Gestão da Qualidade Tema 4 Aula 1

Prévia do material em texto

Programas de Qualidade Total 
 
Caros alunos, 
 
Sejam bem-vindos ao nosso quarto e último tema da primeira aula! 
 
 
 
Vamos conhecer tudo sobre os Programas de Qualidade Total, sua estrutura, seus benefícios e sua 
implantação nas empresas. No estudo deste tema você vai entender como mudar o comportamento, a 
cultura e a operacionalidade de uma empresa, controlando os seus processos críticos, desenvolvendo 
melhorias contínuas e melhorando atributos dos produtos, desenvolvendo ações na busca de maior 
satisfação dos clientes, usando a qualidade na melhoria dos resultados da empresa. 
 
Bons estudos! 
 
Os programas de qualidade total (PQT) são também chamados de Programas de Gestão pela Qualidade 
Total (GQT) ou do inglês Total Quality Management (TQM), ou ainda Total Quality Control (TQC), 
usaremos indistintamente esses termos ao desenvolvermos esse tema. 
 
Gestão da Qualidade Total 
 
É uma técnica de administração multidisciplinar formada por um conjunto de Programas, Ferramentas e 
Métodos, aplicados no controle do processo de produção das empresas, para obter bens e serviços pelo 
menor custo e melhor qualidade, objetivando atender as exigências e a satisfação dos clientes. 
 
 
 
 
 
 
 
Seus primeiros movimentos surgiram e foram consolidados no Japão após o fim da II Guerra Mundial 
com os Círculos de Controle da Qualidade (estudaremos mais a frente), sendo difundida nos países 
ocidentais a partir da década de 1970. A gestão de uma organização, seja de manufatura ou de serviços, 
com ou sem fins lucrativos, do governo, social ou de família, trata de duas coisas: as transações e os 
relacionamentos. 
 
A Gestão pela Qualidade Total (GQT) significa criar, intencionalmente, uma cultura organizacional, em 
que todas as transações são perfeitamente entendidas e corretamente realizadas, e onde os 
relacionamentos entre funcionários, fornecedores e clientes são bem-sucedidos (CROSBY, 1998). Sob um 
ponto de vista mais amplo, a GQT não é apenas uma coleção de atividades, procedimentos e eventos. É 
baseada em uma política inabalável que requer o cumprimento de acordos com requisitos claros para as 
transações, educação e treinamento contínuos, atenção aos relacionamentos e envolvimento da gerência 
nas operações, seguindo a filosofia da melhoria contínua. 
 
 
Embora a qualidade sempre tenha sido adotada por uma questão de sobrevivência (Segunda Guerra 
Mundial, Japão do pós-guerra, Ocidente perdendo mercado para os produtos japoneses etc.), seus 
princípios e técnicas promovem melhorias tais que, atualmente, as empresas de maior sucesso, são 
aquelas que adotam as ferramentas de gestão da qualidade. 
 
A Gestão pela Qualidade Total (GQT) é uma abordagem abrangente que visa melhorar a 
competitividade, a eficácia e a flexibilidade de uma organização por meio de planejamento, 
organização e compreensão de cada atividade, envolvendo cada indivíduo em cada nível. É 
útil em todos os tipos de organização. 
 
 
 
Em plena revolução da qualidade e da organização das empresas, não se verifica ainda uma política 
intensiva dos conceitos da Qualidade Total, principalmente nas empresas de pequeno e médio porte, 
normalmente por desinformação e não entendimento da linguagem técnica a respeito da Qualidade 
Total. 
 
Sobreviver em um mercado cada vez mais disputado representa o grande desafio das pessoas e 
empresas nos dias de hoje. Todos nós sabemos que vai sobreviver somente o melhor. Face às 
constantes mudanças no cenário, mais do que nunca, é necessário que mudemos algum paradigma com 
absorção de novos conceitos em termos de gestão de nossos negócios. Acreditamos que a prática 
intensiva de conceitos de qualidade nas atividades do dia-a-dia, somará pontos à sobrevivência e 
crescimento dos negócios. 
 
 
 
A Qualidade Total é uma filosofia de gestão baseada na satisfação dos clientes internos e externos 
envolvidos na empresa, ou seja, é um meio para atingir os objetivos e resultados desejados, e como tal, 
faz uso de um conjunto de técnicas e ferramentas integradas ao modelo de gestão. 
 
Podemos sintetizar o conceito acima de gestão da qualidade total, através dos 02 desenhos abaixo 
representado, nos quais a Gestão da Qualidade Total é uma filosofia de administração e essencialmente 
participativa. 
 
