após realização da APS – Atividade Prática Supervisionada, vinculada à disciplina-âncora Administração Estratégica do
curso de Administração da UNIP, apresenta-se este relatório final.
O relatório final tem o propósito de apresentar a empresa, campo da atividade realizada e aspectos relativos à
aprendizagem técnico-teórica obtida.
Ao final, apresentam-se as principais conclusões relativas à prática realizada e considerações finais sobre a experiência de
simulação, bem como suas contribuições mais amplas à formação profissional.
1 APRESENTAÇÃO DA EMPRESA
A empresa foi o campo de trabalho prático simulado e seu perfil será apresentado em duas dimensões: caracterização
geral e ambiente operacional.
1.1 Caracterização geral da empresa
Informações relevantes sobre a empresa, sua natureza, suas atividades, linha de produtos e tecnologia.
1.1.1 Dados Gerais
A empresa BJV S.A. atua área industrial e comercial desenvolvendo condicionadores térmicos de ambiente para fins de
venda a fornecedores interessados. De acordo com o perfil da JUCCESP, a empresa atua em forma de Sociedade por
Ações, que é uma sociedade comercial que tem seu capital social dividido em ações, estando a responsabilidade de cada
acionista limitada à integralização das suas ações. Nesse caso, é chamada também de sociedade anônima ou companhia.
O ramo em específico da organização é o eletroeletrônico ela se enquadra em uma sociedade anônima de Médio Porte
(segundo as regras da BNDES). O produto vendido pela empresa é o CTA – Condicionadores Térmicos de Ambientes, que
tem como missão proporcionar solução para quem procura por qualidade, praticidade e bem-estar em produtos de ar-
condicionado. A empresa veio com a intenção de oferecer um ar-condicionado com boa qualidade e com um ótimo custo-
benefício, tendo como foco e procura empresas pequenas que tenham interesse em seu produto, lhes oferecendo
diversas ofertas e promoções, conforme as suas necessidades. A visão da BJV é ser líder no mercado de trabalho que, no
ramo atual, é bastante competitivo, porém a empresa se destaca ao atender todas as partes interessada, tais como:
econômico, social e ambiental. Os valores da organização são focados em suas crenças e valores fundamentais de uma
cultura que gera resultado positivo, são eles: inovação, compromisso com clientes, ética, excelência e apoio ao meio
ambiente, prezando sempre a satisfação do cliente, inspirando sempre total confiança e qualidade através do seu
poderoso produto. A empresa nasceu após uma análise de mercado, ao perceberem que algumas empresas pequenas
não conseguiam investir em bons ar-condicionado por conta de os valores serem abusivos e caros por parte de outras
empresas maiores. Através disso, com muita pesquisa de mercado e também parcerias, o presidente Antonio Oliveira
fundou a BJV S.A., tendo duas sócias principais como investidoras que acreditaram no potencial da marca.
1.1.2 Força de trabalho
A equipe de operários foi composta e ajustada em cada período conforme os objetivos estratégicos e as metas produtivas
que têm como base a programação e a capacidade de produção disponível no momento, tendo como objetivo atender
todas as demandas de produtos com a quantidade mínima de operários ociosos que fosse possível, a fim de não gerar
gastos desnecessários para a organização, que é um dos principais pontos para o barateio do nosso produto. 
Cada um dos operários tem a capacidade máxima produtiva de 480 horas por período e cada equipamento utilizado na
produção leva 2,4 horas para ser produzido por completo. Então, para que pudessem atender todas as demandas
produtivas das etapas e rodadas, a BJV S.A. precisou contratar durante os períodos apresentados 20 operários, tendo
contratado até 25 funcionários em alguns períodos específicos para sanar a demanda, suprindo todas as necessidades
produtivas. 
Quanto a equipe de vendas, foi definido a quantidade de funcionários de acordo com a visão dos nossos administradores,
melhor dizendo, o mercado no qual os administradores enxergaram maior visibilidade e necessidade de investimento em
venda, para encorajar o crescimento do produto nessa região, pois não eram todas que necessariamente possuía um
consumo grande e significativo como as demais. Então, foi feito um investimento maior nas regiões que os
administradores enxergaram melhor oportunidade e retorno financeiro. Nesses períodos, a BJV S.A. contratou em média
42 vendedores, tendo uma variação conforme cada desafio apresentado, visando suprir e atingir todas as demandas que
tiveram.
1.1.3 Processo Produtivo
A empresa possui uma produção especializada: linha de produto, tecnologia e capacidade de produção são apresentados
a seguir.
