Gestão de Projetos de Mudança

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GESTÃO DE PROJETOS DE 
MUDANÇA 
AULA 6 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Profª Erika Gisele Lotz 
 
 
 
2 
CONVERSA INICIAL 
 Olá! Para iniciar as nossas reflexões, aí vão algumas perguntas: como 
saber o que especificamente precisa ser modificado? Como levantar as razões 
ou os motivos para realizar determinada mudança de modo a mobilizar 
comportamentos para que ela ocorra? Se a organização entende que há uma 
necessidade real de mudança, como construir as fases deste processo? E como 
identificar soluções que sejam proativas e abram espaço para avanços em 
detrimento daquelas que apenas ofereçam reforço ao problema? Interessante, 
não? Esses são os temas que esperam por você nesta aula. Desejando-lhe boas 
reflexões e insights, dou as boas-vindas! 
CONTEXTUALIZANDO 
Mudanças, sobretudo as planejadas – em qualquer atividade humana –, 
requerem atenção e cuidado. Perceba que, apesar de absolutamente 
necessárias, quando ocorrem, podem trazer desconforto, insegurança e 
sofrimento. Se mergulharmos em busca da raiz desse sofrimento, na maior parte 
dos casos, lá estará ela: a resistência! O mais curioso é que as resistências 
originadas no indivíduo podem se espalhar como vírus por toda a equipe, 
arrastando a todos para a zona do medo. 
O medo tem um papel importante, ele cumpre uma função evolutiva de 
identificar o perigo (real ou imaginário) e afastá-lo de você, de modo a preservar 
sua integridade. O medo, dessa forma, pode paralisar. E quando essa paralisia 
ocorre em função apenas de situações imaginárias, que jamais acontecerão? Já 
parou para pensar? É exatamente aí que os fantasmas fazem a festa! 
Fantasmas? Sim, fantasmas! São os pensamentos que antecipam cenários 
temidos que sequer acontecerão! São “tragédias” que ocorrem apenas na 
mente, assim como aqueles monstros que as crianças veem (ou pensam que 
veem) embaixo da cama e atrás do armário, fazendo o sangue gelar nas veias, 
suar frio e o coração bater tão aceleradamente que parece querer sair pela boca. 
 O lado bom da situação é descobrir que esses monstros vivem apenas 
em nossa mente, e que, quando acesa a luz, eles vão embora! Pense numa 
maravilha de descoberta! Deixando os fantasmas do armário em paz, a relação 
com a nossa aula de hoje é que a armadilha consiste em permitir que esse medo 
de cenários que jamais acontecerão sequestre o indivíduo e o grupo da 
 
 
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realidade, do aqui e agora, e inibam a ação de modo a evitar o cenário temido. 
 Convenhamos, a ausência de movimento em um período de mudanças 
aceleradas não é lá muito conveniente. Por outro lado, por que isso ocorre? Por 
que o medo da mudança? As coisas como estão podem até não estarem boas, 
mas ao menos já sabemos como agir. O script é conhecido. Quando ele muda, 
somos assolados por uma enxurrada de pensamentos: Darei conta? Meus 
conhecimentos e habilidades são suficientes? Se não forem, perderei meu 
espaço e minha credibilidade como profissional! E assim por diante! E dá-lhe 
fantasmas! Vamos pensar em um outro pequeno exemplo: imagine que, ao 
chegar em seu trabalho, várias atividades que você fazia mudaram parcialmente 
ou totalmente. Queira ou não, isso ameaça sua zona de conforto e, em outras 
palavras, ameaça sua rotina, pois você já estava acostumado com o trabalho. 
Assim, estimado companheiro de jornada, entender os temas apresentados 
nesse capítulo contribuirá não só para questionar a resistência pessoal frente as 
mudanças, como também para que você possa seguir com confiança rumo aos 
benefícios que as mudanças podem proporcionar. 
 
Saiba mais 
Você sabia que existe uma metodologia fantástica para a gestão de 
projetos? Conheça o PMBOK, compilado pela expertise do PMI – Project 
Management Institute. Leia o artigo intitulado Guia PMBOK, método da gestão 
de projetos, disponível em <http://www.portal-
administracao.com/2014/01/entendendo-o-guia-pmbok.html> e depois, se 
desejar, conheça o documento na íntegra, disponível em 
<http://www.jcoltro.com.br/project2000/pmbok.pdf>, ou acesse 
<http://baixadorlivre.blogspot.com.br/2014/08/guia-pmbok-5-edicao-em-
portugues-2013.html>, para fazer o download do documento. 
 
TEMA 1 – O QUE MUDAR? O DIAGNÓSTICO 
Uma sociedade, um país, uma organização pública ou privada e cada um 
de nós, seja na vida pessoal ou profissional, carrega a noção geral de o que 
mudar, observando como as coisas parecem não funcionar mais da forma como 
funcionavam. Vejamos a história aqui particularizada em nossos avós, pais e em 
nós mesmos. Muitas coisas que funcionavam e eram boas na época de nossos 
 
 
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avós hoje não fazem o menor sentido para nós (sequer conseguimos saber o 
que é a “coisa”)! 
 
 
 
 
 Isso não significa que eles estavam errados. Era a forma como as coisas 
funcionavam na época deles. O mesmo ocorria com nossos pais. 
 
 
 De modo particular, você e eu sentimos que se insistirmos em fazer as 
mesmas coisas que fazíamos há alguns anos e da mesma forma, não 
Olá! Eu sou um 
telefone! Sou um 
superstar! 
Quanta 
tecnologia! 
É sério 
isso? 
 
No futuro teremos uma 
filha. Ela vai fazer um 
curso de datilografia! 
 
