Gestão da Qualidade Projeto Integrado Multidiciplinar PIM IV Finalizado

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UNIVERSIDADE PAULISTA – UNIP 
 
INSTITUTO DE CIÊNCIAS SOCIAIS E COMUNICAÇÃO 
CURSO SUPERIOR DE TECNOLOGIA EM GESTÃO DA QUALIDADE 
 
 
 
 
Amtek Tekfor Group 
PROJETO INTEGRADO MULTIDISCIPLINAR – PIM IV 
 
 
ALUNOS: 
ALISON PAGLIARI RA 1712856 POLO JUNDIAI 
EDUARDO PEREIRA SANTOS JÚNIOR RA 1708472 POLO SORRISO 
JESSE NOVAES DE OLIVEIRA RA 1737029 POLO SOROCABA 
WESLEY GERMANO OTÁVIO RA 1711205 POLO SOROCABA 
 
 
 
 
SÃO PAULO 
2017 
 
 
UNIVERSIDADE PAULISTA – UNIP 
 
INSTITUTO DE CIÊNCIAS SOCIAIS E COMUNICAÇÃO 
CURSO SUPERIOR DE TECNOLOGIA EM GESTÃO DA QUALIDADE 
 
 
Amtek Tekfor Group 
PROJETO INTEGRADO MULTIDISCIPLINAR – PIM IV 
 
ALUNOS: 
ALISON PAGLIARI RA 1712856 POLO JUNDIAI 
EDUARDO PEREIRA SANTOS JÚNIOR RA 1708472 POLO SORRISO 
JESSE NOVAES DE OLIVEIRA RA 1737029 POLO SOROCABA 
WESLEY GERMANO OTÁVIO RA 1711205 POLO SOROCABA 
 
 
Projeto Integrado Multidisciplinar – PIM IV, apresentado como um dos pré-
requisitos para aprovação do bimestre vigente no Curso Superior de 
Tecnologia em Gestão da Qualidade. 
Orientador: Prof.º Luis Tadeu De Oliveira 
 
 
SÃO PAULO 
2017 
 
 
RESUMO 
 
Este projeto teve como finalidade abordar as principais características da 
Amteck Teckfor group, com base na abordagem das disciplinas: ferramentas da 
qualidade: controle e melhoria, gestão de processos e dinâmica das relações 
interpessoais, que visam obter melhores resultados nos processos organizacionais, 
buscando melhorias continuas e integração de seus colaboradores em um mercado 
cada vez mais competitivo e sedento por inovação. 
 
Palavras-Chaves: Competitivo, Integração, Qualidade e Melhoria continua. 
 
 
 
ABSTRACT 
 
This project was aimed at addressing the main characteristics of the Teckfor 
group, based on the disciplines approach: Quality tools: control and improvement, 
process management and dynamics of interpersonal relationships, aimed at obtaining 
better results In organizational processes, seeking continuous improvements and 
integration of their collaborators in an increasingly competitive and thirsty for innovation 
market. 
 
Keywords: competitive, integration, quality and improvement continues. 
 
 
 
SUMÁRIO 
 
1 INTRODUÇÃO ...................................................................................................... 6 
2 DESCRIÇÃO ORGANIZACIONAL ....................................................................... 7 
2.1 Breve apresentação sobre a empresa e seu negócio .................................... 7 
2.2 Denominação e forma de constituição ........................................................... 7 
2.3 Histórico relevante da organização ................................................................ 8 
2.4 Setor de atividade e negócio da organização ................................................ 8 
2.5 Porte da organização ..................................................................................... 8 
2.6 Composição da força de trabalho da organização ......................................... 9 
2.7 Principais produtos/ serviços negociados ...................................................... 9 
2.8 Principais fornecedores e insumos .............................................................. 10 
2.9 Principais mercados e segmentos em que a organização atua ................... 10 
2.10 Principais mercados internacionais em que atua ...................................... 10 
2.11 Principais concorrentes da organização ................................................... 11 
2.12 Estrutura organizacional da empresa ....................................................... 11 
3 FERRAMENTAS DA QUALIDADE – CONTROLE E MELHORIA ...................... 14 
4 GESTÃO DE PROCESSOS ............................................................................... 31 
4.1 Análise 5W/1H ............................................................................................. 31 
4.2 Tecnologia da informação empregada no processo .................................... 34 
4.3 Indicadores de desempenho ........................................................................ 34 
4.4 Projeto de melhoria para o processo de forjaria ........................................... 35 
4.5 Competitividade e agregação de valor ao cliente ......................................... 38 
5 DINÂMICA DAS RELAÇÕES INTERPESSOAIS ................................................ 40 
5.1 Grupos ......................................................................................................... 40 
5.2 Trabalho em equipe ..................................................................................... 41 
5.3 Relação entre líder e colaborador ................................................................ 42 
5.4 Função do líder ............................................................................................ 42 
5.5 Motivação ..................................................................................................... 43 
5.6 Comunicação ............................................................................................... 45 
5.7 Problemas na comunicação ......................................................................... 45 
5.8 Harmonia e Interação ................................................................................... 46 
6 CONCLUSÃO ..................................................................................................... 50 
REFERÊNCIAS ......................................................................................................... 51 
 
6 
 
1 INTRODUÇÃO 
 
Com a concorrência crescente no mercado, a utilização de ferramentas que 
possibilitem alcançar a máxima qualidade são essenciais, assim como o engajamento 
das equipes na execução dos processos organizacionais, tal qual planeja-los e atribuir 
melhorias continuas de forma a atender as necessidades dos clientes com a melhor 
excelência nos resultados. 
 
As organizações buscam cada vez mais a primazia, e com isso as melhores 
técnicas e ferramentas que possibilitem a chegar a melhor qualidade possível, além 
dos melhores processos e integração entre colaboradores, onde neste projeto é 
possível verificar observações e analises sob o que versam as disciplinas: ferramentas 
da qualidade: controle e melhoria, gestão de processo e dinâmica das relações 
interpessoais, neste projeto. 
 
 
 
 
 
7 
 
2 DESCRIÇÃO ORGANIZACIONAL 
 
A Amtek Tekfor Group, objeto de análise deste estudo é uma empresa privada, 
que tem como especialização peças de conformação a quente e a frio e peças 
usinadas para as mais diversas áreas do setor automobilístico, desde porcas até 
peças de transmissão. Atualmente com uma planta na cidade de Jundiaí, interior de 
São Paulo- SP, uma unidade em Betim- MG, a Amtek Tekfor Group também está 
presente em 5 unidades na Europa, 2 locais na Ásia e com uma planta presente na 
América do Norte. Hoje a empresa conta com 526 funcionários divididos nos diversos 
níveis hierárquicos. 
 
2.1 Breve apresentação sobre a empresa e seu negócio 
 
A empresa apresentada nesse estudo é denominada em sua razão social como 
Neumayer Tekfor Automotive Brasil Ltda. Sua origem é de uma pequena oficina de 
torneiro mecânico na Floresta Negra-Alemanha, e hoje é uma especialista em 
desenvolvimento para o setor automotivo. 
 
A principal área de atuação da empresa por um longo período foram peças de 
fixação para o setor automotivo, um exemplo disso são parafusos e porcas, 
desenvolvidos por conformação á quente e á frio, porém hoje em dia seus principais 
produtos são peças usinadas quesão utilizadas em conjuntos de transmissão, em 
sistemas de amortecimento e sistemas de freio. 
 
A composição societária da empresa é formada pelos acionistas que delegam 
as diretrizes para o presidente da empresa. 
 
2.2 Denominação e forma de constituição 
 
A constituição formal da empresa em questão tem definida como forma jurídica 
a sociedade limitada, sendo sua razão social Neumayer Tekfor Automotive Brasil Ltda. 
e inscrita sob CNPJ: 61.096.996/0001-75. 
 
8 
 
2.3 Histórico relevante da organização 
 
No ano de 1942 a empresa Neumayer começou como uma tornearia mecânica, 
no decorrer dos anos foi crescendo e ampliando suas atividades e explorando novos 
ramos de atuação, no ano de 1952 teve início á fabricação de porcas em prensas de 
conformação á quente. Em 1957 implementou a combinação de conformação á 
quente e á frio. O ano de 1972 foi um ano de grande importância para a empresa, pois 
foi o ano em que se introduziu no mercado de porca de roda com arruela incorporada 
para caminhões. Os anos foram passando e as tecnologias da empresa foram 
acompanhando o mercado e as tendências, em 2000 teve início o desenvolvimento 
de produtos próprios para motor, caixa de câmbio e sistemas de transmissão. 
 
O ano de 2012 foi um ano extremamente importante para a empresa, pois foi o 
ano em que a Amtek Tekfor comprou as ações da Neumayer Tekfor, consolidando-se 
assim em uma empresa solida e de grande importância para o mercado metalúrgico 
e cooperando para o crescimento e desenvolvimento do mercado automobilístico. 
 
2.4 Setor de atividade e negócio da organização 
 
A Amtek Tekfor Group está dentro do setor de atividade industrial, pois 
transformamos aço em diversos produtos para o setor automotivo, através de 
máquinas e equipamentos que possibilitam o manuseio do aço de diversas maneiras, 
seja por conformação á quente ou á frio, ou através de equipamentos de CNC que 
fabricam peças complexas e de alta precisão. 
 
2.5 Porte da organização 
 
De acordo com o BNDES- Banco Nacional Desenvolvimento a empresa que 
está sendo analisada é classificada como uma empresa Média- grande empresa por 
ter um faturamento médio anual maior que R$90 milhões e menor ou igual a R$300 
milhões. 
 