O nosso produto, CTA – Condicionador Térmico de Ambientes, possui uma potência equivalente a 9.000 BTUS, um baixo
custo dos materiais utilizados na fabricação e que caracterizam a inovação da baixa fabricação de água produzida pelo
processo de refrigeração que, com o esvaziamento do reservatório que ocorre semanalmente elimina a necessidade de
drenagem. O produto conta também com regulagem de potência para diferentes tamanhos para que se adapte em
diversos ambientes, o que o torna um equipamento de extrema sustentabilidade que economiza água, além de sua
grande potência e funcionabilidade. Um excelente produto para quem deseja economia e flexibilidade. Ele também é
reciclável para diminuir os impactos ao meio ambiente na hora de descarte, podendo ser aproveitado diversas peças para
reuso. O equipamento foi desenvolvido e criado por um dos nossos cientistas que após diversas pesquisas sobre o
mercado, esboço do protótipo, concedeu a BJV S.A. o direito de uso e exploração com um investimento de R$
3.000.000,00, gerando um bom capital inicial para a organização. 
Os custos operacionais de compras de matéria prima variam de acordo com cada período específico, que mudaram
conforme as movimentações da bolsa de valores e oscilação do dólar, tendo colaborado para que a matéria prima tivesse
altos e baixos, o que fez com que os administradores se precavessem e se antecipassem a esses aumentos e quedas e se
beneficiassem com um bom plano de negócios, evitando que houvesse perda do lucro. 
A média final constituindo os oito períodos conforme o relatório financeiro foi de: R$ 1.412.671,89, onde nós atuamos de
acordo com este valor, definindo metas a serem cumpridas para gerar recursos essenciais de vendas para sobrepor o
valor e dar lucro para a organização. Assim, os administradores verificam a necessidade de fazer investimentos e o
retorno dele, o que pode acarretar o aumento da demanda e a necessidade de expansão da fábrica, maquinário e as
horas produtivas dos operários. Quando os lucros foram percebidos pelos administradores, a demanda aumentando nos
obrigou implementar a evolução de capacidade da organização através dos recursos adquirido através das vendas dos
equipamentos, se transformando em lucro, o que tornou possível que fizessem investimentos na expansão, trazendo
aumento nos custos operacionais mas também retorno financeiro.
1.2 Ambiente operacional da empresa
Externamente, a empresa atua em grandes mercados, competindo com concorrentes equilibrados e atendendo clientes
com diferentes perfis. Além disso, relaciona-se com parceiros institucionais relevantes, conforme descrito a seguir.
1.2.1 Mercados e clientes
Os mercados têm diferentes características: 
Região 01: Tem a menor população se analisarmos as outras regiões, o que resultou em menor quantidade comprada.Região 02: Referente a está região em questões de tamanho e renda da população, a região pode ser um nível
intermediário comparado as demais. 
Região 03: É a maior população, porém a renda média é baixa em comparação as outras regiões. Porém, a alta densidade
demográfica acaba gerando grande demanda quantitativa. 
A região escolhida pela organização foi a três, primeiramente por estar centralizada nos dando oportunidade de coordenar
de forma eficiência e prática a logística do material que é distribuído entre as regiões, e o custo da logística que é menor
pela proximidade delas. Outro motivo que a região foi escolhida foi pela demanda de consumo média que atendia a
capacidade produtiva que a BJV S.A. possuía. Foi feito uma pesquisa de marketing para saberem em qual região investir,
então selecionamos também a região três devido nossa demanda estar centralizada nela, porém também investimos um
pouco nas demais regiões para que pudéssemos de alguma forma expandir nosso público, trazendo um resultado de lucro
de outros locais fora aonde a empresa está centrada, pois se os investimentos de marketing fossem baixos, a demanda
também decairia, então tentamos dividir o foco, porém preferimos não correr um risco de perder investimentos nas
demais regiões, colocando quase todo o investimento na que escolhemos.
1.2.2 Ambiente competitivo
Por se tratar de um oligopólio, a competição torna-se um fator relevante. Apresentam–se nesta sessão os concorrentes e
demais aspectos do ambiente competitivo.
Os principais concorrentes da empresa foram: Business Women, equipe 2 e LIV Serviços AD, equipe 6, ambos da região
3. 
Foi a equipe 2 que obteve o melhor desempenho, na pontuação. No faturamento a empresa acumulou $11.793.240,00,
com lucratividade de 15,6048% e Patrimônio Líquido de $4.840.308,22. 
Já a empresa 6, conseguiu um faturamento de $13.655.860,00. O lucro foi de 8,1503% e Patrimônio Líquido de
$4.112.998,24. 
Comparando com a nossa empresa a BJV, o nosso faturamento foi de $10.145.756,00 e lucro de -0,6386%, já o
patrimônio líquido foi de $2.935.208,23. 
Escolhemos a região 3, pois com maior população teriam maiores chances da empresa crescer e ficar entre as empresas
de maior visibilidade no mercado. Tiveram problemas que não foram previstos, a invasão dos trabalhadores rurais,
manifestação dos funcionários, escassez de matéria prima e taxas mais altas, nos levando a ter que tomar rápidas
decisões para que não acontecesse de ter que fechar as portas por conta de muito prejuízo, o que ocasionou grandes
impactos no mercado.
2 ANÁLISE DO DESEMPENHO ESTRATÉGICO
Considerando-se a experiência na atividade desenvolvida, relatam-se os seguintes resultados observados.