 
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conseguiremos resultados iguais. E pior: possivelmente conseguiremos 
resultados piores em relação aos que conseguíamos no passado. 
O que isso tudo quer dizer? Essa breve introdução é um convite para 
refletir sobre o quão fundamental é as coisas mudarem. E assim também ocorre 
com as organizações. Observe as imagens abaixo e perceba a diferença de 
linhas de montagem em cada ano. 
Figura 1 – Linha de montagem automotiva em 1913 
 
Fonte: <http://blog.reloadtech.com.br/wp-
content/uploads/2016/04/1_1927_rouge_linha_dez_1927_mcities-768x543.jpg>. 
Figura 2 – Linha de montagem automotiva contemporânea 
 
Fonte: <http://redeglobo.globo.com/globouniversidade/noticia/2013/05/saiba-o-que-estuda-
robotica-e-suas-aplicacoes-na-producao-industrial.html>. 
Mas o que mudar? As mudanças fazem parte do cotidiano, e o que deve 
ser mudado são atividades e processos que já não atendem às necessidades 
 
 
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propostas. O que se pode observar, portanto, é que um problema sempre traz 
consigo um real convite à mudança, de modo a transformá-lo. Daí a importância 
da forma de olhar para a situação. 
[...] em parte somos o fruto de “nós mesmos”, ou seja, fomos 
responsáveis por uma fração daquilo que somos hoje, posto que nossa 
mente participou ativamente da elaboração de muitas das convicções 
que nos governam. Assim, para querermos mudar de fato, temos de 
ter mudado nossos pontos de vista acerca de determinada forma de 
ser ou de agir. (Gikovate, 2014, p. 49). 
O que é possível mudar a partir destes significados? De forma simples, 
essa resposta é: tudo aquilo que apresenta ou pode vir a apresentar problemas. 
Um diagnóstico detalhado pode nos mostrar onde estão os problemas e 
reconhecer a importância de solucioná-los. 
 
 
Aceitar a existência de problemas e reconhecer a importância em mudar 
é o primeiro passo rumo à mudança planejada. Esta fase somente será possível 
com um bom diagnóstico nos processos da organização, que indicará quais são 
os problemas e qual a prioridade para a solução. De acordo com Lacombe (2004, 
p. 110), o diagnóstico é “a etapa do processo decisório em que se definem os 
problemas e as oportunidades e as causas que lhe deram origem”. É o estudo 
dos sintomas, para que, por intermédio deles, possamos descobrir as causas 
que lhes deram origem. 
Humm... Diagnóstico é 
a identificação dos 
problemas a partir dos 
sintomas! Entendi! 
 
 
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Muito comum essa fala, não é mesmo?Esta cena caracteriza um dos 
comportamentos na solução de problemas em que apenas se “fala” e não se age 
de acordo com uma metodologia de diagnóstico eficiente. Quer um exemplo? A 
pessoa está com uma dor de cabeça danada e, seguindo uma tendência natural, 
toma um analgésico; a dor volta em algum tempo, então ela toma outro, de modo 
que este processo se repete ininterruptamente. A pessoa teima em tomar 
analgésico sem parar e não entende a dor de cabeça como um sintoma. Em um 
primeiro momento, o analgésico é o que se toma para debelar a dor e trazer um 
conforto, mas como essa dor é apenas um sintoma (com raras exceções), o 
correto para a solução definitiva do problema é buscar a causa da dor de cabeça. 
 Uma das causas para esse exemplo pode ser uma infecção qualquer, cujo 
sintoma é a dor de cabeça, mas, enquanto a pessoa não identificar e atuar 
sobre a causa, continuará tomando analgésicos. Com isso, a causa (infecção) 
tende a piorar a cada hora, podendo ocasionar um problema mais sério. 
 
Sintoma: revela a existência de uma doença ou problema. 
Causa: agente que produz o efeito; motivo; razão; origem; princípio. 
Efeito: consequência; resultado de uma causa. 
(Kury, 2002). 
 
Qual é o seu problema?!? 
Eu já falei mais de dez 
vezes que este problema 
não deve acontecer e não 
adianta, será que vou ter 
que falar mais de vinte ou 
trinta vezes? 
 
 
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E como é isso no mundo organizacional? Para ilustrar, vamos visitar a 
cena com a seguinte situação: uma organização verificou que um dos problemas 
que lá existem é o elevado custo de produção (efeito), como se fosse a dor de 
cabeça citada anteriormente. Somente um diagnóstico no sistema de produção 
pode nos dizer qual a causa do elevado custo. Nesse exemplo, poderíamos 
diagnosticá-la como as constantes quebras de máquinas que obrigam os 
funcionários a pararem por horas a produção. Neste caso, a causa do problema 
é a falta de manutenção preventiva nas máquinas, ou máquinas em final de vida 
útil, que devem ser substituídas. O efeito do problema é o elevado custo de 
produção. Isso significa que, enquanto o problema das máquinas (causa) não for 
resolvido, as reclamações a respeito do elevado custo de produção continuarão 
a acontecer. E a organização continuará a ver o dinheiro indo embora 
desnecessariamente! 
 
 
 
Também vale destacar a importância de compreender que, sempre que 
perguntarmos o que mudar, existirão algumas questões a serem observadas. Os 
tipos de mudanças são motivados por reação ou proação. 
 O que mudamos por reação? 
Reação é quando o problema aparece e começamos a solucioná-lo. Note 
que, neste caso, somos literalmente “empurrados” a solucionar o 
problema que já apareceu e que traz seus efeitos negativos para a 
organização. Podemos entender, com isso, que a mudança por reação se 
dá devido a um desconforto que já está ocorrendo (resultados 
indesejados), levando-nos a iniciar um processo de mudança. 
 
Então quer dizer 
que o ponto é a 
correlação existente 
quando ocorre um 
PROBLEMA (o que 
notamos) e o 
EFEITO? 
Isso mesmo! E mais! O que 
realmente resolverá o 
PROBLEMA (efeito) é um 
bom trabalho de 
DIAGNÓSTICO para 
determinarmos uma ou mais 
CAUSAS que estão gerando 
este PROBLEMA. Se em 
cima delas trabalharmos, 
solucionaremos o 
PROBLEMA. 
 
 
 
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 O que mudamos por proação? 
Proação é quando, antecipadamente, o grupo gestor e/ou estratégico da 
organização consegue prever alguns problemas que acontecerão em um 
futuro próximo ou mais longo e se preparam em seus processos para que, 
na chegada desses problemas, já estejam claros os mecanismos de 
imediata solução. Na mudança de características proativas (proação), o 
desconforto ainda não está ocorrendo, mas no processo de diagnóstico, 
percebe-se que é hora de agir antes que ele ocorra. 
Naturalmente, é importante compreender que, nas organizações, os 
problemas aparecem e são solucionados como reação, sendo também 
possível adotar, em diversos aspectos, a gestão proativa, aquela na qual 
já se está preparado para enfrentar os desafios. Portanto, é sempre válido 
ter em mente um diagnóstico eficiente que identifique os problemas (seja 
por reação ou por proação), que observe e analise suas características, 
podendo facilmente evidenciar as verdadeiras causas para facilitar e dar 
efetividade na sua solução. 
 
