CASE SIDERURGICA RIOGRANDENSE

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QUALIDADE TOTAL – O CASO DA SIDERÚRGICA RIOGRANDENSE 
 
RESUMO 
 
Neste estudo pretendemos compreender as conseqüências da implementação 
da Gestão da Qualidade Total (GQT) sobre o controle organizacional na 
Siderúrgica Riograndense, uma usina do Grupo Gerdau, o segundo mais 
importante grupo siderúrgico privado brasileiro. 
 
 
 
 
 
Nós supomos que essa implementação reforça os aspectos do controle através 
da cultura organizacional. Durante o desenvolvimento desse estudo algumas 
questões surgiram sobre as mudanças no controle burocrático, principalmente 
relacionadas à possibilidade de variação positiva dos dois modos de controle. 
 
 
O processo de implantação da Gestão da Qualidade Total na usina 
 
 
Um começo clássico: os Círculos de Controle de Qualidade 
 
 
O interesse pela qualidade na usina Riograndense teve inicio nas missões ao 
Japão para troca de tecnologia com a Siderúrgica Nippon Steel. Dessas missões 
surgiram os Círculos de Controle de Qualidade (CCQs), em 1981, que 
rapidamente alcançaram um índice significativo de participação. Outras ações 
foram testadas, mas essas eram de iniciativa de alguns gerentes e não tinham 
um suporte organizacional, o que originou algumas frustrações com a gestão da 
qualidade. O desconhecimento de um método de implantação é tido como um 
dos principais causadores dos fracassos dessas tentativas. 
 
 
A empresa apresenta nesse primeiro período características bastante próximas 
da estrutura burocrática. A escala hierárquica estendia-se por nove níveis e a 
autoridade dos superiores era respeitada com temor e reverência. Os 
entrevistados contam anedotas desse período relativas a este temor e respeito 
pela autoridade, que podem ser ilustradas pela reverência dos trabalhadores da 
usina ao falar ao telefone em pé, logo que do outro lado da linha encontrava-se 
alguém da matriz. 
 
 
Outra ilustração concerne os sinais utilizados pelos operários logo da chegada 
de um superior no chão-de-fábrica. A divisão era regional para o Grupo, uma 
usina de cada região era responsável pelas demais. Internamente, as usinas 
eramdivididas funcionalmente. 
 
 
Essa estratificação não se limitava aos níveis hierárquicos inferiores, o processo 
de planejamento na empresa mostra que os níveis hierárquicos superiores na 
usina também eram incluídos neste padrão de relacionamento. 
 
 
Segundo os gerentes entrevistados, os objetivos estabelecidos no plano não 
eram conhecidos e as ações implantadas em uma área eram anunciadas sem 
mais explicações aos responsáveis. 
 
 
O processo de planejamento incluía somente a equipe de direção da matriz e 
das usinas, e os objetivos e ações eram considerados sigilosos. Pode-se por 
estes dados, perceber a inexistência de participação no processo de 
planejamento, mesmo dos níveis mais elevados das usinas, assim como a 
inexistência de objetivos definidos conhecidos dos responsáveis pelas área da 
usina. Outro ponto ressaltado pelos entrevistados refere-se ao modo e a 
freqüência do controle de resultados realizadosneste período. 
 
 
Os gerentes não conheciam o período no qual se realizaria esse controle, nem 
o tipo de resultado que lhes seria cobrado. Habitualmente, um diretor chegava à 
usina, sentava-se com o gerente e fazia perguntas diversas. Segundo os 
gerentes, a maior causa de tensão nesse período era exatamente não conhecer 
os aspectos controlados, o que lhes impunha a necessidade de tudo conhecer a 
todo momento. 
 
 
Um outro aspecto de destaque nesse período diz respeito à codificação de 
valores e crenças. Aspectos já mencionados indicam uma forte distinção 
hierárquica, através da forma estrutural. Além disso, havia distinções visíveis 
através das cores dos capacetes utilizados pelo pessoal de operação, e de 
marcas distintas fixadas nos mesmos. Havia uma clara separação também 
através dos três restaurantes utilizados dentro da planta da usina, um destinados 
aos operadores, com um serviço simples, outro destinado aos empregados 
administrativos e um terceiro para os engenheiros, gerentes e direção. 
 