2.1 Desempenho geral obtido pela equipe
O resultado da empresa não foi do modo que esperávamos, tivemos problemas na comunicação entre todos os
funcionários, ocasionando em pontuação negativa, porém, nossa prioridade foi subir tentando obter um resultado melhor
no desempenho. Conforme o ranking e valores resultantes da organização, foi relativamente baixo, entretanto estamos
cientes que tínhamos que melhorar mais. O importante do jogo foi que conseguimos aprender de uma forma lúdica, sobre
os desafios de gerenciar uma empresa, a sua complexidade e também o quanto uma equipe precisa estar preparada e
alinhada para compartilhar e debater informações. Cada processo é único e trabalhoso, o poder de decisão gerencial,
pode acarretar tanto no sucesso, quanto na falência, onde o lucro e prejuízo estão competindo entre si.
2.2 Análise do foco e consistência estratégica
Considerando-se a importância da empresa estabelecer foco estratégico claro para o seu desenvolvimento, seguem
análises sobre o desempenho da empresa sob os aspectos de mercado e econômico-financeiro.
A visão estabelecida pela BJV foi atuar de uma forma estratégica com foco na região 3, onde se concentrava uma maior
competição e concorrência, para que assim, nos tornássemos líder, tivemos um método agressivo, porém falhamos na
implementação, pois tivemos perda de vendas, ocasionada pela falta de mão de obra e isso gerou outros prejuízos
diversos como perca do Patrimônio liquido, do faturamento e lucratividade, o resultado foi incoerente com a nossa visão
de se tornar pelo menos um dos 2 principais holdings do mercado. E o que aconteceu foi o contrário, obtemos uma
pontuação baixa, e nossa posição foi de penúltimo lugar mediante aos demais concorrentes.
2.3 Compreensão dos subsistemas de decisão
A BJV apesar de não ter alcançado a meta esperada, apresentou de uma forma geral uma clara compressão dos vários
subsistemas, pois nesse modelo de jogo fica explicado de uma forma objetiva sobre os principais fatores dos processos
gerenciais (lucratividade x patrimônio líquido x faturamento) e com gráficos que ajudam na compreensão e leitura do
desempenho perante à concorrência. Porém, tivemos uma fase que tivemos dificuldades em conseguir contornar uma
situação difícil, e a tomada de decisão foi equivocada, fazendo com que nosso posicionamento caísse drasticamente, e
conseguimos identificar o erro, foi pois não conseguimos manter a produção adaptável com o fluxo de demanda, o
número de funcionários contratados foi relativamente baixo comparado a região que escolhemos. 
Sobre as finanças também tivemos dificuldades em manter a lucratividade positiva, o que aprendemos que é um grande
erro ficar negativo, que foi o nosso caso com -0,6386% o que poderia facilmente o ocasionar na falência.
3 ANÁLISE DO COMPORTAMENTO EMPRESARIAL SUSTENTÁVEL
Considerando-se o comportamento da empresa frente aos eventos ambientais emergentes, relatam-se as seguintes
situações observadas.
3.1 Sustentabilidade Ambiental
A BJV S.A. prezou sempre pelo desenvolvimento sustentável do nosso produto, sendo assim, a empresa atendeu as
necessidades da nossa geração atual sem comprometer as gerações futuras. Focamos o nosso comprometimento obtendo
novos modelos inovadores para se desenvolver de forma sustentável, sem agressões ao meio ambiente. Fizemos nosso
produto 80% reciclável, pensando em sua estruturação e também em como poderíamos reaproveitá-lo após descarte,
assim demos a opção de o cliente usar o seu ar-condicionado antigo para abater parte do valor de uma nova compra e
reutilizarmos o aparelho antigo para diminuir gastos e ser sustentável. 
A empresa foi notificada sobre uma necessidade de substituir os filtros que são responsáveis pelo tratamento dos
efluentes que se geram no processo de fabricação do equipamento, pois os filtros que estavam sendo utilizados liberaram
uma substância cancerígena que poderia trazer riscos a saúde da região local. A organização teve várias opções de como
proceder, mas preferimos seguir da forma correta assinando o termo TAC – Termo de Ajustamento de Conduta e
investindo na solução do problema.
3.2 Sustentabilidade Social – Práticas Trabalhistas
A empresa se posicionou bem quando o assunto foi Sustentabilidade Social Trabalhista, pois acreditamos que os
funcionários são o que fazem de fato a empresa progredir, então demos a devida atenção a cada um deles. Tivemos uma
perda no valor monetário dos salários por causa da inflação acumulada do ano passado que impactou o orçamento
doméstico dos trabalhadores, o que nos obrigou fazer alguns ajustes no termo contratual. Por conta disso, os
trabalhadores tiveram direito de reivindicar junto ao sindicato SINDSES: 
Plano coletivo de Seguro Saúde pago pela própria organização com cobertura total para todos os funcionários e
dependentes. 