Texto de leitura obrigatória 
 Leia Como fazer um diagnóstico organizacional e alinhar seus objetivos 
estratégicos. Disponível em: <https://www.ohub.com.br/ideias/como-fazer-um-
diagnostico-organizacional-e-alinhar-seus-desafios-
estrategicos/#.WRHcifnyuUk>. 
 
Saiba mais 
 Para entender como a pesquisa de clima é uma poderosa ferramenta de 
diagnóstico, que permite agir tanto de modo reativo, quando a insatisfação já se 
instalou, quanto de modo proativo, de modo a elevar o patamar de satisfação 
dos colaboradores, leia o texto Como fazer um diagnóstico de uma empresa? 
Disponível em: <http://www.portalodia.com/blogs/carreira/como-fazer-um-
diagnostico-de-uma-empresa--6831.html>. 
 
Curiosidades 
 A tomada de decisão proativa perpassa pelo perfil comportamental 
proativo. Assista ao vídeo De bem com sua carreira – atitude reativa e proativa. 
Disponível em: <https://www.youtube.com/watch?v=_kkLYbMp6Ys> 
 
 
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 Respire fundo e assista também ao interessante vídeo O mundo é dos 
proativos. Disponível em: 
<https://www.youtube.com/watch?v=W9eQXGkDLCY> 
 
TEMA 2 – POR QUE MUDAR? AVALIAÇÃO DE GANHOS E PERDAS 
Por que mudar? Talvez essa seja uma pergunta bastante comum. Mas 
não se engane, por trás de uma resposta simples, existe uma energia 
mobilizadora poderosa, que fará toda a diferença no vigor e na potência colocada 
no processo, na obstinação frente aos desafios do desconhecido e no foco em 
relação ao objetivo. 
Ter um objetivo em foco no processo de mudança é não apenas saudável, 
mas necessário. Qual o propósito de mudar as coisas simplesmente por mudar, 
não é mesmo? Muitas vezes, a força mobilizadora para a mudança reside na 
insatisfação – demonstrada nos resultados experimentados e vividos, seja pelo 
indivíduo, pelos grupos ou pelas organizações – nos processos, pessoas, 
tecnologia e política. 
Toda mudança tem como ponto de partida uma rigorosa autocrítica e 
uma avaliação sincera de como somos, dos malefícios que causamos 
a nós mesmos e/ou a terceiros e de como seríamos mais felizes se nos 
livrássemos de alguns dos nossos comportamentos. Como todo 
processo de mudança é difícil e trabalhoso, em geral ele só se 
concretiza quando a pessoa se conscientiza de que computa grandes 
perdas por ser do jeito que é. (Gikovate, 2014, p. 49) 
Nem sempre é fácil notar a necessidade de mudança antes que 
problemas sejam notados. Por isso, é, de certa forma natural, que a maioria das 
mudanças nas organizações apareça de forma a reagir aos problemas que 
acontecem, de modo que a outra parte se destine a mudanças de forma proativa 
(antes que os problemas sejam notados nos resultados da organização), 
antecipando, assim, a ocorrência de problemas nos resultados da organização. 
 Existem duas perguntas interessantes que podem contribuir para liberar 
a energia, o vigor e a potência para a mudança. São elas: 
 
 
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No processo de mudanças, ter os ganhos (olhar para o resultado 
desejado) como fatores motivacionais é fundamental para mobilizar a energia 
para a ação. As breves reflexões promovidas por essas duas simples perguntas 
contribuem para a visualização de possibilidades futuras. Com isso, oportunizam 
indivíduos, grupos e organizações a fazerem escolhas desejadas parachegar, 
ou não, lá. Quando o cenário que se desenha prevê algo que não é do agrado, 
ele já está enviando a mensagem com os motivos pelos quais é importante 
mudar. 
A avaliação de ganhos e perdas contribui para que a organização 
desenhe cenários futuros e avalie o reflexo das mudanças ou da 
ausência delas em diversos aspectos. E esse exercício é fundamental 
para despertar e fortalecer o desejo de mudança. Por meio da 
avaliação de ganhos e perdas, é possível identificar os possíveis 
benefícios ao escolher adotar a mudança e também identificar as 
possíveis perdas ao negligenciá-la. (Gramms; Lotz, 2017). 
 
Vale destacar também que, para todo ponto, existe um contraponto que 
não pode nos apanhar de surpresa! Por isso, é importante olhar também para as 
situações que orbitam em torno da mudança e podem explicitar outros desafios 
a serem ultrapassados. 
Um exemplo é o processo de mudanças que a alta gestão tenha a clareza 
do porquê mudar, mas os subordinados, não. Portanto, seria natural esperar que 
a resposta à mudança fosse resistência e desmotivação, já que os colaboradores 
seriam retirados da zona de conforto. Daí a importância da estratégia para lidar 
Fique 
de olho! 
deolho 
!ilizador
as 
1. O que ganhamos em 
empreender a mudança? 
 
2. O que podemos perder 
caso optemos por manter as 
coisas como estão? 
 
 
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com tal situação, de modo a sensibilizar e conduzir o processo de mudanças. 
Pois de que adianta solucionar um problema e criar outro? Ou outros? 
A mudança é um processo sistêmico que envolve diversas áreas, setores 
e pessoas e, por isso, é fundamental avaliar sempre ganhos e perdas, pontos e 
contrapontos, efeitos de determinadas ações de modo já antever os resultados 
e adotar estratégias que minimizem, reduzam ou eliminem eventuais forças 
restritivas da mudança (Esta lembrado? Conversamos sobre isso no capítulo 1). 
Acredite, existem maneiras para minimizar ou eliminar as forças 
restritivas. Quer um exemplo? Uma organização que opta por mudar processos 
convoca os envolvidos (todos, e não só o gestor da área) e expõe os motivos da 
mudança e a necessidade da compreensão de todos, mostrando os resultados 
esperados com a sua participação. A comunicação e o treinamento nos novos 
processos atuarão de modo a enfraquecer as resistências e a fortalecer a 
importância da mudança. 
Lembre-se, a pergunta por que mudar? não é só do grupo gestor que 
visualiza resultados cenários e resultados indesejados. É também de quem está 
no campo operacional. Conhecer tais respostas certamente será uma 
colaboração importantíssima para o sucesso da mudança. 
 