9 
 
2.6 Composição da força de trabalho da organização 
 
Atualmente a Amtek Tekfor Group possui 526 funcionários, 5% desses 
funcionários ocupam cargos de liderança, os outros 95% atuam em diversas áreas 
operacionais. Os funcionários possuem diferentes graus de escolaridade: 
 
• 8 funcionários com MBA; 
• 3 funcionários com especialização; 
• 17 funcionários com ensino técnico; 
• 1 funcionário com mestrado; 
• 29 funcionários com pós-graduação lato sensu; 
• 96 funcionários com ensino médio técnico; 
• 66 funcionários com ensino superior; 
• 253 funcionários com ensino médio; 
• 53 funcionários com ensino fundamental. 
 
Dos 526 funcionários 453 são homens e 73 mulheres, divididos nas diversas 
áreas da empresa. 
 
2.7 Principais produtos/ serviços negociados 
 
A empresa Amtek Tekfor fornece peças para o setor automotivo (carros, 
caminhões, motocicletas e ônibus), peças de fixação como parafusos e porcas, uma 
grande quantidade de porcas para as mais diversas utilizações, porcas de rodas, 
porcas fabricadas para atender diversas necessidades dos nossos clientes, a 
empresa também é especialista na fabricação de polias para diversas funcionalidades. 
 
Peças que são usadas na parte do amortecimento do carro, e peças que são 
usadas no sistema de transmissão do carro. 
 
10 
 
2.8 Principais fornecedores e insumos 
 
A empresa analisada nesse estudo Amtek Tekfor, possui dois principais 
fornecedores de matéria-prima, que no caso é o aço, seus fornecedores são Gerdau 
S/A. , e Arcelormittal Brasil S/A. 
 
Possui ainda diversos fornecedores para desenvolvimento de seus produtos, a 
SECO TOOLS, é fornecedora de insertos para a usinagem de peças, outra empresa 
que fornece insertos é a Taegutec do Brasil Ltda. 
 
2.9 Principais mercados e segmentos em que a organização atua 
 
Os principais clientes são as montadoras automobilísticas: 
• Volkswagen do Brasil Indústria de Veículos Automotores Ltda., CNPJ: 
59.104.422/0057-04, localizada no endereço: Estrada Marginal da via Anchieta, S/N, 
Km 23,5, Demarchi, São Bernardo do Campo - SP, CEP 09823-901; 
 
• Fiat Automóveis AS, CNPJ: 16.701.716/0001-56, localizada no 
endereço: Av. Contorno, 3455, bairro Pulo Camilo, cidade Betim – MG, CEP 32669-
900; 
 Outros importantes clientes são empresas sistemistas: 
• ZF do Brasil Ltda., CNPJ:59.280.685/0001-10, localizada no endereço: 
Av. Conde Zepelin, 1935, Éden, Sorocaba – SP, CEP 18103-905; 
 
• Gkn do Brasil Ltda., CNPJ:58.512.310/0001-75, localizada no endereço: 
R: Joaquim Silveira, 557, térreo, parque São Sebastião – RS, CEP 91060-320 
 
2.10 Principais mercados internacionais em que atua 
 
No mercado internacional o principal cliente da Amtek Tekfor é a Volkswagen 
da Argentina, para quem são vendidos cubos de rodas, polias e blanks para 
engrenagens. 
11 
 
A empresa também fornece produtos para General Motors- GM, dos EUA, e 
para o mercado da Alemanha para a empresa Audi, onde são fornecidas peças de 
fixação, parafusos e porcas. 
 
2.11 Principais concorrentes da organização 
 
Os principais concorrentes da Amtek Tekfor são a Belenus do Brasil Ltda., e a 
Metalak Metais, que fazem concorrência principalmente no mercado de fixação. 
 
Na área de peças forjadas e usinadas os principais concorrentes são 
ThyssenKrupp, e a Dana Industrias Ltda. 
 
2.12 Estrutura organizacional da empresa 
 
A empresa Amtek Tekfor é composta por diversas áreas á saber: 
 
• Os acionistas que são os responsáveis pelo capital da empresa, 
determinam quanto investir e esperam que os lucros sejam satisfatórios; 
 
• O presidente é o responsável pela decisão final da empresa, ele é quem 
da as, diretrizes, e as direções que a empresa tomará, seja á curto, médio ou em longo 
prazo; 
 
• O diretor fabril é o responsável por avaliar e acompanhar o processo da 
produção e os seus resultados. Ele também planeja, organiza e controla as atividades 
da produção, em todas as etapas do processo produtivo, assegurando que todas as 
metas produtivas, todos os requisitos de qualidade, e os custos gastos para a 
produção dos produtos estarão dentro do planejado e estipulado, para cada parte do 
processo; 
 
• O diretor de finanças gerencia e controla os departamentos financeiros 
e contábeis. Está sob suas responsabilidades planejar, organizar, dirigir e controlar 
12 
 
todas as atividades financeiras da empresa, acompanhando e assegurando que as 
metas financeiras serão atingidas e ficarão dentro do planejado; 
 
• Diretor de R.H. é a pessoa responsável pela organização de todos os 
colaboradores da empresa, também está sob suas responsabilidades desenvolver 
planos de salários e benefícios, e plano de carreira; 
 
• Os gerentes da Logística, Usinagem, Forjaria e Estampagem são 
responsáveis para que todas as metas traçadas, em relação a parte produtiva, sejam 
cumpridas e executadas de forma correta, atingindo as metas estipuladas, metas de 
qualidade, de produtividade e prazo de entrega; 
 
• As áreas de contabilidade, contas a pagar e suprimentos são os 
responsáveis por garantir que o capital investido será bem controlado e as metas das 
finanças serão todas atingidas; 
 
• A área de HST tem um papel de grande importância dentro da empresa, 
pois são responsáveis por garantir condições seguras de trabalho, analisar e eliminar 
possíveisfocos de acidentes ou atos inseguros, além disso são os responsáveis pela 
distribuição e uso dos EPI’S (Equipamentos de Proteção Individual), pelos 
colaboradores, nas áreas produtivas da empresa; 
 
• Área de conservação e limpeza garante que todas as instalações da 
empresa estarão dentro dos padrões de limpeza e higiene, verificam também 
possíveis focos de vazamento de água, áreas que são propícias para criação do 
mosquito Aedes Aegypti e manutenções prediais em geral; 
 
• Área de treinamento é responsável por analisar as necessidades dos 
colaboradores e aplicar os treinamentos necessários para cada função específica, e 
por treinar os novos colaboradores. 
 
13 
 
 
 
 
 
 
Acionista 
Gerente de 
Logística 
Presidente 
Gerente de 
Usinagem 
Diretor de 
finanças 
Gerente da 
Estampagem 
Diretor de RH Diretor Fabril 
Contabilidade HST 
Suprimentos 
Contas á pagar Treinamentos 
Gerente da 
Forjaria 
Conservação e 
limpeza 
Figura 1- ORGANOGRAMA 
Fonte: Elaborado pelos próprios autores. 
14 
 
3 FERRAMENTAS DA QUALIDADE – CONTROLE E MELHORIA 
 
Atualmente a qualidade já não é mais um diferencial dentro das organizações, 
mas uma questão de sobrevivência, pois todos desejam produtos e serviços que 
atendam suas necessidades e exigências, foi pensando nessa exigência cada vez 
maior que alguns homens chamados gurus da qualidade foram criando ferramentas 
da qualidade para deixar o dia a dia das empresas mais prático e produtivo, e 
minimizar os números de não conformidades no cliente interno e externo. A grande 
questão da qualidade é desenvolver produtos que satisfação às exigências dos 
clientes, em primeira análise é o cliente que determina o que é qualidade e o que ele 
espera quando está comprando um produto, (Kato, 2017, p. 09). 
 
Algo que mudou os processos dentro das indústrias foi que ela passou a ver o 
processo como um todo e não mais por setor, isso trouxe uma unidade para as 
empresas, vendo as próximas fases do processo como clientes internos, e entendo 
que para obter um bom produto ou serviço no final é indispensável que exista uma 
comunicação franca e aberta por partes dos setores, em resumo todas as ferramentas 
da qualidade, gestão da qualidade tem como objetivo os lucros e a satisfação dos 
clientes que esperam produtos bons e com preços competitivos. 
 
A empresa Amtek Tekfor fornece peças para diversas montadoras, e outras 
empresas sistemistas, à empresa produz diversos itens para uma empresa de 
Sorocaba chamada ZF Lemforder, essa empresa é uma sistemista que fornece para 
diversas montadoras, fornece os conjuntos de transmissão do carro, peças com um 
alto grau de complexidade, itens considerados de segurança (caso esses itens falhem 
podem causar sérios acidentes levando até mesmo a morte dos passageiros dos 
veículos), por esse motivo à Amtek adota alguns procedimentos de controle de 
qualidade dentro do processo para evitar que peças não conforme cheguem ao cliente 
final, os gestores das máquinas realizam um controle dimensional nas peças 
verificando as características consideradas críticas que terão um impacto na hora da 
montagem das peças na linha de produção dos clientes e na aplicabilidade dos 
produtos. Após a inspeção dos gestores nas máquinas essas peças vão para a 
seleção para se realizar outra inspeção manual de outras características e por fim uma 
verificação do visual da peça para ver se não há batidas ou marcas provenientes da 
15 
 
área da usinagem. E por fim os itens são entregues dentro do prazo estipulado pelo 
cliente conforme as suas necessidades para evitar parada nas linhas de produção, 
dessa maneira a Amtek Tekfor garante aos seus diversos clientes um serviço de 
qualidade que atendem suas necessidades. 
 
Para que qualquer empresa sobreviva nesse mercado cada vez mais 
competitivo as organizações precisam adotar algumas medidas que dentro da 
qualidade são denominados de atributos da qualidade que são eles moral, qualidade 
intrínseca, entrega, custo e segurança. 
 