Recomposição da remuneração dos trabalhadores com base de 8% que seria pago nos próximos 4 trimestres. 
Programa de participação nos resultados, sendo distribuído aos colaboradores 3% dos lucros líquidos anuais da empresa,
sendo pagos no último trimestre do ano. 
De prontidão, a BJV aceitou e concordou com os termos acima apresentados pelo sindicato e assinou o acordo, pela
preocupação com os nossos colaboradores. Como retorno, nós conseguimos manter a meta de produção definida e não
tivemos impactosem relação a isso, pelo contrário, com os funcionários dispostos nós atendemos bem todas as
demandas apresentadas. 
Outro tema que foi apresentado é que os componentes químicos da tinta utilizada na pintura do produto, dentro da estufa
de pintura, estavam trazendo grandes riscos de lesões pulmonares e insuficiência respiratória grave e irreversível. Então,
pensando na saúde dos colaboradores tomamos decisões em cima disso, permanecendo a importância deles em primeiro
lugar.
3.3 Sustentabilidade Social – Direitos Humanos e Sociedade
Quando o assunto foi Sustentabilidade Social de Direitos Humanos e Sociedade, a empresa também se posicionou firme e
bem. 
Aconteceu que houve uma crise de oferta da matéria prima e o fornecedor monopolista que nos vendia ficou
desabastecido, reduzindo metade da oferta e aumentando o preço unitário. A empresa internacional que nos oferecia a
mesma matéria prima foi suspensa pela justiça do seu país, pois estavam empregando grande quantidade de jovens
menores de 16 anos e os colocando a condições de trabalho precárias e insalubres. O fornecedor estando com
dificuldades financeiras para regularizar a situação, nos ofereceu lotes legais de matéria prima, com qualidade compatível
e sem riscos de confiscação da justiça. A BJV decidiu não adquirir essa matéria prima, pois ela não estava enquadrada
dentro das leis trabalhistas do país de origem, não teríamos problemas em aceitar a oferta, porém não seria ético de
nossa parte. 
Outro acontecimento foi quando os moradores da área desapropriada para a construção da BJV invadiram o nosso
terreno, então decidimos negociar com os invasores que aceitaram a proposta, sendo ela a oferta de cestas básicas e
qualificação profissional. Não sofremos penalidades perante essa decisão, pois presamos pela nossa imagem e atendemos
a comunidade mostrando que temos consciência e respeito pelos antigos moradores. 
O governo regional abriu um processo para a aquisição de Aparelhos de Condicionamento Térmico de Ambientes que
tinha como objetivo atender a necessidade dos órgãos públicos que estavam localizados na macro-região, as empresas
que tinham interesse deveriam mandar suas ofertas e havia uma grande disputa entre as concorrentes. A BJV recebeu
uma ligação de um homem sigiloso que se dizia presidente da comissão, que informou a necessidade da empresa de
contratar a consultoria indicada por ele, não garantindo nossa vitória, mas afirmando que caso não aceitássemos a
desclassificação seria certa. Para honrarmos com nosso valores, recusamos a oferta suspeita, seguindo com os nosso
valores e propósitos.
4 CONCLUSÕES E RECOMENDAÇÕES
Baseados nas questões abordadas anteriormente apresentam-se as principais conclusões sobre o gerenciamento simulado
da empresa e sobre a compreensão adquirida em relação aos aspectos relacionados à sustentabilidade. Além disso, deve
apresentar algumas recomendações para ações futuras da empresa.
4.1 Conclusões
Nós da BJV estamos completamente satisfeitos pelas decisões que tomamos, pois nos aprendemos muito com nossos
erros que foram necessários para nossa evolução e aprendizado e por toda a informação, experiência e conhecimento
obtida nesse período. Visualizamos que o planejamento estratégico é a essência da empresa, que é a partir dela que
enxergamos os caminhos a serem traçados e por fim, atingir as metas estabelecidas pela organização. Fora os pontos
mencionados, aprendemos muito que os valores, visão e missão são de grande importância para a empresa nascer e se
posicionar consistente no mercado. No fim de tudo, construímos um bom legado e ensinamento para todos os envolvidos,
se fazendo presente na evolução e construção individual de cada um.
4.2 Recomendações
Nossos objetivos definidos no início da simulação foi agir de uma forma agressiva na maior região, no caso, a nº 3. Porém
com as informações fornecidas nos relatórios da empresa, conseguimos ver que poderíamos usar uma estratégia reversa,
ou seja, agir de uma forma agressiva em uma região que não tem tantos players no mercado, seria o caso da região 2,
assim conseguiríamos distribuir melhor a mão de obra, que foi o nosso erro crucial, podendo sair do cenário atual de
lucratividade negativa.