 
 
E tem mais! Você sabia que processo de aceitação da mudança e a 
efetiva resposta à questão “por que mudar?” virá de forma contundente na 
apresentação dos novos resultados obtidos com as mudanças? A partir dos 
Ah! Agora entendi por que no 
5ws e 2 Hs da outra aula você 
insistiu tanto na importância de 
deixar bem esclarecido “o porquê 
mudar?”. Se as pessoas 
conhecem os propósitos, fica 
muito mais fácil que se 
comprometam com eles! 
 
 
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resultados positivos a que a mudança se propôs, será – com fatos e dados – o 
mecanismo com que melhor se pode contar. 
 
Texto de leitura obrigatória 
 Leia o artigo “A importância das mudanças organizacionais”. 
Disponível em: <http://www.rh.com.br/Portal/Mudanca/Artigo/4340/a-
importancia-das-mudancas-organizacionais.html>. 
 
Saiba mais 
 Leia o artigo intitulado “Secretário como agente de inovação”. Disponível 
em: <http://www.supersecretariaexecutiva.com.br/secretariado/secretario-como-
agente-de-inovacao>. 
 
Curiosidades 
 Conheça a ferramenta de ganhos e perdas na tomada de decisão, acesse: 
<http://www.flaviolettieri.com.br/swot.aspx> 
TEMA 3 – FASES DO PROJETO DE MUDANÇA 
Você já parou para pensar na diferença entre método e ferramenta? 
Método é sequência lógica para obtermos determinados resultados, metas ou 
objetivos. Ferramenta é o recurso utilizado no método. Compreender essa 
diferença auxiliará a trilhar com clareza a jornada pelas fases da mudança. 
 
Eu sei por quê! Não 
adianta utilizar 
equipamentos e 
tecnologia da informação 
de última geração, que 
são apenas ferramentas, 
se estes não forem 
escolhidos com base em 
uma metodologia 
apropriada. 
 
 
 
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Exatamente! Vamos olhar para um exemplo prático. 
Dois supermercados operam com sistema de controle de estoques antigo e que já 
apresenta problemas. Ora faltam alguns itens de produtos, ora sobram. Um terceiro 
supermercado opera por meio de um sistema moderno e que atende perfeitamente os níveis 
de estoque necessários. Por este fato, os clientes estão lhe dando preferência, visto que não 
faltam produtos e, assim, evitam a possibilidade de retornar mais tarde para completar suas 
compras. Isso tem feito com este terceiro mercado ganhe clientes dos outros dois. Os dois 
supermercados que possuem sistemas antigos resolvem atualizar seus sistemas de controle 
de estoques com o objetivo de manter a competitividade. Ambos contratam novos sistemas, 
mas uma diferença na implantação nos dois supermercados nos dará uma ideia da 
importância do método. O primeiro a mudar apenas contrata um novo sistema e, por algum 
motivo, não treina os colaboradores do setor, passando a ter problemas mais sérios em 
relação ao sistema antigo. Continuam faltando produtos, compras são feitas em quantidades 
maiores ou menores que as necessárias. O segundo a mudar contrata, da mesma forma, um 
novo sistema, mas toma o cuidado de, antes da sua implantação, manter o antigo até que 
todos os funcionários sejam treinados e se tenha certeza de que podem operar o novo sistema 
com conhecimento pleno. Mesmo assim, a implantação do novo sistema acontece de maneira 
gradual, avaliando a capacidade dos funcionários com o treinamento que lhes foi aplicado. 
Rapidamente, este supermercado está no nível daquele que estava levando parte de seus 
clientes e em condições iguais de concorrência nesta área. 
 
 
 
Certamente, os fornecedores de sistemas de controle de estoque alertam 
para a relevância do treinamento, alguns já o incluem no pacote. Contudo, o 
exemplo auxilia a compreender a relevância da correta observação das fases a 
serem percorridas no processo de mudanças. 
O primeiro supermercado, que não 
treinou os funcionários, continuará a 
ter problemas até que realize esse 
procedimento. Por isso, é preciso 
olhar para métodos e ferramentas! Os 
dois são importantes, mas se a 
mudança não for desenvolvida 
obedecendo as FASES de acordo 
com o MÉTODO correto, o resultado 
será pior que o antigo sistema. 
 
 
 
 
 
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O que isso significa? Que o método, e não a utilização e aplicação das 
ferramentas, é o responsável por resolver as situações que a organização deseja 
mudar. Ambos são absolutamente relevantes, cada qual com seu papel, a ser 
desempenhado na hora certa. Mas como saber a hora certa? Para nos auxiliar 
na condução dessa pergunta, vamos caminhar pela Metodologia de Análise e 
Solução de Problemas – Masp. Você já ouviu falar sobre o assunto quando 
aprendeu sobre o PDCA na aula sobre a caixa de Ferramentas. Observe o 
quadro a seguir pela perspectiva da metodologia Masp. 
 
Quadro 1 – Método de análise e solução de problemas (Masp) 
P 1 Identificação Qual efeito indesejado (problema) queremos resolver? 
2 Observação Quais são as possíveis causas geradoras desse efeito 
indesejado? Que hipóteses podemos levantar? 
3 Análise Qual a causa raiz? Qual ou quais fatores são determinantes 
para fazer com que o problema ocorra? 
4 Plano de ação O que vamos fazer? Comovamos fazer? Quando vamos 
fazer? Quem será responsável por? Quanto vai custar? 
D 5 Ação Aplicar o que foi planejado. 
C 6 Verificação Observar se o problema persiste. Caso sim, voltar à fase 2 da 
observação. Caso a mudança tenha ocorrido, seguir para a 
fase da padronização. 
A 7 Padronização Assegurar que o novo método ou comportamento vire rotina. 
8 Conclusão Levantar os aprendizados. 
Fonte: Elaborado com base em Campos (2013). 
A fase da identificação do problema tem por foco notar o efeito 
indesejado. No caso ilustrado, após a implantação do novo sistema de controle 
de estoques, o supermercado notou que os resultados de controle de estoques 
não melhoraram e o problema, inclusive, aumentou. Em um primeiro momento, 
poderíamos sentenciar que o novo sistema foi uma escolha errada para o 
problema de controle de estoques. É importante ter em mente que nem sempre 
é tão fácil verificar a verdadeira causa do problema. Por este fato, é fundamental 
considerar o efeito indesejado e partir em busca da ou das causas deste efeito 
ou problema. 
Na fase da observação, o que ocorre é a atenção e o levantando todas 
as possibilidades de onde pode(m) estar a(s) causa(s) fundamental(is) de um 
controle de estoques ineficiente, mesmo após a compra e a implantação de um 
sistema novo. O que fazer? O levantamento da situação do sistema, do processo 
que está sendo desenvolvendo, das pessoas responsáveis pela sua compra, 
 