À questão mais importante que as organizações devem se preocupar é com 
relação aos seus colaboradores, pois são eles que garantem que os outros quatro 
atributos sejam de fato cumpridos, é necessário que aja um clima agradável e 
motivacional dentro da empresa para que o colaborador se sinta importante, útil e 
produtivo dentro da empresa, por isso é importante que os colaboradores estejam 
sempre sendo treinados e motivados para poderem exercem suas funções da melhor 
maneira possível. 
 
A qualidade intrínseca diz respeito às características inerentes aos produtos 
que a empresa fornece, aquilo que é especificado no produto precisa funcionar de 
maneira correta, ou seja, o produto ou serviço precisa satisfazer as necessidades e 
expectativas dos clientes. 
 
O atributo que diz respeito à entrega tem sido responsável por “fechar” diversas 
organizações, pois os clientes esperam que os produtos estejam à sua disposição na 
linha de montagem no tempo programado e acordado com seus fornecedores, para 
isso as empresas usam o sistema Just in Time que significa literalmente “na hora 
certa”, por isso é extremamente importante que os colaboradores estejam 
comprometidos e cientes de seus deveres para que todas as etapas do processo 
funcionem da maneira correta evitando retrabalhos e nos prazos corretos. 
 
As organizações precisam entregar um produto dentro das exigências dos 
clientes e dentro dos prazos e precisam fazer isso com um preço justo para se 
manterem competitivos no mercado atual. O custo é o que as empresas buscam 
16 
 
incessantemente diminuir, produzir mais com menos, e fazer certo da primeira vez, 
pois às não conformidades e os retrabalhos geram um grande impacto à indústria, as 
empresas também precisam garantir retorno aos investidores (Seleme, 2010), visando 
isso é que os processos produtivos estão se tornando mais estáveis, diminuindo os 
erros e falhas sejam de ordens operacionais ou de processos. Pesquisas realizadas 
nos EUA e na Alemanha apontam que os custos com não conformidades podem 
chegar a 20% das vendas o que representa um valor muito alto. Outro fator 
interessante sobre essa pesquisa foi que para que se conseguir um cliente novo custa 
em média seis vezes mais do que manter um cliente já existente (Paladini; Carvalho, 
2012, p. 20-21). 
 
O último atributo diz respeito à segurança interna na produção dos produtos e 
também na segurança externa, na aplicabilidade dos produtos. É fundamental ter um 
processo seguro, todas as etapas precisam garantir que sua parte será bem 
executada, no caso da Amtek as peças começam a ser produzidas na área de forjaria, 
é indispensável que essa primeira etapa forje itens de qualidade para que a etapa de 
usinagem não venha a ter problemas na parte dimensional, à área de usinagem é a 
parte mais delicada e precisa do processo, se todas as etapas forem bem executadas 
o cliente final terá a certeza de que estão montando itens de confiança e segurança. 
 
Por mais que se desenvolvam métodos e ferramentas para aumentar a 
produtividade, diminuir as ocorrências de não conformidades elas ainda ocorrem com 
certa frequência no dia a dia das indústrias, todos esses problemas precisam ser 
solucionados o mais rápido possível para que não aja impacto no processo. Uma 
ferramenta que é muito utilizada é a 5W2H, que traduz a utilização de perguntas que 
iniciam com as letras W e H (na língua inglesa), no qual também se encontra o 
significado de cada uma delas (Seleme, 2010). 
 
A Amtek Teekfor utiliza essa ferramenta em diversas áreas da empresa, 
incluindo áreas de produção e áreas desuporte e administrativa, à área de segurança 
do trabalho realizará um 5W2H no almoxarifado de segurança, onde são 
armazenados os EPIs, (equipamento de proteção individual), com o objetivo de 
melhorar o espaço no setor e deixar o processo de apontamento de EPIs de forma 
eletrônica. 
17 
 
 
Tabela 1 - Plano de Ação 
Plano de Ação 
Perguntas Respostas 
1. O que fazer? (what). 
Organizar o almoxarifado de Segurança, buscando um 
aproveitamento maior do espaço, descartando aquilo que 
já não tem mais utilidade, 
2. Quem fará? (who). 
Os técnicos de segurança, junto com um eletricista e um 
mecânico. 
3. Quando será feito? 
(when). 
Será feito na segunda quinzena de novembro. 
4. Onde será feito? 
(where). 
Será feito internamente, no almoxarifado de segurança. 
5. Por que será feito? 
(why). 
Para um melhor aproveito do espaço. 
6. Como será feito? 
(how). 
Os técnicos da segurança observarão os EPIs que já não 
podem ser utilizados por já terem passado do prazo de 
validade, será feito alguns reparos em armários que estão 
danificados e mudanças na parte elétrica para que sejam 
feitos apontamentos dos EPIs usados, de forma 
eletrônica utilizando um computador. 
7. Quanto 
custará? (how much). 
Não haverá custos, devido a todos os meios necessários 
para essas mudanças à empresa já dispor, inclusive o 
computador usado, ele apenas será mudado de lugar. 
Fonte: Elaborado pelos autores. 
 
Essa ferramenta da qualidade fez com que essas alterações fossem feitas de 
forma rápida e eficaz, e de modo simples podendo ser visualizados por todos os 
envolvidos e os beneficiados pelas mudanças. 
 
O fluxograma é uma representação gráfica que permite a fácil visualização dos 
passos de um processo (Marshall Junior, 2012). Essa ferramenta possibilita a 
18 
 
compreensão de todas as etapas do processo para identificar se há possibilidade de 
melhorias. Abaixo um fluxograma do item cubo de roda da empresa Amtek Tekfor: 
 
Figura 2 - Fluxograma processo de produção cubos de roda 
 
Fonte: Elaborados pelos autores. 
 
A metodologia 5S tem sido adotada por diversas empresas, por ser um conceito 
simples e prático de se utilizar a Amtek por sua vez também tem feito uso dessa 
metodologia, recentemente foi feito um trabalho na área de almoxarifado de 
ferramentas do setor de usinagem onde foi constatado que havia uma falta de padrão 
no setor, pois ali são armazenadas as calhas do setor inteiro, (calhas são suportes 
que servem para que os gestores coloquem as peças para que a máquina faça a 
operação de usinagem, o gestor do lado externo da máquina coloca as peças na 
calha, que vão para dentro da máquina, sem que aja à necessidade de se abrir as 
máquinas para colocar as peças) havia uma grande quantidade de calhas que já não 
tinham mais condições de uso, e havia uma perda muito grande de tempo para achar 
a calha correta na hora de fazer o set up, as calhas estavam com a marcação fora de 
19 
 
padrão e muitas delas sem a marcação, foi dessa forma que foi formado um grupo de 
pessoas que decidiu utilizar os 5Ss para organizar essa área tão importante para o 
setor da usinagem, e utilizando cada S se obteve um resultado muito satisfatório: 
 
• 1° Seiri - senso de descarte ou liberação de áreas: nesse primeiro 
senso foram descartadas todas as calhas que estavam danificadas e fora de 
condições de uso, ganhando com isso um grande espaço e maior facilidade 
para se limpar o local; 
 
• 2° Seiton - senso de organização: foi desenvolvido um suporte 
onde todas as calhas ficam suspensas facilitando a visualização, e 
acabando com a desordem do local, pois antes ficam amontoadas num 
canto; 
 
• 3° Seiso - senso de limpeza: com o ganho de espaço ficou muito 
mais fácil limpar e deixar limpo o ambiente, agora o almoxarife é responsável 
por limpar esse local, e todas as pessoas que tem acesso a essa área foram 
treinados a manter o local limpo, e consequentemente mais seguro; 
 
• 4° Seiketsu – senso de higiene, arrumação, padrão: com a 
limpeza do local sendo mais fácil de fazer e as calhas armazenadas de uma 
forma mais segura, faltava ainda fazer as marcações que estavam faltando, 
foi desenvolvido um padrão por cores, agora as calhas são pintadas com 
cores diferentes, o setor que produz os itens para a ZF as calhas são azuis 
com o número de identificação do item, as calhas do setor de polias são na 
cor verde, os cubos de roda na cor vermelha e as porcas enko e sextavada 
na cor branca, isso trouxe um ganho em tempo muito grande, pois os 
preparadores que montam os set ups rapidamente acham as calhas que 
procuram; 
 
• 5° Shitsuke – senso de ordem ou disciplina: com todas essas 
alterações no setor agora é necessário que elas funcionem bem, pensando 
nisso houve um treinamento para todos os colaboradores que tem acesso 
20 
 
ao almoxarifado e uma conscientização para que os 4Ss anteriores sejam 
executados. Esse trabalho no almoxarifado trouxe diversos ganhos para o 
setor: 
 
• Rapidez nos set ups; 
• Ganho de espaço no setor; 
• Um ambiente mais limpo e organizado; 
• Satisfação por parte daqueles que trabalham no local. 
 
Dentro do processo produtivo é necessário que conheçamos bem nossos 
pontos fortes e nossos pontos fracos que podem e devem ser resolvidos, para isso as 
empresas tem utilizado uma ferramenta chamada análise SWOT (matriz) que é a 
abreviatura em inglês, de strenghts (forças), weaknesses (fraquezas), opportunities 
(oportunidades) e threats (ameaças), é uma ferramenta de marketing muito conhecida 
e difundida em várias matérias (Zogbi, 2013), a Amtek também faz uso dessa 
ferramenta para levantar suas fraquezas, forças e oportunidades de melhoria: 
 
Tabela 2 - Princípios da análise SWOT 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Fonte: Elaborado pelos autores. 
 