 
 
Motivos e benefícios dos programas de Qualidade Total 
 
 
 
 
Vários autores especialistas (experts) na área de qualidade, como Deming, Crosby, Juran, Ishikawa 
entre outros, tem pontos de vista em comum sobre o tema qualidade: melhoria contínua, participação 
de todos da organização, os problemas geralmente associados à qualidade têm motivação gerencial, a 
educação dos colaboradores deve ser sempre trabalhada, comunicação falha na empresa resulta em 
problemas na área de qualidade. Estes aspectos, ou abordagens, mais uma vez mostram a 
profundidade e a complexidade do tema qualidade nas organizações. 
 
Olhando-se o tema de gestão de qualidade, pela ótica de suas razões e seus benefícios, pode-se listar 
o seguinte: 
 
 
 
 
 Exigências internas (sócios, holding, diretores, melhoria de qualidade de vida dos 
colaboradores) e exigências externas (situação de crise, controle dos subcontratados, padrões 
impostos pelos clientes, melhoria da competitividade em um mercado, regras governamentais 
etc.); 
 Instrumento de marketing; 
 Internacionalização dos mercados; 
 Melhoria da produtividade e do desempenho; 
 Redução de reclamações; 
 Motivação exercida pelas matrizes no exterior. 
 
 
 
Desta forma, pode-se dizer que os benefícios para a empresa que implanta uma gestão de qualidade 
são: 
 
 Aumento da eficiência e do controle nas várias etapas da organização, trazendo diminuição de 
custos, com elevação da produtividade, e isto eleva o conceito e a posição da organização no 
seu mercado de atuação; 
 Aumento de sua lucratividade, gerando aos seus sócios, um aumento no retorno sobre o 
investimento realizado. 
 
Ninguém certamente deve ter ouvido alguém falar que uma empresa, tendo implantado uma política ou 
gestão de qualidade, tenha tido como resultado “malefícios” ou consequências negativas neste tipo de 
operação. 
 
No entanto, a implantação de um sistema de qualidade que assegure padrões acordados entre clientes e 
fornecedores deve estar em consonância entre as partes, ou seja, um fornecedor nunca deve fornecer 
um produto ou serviço a um cliente com uma “qualidade desviada”, o que vale dizer que a qualidade 
estava acima ou abaixo dos padrões combinados. 
 
Assim, se torna necessária a utilização de padrões e normas, de tal forma que todas as variáveis estando 
definidas, entendidas e aceitas pelas partes, possam trazer benefícios mútuos no contrato. 
 
O texto que você acabou de ler foi retirado da Apostila sobre qualidade e produtividade, do Prof. Dr. Eng. 
Eletric. Renato Neves Allemand. 
 
 
 
 
Os princípios da qualidade total 
A experiência na área da qualidade é extensa e bem-sucedida. Os vários fóruns, entre eles o Prêmio 
Nacional da Qualidade, através de seus critérios de excelência, bem como os fundamentos da Qualidade 
Total, por exemplo, baseados nos requisitos da ISO 9000, mostram princípios que devem ser obedecidos 
pelas organizações. 
 
Qualidade centrada no cliente: o cliente deve ser o centro de tudo para as organizações. O 
atendimento de suas necessidades, não apenas faz com que seja fidelizado, como provoca para a 
organização a possibilidade de aumentar seu mercado. 
 
Liderança: vários são os casos malsucedidos de implantação de gestão de qualidade,em que os sócios 
não se envolveram e não se comprometeram, desta forma, os sócios e o alto escalão devem ser sempre 
os líderes deste processo. 
Melhoria contínua: uma organização é um sistema vivo e em permanente aprendizado, frente às 
megatendências mundiais, o que faz com que precise estar sempre “antenada” na absorção de novas 
tecnologias, técnicas e processos. 
 
Envolvimento das pessoas: para a implantação da gestão da qualidade, além da liderança dos sócios 
e do alto escalão, todos os níveis devem estar comprometidos e motivados, bem como atualizados, 
através de vários tipos de valorização e capacitação pessoal e profissional. 
 
Enfoque proativo e resposta rápida: a implantação e permanência de uma filosofia de gestão de 
qualidade numa organização, exige iniciativa de todos, velocidade e precisão nas atividades, para que 
todo o processo resultante seja eficiente e eficaz. 
 
 
 
Visão de futuro: devido às fortes variações no ambiente em que se encontram as organizações, estas 
necessitam, além de acreditar que podem, elaborar planejamentos audaciosos, em uma visão de futuro, 
para que transcendam os ciclos, as fases e as tendências mundiais. 
 
Gestão baseada em fatos: a gestão da informação, a serviço da gestão da qualidade, pode propiciar 
os resultados esperados para o atendimento do mercado, ou seja, atualmente não se admite gestão 
empresarial baseada em dados e informações que não sejam de valor agregado e que não possam ser 
medidos e isto exige das empresas a utilização de indicadores de desempenho. 
 