 
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implantação e operação do sistema. Enfim, observar e anotar tudo o que pode 
ter alguma influência no funcionamento desastroso do novo sistema. 
A fase da análise tem por objetivo encontrar uma ou mais causas 
fundamentais que geraram determinada situação. Tal etapa só pode ser dada 
por completa ou encerrada quando, de fato, for descoberta a causa raiz geradora 
do problema. 
Descoberta a causa fundamental, passa-se à etapa da elaboração do 
plano de ação. Estabelecer um cronograma de treinamento dos operadores do 
novo sistema. Está lembrado dos 5 ws e 2 Hs? Então, é a ferramenta a ser 
utilizada nesta etapa da metodologia! Após devidamente planejado, é hora de 
agir efetivamente e colocar o plano em ação. Espera-se, com isso, resolver 
definitivamente o problema levantado, pois a falta de treinamento foi a causa 
fundamental encontrada e, nesta fase, resolvida. 
Após o treinamento, os gestores da área de estoques manterão as 
avaliações necessárias para verificar se o problema foi definitivamente resolvido. 
É a fase da verificação. A probabilidade, neste caso, é a solução do problema. 
Se o problema não tiver sido resolvido, retorna-se à fase dois. Se o problema foi 
resolvido, dá-se início à fase de padronização. 
A fase da padronização é a etapa responsável por assegurar que o novo 
método de fazer, ou comportamento, se torne rotina ou hábito. Esta 
padronização será o novo manual de operações do sistema, o novo processo, e 
oferecerá a oportunidade de obter resultados de acordo com o que foi projetado. 
(Lembre-se da etapa do descongelamento, mudança e congelamento. Aqui dá-
se início à etapa do recongelamento.) 
É importante notar que, no processo de mudança, a etapa da conclusão 
não é sinônimo de final, acabou, the game is over! Significa que chegou o 
momento de levantar aprendizados e, de tempos em tempos, recapitular todo 
o processo. O ideal é ter uma periodicidade explícita para cada processo, de 
modo a possibilitar melhorias ainda mais audaciosas no futuro. E também para 
garantir que outros processos sejam implantados dentro da metodologia correta, 
aplicando, de forma eficaz, as ferramentas, que são os recursos utilizados no 
método. 
 
Texto de leitura obrigatória 
 Leia Masp – Método de Análise e Solução de Problemas. 
 
 
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Disponível em: <http://academiaplatonica.com.br/2011/gestao/masp-metodo-
de-analise-e-solucao-de-problemas/> 
 
Vídeos 
 Neste tema, conversamos sobre a diferença entre métodos e ferramentas. 
Que tal conhecer uma ferramenta muito interessante para trabalhar priorização 
de solução de problemas? Conheça a Matriz Gravidade, Urgência e Tendência 
– GUT. Acesse o vídeo <https://www.youtube.com/watch?v=U6CXzySXgf8> e 
<https://www.youtube.com/watch?v=oaFvsnI8QFk> para saber mais. 
 Assista ao vídeo “Empreendedorismo e qualidade sobre o MASP”, 
disponível em: <https://www.youtube.com/watch?v=GYG-WyMsKOA> 
TEMA 4 – AVALIAÇÃO E MONITORAMENTO DO PROJETO DE MUDANÇA 
 Você sabia que avaliação consiste na reflexão crítica sobre a prática na 
direção de identificar avanços, resistências e possibilidades? A avaliação 
também contribui para a tomada de decisão sobre estratégias para superar os 
obstáculos e atingir os resultados desejados, enfatiza Vasconcellos (1995). 
 Avaliações são aplicadas tanto em processos tangíveis (produtivos das 
fábricas) quanto em intangíveis (produtivos das fábricas). A avaliação é uma 
ferramenta para verificar se tudo ocorreu de acordo com o que se esperava do 
processo. 
 
 
 O monitoramento é o acompanhamento efetuado ao longo de diversas 
etapas do processo. Ele tem por objetivo identificar o que precisa ser corrigido 
antes do final do processo. O monitoramento permite ajustar e corrigir a rota sem 
que seja necessário chegar ao destino e depois dizer: “Nossa! Não era aqui que 
Entendi! A avaliação 
ocorre ao final de 
cada ciclo do 
processo, de modo a 
olhar para o resultado 
obtido. Por exemplo, 
ao final dessa 
disciplina, nós 
faremos uma 
avaliação. 
 
 
Mas você sabia que 
as avaliações 
também ocorrem no 
transcorrer dos 
processos e são 
denominadas de 
monitoramento? 
 
 
 
 
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queríamos estar!” Em outras palavras, o monitoramento permite identificar 
pontos de atenção que, caso não sejam observados, comprometem todo o 
resultado final. 
A empresa Alfa, após pesquisa de clima e avaliação de desempenho, constatou 
significativa queda na produtividade e elevação da insatisfação dos colaboradores em relação 
à organização. O resultado da pesquisa de clima, bastante preocupante, apontou para 
desaprovação do estilo de gestão, que, segundo os colaboradores, era amadora e 
desqualificada. Foi então que a diretoria da Alfa solicitou ao departamento de gestão de 
pessoas que fosse providenciado um ciclo de coaching aos gerentes. Por um período de seis 
meses, os gerentes todos da organização tiveram a oportunidade de desenvolver as 
competências comportamentais. O departamento de gestão de pessoas monitorava, junto à 
equipe de coaching, presença e participação dos gerentes. No ano seguinte, a empresa rodou 
novamente a avaliação de desempenho e da pesquisa de clima. O resultado foi bastante 
diferente. Tanto a avaliação e desempenho quanto o a pesquisa de clima em relação à 
satisfação dos colaboradores foi sensivelmente elevada. Ao final do processo, o departamento 
de gestão de pessoas solicitou a cada gerente que realizasse uma avaliação das sessões de 
coaching, no sentido de relatar os avanços e competências que julgavam ter desenvolvido. 
 