 
O layout seguia umpadrão clássico com salas dividindo espaços e superiores 
ocupando salas fechadas protegidas por uma secretária. O valor predominante 
nesse período, segundo os entrevistados, era a obediência e os empregados 
eram julgados pelo seu grau de obediência. 
 
 
A seleção era realizada através de testes, uma vez que a empresa já contava 
nessa época com um sistema burocrático de seleção, o que contrasta com 
períodos anteriores, nos quais, segundo os entrevistados, a seleção era feita 
sobretudo através do julgamento da capacidade física de indivíduos que se 
aglomeravam no portão central da usina a espera de um emprego. No entanto, 
as entrevistas ressaltam a importância, nesse período da existência de laços 
familiares dentro da empresa na decisão de contratação de um candidato. Isso 
é explicado pela necessidade de se conhecer anteriormente à entrada na usina, 
a realidade do trabalho siderúrgico, considerado difícil e perigoso. 
 
 
Os entrevistados apontam que a formação de equipes privilegiava a 
homogeneidade dos recrutados. Esse aspecto contrasta com asdescrições do 
modelo burocrático, pois que os laços familiares são considerados importantes 
na seleção. 
 
 
Outros dois aspectos contrastam com o modelo burocrático, a padronização e a 
formalização. Ambos são julgados fracos no primeiro período analisado. A 
padronização sofria, segundo um antigo diretor corporativo, com o 
desconhecimento dos processos pelos gerentes e engenheiros e pela longa 
linha hierárquica, dominada pelos supervisores. 
 
 
Cada um dos supervisores impunha o método de trabalho de sua preferência. 
Não havia indicadores que pudessem controlar a padronização dos 
procedimentos, o controle era exercido pelos gerentes, diretamente sobre os 
supervisores, através do questionamento dos procedimentos a serem adotados 
para a realização de uma determinada tarefa. 
 
 
Esse questionamento era verbal e tinha como base o padrão escrito. Dessa 
forma o número de peças defeituosas ou descartadas éjulgado elevado, e os 
produtos comercializados apresentavam variações importantes. 
 
 
Segundo a percepção dos entrevistados, este período caracteriza-se pela 
inexistência de padrões que guiassem a realização das tarefas. Um resultado 
importante concerne à indiferença dos operadores para com os documentos 
existentes. Essa indiferença, existente no período, pode ser observada através 
do esforço de formalização e padronização realizado pelos engenheiros e 
gerentes logo após às missões ao Japão, que resultou em aproximadamente 
2000 documentos distribuídos aos operadores e ignorados por estes, logo, 
inócuos para o processo produtivo. 
 
 
A GQT como uma tecnologia de Gestão 
 
 
A utilização da GQT como uma tecnologia de gestão, que teve inicio em 1987, 
com a participação mais intensiva de um consultor para a área, e o 
convencimento da direção da empresa pode ser identificada como a segunda 
etapa do processo de implantação. 
 
 
Os entrevistados dizem que o alavancador do convencimento generalizado 
dentro da organização, que serviu também como um norteador das ações 
implantadas foi a noção de cliente, não considerada anteriormente. Durante esse 
período um grande esforço de quantificação foi realizado, o que os entrevistados 
chamam de época dos fatos e dados, quando tudo deveria ser quantificado e 
fundamentado para que se pudesse discutir. 
 
 
Nos anos de 1990-91 os gerentes da usina começam a trabalhar mais 
especificamente sobre a rotina e as operações, chegando a resultados mais 
satisfatórios. Nesse período são realizadas algumas ações que transformam a 
hierarquia e os papéis dos ocupantes de cargos na usina e um sistema de 
planejamento mais claro é esboçado. 
 
 
A usina passa a contar com cinco níveis hierárquicos e o GrupoGerdau é 
organizado através de Unidades de Negócios, agindo em nível nacional, numa 
estratégia de conhecimento mais profundo do mercado e de especialização em 
grupos de produtos, como aqueles destinados à construção civil ou à indústria. 
Essa reestruturação corresponde à ênfase dada à noção de cliente, destacada 
pelos entrevistados. 
 