CONSIDERAÇÕES FINAIS
De acordo, com a inspeção dada, na prática da simulação estratégica empresarial, durante todo este período de
aprendizado, adquirimos experiências, com as quais pudemos num olhar clínico, observar, o quão sensível pode ser o
mercado, e como cada decisão pode ser crucial para o sucesso ou falência de uma empresa e negócio. Os diversos
eventos que foram surgindo ao decorrer do game, foram surpresas para nós, não imaginávamos, que situações, como por
exemplo, a fase da invasão dos trabalhadores rurais, pudesse acontecer, onde tivemos que decidir se contrariamos um
advogado ou falaríamos diretamente com os invasores, foram situações reais, vivenciadas e baseadas em estratégias,
com as quais demonstram, o quanto uma empresa deve ser saudável e ter funcionários qualificados para lidar com essas,
e diferentes tipos de situações. Aprendemos muito, com nossos erros ao longo do game, principalmente nas interfaces
dos períodos, com dinâmicas arrojadas e voláteis, nos quais fomos testados e provados em diversas situações, tendo por
vista, que tomar decisões, pautadas em números, sendo racionais e íntegros diante de variáveis circunstanciais. Foi uma
experiência que agregou muito valor para a equipe, e fez - nos valorizar também, a comunicação num todo, trazendo em
respectiva, a importância de trabalhar em equipe, e o quanto devemos pensar em todas as possibilidades e
previsibilidades possíveis, antes de uma tomada de decisão intrínseca, seja ela pautada em grupo ou só, sabendo -se
então, que qualquer decisão instável cometida, poderia levar o grupo, a se prejudicar, assim bem como a empresa que
representamos. Sabíamos, que mediante uma gestão, possuíamos, uma grande responsabilidade em cada decisão,
empreender e gerenciar, vai além de muita coisa que pensávamos, esse game, abriu a nossa mente para pensar fora da
caixa. Mesclando jogo e realidade, abrangendo um negócio em geral. Conclui-se portanto, com esmero e
representatividade a importância deste trabalho teve para os componentes do grupo.
ANEXOS
A - ANÁLISE QUALITATIVA DO DESEMPENHO
Relatório da avaliação qualitativa gerado automaticamente pelo sistema.
ESTRATÉGIA
Análise do foco estratégico nos objetivos
A empresa estabeleceu foco claro na região 3 com peso 7 ou 8 para o objetivo de liderança naquela região. Trata-se de
uma excelente definição de foco, pois não deixa dúvidas quanto ao seu mercado prioritário. Isso é muito importante para
o processo decisório da empresa.
Com essa atribuição de pesos, a empresa não estabelece qualquer foco de natureza econômica-financeira. Pesos iguais
para faturamento e lucratividade irão, muito provavelmente, gerar dificuldade na implementação de estratégias e políticas
meios, principalmente na política de preços e de investimentos em capacidade produtiva.
Análise da consistência interna entre os objetivos
Há aqui a oportunidade de compreender um aspecto conceitual critico na definição da visão estratégica, que acaba
gerando inconsistência e dificuldades na construção das políticas e estratégias meios. Observe que os pesos atribuídos ao
faturamento e a lucratividade são iguais ou próximos, indicando que não há foco nesta dimensão. Independentemente da
existência ou não de foco claro em relação aos objetivos de mercado, a falta de ênfase clara em um dos vetores de
natureza econômico-financeira, o faturamento ou a lucratividade, acaba por criar grande dubiedade no processo de
decisão. Trata-se de equivoco comum nas empresas. Sempre aprendemos que o objetivo mais importante da
administração é maximizar o patrimônio do acionista. Isso continua verdadeiro. Entretanto, do ponto de vista da
estratégia, esse grande objetivo é uma meta qualitativa da administração que deve ser buscada através de dois outros
objetivos mais operacionais: o faturamento (ou girodos ativos) e a lucratividade. Portanto, é fundamental ancorar o
crescimento do patrimônio a um dos dois vetores mencionados. Em relação a esses vetores (faturamento e lucratividade)
é que se pode estabelecer e implementar estratégias claras e consistentes.
Análise do dimensionamento da planta
A planta inicial foi dimensionada bastante próxima da demanda média por empresa e, portanto, poderia atender
diferentes combinações de objetivos. Desta forma, pode-se afirmar que, no que tange a decisão de capacidade inicial, há
consistência na relação meio X fim.
A empresa fez expansões de capacidade relativamente elevadas numa conjuntura onde, pela média, a oferta global do
setor posicionou-se abaixo da demanda global. Em princípio, tal estratégia faz sentido porque ocupa o espaço para
atender a demanda reprimida. Porém, como se trata de volumes significativos, todo cuidado deve existir para evitar o
risco de superinvestimento quando a oferta estiver muito próximo da demanda.
Análise da localização da fábrica
Sua localização está adequada ao objetivo prioritário de mercado. Independentemente de suas prioridades no aspecto
econômico financeiro, a economia na logística de distribuição facilitará o bom desempenho da empresa. Pode-se afirmar
que há forte consistência meio x fim na decisão de localização.