De acordo com essa análise SWOT podemos observar os pontos que 
precisamos agir, e segundo a análise uma das principais ameaças é a concorrência 
com o mercado exterior, muitas indústrias preferem exportar peças ao invés de 
comprarem no mercado brasileiro, a Amtek tem buscado desenvolver peças de 
Forças: 
• Uma boa imagem diante do mercado 
• Preço competitivo 
• Produtos com qualidade 
 
 
 
 
 
 
 
Fraquezas: 
• Possui poucas opções de 
concorrência na aquisição de matéria 
prima 
• Dificuldade para aquisição de novos 
clientes 
 
 
 
 
 
 
 
Ameaças: 
• Recessão de mercado 
• Concorrência com mercado exterior 
• Tecnologia de produtos 
 
 
 
 
 
 
Oportunidades: 
• Mercado em processo de evolução 
• Desenvolver novos clientes 
• Investir em produtos patenteados 
 
 
 
 
21 
 
qualidade e com preço competitivo para conseguir entrar nessas empresas 
automobilísticas, a maioria de origem asiática. Outro ponto importante e que precisa 
ser analisado com atenção é o surgimento de novas tecnologias, é necessário estar 
por dentro dessa questão para não perder clientes que optem por esses produtos 
novos. 
 
É notório que o setor automobilístico é um setor muito competitivo, e isso ocorre 
também com as empresas que fornecem para esse setor, é indispensável que essas 
empresas busquem uma melhoria contínua dos seus processos, visando uma maior 
produtividade e uma qualidade maior dos seus produtos, a Amtek tem usado o 
benchmarking, uma ferramenta fácil de explicar, mas difícil de ser implementada na 
prática, pois sua utilização deve considerar as melhores práticas do mercado (Seleme, 
2010), o tipo de benchmarking que a empresa utiliza é o funcional,ou seja, busca 
comparar processos produtivos e gestão de processos, a empresa esta atenta a 
ferramentas de qualidade que outras empresas que não são concorrentes utilizem que 
possam vir a melhorar o processo da Amtek, por exemplo, a empresa adotou o Seis 
Sigma. Porem em alguns casos a empresa também utiliza o benchmarking interno, 
comparando nossos processos com processos das plantas que estão localizadas na 
Alemanha, isso tem sido fator determinante para que a empresa acompanhe as 
evoluções do mercado europeu, e esteja próxima do mercado asiático que tem 
crescido de forma exponencial no mercado brasileiro, chegando a vender mais carros 
do que as montadoras nacionais, usando essa ferramenta é que a empresa tem 
conseguido fornecer para essas montadoras asiáticas que montaram plantas no 
Brasil. 
 
Na década de 1950 no Japão um engenheiro de controle da qualidade 
chamada Kaoru Ishikawa desenvolveu um método denominado as Sete Ferramentas 
da Qualidade, que tem como objetivo organizar, interpretar e maximizar a eficiência 
no uso de dados (Toledo, 2012) as sete ferramentas da qualidade são: 
 
• Diagrama ou diagrama de Pareto; 
• Diagrama de causa e efeito; 
• Lista de verificação; 
• Histograma; 
22 
 
• Diagrama de aspersão; 
• Estratificação; 
• Gráfico de controle de processos. 
 
A Amtek utiliza algumas dessas ferramentas no seu dia a dia, porém a mais 
usada para resolução de problemas é o diagrama de causa e efeito também conhecido 
como diagrama de Ishikawa ou espinha de peixe, esse diagrama é usado entre outras 
coisas para identificar a causa de alguma não conformidade interna ou externa, as 
causas são conhecidas como 6Ms, material, mão de obra, meio ambiente, máquina, 
método e medida. Basicamente é formado um grupo de pessoas que discutem as 
prováveis causas da não conformidade e quase sempre a causa está relacionada aos 
6Ms. Recentemente houve uma reclamação de um cliente devido a uma peça 
encontrada na linha de montagem faltando uma operação na área de usinagem, nessa 
operação especifica duas ferramentas fazem a medida do furo interno, a primeira faz 
um desbaste na peça, e a segunda ferramenta faz o acabamento deixando a medida 
dentro do especificado, e o cliente detectou que apenas uma ferramenta havia feito à 
peça, apenas a primeira ferramenta, à de desbaste, deixando a medida do furo menor 
que o especificado. A ferramenta utilizada para se chegar a uma possível causa do 
por que essa peça ter chegado ao cliente final faltando uma operação foi o diagrama 
de Ishikawa. Foi formado um grupo de pessoas formado pelos gestores da máquina, 
área da qualidade, preparadores e os responsáveis pelo setor da usinagem, esse 
grupo foi buscando resposta dentro dos 6Ms: 
 
• Material: foi detectado que o material não ocasionou nenhuma 
interferência no processo que pudesse levar a não conformidade; 
 
• Meio ambiente: o ambiente em que os gestores trabalham estava 
adequado, com a iluminação correta, condições seguras de trabalho. Ficou 
constatado que essa característica não afetou em nada negativamente o 
processo; 
 
23 
 
• Máquina: a máquina estava em boas condições, não havia 
passado por nenhuma manutenção ou interferência na ocasião da não 
conformidade; 
 
• Método: na troca das ferramentas é necessário que se faça a 
operação de desbaste e em seguida pare a máquina e meça a peça fixada na 
placa do torno. O grupo percebeu que essa maneira de medir a peça 
ocasionava uma ergonomia ruim para o gestor e também não se fazia uma 
medição correta; 
 
• Mão de obra: analisando o problema os gestores relataram que 
estavam tirando a peça da placa para fazer a medição ao invés de medirem 
com a peça fixada na placa, por questões ergonômicas, e que ao tirarem a peça 
da placa descartavam a peça; 
 
• Medida: foi requerido junto á qualidade um dispositivo chamado 
súbito que permite medir a peça fixada na placa de uma maneira que não 
prejudique a ergonomia do gestor e possibilite uma medição mais precisa, 
fazendo com que os gestores não retirem mais as peças da placa e não gerem 
refugos. 
 
Ao analisar os 6Ms se concluiu que a causa do problema foi que o operador 
retirou a peça da placa para medir e não refugou a mesma e por alguma distração 
acabou misturando a peça com as peças boas. Ainda em cima desse diagrama foi 
solucionado o problema com a aquisição do súbito para medir a peça. 
 
Uma ferramenta que a empresa tem utilizado bastante é a estratificação, que 
ajuda a identificar oportunidades de melhoria, (Oliveira, 2014). No caso o gráfico 
abaixo esta mostrando as reclamações que as áreas geram para as áreas seguintes, 
conhecidas como ocorrências internas. 
 
O objetivo da ferramenta estratificação é auxiliar na análise e na pesquisa para 
o desenvolvimento de oportunidades de melhorias, (Marshall Junior, 2012). 
 
24 
 
Em resumo as ferramentas da qualidade existem para facilitar o dia a dia das 
organizações, fazendo com que os processos se tornem mais precisos e confiáveis, 
tornando as empresas mais competitivas e lucrativas. 
 
Gráfico 1 - Reclamações no cliente interno 
 
Fonte: Elaborado pelos autores. 
 
O ciclo PDCA é um processo que busca a melhoria, são utilizados para diversas 
situações dentro das empresas, as siglas PDCA representam as etapas do processo, 
P planejar, D fazer, C verificar, A agir. 
 
Figura 3 - Ciclo PDCA 
 
Fonte: < http://diariodoadministrador.blogspot.com.br/2008/10/o-ciclo-pdca.html>. 
 
Esse processo foi utilizado na Amtek para buscar uma solução para a alta 
quantidade de insertos que estavam sendo utilizados no setor da usinagem, isso 
estava impactando nos custos do setor, devido a ser o insumo mais caro do processo 
0
1
2
3
4
5
6
Julho Agosto Setembro Outubro
Reclamações no cliente interno
Forjaria
Extrusão
Usinagem
25 
 
de usinagem. A solução foi reunir as pessoas envolvidas no processo, os gestores, os 
programadores e os líderes e através dessa ferramenta buscar uma solução: 
 
• P (planejamento): na grande maioria dos itens que são fabricados 
na área da usinagem se utilizam 3 tipos diferentes de insertos, um para usinar 
o externo das peças, outro para fazer um desbaste no diâmetro interno e outro 
para terminar o diâmetro interno, após alguns estudos foi constatado que o 
inserto que faz o desbaste interno era o que mais estava sendo trocado, devido 
à estar quebrando antes da quantidade estipulada pelo fornecedor, um inserto 
que era para produzir 400 peças estava produzindo em média 250, uma 
quantidade bem abaixo do ideal. Analisando o processo no geral percebeu-se 
que as peças que vinham da forjaria estavam apresentando irregularidades no 
diâmetro interno, assim sendo estava com a medida do furo menor do que o 
especificado, fazendo com que a operação da usinagem retirasse mais material 
do que o especificado no processo. Isso fez com que a área da forjaria e 
engenharia fosse envolvida para resolver esse problema. A solução encontrada 
foi acertar o processo da forjaria para que as peças ficassem com a medida do 
diâmetro interno dentro do especificado para que não gerasse um esforço na 
operação da usinagem. A área da usinagem por sua vez reavaliou os 
programas de usinagem e diminui a velocidade de corte, diminuindo esforço da 
máquina; 
 
• D (fazer): uma vez que os problemas foram encontrados e as 
oportunidades de melhoria foram levantadas, é necessário garantir que sejam 
colocados em prática, a forjaria conseguiu deixar as peças com o diâmetro 
interno dentro do especificado, e a usinagem conseguiu fazer as correções nos 
programas, dessa forma todasas ações levantadas foram feitas; 
 
• C (verificar): com as ações levantadas pela equipe colocadas em 
prática é hora de medir os resultados para ver se estão dentro do desejado pela 
equipe, após um mês de trabalho com os resultados sendo acompanhados de 
perto, verificou-se que houve uma economia de 13% no consumo de matéria-
prima, devido às peças estarem mais próximas da medida, deixando menos 
material para próxima operação. À usinagem por sua vez reduziu em 30% no 
26 
 
gasto com insertos, a ferramenta que estava estipulada para produzir 400 
peças e estava produzindo em média 250, passou a produzir 500 peças, dessa 
maneira apresentando um valor muito satisfatório; 
 
• A (agir): essas alterações feitas no projeto geraram diversos 
ganhos para a empresa como já foi citado. Até o momento não houve mais 
ocorrências do tipo, o desfio da equipe responsável por esse projeto é expandir 
essas mudanças para os novos produtos que constantemente são 
desenvolvidos pela empresa junto aos clientes. Como medida preventiva um 
programador ficou responsável para acompanhar o processo da usinagem. 
 