Note como o caso apresentado ilustra o papel das avaliações (de 
desempenho e pesquisa de clima) e também do monitoramento realizado pelo 
constante contato do departamento de gestão de pessoas tanto com a equipe 
de coaches quanto com a equipe de gerentes. Caso houvesse alguma 
insatisfação por parte dos gestores com a equipe de coaches, o departamento 
de gestão de pessoas poderia agir, conversando com o profissional, e ou até 
mesmo solicitando a substituição do coach para aquele gerente. Por outro lado, 
ao monitorar a frequência e o desenvolvimento de cada gerente, a equipe de 
gestão de pessoas poderia ter identificado a necessidade de conectar o gerenteao comprometimento com o processo de desenvolvimento de competências. Por 
fim, ao constatar a retomada da escala ascendente de produtividade, a elevação 
na satisfação dos colaboradores em relação ao ambiente da empresa, e a forma 
pela qual passaram a ser tratados pelos gestores, a empresa Alfa pode ter 
evidências de que havia atingido os resultados pretendidos. 
Os processos de avaliação e monitoramento são essenciais para os 
resultados das mudanças, ou seja, para saber se os objetivos foram atingidos ou 
não, dado que todo o processo de mudança é vivo e dinâmico. 
Portanto, a avaliação e o monitoramento permitem: 
a. redirecionar as mudanças, caso o monitoramento evidencie a 
necessidade de alterações e ajustes antes da linha de chegada; 
b. aprimorar processos, mesmo quando os objetivos forem atingidos, de 
modo a trabalhar com a melhoria contínua; 
 
 
19 
c. redesenhar estratégias, tanto ao final quanto durante o processo, caso 
isso se mostre necessário. 
 
Será que a avaliação e monitoramento têm a ver com processos de 
controle? Certamente! Cada processo de avaliação possui instrumentos e 
ferramentas de medida que permitem o controle! O controle, por sua vez, 
permite comparar resultados previstos e resultados alcançados de modo a 
verificar se o desempenho se dá conforme os padrões previstos, identificando 
os pontos que requeiram correção. O controle é um processo que guia a 
atividade exercida ao objetivo, ou seja, ao resultado previamente determinado. 
 
Texto de leitura obrigatória 
 “A importância dos instrumentos de controle interno para a gestão 
empresarial”. Disponível em: 
<http://moodle.fgv.br/cursos/centro_rec/docs/importancia_instrumentos_control
e_interno.pdf>. 
 
Saiba Mais 
 Conheça as “8 ferramentas de controle de performance”. Leia mais em: 
<https://endeavor.org.br/ferramentas-controle-performance/>. 
 
Vídeo 
Muitos gestores de RH e de pessoas entendem que os indivíduos que 
resistem às mudanças são todos iguais. Trata-se de um engano sério, que reduz 
as possibilidades de envolver pessoas que resistem porque desconhecem a 
estratégia ou que resistem porque não se julgam preparados para a tarefa. Essas 
situações podem ser mudadas. Aprenda a reconhecer quem resiste às 
mudanças assistindo ao interessante vídeo, disponível em: 
<https://www.youtube.com/watch?v=WMZG3WjRxXs>. 
TEMA 5 – A TOMADA DE DECISÃO E ESTRATÉGIAS PROATIVAS PARA 
SOLUÇÕES 
A jornada pela implementação das mudanças é dinâmica e complexa, 
pois envolve muitos atores que, ao entrarem em contato uns com os outros, 
produzem interações e resultados. Tais ações podem, sim, eliminar muitos 
 
 
20 
problemas, mas também criar outros. Por isso, a jornada pela mudança nos 
convida a olhar para as formas e opções de tratar problemas e tomar decisões. 
A caminhada pelo tema de tomada de decisão e desenvolvimento de 
estratégias proativas para soluções de problemas reserva paradas. A primeira é 
para conhecer as habilidades que alicerçam a tratativa, a leitura e interpretação 
do problema e a metodologia, ou seja, o conjunto de passos para tomar a 
decisão. 
O processo decisório tem por objetivo solucionar algum problema, a 
exemplo da correção de uma anomalia, ou pensar em melhorias a serem 
implementadas. 
As ações para promoção do novo pensar inserem-se e articulam-se 
com o planejamento empresarial, com o objetivo de se submeterem 
aos mesmos procedimentos de cobrança e avaliação dos resultados. 
Elas devem integrar os planos de trabalho da Organização, o que 
tornará muito claro para todos os colaboradores que seus superiores 
tomarão conhecimento dos resultados ou da falta deles. Sem dúvidas 
que esta estratégia tem particular importância nos estágios iniciais do 
estabelecimento do processo – os instantes de fragilidade. (Stadler, 
2005, p. 65) 
Portanto, os processos de decisões são ações tomadas com vistas a 
resolver problemas ou ultrapassar desafios. As decisões podem ser 
programadas e não programadas, ou seja, reativas e ou proativas. 
A empresa Alfa tem elevado índice de rotatividade de pessoal, o que compromete a 
criação e o fortalecimento de uma identidade cultural da organização e comprometimento do 
pessoal com os resultados. Ao investigar a causa, a empresa se depara com o processo 
seletivo adotado, que não prima pela busca em compatibilizar o perfil e as competências 
técnicas do candidato com os requisitos da vaga. Foi então que o departamento de gestão de 
pessoas empreendeu uma verdadeira cruzada, fazendo a descrição e análise de cargos e 
mapeando competências requeridas para o pleno desempenho das funções de cada cargo. 
 
Observe que o caso acima relatado remete a uma decisão reativa. Por 
quê? Note que o problema já ocorreu. E, com ele todos os efeitos da alta 
rotatividade, como desempenho insatisfatório com reflexos na qualidade de 
produtos ou serviços, consequente insatisfação de clientes e dos próprios 
funcionários da organização, isso sem contar no montante que a empresa teve 
que despender com as verbas rescisórias e treinamentos de integração entre 
outros. Apenas depois de ter experimentado toda essa sorte de dissabores é que 
foi tomada a decisão de mudar o processo seletivo, cujo primeiro passo foi 
conhecer tanto as demandas dos cargos quanto as características requeridas do 
profissional para o desempenho das funções. 
 