 
O processo de planejamento não sofre muitas alterações no período, mas os 
entrevistados, destacaram o aumento de participação através da proposição de 
mudanças nas ações e da sugestão de certas ações. Essa mudança é explicada 
pelos entrevistados pela necessidade de estabelecer maior coerência entre as 
ações relacionadas à qualidade que os levava à maior interferência nas ações 
planejadas, bem como à maior necessidade das informações constantes no 
plano. No entanto, os objetivos continuavam desconhecidos dos gerentes e o 
processo de controle permanecia como no primeiro período. 
 
 
Os esforços de padronização continuaram, através da confecção de padrões 
pelos técnicos da usina, mas esses esforços só têm como resultado a geração 
de documentos, aumentando o grau de formalização da usina, sem no entanto, 
conseguir padronizar de fato o processo produtivo. Essas ações resultam numa 
relação interessante entre formalização e padronização que questiona as 
medidas adotadas para ambas, visto que, se considerássemos a empresa 
padronizada pela quantidade de padrões existentes estar-se-ia incorrendo no 
erro de não considerar a utilização ou não destes documentos no momento das 
atividades produtivas. 
 
 
Neste período a participação começa a ser mais valorizada dentro da usina e 
junta-se à obediência no que concerne a supervisão dos valores. Da mesma 
forma, o conhecimento passa a ser mais destacado pelos entrevistados como 
um critério importante na seleção de novos membros. 
 
 
O sistema de recompensas não sofre alterações, continuando a ser formado pelo 
salário, promoções à totalidade dos empregados; e presentes e viagens aos 
participantes dos CCQs. 
 
 
A GQT chega ao chão de fábrica 
 
 
A terceira etapa da implantação começa em 1994, com uma mudança importante 
que deveria responder à estagnação dos CCQs. A empresa cria os Programas 
Participativos (Grupos de Solução de Problemas – GSPs, 5 S e CCQs). Com 
isso, os conceitos da qualidade chegam pela primeira vez mais perto do chão de 
fábrica e as ferramentas da qualidade começam a ser discutidas e utilizadas de 
maneira sistemática pelos grupos. 
 
 
A empresa lança também o projeto de Gestão com Foco no Operador (GFO) e 
organiza as equipes de produção em grupos semi-autonômos chamados Células 
Operacionais. A mesma organização é utilizada na gestão da usina com os 
gerentes organizados em Células de Negócio. 
 
 
O terceiro período confirma as análises encontradas na teoria sobre as 
transformações organizacionais da última década, o número de níveis 
hierárquicos decresce para quatro, estrutura considerada provisória e tendo 
como meta planejada a existência de três níveis hierárquicos. 
 
 
As transformações no nível gerencial seguem as do nível operacional e são 
criadas as Células de Negócios. A organização é dividida em sete negócios 
principais e os gestores trabalham em grupos seguindo o processo vender-
produzir-comprar-entregar. 
 
 
Essas duas mudanças parecem ter profundas conseqüências na gestão da 
empresa,primeiramente porque os operários passam a trabalhar diretamente 
com os gerentes, não mais existindo os níveis intermediários. Os antigos 
supervisores ocupam um novo papel, o de facilitadores, seja das células de 
produção, seja do gerente na resolução de problemas. 
 
O trabalho em grupo dos gestores implica o conhecimento e a consideração no 
processo decisório de um número de variáveis mais amplo e uma visão mais 
sistêmica das mudanças implementadas. 
 
 
O processo de planejamento é completamente transformado através do 
desdobramento de diretrizes, que partindo dos objetivos estratégicos negocia 
com cada nível os objetivos a serem alcançados no período. Assim, os objetivos 
antes desconhecidos passam a ser claros e datados. 
 
 
A negociação das metas e a discussão dos objetivos aumenta significativamente 
a participação de quase todos os níveis no processo de planejamento e a 
freqüência e o modo de controle dos resultados são conhecidos. 
 
 
Essa transformação é conseqüência de um longo processo de análise das 
rotinas e dos processos da usina e do período chamado internamente de “fatos 
e dados”, que permitiram aosgestores o estabelecimento de indicadores de 
controle dos processos e dos resultados. 
 