Responsabilidade social: antes do uso da responsabilidade social com fins de marketing institucional, 
esta é uma necessidade ética e cidadã em qualquer país, em qualquer setor ou atividade, de forma que a 
esfera empresarial auxilie a sociedade, de alguma forma, a amenizar suas dificuldades e promover o bem 
social. 
Foco nos resultados: qualquer organização seja ela do tipo que for, sempre obterá sucesso em sua 
trajetória, na medida em que defina com precisão seus objetivos, suas metas e suas estratégias de 
atuação, ou seja através da busca das metas, obter os resultados desejados. 
 
Abordagem sistêmica da empresa e gestão dos processos: com a utilização de métodos 
gerenciais necessários e suficientes, modernos, transparentes, e através da participação de todos os 
envolvidos internamente e externamente à organização, é possível que esta tenha mais chances de 
alcançar seus resultados, ou seja, o uso científico, profissional e empresarial, das ferramentas gerenciais, 
que poderá trazer o sucesso da empresa. 
 
 
 
 
 
 
Agora, vamos reforçar alguns conteúdos até aqui estudados, assistindo ao filme O controle da Qualidade 
I, sobre Qualidade Total. Confira! 
 
https://www.youtube.com/watch?v=o_G-TaEhh1I 
 
Qualidade Total segundo Deming 
 
Em 1950 a Union of Japanese Scientists and Engineers convidou William Edwards Deming para ministrar 
o mesmo curso-padrão de estatística que ele havia ajudado a criar. Sua plateia, a princípio, era formada 
por técnicos e engenheiros. 
 
 
 
Deming disse que a melhoria da qualidade (que 
ele definiu como a redução da variabilidade) era 
o caminho para a prosperidade, por meio do 
aumento da produtividade, da redução de custos, 
da conquista de mercados e da expansão do 
emprego. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
William Edward Deming 
Fonte: upempreendedor.com 
 
Deming usou a representação de um sistema para introduzir a ideia da corrente de clientes: em cada 
estágio do processo, o estágio precedente é o fornecedor e o estágio seguinte é o cliente. Desse modo, a 
corrente de clientes começa nos fornecedores de insumos e termina no cliente que é quem paga a conta 
e sustenta a empresa. 
 
Em 1982, como texto de apoio a seus cursos, Deming publicou o livro Quality, productivity and 
competitive position, que se transformou em Out of the crisis (no Brasil, Qualidade: a revolução da 
administração) em 1986. Nesse livro, Deming discorre sobre um método para a administração da 
qualidade. Trata-se do método Deming, que compreende 14 princípios. 
 
 
 
Deming também foi o divulgador do “Ciclo de Shewhart”, um plano de ação para colocar em prática os 
14 princípios, mas que ficou conhecido como o “Ciclo de Deming” ou ciclo PDCA: 
 
Passo 1 - Plan (planejar): estudar um processo e planejar seu aprimoramento. 
 
Passo 2 - Do (fazer): implementar a mudança. 
 
Passo 3 - Check (checar, verificar): observar os efeitos. 
 
Passo 4 - Action (agir): estudar os resultados. 
 
 
 
De acordo com Deming, o passo 5 do ciclo PDCA seria repetir o passo 1 com o conhecimento acumulado, 
o passo 6 seria repetir o passo 2, e assim por diante. 
 
Segundo Deming, a Qualidade de um produto ou serviço apenas pode ser definida pelo cliente. A 
Qualidade é, assim, um termo relativo que vai mudando de significado à medida que as necessidades 
dos clientes evoluem. Para corresponder ou exceder as expectativas dos clientes, os gestores têm de 
compreender a importância das pesquisas junto aos consumidores, as teorias e o pensamento estatístico 
e a aplicação dos métodos estatísticos aos processos. 
 
 
 
 
 
 
Nas definições extraídas dos seus escritos, nota-se a ênfase posta nos métodos quantitativos, cujos 
resultados, aplicados aos produtos, resultará em: 
 
 Grau previsível de uniformidade devido a uma reduzida variabilidade; 
 Custos menores; 
 Adequação ao mercado. 
 
No seu livro Out of the Crisis, Deming foi cauteloso na definição de Qualidade, pois é difícil traduzir as 
necessidades futuras dos clientes em características mensuráveis de forma que o produto possa ser 
desenhado para satisfazer o cliente a um preço que este esteja disposto a pagar. 
 