 
21 
A empresa Ômega atua fortemente na gestão da porta de entrada da organização. 
Acredita que quando o processo de recrutamento e seleção é realizado de modo eficaz, 
isenta a empresa de diversos contratempos e abre as portas para colaboradores, cujo perfil 
e valores se ajustem aos da empresa. Para tanto, adota um programa de revisão sistemática 
de habilidades e competências dos cargos. Mesmo quando solicitada a contratação, existe 
um sistema de checagem destas habilidades e competências para verificar, junto aos 
setores que solicitam a contratação, se realmente valem as mesmas habilidades ou se há 
que considerar outras (e até desconsiderar algumas, que no passado eram importantes e 
hoje já não fazem sentido). 
 
Observe que a empresa Ômega se antecipa, de modo a evitar que a 
situação indesejada possa vir a se instalar e, para tal, adota um programa de 
checagem de competências, de modo a atualizá-las. Portanto, as decisões 
proativas são aquelas tomadas para evitar que problemas ocorram ou para 
antecipar o preparo de pessoas e processos para inovações que estão por 
ocorrer. 
 
 
 
Note que, quando uma decisão tomada é apoiada pelo conjunto de 
habilidades técnicas, admirativas, psicossociais e políticas, existe uma maior 
probabilidade de essa decisão ser eficaz, concorda? Para conhecer maiores 
detalhes sobre cada uma dessas habilidades, leia atentamente o quadro a 
seguir. 
 
 
Dona Julia! A 
senhora sabe me 
dizer quais 
habilidades eu 
preciso ter para 
“mandar bem” nas 
decisões proativas? 
 
Certamente! Para tomar 
decisões proativas é 
fundamental 
desenvolver as 
habilidades técnicas, 
administrativas, 
psicossociais e 
políticas! 
 
 
22 
Quadro 2 – Habilidades para a tomada de decisão proativa 
Habilidades Características Exemplo 
Técnicas Conhecimento, métodos e habilidades 
necessários dentro do campo da 
especialidade. Intimamente 
relacionadas aos processos para os 
quais se toma a decisão. 
Domínio de rotinas de folha de 
pagamento. 
Domínio de rotinas de secretariado 
executivo. 
Domínio de pacote office. 
Domínio de idioma estrangeiro. 
Administrativas Habilidade de compreender e lidar de 
forma sistêmica com a complexidade 
da organização para alcançar 
resultados almejadoscom criatividade, 
raciocínio abstrato e entendimento de 
contexto. 
Planejar. 
Organizar. 
Liderar. 
Controlar. 
Avaliar. 
Definir estratégias. 
Psicossociais Habilidade no trato com as próprias 
emoções e no relacionamento com as 
pessoas. Capacidade de entender, 
comunicar, liderar, entre outros. 
Habilidade fortemente alicerçada na 
inteligência emocional. 
Relacionamento com colegas e 
gestores. 
Gestão de conflitos. 
Interpretação de textos e contextos. 
 
Políticas Habilidade de entender contextos e 
cenários não apenas do ambiente 
interno, mas sobretudo do ambiente 
externo à organização e o modo como 
este pode impactar e gerar efeitos em 
relação às decisões tomadas. 
Negociação. 
Tomada de decisões em condições 
de ambiguidade. 
Fonte: Elaborado com base em apostila de pós-graduação (Stadler, H.). 
Tais habilidades, quando presentes no modelo mental, permitem 
considerar tecnicamente o problema, conectar e lidar com pessoas e inserir a 
tomada de decisão tento em vista o processo de gestão, tudo isso à luz da leitura 
de cenários econômicos, políticos e sociais. 
 
Quadro 3 – Fluxo de decisões estratégicas proativas 
Passos Características 
Levantamento 
de dados 
Como vamos levantar e coletar dados? Onde vamos coletar os dados? Como? 
Quando? Qual instrumento? Questionário? Entrevistas? Observações? 
Tratamento 
dos dados 
É a tabulação dos dados. 
Informações São os dados tratados. 
Alternativas Quais possibilidades temos? 
O que mais é possível fazer? 
Decisão Dentre as possibilidades levantadas, qual é a mais adequada tendo em vista o 
problema? 
Tendo em vista as prioridades, qual é alternativa que, se adotada, pode produzir 
maior efeito? 
Recursos Quais recursos serão mobilizados? 
Qual o custo ou investimento? 
Qual o impacto desse investimento no orçamento da organização? 
Resultados O resultado para o qual a decisão foi tomada foi obtido? 
Avaliação e 
controle 
O que será avaliado periodicamente? 
Como faremos esse monitoramento? 
Como vamos avaliar o processo? 
A mudança desejada de fato ocorreu? 
O que é preciso fazer a partir de agora para que possamos ter consolidados os 
resultados da mudança? 
Fonte: Elaborado com base em Oliveira (2004) 
 
 
23 
Observe que as habilidades técnicas, administrativas, psicossociais e 
políticas se fazem presentes nas etapas do fluxo do processo decisório. 
Com isso, podemos concluir que a tomada de decisão e as estratégias 
proativas para soluções passam pelo entendimento a respeito das habilidades 
fundamentais e da metodologia a ser seguida. Aqui, é representada pelo fluxo 
de decisões, com o intuito de obter resultados que tanto a organização como os 
participantes internos e externos esperam de quem toma decisões. 
 
Texto de leitura obrigatória 
 Leia Processo decisório: a tomada de decisão, e aprofunde seus 
conhecimentos nos conceitos relativos ao tema. Disponível em: 
<http://faef.revista.inf.br/imagens_arquivos/arquivos_destaque/QjxDDqGcS5r3d
HL_2013-5-3-12-8-34.pdf>. 
 
