estratégia de produção e operação

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ESTRATÉGIA DE PRODUÇÃO E OPERAÇÕES
 Tratar a questão do desenvolvimento, formulação e implantação de estratégias de produção e operações.
Por que gestão estratégia de produção e operações?
Tradicionalmente, a gestão de operações era vista como algo operacional, visando reagir, a posteriori, às ocorrências e solicitações da organização. Isso mudou muito a partir do final dos anos 60 no mundo ocidental.
Alavancada por notável esforço de reconstrução no período pós-guerra e pela crise do petróleo de 1973 (que valorizou os econômicos carros japoneses), a indústria japonesa, puxada pelo setor automobilístico, ganhou níveis de competitividade sem precedentes. Como isso resultou em perdas de empregos na indústria americana, acadêmicos e profissionais práticos passaram a analisar os porquês de as indústrias ocidentais estarem perdendo sua competitividade. Nesse esforço, destacaram-se vários autores que diagnosticam o problema competitivo com a seguinte linha de argurmentação:
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A autoridade formal
A
*as operações envolveriam(tanto em manufatura como em serviços) envolveriam, numa grande quantidade de situações, a maioria do investimento em capital das organizações;
*a maioria das decisões,em operações, inclui, normalmente, recursos físicos que têm, por natureza, “inércia” decisória(isto é, leva tempo para a decisão tomada tomar efeito);
*argumenta-se que as decisões de operações, uma vez tomando efeito, são normalmente difíceis e caras de ser revertidas, permanecendo a exercer influência por um período que pode chegar a décadas;
*refere-se ao fato de que as opções estratégicas adotadas quando se decide por determinada alternativa impactam diretamente as formas com que a empresa vai ser capaz de competir nos mercados, no futuro.
Isso, em linhas gerais, representa um contraste claro com as ideias de Taylor, do início do século XX, de que haveria uma melhor forma de se realizar um trabalho. Observa-se que uma função da organização que tenha as quatro características listadas acima necessariamente demanda gestão estratégica.
ORIGINA-SE A PARTIR DESSA LINHA DE ARGUMENTAÇÃO O CONCEITO DE ESTRATÉGIA DE OPERAÇÕES.
Para estudar o planejamento do layout é necessário estudar os padrões de fluxo nas estações de trabalho, nos departamentos e entre os departamentos.
É impossível prever as variáveis que podem interagir entre si ou ser distorcidas pela ação das outras organizações ou pelas emoções humanas.
A essência da estratégia é constituir uma forma de ação que seja forte (e potencialmente flexível) para permitir que a organização alcance seus objetivos, apesar de as forças externas poderem interagir de maneira imprevisível , afetando a ação organizacional.
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O objetivo da estratégia de operações é garantir que os processos de produção e entrega de valor ao cliente sejam alinhados com a intenção estratégica da empresa quanto aos resultados financeiros esperados e aos mercados a que pretende servir e adaptados ao ambiente em que se insere. Para isso, é necessário incluir, no tratamento de processos decisórios em operações, elementos externos à organização, como o cliente, a concorrência, os parceiros fornecedores, o acionista e outros grupos de interesse.
Outro conceito importante em estratégia de operações é o de trade-offs.
Escolhas estratégicas é do que se está falando aqui e escolhas estratégicas implicam renúncias estratégicas. Renuncia-se ao desempenho superior em um aspecto para se privilegiar o desempenho em outro aspecto. É disso que tratam os trade-offs.
GESTÃO ESTRATÉGICA DE PRODUÇÃO E OPERAÇÕES
A abordagem aqui proposta não é a tradicional, de tratar gestão e estratégia de operações como se fossem aspectos quase estanques da gestão de operações. 
 
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Embora seja importante considerar que há “grandes” decisões em operações que têm impacto mais relevante para o resultado de longo prazo da organização (envolvem mais recursos, tomam mais tempo para tomar efeito e são mais difíceis de reverter), é importante também perceber que as numerosas decisões que se tomam diariamente, quando têm seu efeito somado, podem ser tão ou mais relevantes que as “grandes” decisões. Isso significa que é necessário dar direção estratégica para as decisões ( e constantemente checar seu impacto), qualquer que seja o porte que tenham.
AS MÚLTIPLAS FORMAS DE COMPETIR NO MERCADO
Em operações, é necessário ser preciso quando definimos objetivos a perseguir – isso porque há situações em que o gestor deve optar por renunciar a níveis de desempenho superiores em alguns critérios para favorecer outros ( afinal esta é a natureza dos trade-offs). 
Para que a decisão de renúncia seja mais acertada, é importante saber precisamente quais as prioridades dadas pelo cliente da operação quanto aos diferentes aspectos para que seja possível focalizar nos aspectos adequados.
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Nem todos os critérios são igualmente importantes para todos os tipos de negócios ou para todos os tipos de clientes.