 
 
 
 
Deming enunciou, em 1989, os 14 princípios a que a gestão deve obedecer. São eles: 
 
1. Criar constância de propósitos, ou seja, recursos permanentes, para a melhoria dos produtos e 
serviços, de forma a que a organização seja competitiva, permaneça no mercado e 
proporcione empregos. A Direção da organização deve dar prioridade às suas preocupações 
de longo prazo e investir numa caminhada inovadora para satisfazer da melhor forma possível 
as necessidades dos seus clientes. 
 
2. Adotar uma nova filosofia. Os atrasos, os erros e a falta de uma política de formação já não 
podem ser tolerados sendo necessária uma transformação na abordagem da gestão ocidental. 
 
3. Cessar com a dependência da inspeção como forma de atingir a qualidade, pois o corolário 
dessa prática é a aceitação do defeito. Deve-se antes prevenir e investir na eliminação dos 
defeitos, colocar a qualidade do produto em primeiro lugar e controlar por amostragem. 
 
4. Acabar com a prática da escolha dos fornecedores através de um único critério: o preço. O 
preço é apenas um custo que deve ser avaliado conjuntamente com a qualidade ou não 
qualidade do fornecimento. O importante é minimizar os custos totais. Assim, devem ser 
estabelecidas novas regras sobre as compras e as relações a longo prazo com os fornecedores 
devem ser desenvolvidas. 
 
5. Melhorar constante e permanentemente o sistema de produção. 
 
 
 
6. Instituir a formação usando métodos modernos. Exigem-se sempre novas capacidades que se 
harmonizam com as alterações respeitantes aos materiais, métodos, desenho, equipamentos e 
serviços. 
 
7. Instituir a liderança. Estabelecer novas formas de dirigir com base em relatórios sobre a 
qualidade. 
 
8. Eliminar o medo. Evitar um estilo autoritário de gestãopara que todos possam trabalhar com 
eficiência. Encorajar a comunicação e dar liberdade aos funcionários para questionar, propor e 
reportar dificuldades. 
 
9. Derrubar as barreiras entre os departamentos. As pessoas devem trabalhar em equipe e a 
comunicação entre os serviços é indispensável. A existência de círculos de qualidade 
multidisciplinares contribui para o enriquecimento das tarefas e das soluções. 
 
10. Eliminar slogans e metas numéricas. A maioria dos problemas de qualidade tem a ver com os 
processos e sistemas que são criados pelos gestores. 
 
11. Abandonar a gestão por objetivos com base em indicadores quantitativos. Esses indicadores 
realçam a quantidade em detrimento da qualidade. Usar métodos estatísticos para melhoria 
contínua da qualidade e da produtividade. 
 
 
 
12. Não classificar nem ordenar o desempenho dos trabalhadores. 
 
13. Instituir um programa de educação e auto melhoramento. 
 
14. Estruturar a gestão de forma a levar a cabo os 13 pontos anteriores. Para a sua implantação, 
é necessário obter o empenhamento de todos os trabalhadores no sentido da mudança. 
 
Qualidade Total segundo Juran 
 
Juran define Qualidade como adequação ao uso. A palavra produto (bem ou serviço) refere-se ao output 
de um processo e é necessário encontrar o equilíbrio entre as características positivas do produto e a não 
existência de deficiências no produto. 
Essas características positivas não se referem a componentes luxuosos, mas sim a características 
técnicas de um produto que foi desenhado para corresponder às necessidades dos clientes. As 
deficiências causam problemas aos clientes e, portanto, provocam a sua não satisfação. 
 
O cliente é qualquer pessoa que lida com o produto, incluindo os que o desenvolvem (os clientes 
internos) e os que lidam com o produto acabado (os clientes externos). 
 
Para Juran a gestão da Qualidade tem três pontos fundamentais, a famosa trilogia: 
 
 O planejamento da qualidade: identificar os clientes, determinar as suas necessidades, criar 
características de produto que satisfaçam essas necessidades, criar os processos capazes de 
satisfazer essas necessidades e transferir a liderança desses processos para o nível operacional. 
 
 
 
 A melhoria da qualidade: reconhecer as necessidades de melhoria, transformar as 
oportunidades de melhoria numa tarefa de todos os trabalhadores, criar um conselho de 
qualidade que selecione projetos de melhoria, promover a formação em qualidade, avaliar a 
progressão dos projetos, premiar as equipes vencedoras, publicar os resultados, rever os 
sistemas de recompensa para aumentar o nível de melhorias e incluir os objetivos de melhoria 
nos planos de negócio da empresa. 
 
 O controle da qualidade: avaliar o nível de desempenho atual, comparar com os objetivos 
fixados, tomar medidas para reduzir a diferença entre o desempenho atual e o previsto. 
 