PRODUÇÃO
Análise da programação da produção
Por vários períodos, a empresa equivocou-se com decisão de programação da produção planejando volume um pouco
abaixo da capacidade produtiva. Em um período específico, a variação foi muito importante, significando uma ociosidade
deliberada com elevação significativa de custos para a produção. Portanto, considerando que na média dos períodos o
planejamento da produção provocou uma ociosidade bem superior a 15%, pode-se afirmar que a política de programação
de produção é ruim.
Análise das compras e estoques
A política de compras e estoques parece ser bastante instável e com alto risco. Se considerada a capacidade média em
relação à necessidade média da matéria prima, ao longo dos períodos, pode-se observar que o fluxo de estoques de
matéria prima foi insuficiente para atender a produção. Tal situação ocorreu no período específico da crise de oferta
produzida pelo fornecedor, mas, também, em vários outros períodos. De qualquer maneira é bom lembrar que a falta de
insumos verificada em alguns momentos frente a programação de produção pode expor a empresa ao risco de insucesso
em relação aos objetivos estratégicos. Portanto, a politica de compras e estoques praticada pode ser considerada
inconsistente.
MARKETING
Análise do investimento em P&D
A empresa investiu abaixo da média da indústria no que diz respeito à Pesquisa & Desenvolvimento. Como não
contou com fatores aleatórios favoráveis, obteve o menor número de melhoramentos no produto e em ritmo inferior ao
da média da indústria. Mesmo assim, por subdimensionamento da capacidade de produção ou por superdimensionamento
de outros elementos do mix de marketing, a empresa atraiu demanda em excesso e perdeu vendas por falta de estoque
em nível superior a média da indústria.
Análise do investimento em propaganda
Política de propaganda frágil, com investimentos abaixo da média da indústria em todas as regiões. Essa política pode ser
considerada inefetiva, independentemente das prioridades estratégicas que a empresa tem em relação aos objetivos de
mercado e aos objetivos econômico-financeiros. Ou seja, a empresa não utiliza a propaganda, em qualquer das regiões,
para estimular a demanda pelos seus produtos, de forma a construir a liderança de mercado e, também, não a utiliza
para alavancar o faturamento e/ou lucratividade, como intrumentos para construção da rentabilidade da empresa.
Análise da política de preços
A empresa adota política de preço agressiva praticando preços abaixo da média da indústria nas três regiões de mercado.
Identifica-se consistência apenas em relação ao objetivo de liderar a região 3. Nos demais aspectos, mostra-se uma
política pouco efetiva. Primeiro, a empresa não explicita maiores interesses estratégico nas demais regiões de mercado
que justificasse perda de margem com preços competitivos. Segundo, do ponto de vista econômico, a empresa não
distingue entre faturamento e lucratividade para construir sua rentabilidade, podendo os preços relativamente baixos nas
regiões 1, 2 e 3 ser considerados desfocados.
PESSOAS
Análise dos operários (mão de obra direta - MOD)
Há problemas no dimensionamento da força de trabalho para fazer frente à programação de produção. Observou-se
descompasso do número de operários disponíveis em relação ao necessário, com perdas de MOD por ociosidade e/ou
quebra no volume de produção programado. Tal situação pode ser considerada de risco na medida que estes impactos
são significativos em termos de custos e podem comprometer o desempenho da empresa.
Análise dos vendedores (equipe de vendas)
A política em relação à força de vendas foi pouquíssima agressiva, com número médio de vendedores nas regiões de
mercado sempre abaixo da média de vendedores praticada na industria. Nem na região de mercado onde a empresa tinha
interesse estratégico prioritário, a equipe de vendas foi mais agressiva. Porém, em termos médios a política conseguiu
estabelecer uma relação positiva entre número de supervisores e número de vendedores. Ou seja, ao longo dos períodos,
assegurou equipe de supervisores com pouquissima ociosidade, mas, em número capaz de extrair a maior produtividade
possível dos vendedores.
FINANÇAS
Análise da gestão financeira
A empresa equivocou-se algumas vezes na gestão de fluxo de caixa. Em vários períodos da simulação apresentou saldo
de caixa projetado positivo, com valores expressivos, e não realizou investimentos de qualquer natureza como forma de
otimizar a rentabilidade.
ANÁLISE DO DESEMPENHO EM RELAÇÃO AOS INDICADORES DE SUSTENTABILIDADE
SUSTENTABILIDADE AMBIENTAL
Evento de problemas com filtro de efluentes
Decisão da empresa: Antecipar os investimentos para o período 4 e inscrever a empresa no 'Prêmio de Excelência
Ambiental'. 
Avaliação: A empresa, além de cumprir a legislação pertinente está indo além desta obrigação legal quanto ao fator
tempo. Pode-se dizer também que, neste caso, a empresa está desenvolvendo tecnologias inovadoras no controle
ambiental, inclusive estando apta a participar de importante prêmio de reconhecimento de boas práticas ambientais.
(Com base em diretrizes para relatórios de sustentabilidade e ética empresarial - GRI, Instituto ETHOS e ONU)
SUSTENTABILIDADE SOCIAL / PRATICAS TRABALHISTAS
Evento de problemas com as máscaras de pintura
Decisão da empresa: Terceirizar o serviço de pintura a partir do período 5. 