Por mais que as empresas invistam em processos mais estáveis e precisos, 
constantemente ocorrem problemas que são causados por diversos motivos, 
problemas esses que muitas vezes ocorrem por alguma falha operacional, esses 
problemas geralmente são solucionados, mas não resolvidos por completo, por vezes 
esses problemas voltam a ocorrer. Para tais casos existe a metodologia MASP, que é 
uma abreviação de Metodologia de Análise e Solução de Problemas, essa 
metodologia pode ser usada por diversos ramos, em um consultório de odontologia, 
por um psicólogo, por um engenheiro ou em indústrias (Toledo, 2012). 
 
O MASP é considerado muito eficaz e eficiente para resolver problemas 
complexos de processo, foi desenvolvido no Japão pelo comitê de pesquisa Union of 
Japanese Scientists and engineers (JUSE). (Kato, 2017, p. 95). 
 
A empresa Amtek como qualquer empresa metalúrgica enfrenta problemas de 
qualidade no seu processo, problemas que muitas vezes são difíceis de serem 
resolvidos por se tratarem de problemas que não ocorrem com frequência o que torna 
difícil de serem rastreadas e chegar a uma conclusão, foi dessa forma que decidiu 
utilizar o método MASP, para resolver uma não conformidade encontrada no cliente 
final, essa ocorrência já tinha ocorrido porem das outras vezes foram encontradas no 
processo de seleção, essa foi à primeira vez que foi encontrado apenas na linha de 
montagem no cliente final, foi encontrada uma peça, uma polia com um anel de 
cavaco deixado nos “dentes” da peça, essas polias não podem ter nenhuma marca 
nos “dentes” pois ali é fixado a correia, devido a esse problema a empresa decidiu 
27 
 
utilizar a metodologia MASP para solucionar essa situação. Para isso foi utilizado 
todos os passos dessa metodologia e na sequência correta: 
 
• Identificação do problema: como essa peça passou pelo gestor da 
máquina, e pela área de seleção isso demonstrou uma falha por parte do 
processo, uma falha grave já que esse tipo de peça não pode ter marcas de 
batidas ou geradas pelo processo de usinagem. Essa não conformidade se não 
for bem resolvida pode fazer com que o cliente desenvolva um fornecedor novo 
que cumpra com as exigências do seu processo, porém todas as não 
conformidades devem ser tratadas como uma oportunidade de melhoria e 
aprendizado, se bem resolvido esse problema ele pode fazer com essa 
ocorrência não volte a ocorrer e o cliente fique satisfeito com um produto dentro 
das qualidades desejadas; 
 
• Observação: essa peça é feita em um processo complexo, pois 
são usadas diversas ferramentas para fazerem a operação de usinagem, para 
fazer a parte externa são usadas 4 ferramentas, uma para se fazer o desbaste 
externo, outra para fazer o acabamento externo, um bedame para se fazer o 
desbaste dos dentes das polias e por fim um bedame menor para acabar a 
medida final dos dentes. Após uma análise junto aos gestores da máquina e 
aos programadores foi observado que o bedame que fazia o desbaste externo 
estava fora de padrão, todas as vezes que essa ferramenta era trocada havia 
uma variação, por vezes deixava mais material para o último bedame e em 
outras vezes deixava menos material, isso resultava em um sobre metal fora 
dos padrões aceitáveis dentro da usinagem, isso fez com que um anel de 
cavaco ficasse preso na peça, esse foi o problema que gerou a não 
conformidade, porém a área de seleção também cometeu um erro em não 
identificar esse problema, ao se analisar o local de trabalho de inspeção foi 
detectado que a iluminação do local estava inadequada, a luz estava 
insuficiente para ver esse tipo de problema, as pessoas responsáveis pela 
inspeção também relataram que a bancada onde as peças são colocadas para 
se inspecionar eram de uma cor semelhante a da peça, o que dificultava a visão 
da responsável pela inspeção; 
28 
 
• Análise: essa não conformidade deixou claro que algumas coisas 
precisam ser mudadas dentro do processo, a variação existente nas trocas de 
ferramentas, as más condições de iluminação no posto de trabalho do gestor 
da máquina, o programa do torno CNC também precisa ser modificado para 
que esse tipo de ocorrência não volte a se repetir, essa peça precisa que 
troquem os insertos com muita frequência, talvez isso faça com que o gestor 
em algum momento confie demais na máquina e não tenha conferido o sobre 
metal corretamente para ver se estava dentro do especificado, e também 
mostrou os erros na área da seleção onde são inspecionadas manualmente 
essas peças, foi visto que as condições de iluminação não são as corretas, 
principalmente as bancadas onde as peças são colocadas para verificar as 
características necessárias ao processo. Analisando as prováveis causas 
desse problema se chegou à conclusão que a causa raiz foi uma falha do gestor 
em não ter controlado o sobre metal e também não ter feito o controle visual da 
peça uma vez que isso é requerido no plano de controle do gestor; 
 
• Plano de ação: foram feitas algumas ações para resolver esse 
problema devido à necessidade de troca constante de insertos foi desenvolvido 
um novo fornecedor de insertos para tentar fazer com que se tenha uma vida 
útil maior por parte dos insertos evitando que aja tantas trocas durante o turno, 
os programas no CNC foram padronizados e instalados alguns alarmes que 
quando o gestor trocar as ferramentas a máquina não vai trabalhar enquanto 
não forem medidos os sobre metal e feito as correções na máquina, à área de 
manutenção foi procurada e trocou todas as lâmpadas mudando para 
lâmpadas de LED que são mais claras e ajudam a ter uma visualização melhor 
das peças, essas trocas de lâmpadas foram feitas na área da seleção, instalou 
uma bancada na cor preta para facilitar a visualização das peças que são de 
cor prata, essas ações foram feitas para atacar as causas e evitar ao máximo 
que essa ocorrência volte a acontecer; 
 
• Ação: com o alarme instalado na máquina CNC não é mais 
possível que os insertos sejam trocados e não sejam feitas as correções, esse 
alarme não permite que a máquina trabalhe enquanto o gestor não fizer os 
29 
 
ajustes necessários, e por último a adequação na iluminação foram 
responsáveis por bloquear e controlar a causa raiz do problema; 
 
• Verificação: após alguns dias acompanhando o processo depois 
que as mudanças foram feitas o resultado obtido foi satisfatório, não foram mais 
encontradas peças com o mesmo problema, e houve uma satisfação por parte 
dos gestores envolvidos devido o processo ter se tornado mais seguro e a 
iluminaçãocorreta deixou o trabalho mais fácil de ser realizado, tornou-se mais 
rápido a inspeção manual e visual da peça; 
 
• Padronização: a empresa produz diversos tipos de polias que são 
muito parecidas mudando às vezes apenas o diâmetro interno, isso facilitou a 
padronização para os outros itens evitando que essa mesma ocorrência 
aconteça em outros itens; 
 
• Conclusão: à utilização dessa metodologia trouxe diversos 
benefícios para a empresa e principalmente para a equipe que participou 
ativamente do processo, o maior ganho foi uma mudança de mente por parte 
dos colaboradores que entenderam que todas as etapas do processo descritas 
no plano de controle precisam ser feitas corretamente para evitar não 
conformidades, e devem ter uma postura mais proativa em relação a 
dificuldades que eles venham a ter, para que os problemas sejam solucionados 
o mais breve possível. 
 
A empresa fabrica diversos tipos de peças que precisam ser controladas e 
registradas para possíveis consultas em caso de auditoria ou de não conformidades, 
alguns itens possuem às vezes diversas características, as polias na maioria das 
vezes possuem 22 medidas para serem controladas e registradas, para fazer isso de 
forma mais rápida e segura, a empresa utiliza a ferramenta CEP que permite um 
controle preciso do processo, sendo fácil a visualização através dos gráficos que são 
construídos, a empresa comprou um software que constrói esses gráficos de forma 
automática, o gestor da máquina faz o registro das medidas que ele deve medir e o 
software forma os gráficos mostrando se as peças estão mais próximas da medida 
mínima ou da medida máxima, esse software foi comprado com o intuito do 
30 
 
colaborador ganhar tempo no dia a dia e minimizar os erros de lançamentos, os 
registros feitos de forma eletrônica dispensam os grandes espaços físicos para serem 
armazenados, isso traz um ambiente mais limpo e mais espaçoso, além de trazer 
benefícios para o meio ambiente. 
 
 A preocupação com o planeta será algo que as empresas precisarão olhar com 
mais cuidado para que tenhamos recursos por mais muitos anos, essa preocupação 
com o planeta ainda que de maneira discreta já tem se tornado um diferencial para as 
organizações, algumas empresas já têm buscado esse cuidado com o meio ambiente. 
 
31 
 
4 GESTÃO DE PROCESSOS 
 
No cenário do mercado atual, as empresas buscam otimizar e desenvolver 
melhorias continuas em seus processos organizacionais, a fim de garantir estabilidade 
e se destacar dos concorrentes, através do aprimoramento de abordagens e 
metodologias, impactando em um realinhamento estratégico propiciando um melhor 
desempenho nos negócios viabilizados por meio da gestão de processos 
(PAMPONET, 2009). 
 