 
 
 
Juran baseia a sua abordagem nas necessidades do cliente e não defende necessariamente a 
reestruturação da organização. 
 
Seqüência de Juran: 
 
 Prova da necessidade de melhoria; 
 Identificação de projetos; 
 Organização para guiar e dirigir projetos; 
 Organização para diagnosticar e analisar projetos; 
 Diagnóstico dos problemas para identificar causas; 
 Ações corretivas para as constatações; 
 Quebra de barreiras na resistência cultural à mudança; 
 Controle de novos níveis. 
 
 
Qualidade Total segundo Crosby 
 
A abordagem de Crosby baseia-se na prevenção. A ideia de que os erros são inevitáveis é falsa. 
Compete aos gestores através das suas atitude e práticas, nomeadamente através do reconhecimento, 
desenvolver o compromisso com a prevenção e eleger como objetivo principal "zero defeitos". Se, por 
exemplo, for privilegiado o prazo de execução em relação à qualidade, então o trabalho vai focar-se 
nesse parâmetro. 
 
Para Crosby, Qualidade está associada aos seguintes conceitos: "zero defeitos", "fazer certo à primeira", 
"os quatro absolutos da qualidade", "o processo de prevenção", "a vacina da qualidade" e os 6 C's. 
 
 
"Zero defeitos" não significa que o produto tenha de ser perfeito. Significa que todos os 
indivíduos, na organização, estão comprometidos em satisfazer os requisitos à primeira. O 
dia "zero defeitos" permite à gestão de topo reafirmar o seu compromisso com a qualidade. 
 
Os quatro absolutos da qualidade se referem a: 
 
1. A prevenção deve ser a linha de conduta generalizada; 
2. Os custos de qualidade servem como ferramenta de gestão para avaliar e atribuir recursos; 
3. O padrão "zero defeitos" deve ser a filosofia do trabalho; 
4. A conformidade com as especificações deve ser a linguagem padronizada em relação ao 
nível de qualidade que se pretende obter. 
 
 
Crosby vê os problemas como bactérias da não conformidade, daí a necessidade de vacinas com 
anticorpos que sirvam para prevenir a existência de problemas. A sua "vacina da qualidade" consiste em 
três ações da gestão: determinação, formação e implementação. A responsabilidade da administração 
contínua da vacina pertence à gestão de topo. Os seis C's são: 
 
1. Compreensão ou a importância de perceber o que significa Qualidade; 
2. Compromisso da gestão de topo que começa por definir a política de Qualidade; 
3. Competência, resultado de um plano de formação e crítico para a implantação do movimento de 
melhoria da qualidade de forma metódica; 
4. Comunicação, para que todos na organização adquiram uma cultura corporativa da qualidade; 
5. Correção, baseada na prevenção e desempenho; 
6. Continuação que enfatiza o processo de melhoria da qualidade como uma "forma de estar" da 
organização. 
 
 
Para Crosby qualidade significa conformidade com os requisitos. A qualidade deve ser definida em 
termos quantitativos para ajudar a organização a agir com base em metas tangíveis. 
 
A qualidade deve ser medida regularmente através do custo provocado por fazer as coisas mal. Para 
ajudar os gestores na avaliação dos custos dos erros desenvolveu a seguinte fórmula: 
 
 
Custo da Qualidade = Preço da Conformidade (POC) + Preço da não conformidade (PONC) 
 
 
POC - refere-se ao custo por fazer bem à primeira; 
PONC - fornece informação à gestão acerca dos custos perdidos e uma indicação do progresso à medida 
que a organização melhora 
Crosby definiu a política de qualidade como o estado de espírito dos funcionários de uma organização 
sobre a forma como devem fazer o trabalho. Se não existir uma política formal estabelecida pela gestão, 
cada um estabelece a sua. 
 
Para ver a sequência de passos para um programa de melhoria da qualidade, acesse o material on-line e 
veja o arquivo que está disponível para você! 
 
Qualidade Total segundo Feigenbaum 
 
Em 1961, Armand V. Feigenbaum apresentou uma versão evoluída das proposições publicadas 10 anos 
antes, a qual deu o nome de controle da qualidade total (TQC – Total Quality Control). A ideia do TQC 
tinha como pedra fundamental uma definição de qualidade em que o interesse do cliente era o ponto 
de partida: 
 
 
 
A qualidade quem estabelece é o cliente e não os engenheiros, nem o pessoal de marketing ou a alta 
administração. A qualidade de um produto ou serviço pode ser definida como o conjunto total 
das características de marketing, engenharia, fabricação e manutenção do produto ou 
serviço que satisfazem às expectativas do cliente. 
 