 
Esse esforço culminou com um grau de padronização dos procedimentos 
operacionais considerado forte pelos entrevistados, ao mesmo tempo que o grau 
de formalização é percebido como decrescente. 
 
 
Isso é possível através da utilização de documentos somente para os 
procedimentos considerados críticos, reduzindo assim, o número de documentos 
que circulam na operação sem, no entanto, que a formalização possa ser 
considerada fraca, já que documentos como cartas de controle, gráficos e outros 
vêm desempenhar um papel importante. 
O sistema de participação é ampliado significativamente neste período, 
principalmente através dos grupos semi-autonômos, mas também através de 
outros mecanismos como os Grupos de Solução de Problemas e o 5 S, que 
somados ao CCQ formam o Programa Participativo da usina. 
 
 
Além dessa ampliação os programas participativos passam por um processo, 
conhecido na empresa como profissionalização, que transforma o sistema de 
recompensas da usina. 
 
 
Os projetos realizados pelos grupos começam a ser remunerados seguindo 
critérios pré-estabelecidos e divulgados dentro da empresa. O 5 S é considerado 
para a pontuação na remuneração variável das equipes, introduzida neste 
período e que corresponde ao percentual de alcance das metas estabelecidas 
no plano. 
 
Os presentes queanteriormente faziam parte do sistema de recompensas e 
reconhecimento são suprimidos, contrastando com os resultados sobre os 
mecanismos de recompensa em organizações onde há predominância do 
controle através da cultura. 
 
 
Corroborando os resultados ,neste período os entrevistados relatam o 
surgimento da preocupação com o feedback positivo. Esse aspecto foi 
freqüentemente sublinhado como uma dificuldade para os gestores, habituados 
a cultura severa de apontar o erro e considerar o acerto como obrigação. 
 
 
No que diz respeito à codificação de valores e crenças, todos os símbolos de 
distinção hierárquica existentes anteriormente são suprimidos, incluindo a 
utilização do mesmo restaurante por todos os níveis, com uma pequena divisão, 
no mesmo restaurante, entre espaços destinados à operação e aos empregados 
administrativos, gerentes e facilitadores. 
 
 
O valor chave passa a ser a participação e, conseqüentemente, o trabalho em 
equipe. A organização parece perder a formalidade que a caracterizava 
anteriormente, o tratamento formal é substituído pelos nomes, um informativo de 
circulação interna para divulgação de informações sobre a qualidade é criado e 
o layout é completamente modificado. 
 
 
Astransformações do layout implicam todos os níveis da organização, do chãode 
fábrica até à direção corporativa, na matriz do Grupo. Todos os colaboradores 
trabalham em grandes salões, sem divisórias, compartilhando material de 
trabalho, equipamentos. 
 
 
Mudanças no modo de seleção são também apontadas como relacionadas ao 
processo de mudança mais amplo. Os entrevistados indicam que aspectos como 
capacidade para o trabalho em grupo, adaptação à cultura da empresa, grau de 
escolaridade e conhecimento técnico tornam-se os aspectos mais considerados 
quando da seleção de novos membros. 
 
 
Essas aspectos corroboram os resultados , no entanto, no que diz respeito àformação de equipes tanto a diversidade quanto a homogeneidade fazem parte 
das preocupações dos gestores, não tendo sido possível diferenciá-las. 
 
 
O resumo rápido da análise das principais transformações ocorridas no processo 
de mudança desencadeado pela implantação da GQT na usina Riograndense 
permite algumas conclusões e discussões que serão apresentadas na próxima 
seção. 
 
 
Fonte:Rosemeri Carvalho da Silva- Poder invisível, formas de controle e gestão da qualidade 
total: caso SiderúrgicaRiogrnadense 
 
 
Poderiamos analisar agora e buscar respostas as seguintes questões: 
 
1. Quais as facilidades a empresa teve na implantação do programa? 
2. Quais as dificuldades a empresa teve na implantação do programa? 
3. Descreva a metodologia usada pela empresa na implantação do 
programa? 
4. Quanto tempo durou esta implantação?