CONFLITOS (TRADE-OFF) ENTRE ASPECTOS DE DESEMPENHO EM OPERAÇÕES
É importante observar que, se há relações conflituosas entre determinados pares de aspectos de desempenho, há também pares de aspectos de desempenho que não só não representam conflito ( trade-off), mas também podem muito bem auxiliar-se mutuamente. 
Imagine, por exemplo, uma operação que elimine as falhas, reduzindo a níveis desprezíveis a geração de defeitos. Haverá muito menos necessidade de retrabalho, refugo de materiais e custos incorridos. Isso significa que qualidade/consistência pode auxiliar a organização melhorar seu desempenho em custo.
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ANÁLISE DE FOCO OPERACIONAL NA PRÁTICA
Quando, por decisão gerencial, uma operação procura desempenho operacional simultaneamente excelente em dois critérios de desempenho conflitantes entre si ( na presença de trade-offs), a operação passa a sofrer do que se chama “desfocalização de operações”.
Quando uma operação não se mantém “focalizada”, isso a leva a níveis piores de desempenho.
QUADRO GERAL DE REFERÊNCIA
Para efeitos práticos, o que se quer com a gestão estratégica de operações é criar um padrão de decisões coerente com a direção estratégica que se pretende para a organização. Isso implica que o tomador de decisão deveria sempre, em suas decisões de priorização na alocação dos recursos escassos com que trabalha, levar em conta elementos estratégicos, por exemplo, os clientes e a concorrência.
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IMPORTÂNCIA ESTRATÉGICA DOS CRITÉRIOS: GANHADORES DE PEDIDOS E QUALIFICADORES
No sentido de entender o processo de priorização dos critérios, realizado pelos clientes, introduz-se os conceitos de critérios ganhadores de pedidos e critérios qualificadores.
Critérios qualificadores: são aqueles critérios de desempenho segundo os quais a empresa deve atingir um nível mínimo de desempenho que vai qualificá-la a competir por determinado mercado.
Critérios ganhadores de pedidos: são aqueles critérios de desempenho com base nos quais o cliente vai decidir qual vai ser seu fornecedor, dentre aqueles qualificados.
Critérios menos importantes: são critérios que não influenciam , presentemente, de forma substancial a decisão de compra.
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Buscando uma ferramenta de uso mais prático, propõe-se uma escala de nove pontos para facilitar a análise e classificação de cada critério competitivo.
Critérios Ganhadores de Pedidos
1.Proporciona vantagem crucial junto aos clientes – é o principal impulso da competitividade
2.Proporciona importante vantagem junto aos clientes – é sempre considerado
3.Proporciona vantagem útil junto à maioria dos clientes – é normalmente considerado
Critérios Qualificadores
4.Precisa estar pelo menos
marginalmente acima da média do setor
5.Precisa estar em torno da média do setor
6.Precisa estar a pouca distância da média do setor
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Critérios Pouco Relevantes
7.Normalmente não é considerado pelos clientes, mas pode tornar-se mais importante no futuro
8.Muito raramente é considerado pelos clientes
9.Nunca é considerado pelos clientes e provavelmente nunca o será
DESEMPENHO COMPARADO À CONCORRÊNCIA
A priorização dos critérios competitivos de desempenho, para o desenvolvimento de planos de ação, deve então ser feita utilizando-se a matriz importância X desempenho.
Essa matriz de dupla entrada envolve duas dimensões: uma refere-se à importância relativa dada pelos clientes aos critérios de desempenho; a outra envolve uma classificação, também com uma escala de nove pontos, do desempenho de cada objetivo contra os níveis de desempenho atingidos pelo concorrentes. 
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Benchmarking competitivo – comparação com o desempenho da concorrência
Melhor que a concorrência
1.Consistente e consideravelmente melhor do que nosso melhor concorrente
2.Consistente e claramente melhor do que nosso melhor concorrente
3.Consistente e marginalmente melhor do que nosso melhor concorrente
Igual à concorrência
4.Com frequência marginalmente melhor do que nosso melhor concorrente.
5.Aproximadamente o mesmo da maioria de nossos concorrentes.
6.Com frequência, a uma distância curta atrás de nossos principais concorrentes.
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Pior do que a concorrência
7.Usual e marginalmente pior que a maioria de nossos principais concorrentes
8.Usualmente pior do que a maioria de nossos concorrentes
9.Consistentemente pior do que a maioria de nossos concorrentes
A utilização dessa escala, e da própria matriz, depende de se conhecer o desempenho dos concorrentes e essa tarefa nem sempre é fácil.
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A ideia de tentar analisar conjuntamente a importância dos critérios aos olhos do cliente e o desempenho comparado à concorrência é muito poderosa no sentido de se estabelecerem prioridades para alocar esforços e recursos de melhoria estratégica em operações. 
Evidentemente, só é possível estabelecer uma matriz de importância e desempenho tendo em vista a análise de certo conjunto minimamente homogêneo de clientes ( que chamamos “segmento de mercado” ) que compra um conjunto minimamente homogêneo de produtos (que chamamos de “familia de produtos”).