Avaliação: Ao transferir a operação de pintura para o a Ásia a empresa está explicitando um compromisso ou uma
política de saúde e segurança e que integra o tema como prática corporativa. Além disso está atendendo um princípio da
ética empresarial ao reconhecer que, mesmo sem comprovação, a simples aderência às normas reguladoras vigentes
pode causar danos futuros irreversíveis aos seus empregados e ela não está disposta a correr este risco. Com isso ela
demonstra sua preocupação com a saúde e segurança de seus funcionários. (Com base em diretrizes para relatórios de
sustentabilidade e ética empresarial - GRI, Instituto ETHOS e ONU)
Taxa de rotatividade de trabalhadores
Taxa da empresa: 8,16 
Avaliação: Lamentavelmente, taxas elevadas na rotatividade dos empregados expressam políticas de gestão de pessoas
relativamente inconsistentes. Os problemas mais comuns que geram insatisfação são: excesso de pessoal com altas taxas
de ociosidade; remuneração incompatível com a praticada no mercado (neste caso a comissão de vendas); desequilíbrio
entre tamanho da equipe e capacidade de supervisão; e políticas de outras áreas relacionadas com o moral e a motivação
dos trabalhadores. Neste último caso enquadra-se o descompasso entre os estoques de produtos acabados e a demanda
atraída pelo esforço de marketing,gerando vendas que não podem ser atendidas e alta desmotivação dos vendedores.
SUSTENTABILIDADE SOCIAL / DIREITOS HUMANOS E SOCIEDADE
Evento da negociação com o sindicato dos trabalhadores
Resultado: Negociou sem greve. 
Avaliação: Ao conseguir fechar um acordo com o sindicato a empresa demonstra seu alinhamento aos princípios da
sustentabilidade empresarial. A empresa reconhece o papel do sindicato como representante de seus funcionários e, ao
mesmo tempo, que a negociação coletiva é o melhor caminho para a solução de controvérsias laborais. Além disso, a
empresa demonstra manter abertos os canais de comunicação com o sindicato de forma a reconhecer de maneira rápida
reivindicações relevantes de seus empregados. (Com base em diretrizes para relatórios de sustentabilidade e ética
empresarial - GRI, Instituto ETHOS e ONU)
Evento do lote de matéria prima com mão de obra infantil
Decisão da empresa: A empresa não tem interesse em adquirir esse lote de matéria prima. 
Avaliação: Com a recusa de comprar o lote, a empresa repudia a exploração do trabalho infantil e, além disso, adere a
um princípio da ética empresarial segundo o qual as empresas devem defender a abolição efetiva desta prática. Ao decidir
não adquirir a matéria prima deste fornecedor, a empresa alinha-se com os princípios e postulados da sustentabilidade
empresarial e da Ética Empresarial, pois vai além de suas limitações legais ao não permitir que seus produtos sejam
fabricados com matéria prima originada em um fornecedor que não cumpre com esses princípios. A empresa adotou um
comportamento que inibe a utilização de trabalho infantil em sua cadeia de suprimentos. (Com base em diretrizes para
relatórios de sustentabilidade e ética empresarial - GRI, Instituto ETHOS e ONU)
Evento da invasão das obras da fábrica
Decisão da empresa: A empresa decide negociar com os invasores. 
Avaliação: Ao decidir pela negociação com os trabalhadores rurais que invadiram as obras, a empresa demonstra que
possui ações junto a comunidade do entorno para mitigar os riscos relacionados aos direitos humanos em suas
operações. Além disso, coíbe a cumplicidade direta ou indireta, vantajosa e silenciosa com atos de desrespeito aos direitos
humanos. Da mesma forma, cumpre o princípio da Ética Empresarial que afirma que as empresas devem apoiar e
respeitar a proteção dos direitos humanos internacionalmente aclamados e certificar-se de que não são cúmplices em
abusos de direitos humanos. (Com base em diretrizes para relatórios de sustentabilidade e ética empresarial - GRI,
Instituto ETHOS e ONU)
Evento da licitação pública
Decisão da empresa: A diretoria decide não contratar a consultoria. 
Avaliação: A empresa decidiu pela não contratação da consultoria e manifesta, com essa atitude, um comportamento
consistente com o princípio da Ética Empresarial que afirma que as empresas devem combater a corrupção em todas as
suas formas, inclusive extorsão e suborno. A empresa age, portanto, em consonância com as regras da sustentabilidade
empresarial ao não se utilizar de atitudes ilegítimas de atuação. (Com base em diretrizes para relatórios de
sustentabilidade e ética empresarial - GRI, Instituto ETHOS e ONU)
B - ANÁLISE QUANTITATIVA DO DESEMPENHO
Relatório da avaliação quantitativa gerado automaticamente pelo sistema.
1 DESEMPENHO DE LIDERANÇA NOS OBJETIVOS
1.1 LIDERANÇA NA REGIÃO 1
Empresa Média de todos os períodos de venda PONTOS PESO TOTAL ACUM.