Qualidade, portanto, não seria apenas conformidade do produto ou serviço com as especificações, que 
era a acepção da era da inspeção. A qualidade teria que ser embutida noproduto ou serviço desde o 
começo, com base nos desejos e interesses do cliente. Na nova concepção de Feigenbaum, a qualidade 
deixa de ser um atributo apenas do produto ou serviço. A qualidade é um problema de todos e envolve 
todos os aspectos da operação da empresa. 
 
 
Essa ideia implica na existência de um sistema da qualidade que é: 
 
“(...) a estrutura operacional de trabalho, em relação à qual toda a empresa está de acordo, 
documentada em procedimentos técnicos e administrativos, efetivos e integrados, que orienta as ações 
das pessoas, máquinas e informações, da maneira melhor e mais prática para assegurar a satisfação do 
cliente com a qualidade e o custo econômico da qualidade.” 
 
A administração da qualidade começaria na administração superior, da qual viriam a inspiração e a 
coordenação do sistema de qualidade. Desse modo, o papel da administração da qualidade resumir-se-ia 
em procurar garantir a satisfação do cliente e, ao mesmo tempo, garantir os interesses econômicos da 
empresa. 
 
 
 
Dentro da ideia do TQC, o fator humano desempenha papel primordial. Feigenbaum dizia que, no final 
das contas, todo produto ou serviço era realizado por um par de mãos humanas e que, portanto, a 
obtenção da qualidade dependia da participação e do apoio das pessoas. 
 
As ideias de Feigenbaum a respeito do TQC tiveram grande repercussão, embora sua adoção não 
acompanhasse o mesmo ritmo. Esse relativo desinteresse mudou rapidamente quando se descobriu que 
o antigo inimigo derrotado na Segunda Guerra tinha prestado atenção e colocado em prática não apenas 
essas ideias, mas também muitas outras técnicas e conceitos de administração da qualidade. 
Feigenbaum definiu, nos anos 50, o conceito de Controle da Qualidade Total como: 
 
“Um sistema eficiente para a integração do desenvolvimento da qualidade, da manutenção da qualidade 
e dos esforços de melhoramento da qualidade dos diversos grupos em uma organização, para permitir 
produtos e serviços mais econômicos que levem em conta a satisfação total do consumidor.” 
 
Para Feigenbaum, a Qualidade é uma filosofia de gestão e um compromisso com a excelência: 
 
1. É o único objetivo da organização; 
2. É determinada pelos clientes; 
3. Pressupõe trabalho em grupo (círculos de qualidade); 
4. Exige o compromisso da gestão de topo; 
5. Exige o empowerment (aumento da capacidade de decisão dos trabalhadores e redução 
dos níveis hierárquicos). 
 
 
 
Feigenbaum defende que a qualidade deve ser projetada e embutida nos produtos, não podendo ser 
obtida somente a partir da inspeção dos mesmos. Para amparar esta exigência defende que a empresa 
estruture um Sistema de Qualidade. 
 
Define o Sistema de Qualidade Total como a combinação da estrutura operacional de trabalho de 
toda a organização documentada em procedimentos de gestão e técnicos, efetivos e integrados, para o 
direcionamento das ações coordenadas de mão de obra, máquinas e informações da organização, de 
acordo com os melhores e mais práticos meios de assegurar a satisfação quanto à qualidade e custos. 
 
O Sistema de Qualidade deve ser estruturado e planejado e não desenvolvido de forma casual. Os seus 
princípios devem incluir: 
 
 Orientação para o cliente; 
 Integração de atividades por toda a organização; 
 Atribuições claras ao pessoal, tendo em vista a obtenção da qualidade; 
 Atividades específicas para controle de fornecedores; 
 Identificação total dos equipamentos de qualidade; 
 Conscientização de toda a organização; 
 Eficácia real das ações corretivas; 
 Controle contínuo do sistema, incluindo previsão e realimentação da informação; 
 Auditoria periódica das atividades do sistema. 
 
 
 
Feigenbaum sugere uma série de partes componentes ou subsistemas básicos que devem estar 
baseados em procedimentos documentados, tendo como macro referência o Manual de Qualidade: 
 
1. Avaliação da qualidade antes do início da produção; 
2. Planejamento da qualidade e do processo; 
3. Planejamento, avaliação e controle da qualidade dos materiais adquiridos; 
4. Avaliação e controle da qualidade do produto e do processo; 
5. Realimentação da informação da qualidade; 
6. Equipamento da informação da qualidade; 
7. Formação e orientação para a qualidade e desenvolvimento do pessoal; 
8. Qualidade na assistência técnica; 
9. Gestão da função controle da qualidade; 
10. Estudos especiais sobre a qualidade. 
Qualidade Total segundo Kaoru Ishikawa 
 
Quando as forças de ocupação americanas desembarcaram no Japão, em 1945, se depararam 
imediatamente com um grande obstáculo: as falhas no serviço telefônico eram demasiadamente comuns. 
O sistema japonês de telefones não era uma ferramenta confiável; a qualidade do equipamento era 
instável e baixa. 
 