De acordo com Cury (2007), a gestão de processos é caracterizada por um 
conjunto de metodologias e ferramentas que visam monitorar, avaliar e aperfeiçoar os 
processos empresariais, objetivando integrar e melhorar continuamente, afim de 
estabelecer-se a eficiência e eficácia que fornecerão meios para reduzir custos e 
satisfazer os clientes. 
 
Ainda é possível descrever processo, segundo Oliveira (1996, apud LIMA, 
2017) como “um conjunto de atividades sequenciais que apresentam relação lógica 
entre si, com a finalidade de atender e, preferencialmente, suplantar as necessidades 
e expectativas dos clientes externos e internos da empresa”. 
 
Os processos de negócios serão o item de analise deste projeto, podendo ser 
caracterizados por estarem ligados a razão de ser das organizações, justificando sua 
existência no mercado, objetivando fornecer produtos/serviços aos clientes. (NUNES, 
2017, p. 21). 
 
4.1 Análise 5W/1H 
 
A ferramenta 5W1H de acordo com Meira (2003) opera como suporte no 
processo estratégico, onde garante que informações primordiais possam ser 
claramente definidas, afim de propor ações minuciosas de forma simplificada. Ainda 
segundo Nunes (2017, p. 25) esta ferramenta permite determinar as deficiências dos 
processos organizacionais afim de corrigi-los e exerce-los de maneira correta, com 
eficácia, eficiência e flexibilidade. 
 
32 
 
Tabela 3 - Questionamentos da ferramenta 5W/1H 
WHY O processo é necessário? 
WHAT O que deve ser executado nesse processo? 
WHO Quem deve atuar e de que forma essa atuação será exercida? 
WHERE Qual a localidade de execução desse processo? 
WHEN Em que momento esse processo deve ser executado? 
HOW Como esse processo deve ser executado? 
Fonte: NUNES, José Humberto Ataulo. Gestão de processos. São Paulo: Editora Sol, 2017, pág. 25. 
 
O processo de negócio a ser analisado é o de fabricação de cubos de roda, 
porcas sextavadas, porca enko, caixa de esferas, estes que fazem parte da direção 
dos automóveis que serão utilizados pelas montadoras de veículos clientes da Amtek 
Tekfor Group. 
 
O processo inicia com o fornecimento da matéria-prima que chega em forma 
de barras, recebidas pela logística de suprimento, que direcionará para a forjaria, onde 
serão forjadas segundo seus modelos, em seguida irão para o jateamento, que em 
suma, é uma técnica que consiste em aplicar um jato de areia, óxido de alumínio ou 
granalha de aço, com intuito de limpar a superfície que receberá o material metalizado. 
Após isso as peças seguem para a máquina flux, onde está irá verificar se não há 
trincas e rachaduras na superfície das peças. Logo depois seguirão para a usinagem, 
passando pelas operações I e II, que darão a forma final a peça. Seguinte a isso, a 
peça segue para a seleção visual, onde será verificado a qualidade da peça e se está 
apta a entrega ao cliente. Com isso, a peça segue para o estoque, e ao fim destinada 
ao cliente. 
 
Com isso é possível definimos os questionamentos da analise 5W/1H onde 
temos: 
 
WHY 
 
O processo é necessário, sendo considerado chave, pois é execução do que 
foi pedido pelo cliente, e envolve praticamente todos os setores. 
 
33 
 
WHAT 
 
Nesse processo deverão ser executados técnicas de transformação de matéria-
prima, com toda qualidade possível, minimizando desperdícios, e visando atender os 
objetivos dos clientes. 
 
WHO 
 
Os colaborados do setor de produção, como operários de máquinas, líderes de 
setor, supervisores, etc., visando alcançar a qualidade total e zero defeito, 
minimizando custo de retrabalho e gerando segurança e ao final satisfação do cliente. 
 
WHERE 
 
Em suma, no galpão da fábrica, porém é um processo que está interligado a 
toda empresa, pois quase todas as áreas dependem desta para a realização de seus 
trabalhos, a exemplo, setores da qualidade, logística, produção, gerencia, etc. 
 
WHEN 
 
O processo é executado na medida em que há solicitação dos clientes, a fim 
de se produzir o necessário, evitando desperdícios e acumulo de estoque 
desnecessário. 
 
HOW 
 
O processo deve ser realizado seguindo suas etapas passo a passo, a fim de 
evitar defeitos e má qualidade nas peças, pois ao pular um processo pode ser crucial 
retrabalhar a peça para que não chegue ao cliente, e se chegar poderão haver custo 
externos, como recall, e em última instancia indenizações caso ocorram acidentes. 
34 
 
Figura 4 - Fluxograma do processo de fabricação 
 
Fonte: Elaborado pelos próprios autores. 
 
 
4.2 Tecnologia da informação empregada no processo 
 
No processo de fabricação, as máquinas a partir de seus softwares geram 
estatísticas e simulações, onde operadores de máquinas, supervisores e gestores 
podem verificar o andamento do desenvolvimento do processo, bem como alterações, 
por meio da geração de informações rápidas que o equipamentodisponibiliza. 
 
Na produção das peças cubos de roda é empregado robôs que retiram e 
dispõem as peças em esteiras, o que diminui o trabalho repetitivo que poderia ser 
realizado por um operador, e também minimizando custos. 
 
4.3 Indicadores de desempenho 
 
Os indicadores de desempenho segundo Bastiani & Martins (2012), propicia 
medidas quantitativas e qualitativas a fim de mensurar o desempenho das tarefas, 
afim de atingir metas e objetivos estabelecidos pela empresa. Estas medidas podem 
ser obtidas por meio de comparações com metas pré-estabelecidas, medindo os 
resultados durante efetuação ou ao término do processo. 
 
MARTINI et.al (2015), relata que “a aplicação de indicadores de desempenho 
contribui de forma intensa no controle do processo produtivo, dando à empresa 
oportunidade de proporcionar melhorias e assim planejar de maneira mais eficaz seus 
processos e recursos disponíveis”. 
35 
 
Na Amtek Tekfor Group, existem dois indicadores principais no processo de 
produção, O PD 03, que trata sobre os atrasos das peças durante o processo, onde é 
realizado o cálculo de dias em atraso atribuindo uma nota de 0 a 1,0, estão em 0,3 é 
considerado bom e acima disso entra-se em estado de alerta, e o PD 02 que trata 
sobre o refugo durante a produção, a fim de contabilizar o retrabalho. 
 
4.4 Projeto de melhoria para o processo de forjaria 
 
Para o desenvolvimento de um projeto de melhoria, iremos utilizar o ciclo PDCA 
(do inglês Plan, Do, Check, Act – Planejar, Fazer, Checar e Agir), que segundo 
Quinquiolo (2002, apud POSSANAI Osmar, 2013, p. 3), conforme citado por Guth & 
Pinotti (2014, p. 2,) trata-se de uma metodologia para auxilio no diagnostico, analise 
e prognóstico de problemas organizacionais, comumente utilizado para a solução de 
problemas, onde conduz por meio de ações sistemáticas agilizar processos e obter 
melhores resultados afim de promover a melhoria no processo e crescimento da 
organização. Ainda de acordo com Lima (2006, apud NEVES, 2007, p. 19) o ciclo 
PDCA é uma ferramenta da qualidade empregada na aplicação de ações que visam 
estabelecer controle sob os processos, além do estabelecimento de diretrizes de 
controle, planejamento da qualidade, manutenção de padrões e obtenção de 
melhorias. 
 
Figura 5 - Fases do Ciclo PDCA 
 
Fonte: SILVA (2006) 
36 
 
Fase Plan (P) – Planejamento 
 
A partir da visita técnica para conhecer o processo, foi possível verificar que as 
peças precisam de um tempo adequado para resfriar, porém segundo operadores, há 
vezes que devido as necessidades do clientes, estas peças passam por um 
resfriamento mais acelerado fazendo com que o material fique mais duro impactando 
no processo seguinte (usinagem), que devido o material estar duro demais ocasiona 
a quebra das ferramentas na usinagem, gerando desperdícios de ferramental devido 
ao estrago e retrabalho, além de prejuízos financeiros impactando em custos internos 
para o setor. 
 
As etapas deste processo consistem em colocar a matéria-prima, que são 
barras circulares, estas com o auxílio de uma ponte rolante numa máquina que possui 
um guia onde o material entra e passa como se fosse similar a uma resistência, o que 
deixa o material na temperatura correta para poder ser forjado por volta de 800 a 1000 
graus, esse material na temperatura correta vai sendo puxado para interior da 
máquina, e em seguida vai passa pelas operações. São em média 4 matrizes que vão 
batendo e dando o molde na peça, após essas operações a peça saí pronta e vai 
sendo conduzida por uma esteira, aonde o gestor da máquina confere as medidas da 
peça, e se estiver dentro dos parâmetros estabelecidos, este abre uma portinha 
pneumática e as peças caem em uma caçamba para resfriarem e seguir os processos 
seguintes no setor de usinagem. Devido as altas temperaturas, todo processo na 
forjaria é automático afim de sobre guardar a segurança dos colaboradores. 
 
Figura 6 - Fluxograma Processo da Forjaria 
 
Fonte: Elaborado pelos próprios autores. 
 
 O responsável pelo processo é o operador preparador que monta o set up da 
peça e acompanha a produção da máquina, onde há um operador preparador por 
máquina. A preparação de uma máquina de forjaria leva em média de 2 a 3 horas, 
37 
 
depois que a máquina está pronta dependendo do item ela pode fazer 20 a 30 mil 
peças por turno. 
 