Vídeos 
 Você conhece uma ferramenta denominada Árvore de decisão? Assista 
ao vídeo, disponível em: <https://www.youtube.com/watch?v=dJxHpfZx__U>, e 
descubra. 
 Assista também ao vídeo “Processo decisório”, disponível em: 
<https://www.youtube.com/watch?v=mZih2J-hXbg>. 
TROCANDO IDEIAS 
No mundo dos negócios, as empresas têm vivido desafios – e colhido 
frutos – semelhantes. Muitas almejam o sucesso, mas não conseguem. 
Afinal, é preciso mais do que querer. É essencial ousar para estar à 
frente. As empresas proativas são hoje as que estão no alto do pódio 
da liderança de seus mercados. Elas são as mais admiradas pelas 
suas performances de sucesso. Essas empresas – que não se 
contentam apenas em responder aos movimentos da concorrência, 
aos pedidos dos clientes e às mudanças do mercado –, são 
denominadas proativas. Elas têm como prioridade visualizar o futuro e, 
principalmente, tornar-se cada vez mais competitivas nesses tempos 
de incertezas. (Araújo; Gava, 2012) 
Leia o texto “Empresas proativas: como antecipar as mudanças no 
mercado (e superar as amarras da reatividade)”, de Leonardo Araújo e Rogério 
Gava (2012). Ele servirá para que você reflita sobre as estratégias que 
contribuirão com a execução desta atividade. 
 Agora pense: Quais mudanças proativas você gostaria de empreender na 
sua vida pessoal ou profissional? E no trabalho, o que é possível fazer de modo 
 
 
24 
a antecipar problemas ou gerar inovações? Quais são as opções? E o que mais 
pode ser feito em prol deste objetivo que você ainda não considerou? Qual a sua 
contribuição para a mudança proativa na organização / bairro/ família a que você 
pertence? 
 Comente com seus colegas de curso e mantenha-se aberto a ideias e 
propostas. Acredite, elas podem gerar poderosos insights. 
NA PRÁTICA 
 Você é gestor em uma empresa com 50 funcionários, dois quais 35 
trabalham no varejo, como vendedores, supervisores e gerentes de loja. Existe 
elevado índice de rotatividade. De uns tempos para cá, as reclamações dos 
clientes aumentaram. O clima está tenso e, para agravar a situação, dois 
vendedores discutiram na frente de um grupo de clientes. A situação está 
assumindo proporção desagradável, a ponto de os clientes postarem a 
insatisfação com o atendimento nas redes sociais, maculando de sobremaneira 
a imagem que a empresa levou mais de vinte anos para consolidar junto ao 
mercado. 
FINALIZANDO 
 Gerenciar o projeto de mudança significa atuar sobre o planejamento, a 
organização, a direção e o controle. Portanto, para gerenciar o projeto de 
mudança, é fundamental que se tenham esclarecidas duas perguntas 
fundamentais: o que mudar e por que mudar? Por isso a relevância do 
diagnóstico em definir o que mudar. Embora a mudança faça parte da vida em 
todas as esferas, e na organização não é diferente, ainda assim o agente de 
mudanças se depara com certas resistências a elas. Daí a contribuição da 
análise de ganhos e perdas, no sentido de promover reflexões sobre: O que 
ganhamos com as mudanças? O que perdemos no curto, médio e longo prazo 
se não mudarmos? 
 Você aprendeu também que existem mudanças reativas, aquelas nas 
quais o problema já ocorreu, e as mudanças proativas, aquelas que se 
antecipam às situações, impedindo que o problema se instale ou de modo a 
trabalhar em inovações. Aprendeu a distinguir ferramentas de método. Por 
exemplo, ao trilhar os passos do Método de Análise e Soluções de Problema 
 
 
25 
(Masp), você pode utilizar diversas ferramentas, tais como 5 Ws e 2 Hs, Matriz 
GUT e Árvore de decisão. Finalmente, você pode refletir sobre o relevante papel 
das habilidades técnicas, administrativas, psicossociais e políticas para a 
tomada de decisão eficaz. Foi um prazer e uma honra acompanhá-lo nessa 
jornada pela disciplina de Gestão de Projetos de Mudança. Desejo que sua vida 
profissional seja fonte inesgotável de alegrias e realizações! Lembre-se de ter 
comportamento proativo! Boa sorte e um grande abraço! Até a próxima! 
 
 
 
 
26 
REFERÊNCIAS 
ARAÚJO, L.; GAVA; R. Empresas proativas: como antecipar as mudanças no 
mercado (e superar as amarras da reatividade). FDC Executive, Nova Lima, 
MG, 2012. Disponível em: 
<http://acervo.ci.fdc.org.br/AcervoDigital/FDC%20Executive/FDCexecutive05a
%20-%20corrigido.pdf>. Acesso em: 26 jul. 2017. 
CAMPOS, V. F. Gerenciamento da rotina do trabalho do dia a dia. 9 ed. Nova 
Lima, MG: Falconi Editora, 2013. 
CHIAVENATO, I. Introdução à teoria geral da administração: na 
administração das organizações. Edição Compacta. 3. ed. Rio de Janeiro: 
Elsevier, 2004. 
GIKOVATE, F. Mudar: caminhospara a transformação verdadeira. 12. ed. São 
Paulo: MG Editores, 2014. 
KURY. A. G. Minidicionário de língua portuguesa. São Paulo: FTD, 2002. 
LACOMBE, F. Dicionário de administração. São Paulo: Saraiva, 2004. 
OLIVEIRA, D. P. R. de. Sistemas de informações gerenciais: estratégicas, 
táticas, operacionais. 9. ed. São Paulo: Atlas, 2004. 
SIMON, H. A. A capacidade de decisão e liderança. Rio de Janeiro: Fundação 
Getúlio Vargas, 1970. 
STADLER, H. Estratégias para a qualidade: o momento humano e o momento 
tecnológico. Curitiba: Juruá, 2005. 
 
 
 
27 
RESPOSTAS 
Protocolo de Resolução da situação proposta 
O professor deve indicar ao aluno a sequência de passos para resolver a 
situação: 
1. Leia atentamente as considerações apresentadas na aula sobre decisões 
proativas e decisões proativas; revisite as considerações acerca de 
avaliação e monitoramento e sobre o fluxo de decisões estratégicas. 
2. Identifique a natureza do problema. 
3. Oriente a resolução do problema. 
4. Faça uma reflexão a respeito de possíveis ações a serem tomadas para 
evitar que tal situação venha a ocorrem novamente. 
Resolução do Caso 
 Trata-se de uma solução reativa, dado que o problema já está instalado. 
O importante, agora, é que você levante todos os fatores causadores do 
problema. Atuar reativamente implicará em agir sobre treinamentos 
comportamentais e de qualidade de atendimento ao cliente. Contudo, tal 
situação é também um convite a agir proativamente, no sentido de verificar como 
está sendo realizado o recrutamento e a seleção dos funcionários. Outro aspecto 
a ser adotado é a avaliação de desempenho e o monitoramento constante, por 
meio de feedbacks informais que o gerente de loja e os supervisores podem 
oferecer aos vendedores frequentemente.