Conhecendo esses defeitos, as forças americanas ordenaram à indústria de telecomunicações do Japão 
que começasse a usar o moderno controle da qualidade e tomasse providências para educar o pessoal 
das empresas desse ramo. Foi esse o começo do controle estatístico da qualidade no Japão, em maio de 
1945. 
 
 
O fato de o Japão ser um país sem recursos naturais, que deveria sobreviver com a exportação de 
produtos, tornou a qualidade uma obsessão nacional. Engenheiros industriais começaram um intenso 
programa de mobilização, pesquisas e visitas a outros países, objetivando identificar quais seriam e de 
onde deveria trazer as técnicas que ajudariam o país a recuperar-se por meio do aprimoramento da 
qualidade de seus produtos. Foi essa uma das razões das visitas de Deming e outros especialistas ao 
Japão. 
 
Segundo Kaoru Ishikawa, o desenvolvimento dos princípios e das técnicas da qualidade total tiveram 
sua própria evolução no Japão, vindo posteriormente a encontrar-se com as ideias de Feigenbaum: 
 
“O conceito de controle da qualidade total foi criado pelo Dr. Armand Feigenbaum e pode ser 
definido como um sistema eficaz de integrar os esforços de desenvolvimento, manutenção e 
aprimoramento da qualidade para levar a produção e o serviço aos níveis mais econômicos que resultam 
 
 
em plena satisfação do consumidor. O TQC requer a participação de todas as divisões, inclusive de 
marketing, projeto, manufatura, inspeção e expedição.” 
 
A abordagem japonesa foi diferente da do Dr. Feigenbaum. Desde 1949, insistem em que todas as 
divisões e todos os empregados se envolvam no estudo e na promoção do controle da qualidade. Isto se 
manifesta em todas as nossas atividades. Nas palavras de Ishikawa: 
 
“Nós promovemos estes cursos e seminários sob diferentes nomes, tais como controle integrado da 
qualidade, controle total da qualidade, controle da qualidade participativo, e coisas assim. O termo 
controle da qualidade total tem sido o mais frequentemente usado. No entanto, quando esse termo é 
usado no exterior, as pessoas podem pensar que estejamos imitando a abordagem do Dr. Feigenbaum, o 
que não é verdade. No simpósio de controle da qualidade de 1968, nós concordamos em designar a 
abordagem japonesa de company wide quality control.” 
No final, a expressão que se consagrou foi controle da qualidade total, com o sentido que combina as 
proposições de Feigenbaum e Ishikawa: a qualidade é uma responsabilidade de todos, coordenada e 
orientada por uma gerência de qualidade. Mais tarde, a amplitude dos conceitos e técnicas fez a 
expressão evoluir para administração da qualidade total. 
 
Ishikawa também foi o criador dos círculos da qualidade, ou círculos de controle da qualidade, umas das 
formas de colocar em prática a concepção japonesa da qualidade total. No formato original, o círculo daqualidade é um grupo de voluntários de um mesmo setor ou área de trabalho, que se reúnem 
regularmente para estudar e propor a solução de problemas que estejam comprometendo a qualidade e 
a eficiência dos produtos. Essa ideia disseminou-se rapidamente, primeiro no Japão e, logo em seguida, 
em outros países. 
 
 
 
 
Os círculos de qualidade são pequenas equipes, geralmente da mesma área de trabalho, que voluntária e 
regularmente se reúnem para identificar, investigar, analisar e resolver os problemas que surgem no 
trabalho. Nos círculos de qualidade são destacadas as seguintes características: 
 
Voluntarismo: os círculos devem ser criados em bases voluntárias e não por ordens superiores. 
 
Autodesenvolvimento: os membros do círculo precisam ter vontade de estudar. 
 
Desenvolvimento mútuo: os membros do círculo precisam aspirar a expandir os seus horizontes e a 
cooperar com outros círculos. 
 
Eventual participação total: os círculos precisam estabelecer como seu objetivo último a participação 
total de todos os trabalhadores do mesmo local de trabalho. 
As ideias básicas subjacentes às atividades do círculo da qualidade são: 
 
1. Contribuir para o melhoramento e para o desenvolvimento da organização; 
2. Respeitar a humanidade e criar um local de trabalho animado e bom para se viver; 
3. Exercitar integralmente as capacidades humanas. 
 