Nos programas de melhoria da empresa geralmente participam os gestores, os 
líderes, um responsável pela qualidade, um da engenharia, e um eletricista e um 
mecânico, que terão visões sistêmicas diferenças e poderão elaborar um plano de 
melhoria integralizado. 
 
Com base nisso é possível traçar o plano, definindo assente em análise de 
dados sobre o tempo em que cada lote de peças fica resfriando e sua dureza, por 
meio de diagrama de dispersão, onde segundo Marshall Junior (2012, apud KATO & 
POLVORA, 2017, p. 65) auxiliará na visualização das alterações sofridas por essas 
variáveis, e apoiado a isso verificar quais as condições ideias e quantidade de tempo 
necessário para atender o cliente interno com a melhor qualidade possível, a fim de 
minimizar ou eliminar os efeitos em seu processo (usinagem). 
 
Fase DO (D) – Executar 
 
Nesta fase dar-se as orientações aos operadores para o correto tempo de 
resfriamento, além de notificar ao cliente a essencialidade de aguardar esse tempo, 
pois refletirá numa maior qualidade futura, evitando retrabalho e custos internos e 
externos. Também será realizada a coleta de dados sobre o tempo de resfriamento 
para posterior verificação, com auxílio dos indicadores de desempenho PD 02 e 03, e 
diagrama de dispersão. 
 
Fase CHECK (C) – Verificar 
 
Com os dados coletados durante execução, poderá ser analisado se foi 
alcançado o objetivo proposto pelo planejamento, através da diagramas e gráficos, 
comprando com as metas especificadas, minimizando erros e proporcionando 
economia de recursos. 
 
 
38 
 
Fase ACTION (A) – Agir corretivamente 
 
De propriedade das analise é possível decidir em adotar p plano proposto como 
padrão, em caso de alcançadas as metas, ou agir corretivamente diante das causas 
que não possibilitaram atingir as metas, assim iniciando novamente o ciclo pelo 
planejamento. 
 
 
4.5 Competitividade e agregação de valor ao cliente 
 
 
A gestão de processos executada em ambiente onde o funcionário tem o 
entendimento e dominância dos processos, possibilita realizar as atividades de forma 
mais segura, ágil, tendo ainda meios mais fáceis de multiplicar o conhecimento e 
realizar a padronização da produção de forma mais eficiente proporcionando melhoria 
na qualidade do produto. Conhecendo-se o processo, tendo entendimento do porquê 
faze-lo, poderá desenvolve-lo com maior qualidade, viabilizando melhores resultados 
no mercado, assim emergindo na alta competitividade e propiciando valor aos clientes 
(SANTOS, 2015). 
 
De acordo com Schechter (1984, apud ZEITHAML, 1988, p. 13), “Valor são 
todos os fatores, qualitativos e quantitativos, subjetivos e objetivos, que compõe a 
experiência completa de compra”. Podendo ser entendido o valor ao cliente como um 
vínculo pungente convencionado por consumidor e produtor, com o uso de um produto 
ou serviço elaborado mediante este fornecedor, considerando propicio atribuído um 
valor agregado pelo cliente (BUTZ; GOODSTEIN, 1996, p. 63 apud WOODRUFF, 
1997, p. 141). 
 
Ainda segundo Zeithaml (1988, apud IKEDA & OLIVEIRS, 2005), é possível 
definir o valor percebido pelo cliente como: 
 
Uma função positiva da qualidade percebida, de atributos extrínsecos 
(como funcionalidade, por exemplo),de atributos intrínsecos (como prazer, 
por exemplo) e de abstrações de nível elevado (como os valores pessoais), 
e é entendido, por outro lado, como uma função negativa do sacrifício 
39 
 
percebido, que envolve dispêndios monetários e não monetários (como 
tempo e esforço). A ideia central do modelo é que o cliente recebe benefícios, 
que incluem aspectos práticos e emocionais, e assume alguns sacrifícios que 
incluem dispêndios de dinheiro, tempo, energia e psicológicos. Os clientes 
agem com base em uma expectativa de valor, dando preferência à 
organização que, de acordo com sua percepção, oferece o maior valor. 
Portanto, dentro dessa abordagem, valor percebido é função positiva do que 
se recebe e função negativa do que se sacrifica. 
 
Antes de mais nada, entender as necessidades e desejos do cliente é 
primordial, afim de estabelecer um processo que possa atender o pedido do cliente 
de forma rápida e com qualidade total por meio de uma administração holística, tendo 
a conveniência de oferecer sempre o diferencial, vendendo uma boa experiencia e 
inovando constantemente, atendendo as especificidades solicitadas, suprimindo as 
aspirações do cliente, objetivando torna-lo adepto aos produtos, partindo do foco na 
satisfação do consumidor (MEIRA, 2008). 
 
A Amtek Tekfor Group foca em atender os requisitos minimamente detalhes de 
seus clientes. Estes são montadoras que buscam satisfazer as necessidades de seus 
consumidores, exigindo qualidade e certificações de seus fornecedores. Partindo 
disso a empresa enfatiza promover qualidade nos seus processos a fim de suprir toda 
essa demanda hierarquizada até o cliente final que adquirirá um veículo para seu 
transporte. Em virtude disso é necessário um aprendizado constante sobre os clientes, 
sendo fundamental analisar as informações do mercado afim de detectar possíveis 
mudanças e oportunidades na viabilidade de novos produtos e processos, 
possibilitando adequação e tomar frente num mercado cada vez mais competitivo. 
 
 
40 
 
5 DINÂMICA DAS RELAÇÕES INTERPESSOAIS 
 
É indispensável a boa relação entre os colaboradores de uma determinada 
organização para que seja obtido suas metas e resultados. A dinâmica das relações 
interpessoais é a disciplina que retrata a importância da relação entre o indivíduo e a 
organização (ARTEN, 2012). 
 
A frase popular “Unidos somos mais fortes” está ligada a disciplina o que nos 
mostra a competência de administrar e criar redes. A capacidade de encontrar tópicos 
em comum e cultivar afinidades, envolvendo habilidades de comunicação e 
cooperação. 
 
Relações interpessoais, em suma, significa, agir com interação, agir 
mutuamente. Está intimamente ligada a evolução das sociedades. A partir do 
momento que deixamos de viver isolados e passamos a viver em grupos formando 
aldeias, vilarejos, cidades, reinos e impérios (BRUNET, 2014). 
 
5.1 Grupos 
 
Figura 7 - CIPA 
 
Fonte: < 
http://blog.inbep.com.br/o-que-
e-cipa/>. 
Figura 8 - Brigada de Incêndio 
 
Fonte: < 
http://seguripericias.com.br/servi
cos/consultoria-e-
treinamentos/nr-23-formacao-
de-brigada-de-incendio.html>. 
Figura 9 - Grupo de Melhoria 
(Ciclo PDCA) 
 
 
 
Fonte: < 
https://blogdaengenharia.com/ciclo-
pdca-de-melhoria-continua-o-que-
e-e-como-pode-ser-usado/>. 
 
Na empresa existem grupos formados como a C.I.P.A (Comissão interna de 
prevenção de acidentes), a Brigada de incêndio e grupos de melhoria continua. 
Grupos formados por voluntários normalmente tem um líder em comum e toda tomada 
de decisão é passada a todos os demais do grupo. 
 
41 
 
5.2 Trabalho em equipe 
 
De acordo com o Portal educação (2013), é essencial que toda atividade 
realizada por trabalho humano seja empreendida com a máxima de dedicação e 
empenho de seus colaboradores. O labor em equipe é primordial para o emprego de 
qualquer tarefa seja efetuada com persistência para se ter melhores resultados. 
 
Figura 10 - Cooperação para alcançar objetivos 
 
Fonte: <http://comunicacaoemarketing-priscylacaldas.blogspot.com.br/2010/09/motivacao-lideranca-
e-trabalho-em.html>. 
 
O trabalho em equipe significa associar um conjunto de pessoas a distender 
ações estipuladas tendo em vista um só objetivo. A equipe cumpre o trabalho de 
maneira em que seus componentes saibam o que cada um está executando, seus 
princípios e suas diligencias são encaminhadas para um propósito em comum. 
Todos os integrantes da equipe são incumbidos pelas atividades realizadas. Por 
conseguinte, cada componente é encarregado pelo progresso e sucessão de uma 
tarefa bem feita, ou pelo fracasso de uma operação mal sucedida (SILVA, 2016). 
 
As equipes trabalham dissemelhante do grupo. Em grupos o trabalho é 
realizado de maneira em que as atividades são empreendidas conforme o objetivo, 
mas seus componentes não tem a noção do que os demais pensam ou sentem em 
relação às tarefas exercidas, e o que resulta não passa além do esperado. Nas 
42 
 
equipes os membros têm empatia um com os outros, ou seja, se colocam no lugar um 
dos outros e agem simultaneamente, visando o bem de todos (SILVA, 2016). 
 
O trabalho não é individual, tudo é feito para o bem geral de todos os membros. 
Portando uma equipe poder ser um grupo, mas nem todo grupo pode ser uma equipe. 
 
5.3 Relação entre líder e colaborador 
 
Conforme Natal (2012), o vínculo entre líderes e colaboradores está 
intimamente conectada ao sucesso das organizações, sendo uma condição 
extremamente crítica para este sucesso. A formação de equipes de alto desempenho 
a partir de líderes que disponham de clareza, conduta e coerência, no discurso e na 
prática, possibilitaram ser referência para os demais colaboradores da empresa. 
 
Figura 11 - Tipos de liderança (autocrática e participativa) 
 
Fonte: <http://www.primeironegocio.com/livros/o-monge-e-o-executivo-resumo/>. 
 