Sociedade de Pl 19,4353% 4 5 20 20
Business Women 18,822% 3 2 6 6
BJV 11,5356% 2 3 6 6
Happiness Pill 23,703% 6 5 30 30
Sustainability 22,9019% 5 6 30 30
LIV SERVIÇOS AD 3,6022% 1 4 4 4
1.2 LIDERANÇA NA REGIÃO 2
Empresa Média de todos os períodos de venda PONTOS PESO TOTAL ACUM.
Sociedade de Pl 36,9624% 6 8 48 68
Business Women 16,7124% 4 7 28 34
BJV 3,8771% 1 2 2 8
Happiness Pill 19,6985% 5 7 35 65
Sustainability 9,8017% 2 5 10 40
LIV SERVIÇOS AD 12,9479% 3 5 15 19
1.3 LIDERANÇA NA REGIÃO 3
Empresa Média de todos os períodos de venda PONTOS PESO TOTAL ACUM.
Sociedade de Pl 6,0616% 1 2 2 70
Business Women 17,5495% 3 7 21 55
BJV 26,2354% 6 7 42 50
Happiness Pill 18,7202% 4 4 16 81
Sustainability 11,657% 2 3 6 46
LIV SERVIÇOS AD 19,7763% 5 6 30 49
1.4 LIDERANÇA EM FATURAMENTO
Empresa Faturamento acumulado PONTOS PESO TOTAL ACUM.
Sociedade de Pl $ 14.944.859,00 5 8 40 110
Business Women $ 11.793.240,00 3 4 12 67
BJV $ 10.145.756,00 2 6 12 62
Happiness Pill $ 17.117.350,00 6 5 30 111
Sustainability $ 10.096.413,30 1 6 6 52
LIV SERVIÇOS AD $ 13.655.860,00 4 5 20 69
1.5 LIDERANÇA EM LUCRATIVIDADE ACUMULADA
Empresa Lucratividade acumulada PONTOS PESO TOTAL ACUM.
Sociedade de Pl 12,2654 % 4 4 16 126
Business Women 15,6048 % 5 4 20 87
BJV -0,6386 % 2 6 12 74
Happiness Pill 19,5895 % 6 4 24 135
Sustainability -11,7206 % 1 5 5 57
LIV SERVIÇOS AD 8,1503 % 3 5 15 84
1.6 LIDERANÇA EM PATRIMÔNIO LÍQUIDO
Empresa Patrimônio líquido PONTOS PESO TOTAL ACUM.
Sociedade de Pl $ 4.833.045,53 4 3 12 138
Business Women $ 4.840.308,22 5 4 20 107
BJV $ 2.935.208,23 2 6 12 86
Happiness Pill $ 6.353.210,74 6 5 30 165
Sustainability $ 1.816.639,66 1 5 5 62
LIV SERVIÇOS AD $ 4.112.998,24 3 5 15 99
1.7 LIDERANÇA EM SUSTENTABILIDADE AMBIENTAL
Empresa Efluentes PONTOS PESO TOTAL ACUM.
Sociedade de Pl 5 5 5 25 163
Business Women 5 5 5 25 132
BJV 5 5 5 25 111
Happiness Pill 5 5 5 25 190
Sustainability 3 3 5 15 77
LIV SERVIÇOS AD 3 3 5 15 114
1.8 LIDERANÇA EM SUSTENTABILIDADE SOCIAL / PRÁTICAS TRABALHISTAS
Empresa Pintura Rotatividade SOMA PONTOS PESO TOTAL ACUM.
Sociedade de Pl 5 1 6 3 5 15 178
Business Women 1 3 4 2 5 10 142
BJV 5 1 6 3 5 15 126
Happiness Pill 5 3 8 4 5 20 210
Sustainability 1 1 2 1 5 5 82
LIV SERVIÇOS AD 5 3 8 4 5 20 134
1.9 LIDERANÇA EM SUSTENTABILIDADE SOCIAL / DIREITOS HUMANOS E SOCIEDADE
Empresa Negoc. Crise MP Invasão Licita. SOMA PONTOS PESO TOTAL ACUM.
Sociedade de Pl 5 1 5 5 16 4 5 20 198
Business Women 5 5 0 5 15 3,8 5 19 161
BJV 5 5 5 5 20 5 5 25 151
Happiness Pill 5 1 5 1 12 3 5 15 225
Sustainability 5 1 5 5 16 4 5 20 102
LIV SERVIÇOS AD 3 1 5 5 14 3,5 5 17,5 151,5
2. RANKING FINAL
POSIÇÃO EMPRESA PONTUAÇÃO FINAL
1 4 - Happiness Pill 225
2 1 - Sociedade de Plenos Produtores 198
3 2 - Business Women 161
4 6 - LIV SERVIÇOS ADM. LTDA. 151,5
5 3 - BJV 151
6 5 - Sustainability Systems Comp.. 102