Segundo Ihikawa, "praticar um bom controle da qualidade é desenvolver, projetar, produzir e 
comercializar um produto de qualidade que é mais econômico, mais útil e sempre satisfatório para o 
cliente". Ishikawa sistematizou os sete instrumentos para o controle da qualidade: 
 Análise de Pareto; 
 Diagramas causa-efeito; 
 Histogramas; 
 Folhas de controle; 
 Diagramas de escada; 
 Gráficos de controle; 
 Fluxos de controle. 
 
Segundo a experiência Japonesa, 95% dos problemas podem ser resolvidos com estes métodos simples 
de controle de qualidade. 
 
Ishikawa preconiza que uma das bases do TQC (Total Quality Control) é a gestão funcional cruzada, 
dado que a garantia efetiva da qualidade não pode ser obtida somente pelo departamento de qualidade. 
A forma orgânica vertical serve somente para definir a hierarquia, não proporcionando a ligação 
horizontal das diversas funções. Para operacionalizar a gestão dos processos, a empresa necessita de um 
Comitê Interfuncional. 
 
 
 
 
 CCQ – Círculos de Controle de Qualidade 
 
CCQ é a sigla de Círculos de Controle de Qualidade, sendo uma ferramenta muito difundida nas 
empresas. Tiveram origem no Japão, em 1962, através do Professor Kaoru Ishikawa, como resultado de 
um avanço da qualidade na indústria japonesa, envolvendo também as universidades e os operários das 
fábricas japonesas. No Brasil, seu uso foi em 1972, na empresa Johnson & Johnson, pela necessidade de 
um programa motivacional de apoio à qualidade. 
Definição e Objetivos 
 
CCQ’s não são grupos de pessoas para buscar a solução de problemas, pois não têm compromisso com 
os resultados; se utilizam dos problemas do dia-a-dia, como um “laboratório”, onde aplicam as técnicas 
com objetivo de seu aprendizado. 
 
 
As atividades dos CCQ’s têm como função, a multiplicação de conhecimentos e a criação de hábito de 
utilização das ferramentas (técnicas) básicas de Controle da Qualidade e do Método de Análise e Solução 
de Problemas (MASP), também conhecido por PDCA. 
 
Características 
 
São grupos que tem o objetivo principal de treinar (desenvolver) as pessoas, para efetivamente obterem 
o controle da qualidade. Veja a seguir as principais características (União Brasileira para a Qualidade): 
 
 Os participantes são voluntários; 
 Operam por tempo indeterminado; 
 O grupo escolhe o líder e secretário; 
 O grupo escolhe o tema do trabalho; 
 O grupo decide sobre a evolução do trabalho; 
 O grupo implanta ou participa da implantação das melhorias; 
 O grupo analisa as ideias obtidas; 
 Não tem compromisso com resultados. 
 
Fundamentos 
 
A superação das empresas, para se manterem e ampliarem seus mercados é a base de seu sucesso. 
Para que isso aconteça, as empresas devem obter qualidade em todos os seus processos. 
 
 
 
E a empresa, sendo formada por colaboradores, detém nestes a capacidade de implantação e 
operacionalização de programas de qualidade, que para tal, necessitam estar permanentemente 
treinados nas técnicas e ferramentas de qualidade. Para a obtenção da qualidade, é necessário que 
todos realizem o autocontrole, coletem e analisem dados numéricos e informações padronizadas, para 
procederem a comparação entre os padrões desejados e os que estão sendo produzidos. Quando um 
padrão não é alcançado, se obtém uma não-conformidade, a qual pode provocar uma série de prejuízos 
à empresa. 
 
Os CCQ’s abordam as técnicas e ferramentas para a qualidade em seus locais de trabalho, de uma forma 
agradável produzindo maior rendimento do que de forma individualizada e em locais tradicionais, como 
salas de aula, auditórios etc. 
 
 Filosofia e Princípios 
 
As pessoas quando bem motivadas, trabalham alegres e satisfeitas. Os CCQ’s buscam a motivação das 
pessoas, pelos seus méritos pessoais e coletivos, para a aplicação correta das ferramentas da qualidade. 
A busca da participação individual e coletiva é incentivada, já que todos podem colaborar no processo, 
seja para seu sucesso pessoal e o da empresa. 
 
Para ver as principais vantagens e consequências dos CCQ’s (União Brasileira para a Qualidade), veja o 
arquivo que está disponível no material on-line! 
 
Agora, assista ao filme A qualidade e você, disponível a seguir: 
 
https://www.youtube.com/watch?v=mClrXVtnASg 
 
 
Para concluir esta primeira aula, assista ao vídeo que está disponível no material on-line. Nele, o 
professor Nelson traz mais informações sobre a qualidade. Não perca!