5.4 Função do líder 
 
Segundo Benevento & Estellita (2014) o líder necessita demonstrar suas 
habilidades mesmo nos momentos turbulentos, procurando seu lugar, pois não serão 
todas as tomadas de decisão agradarão a todos. Em virtude disso é essencial colocar 
43 
 
o coração naquilo que se faz para dispor de motivação para progredir quando os 
outros já desistiram. 
 
Para este equilíbrio segundo Natal (2012), “’é necessário trabalhar juntos num 
clima de compreensão, aceitação e respeito recíprocos”. Sua principal função é 
promover o crescimento dos profissionais e para que isto aconteça e possa influenciar 
positivamente na organização, ainda de acordo com Natal (2012) é necessário: 
 
• Ser um facilitador dentro da organização; 
• Conhecer o potencial e limitações de nossos colaboradores; 
• Desenvolver a maturidade da equipe; 
• Criar um ambiente de confiança mútua; 
• Estabelecer canais de comunicação entre líder e liderado. 
 
Na Amtek Teekfor, existem dois tipos de liderança, autocrática, esta verificada 
nos níveis mais superior da hierarquia, e democrática nos níveis operacionais, onde 
há maior integração e geração de ideias e soluções rápidas para os “problemas no 
chão de fábrica”. 
 
5.5 Motivação 
 
A motivação pode ser definida segundo Paulino (2016), como a potência que 
impulsiona a participar de um desafio, induzindo-nos a realizar ações. Por outro lado, 
a ausência dela causa desânimo pelo trabalho, fazendo do colaborador um simples 
cumpridor de suas tarefas, consubstanciando sua visão e desviando-a do processo 
em geral. Quando o colaborador está desmotivado, há perda de rendimento no 
trabalho, as horas demoram a passar, a pró atividade é inexistente. 
 
44 
 
Figura12 - Motivação para subir 
 
Fonte: < http://1administraciion.blogspot.com.br/2015/09/caracteristicas-la-universalidad.html>. 
 
Para motivar um grupo é necessário criar condições importantes, sabemos que 
cada pessoa é um ser e que reage diferente ao mundo, porém as formas mais 
tradicionais de motivar as pessoas são: 
 
• – Reconhecimento; 
• – Ser tratado como pessoa; 
• – Ser tratado de modo justo; 
• – Ser ouvido; 
• – Desafios; 
• – Novas oportunidades; 
• – Orgulho do próprio trabalho; 
• – Condições de trabalho adequadas: 
• – Sensação de ser útil; E 
• – Ser aceito como é. 
 
Através do endomarketing, que segundo REZ (2017), procura combinar 
estratégias de marketing dito tradicional, em favor do uso no ambiente interno da 
empresa, buscando ligar colaborador, produto e cliente. Sendo assim, alçasse 
congregar os públicos internos e externos através de uma boa comunicação, 
estimulando o comportamento e motivação do público interno. 
 
45 
 
A Amtek Teekfor, busca por meio de incentivos, premiar o alcance de metas a 
todos os colaboradores, ainda promovendo envio de e-mails para memorar datas 
especiais, e promover o reconhecimento do tempo de firma dos colaboradores. 
 
5.6 Comunicação 
 
O princípio da comunicação de forma simplista é descrito por Kolb (1999), pela 
frase: “ouvir é ouro, falar é prata. Porque ao ouvir podemos aprender ou descobrir algo 
novo, enquanto que o ato de falar nos limita ao processamento de ideias já formadas”. 
 
Figura 13 - Tópicos sobre comunicação 
 
Fonte: < http://slideplayer.com.br/slide/355166/>. 
 
 A comunicação é essencial entre as efetivações das tarefas na troca de 
informações dos diversos departamentos da empresa, estando ligada ao sucesso da 
organização. O principal objetivo, ao se comunicar, é transmitir a mensagem ao seu 
destino correto. As finalidades de uma mensagem podem ser diversas, consoante a 
quem as envia (emissor) e de quem as recebe (receptor). Internamente a finalidade 
do fluxo comunicacional deve sempre ser voltado para a organização, e não para os 
interesses ou valores pessoais (FORATO & PAIATO, 2013). 
 
5.7 Problemas na comunicação 
 
Problemas na comunicação podem gerar o caos numa organização segundo o 
livro milenar A Arte da Guerra de TZU (2006): “Se as ordens não eram claras, é culpa 
do general se os soldados não obedeciam, mais se as ordens fossem claras é culpa 
dos oficias subordinados se as ordens não fossem obedecidas”. 
46 
 
 
A comunicação é algo imprescindível para que haja ordem. Apesar dos 
esforços em manter uma comunicação fluida na empresa, equívocos comuns acabam 
ocorrendo devido aos desafios enfrentados. São pequenas falhas, mas que podem 
gerar grandes transtornos por má interpretação, falta de informação ou mau 
entendimento. Conforme Peter Drucker, citado por Santos (2004), “60% dos 
problemas interativos são consequência de uma má comunicação.” 
 
5.8 Harmonia e Interação 
 
Figura 14 - A importância da harmonia na comunicação 
 
Fonte: < http://www.eosconsultores.com.br/comunicacao-corporativa/>. 
 
Na esfera laboral é necessário resguardar a harmonia e favorecer a interação 
entre os colaboradores que aquinhoam o local. No entanto, existem há profissionais 
que não se comunicam eficientemente, fazendo que se afastem do restante da equipe, 
onde que muitas vezes apreciaria de sua presença. Dispor de colegas de trabalho 
solícitos e comunicativos propicia experiências mais lisonjeiras e produtivas, 
esclarecendo-se, deste modo, a relevância do ambiente de trabalho no 
desenvolvimento de seus colaboradores, onde afinal, é o local em que os profissionais 
passam a maior parte do tempo, em convivência com os colegas de seu setor, em que 
interagir venha ser o fator distintivo para que todo o grupo de trabalho seja eficiente e 
sobrepuje os momentos difíceis (ALCANTARA et. al., 2016). 
 
47 
 
Afim de impedir conflitos no tocante a empatia no ambiente de laboral é 
essencial que haja melhor compreensão dos outros colaboradores, dispondo a se 
colocando em seus lugares, percebendo seus comportamentos, suas ações e 
atitudes. Na convivência com outras pessoas, possibilitar dar oportunidades na 
intenção de que possam expressar suas ideias. 
 
Resolução de conflitos 
 
De acordo com Cerqueira (2016) se existem conflitos, existem evidências de 
que há escassez do que as pessoas carecem e almejam. Os conflitos são constituintes 
do processo de evolução dos seres humanos, onde são elementos essenciais na 
progressão dinâmica de qualquer sistema. 
 
Figura 15 - Resolução de conflitos 
 
Fonte: < http://www.octra.com.br/tag/conflitos/>. 
 
O conflito se baseia na situação envolvendo duas ou mais pessoas que 
trabalham numa mesma organização e possuem diferenças de crenças, valores ou 
objetivos, que influenciam em sua habilidade de trabalhar em grupo ou afetam seu 
ambiente de trabalho (PEREIRA, 2012, p. 8). 
 
Porém, concomitantemente em que há necessidade de cooperação para o 
alcançar os objetivos comuns, onde os interesses pessoais por vezes divergem. A 
partir disto surgem os conflitos organizacionais. Na empresa há um grande índice de 
conflitos entre as áreas de produção e qualidade. A produção é cobrada para cumprir 
suas metas baseadas em quantidade de produtos produzidos. Enquanto isso a 
qualidade busca em suas obrigações, o padrão de produto de projeto com toda 
conformidade. 
48 
 
 
A má gestão, segundo Buzetto (2016) é um dos maiores problemas no 
cotidiano das empresas. A procura por promoções e poder, com a grande 
concorrência dentro do ambiente organizacional, fazem com que os colaboradores 
ajam de certa forma individualista, tomando um caminho contrário da proposta de 
união e trabalho em equipe evadindo do interesse positivo comum da relação 
interpessoal. 
 
Para dirigir-se rumo a cooperação é necessário agir de forma pacifica e 
coerente, de acordo com os pontos elencados por Buzetto (2016): 
 
• Ter melhor percepção de si e do outro 
 
 Podemos compreender o modo de pensar das pessoas discutindo, 
compartilhando e descobrindo crenças e valores; prestando atenção em seus 
sistemas, como se comunica e age. 
• Comunicar-se adequadamente, saber ouvir e saber se expressar 
 
A comunicação adequada se resume na expressão correta de suas 
ideia e pensamento. Da capacidade em ouvir e compreender o próximo e lidar 
com emoções. Para que haja comunicação, é necessário que o destinatário 
da informação a receba e a compreenda. A informação simplesmente 
transmitida, mas não recebida, não foi comunicada. O comunicador eficaz é 
um bom ouvinte, tem espírito aberto, é empático, não interrompe e faz 
perguntas inteligentes. Sua comunicação ajuda na ampliação de seu poder 
de influência. 
• Ter inteligência emocional: autoconhecimento, empatia e flexibilidade 
de comportamento 
 
A inteligência emocional parte do pressuposto de que se construa 
uma linguagem emotiva capaz de perceber em profundidade os sentimentos 
do outro e agir segundo tais sentimentos. Para tal, é necessário conhecer a 
si próprio, controlar suas emoções, ser otimista, empático, ter tom de voz e 
gestos amigáveis, ser persuasivo sem impor. 
• Saber dar e receber feedbacks 
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Nem sempre é fácil ser criticado devemos lembrar que o homem é 
um ser social e depende da interação com seus semelhantes para a garantia 
de sua sobrevivência. É, portanto, fundamental haver feedbacks para facilitar 
o processo de mudança das pessoas. Os elogios devem ser ditos em público, 
mas críticas não. 
• Ser assertivo 
 
Em muitos casos é necessário ser assertivo