APOSTILA de Administração da Produção Módulo 1

Prévia do material em texto

Máquina
	Quantidade necessária
	Carga
	Ociosidade
	M1
	6
	93,3%
	6,7%
	M2
	2
	60,0%
	40,0%
	M3
	3
	93,3%
	6,7%
Roberto Cervi
Módulo 1
MATERIAL DE APOIO ÀS AULAS DE ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO – ROBERTO CERVI
ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO
	Capítulo
1
INTRODUÇÃO
Conceitos Essenciais
Organização industrial
fabricação de um objeto material mediante processo que envolve máquinas, pessoas, métodos, etc.
Organização de serviços
desempenho de funções tais como serviços de consertos, assessorias, etc.
Produção
Em uma Organização Industrial
	É a fabricação de um objeto material, mediante a utilização de homens, materiais e equipamentos. (MAYER, 1984)
Em uma Organização deServiços
	Produção é o desempenho de uma função que tenha alguma utilidade, esta função varia, desde o conserto de um automóvel até a prestação de assessoria jurídica. (MAYER, 1984)
	
PRODUTO X SERVIÇO
Tangibilidade - produtos são tangíveis, serviços não
Estocabilidade - produtos são estocáveis, serviços não
Transportabilidade - produtos são transportáveis, serviços não
Timing- produtos são produzidos, em geral, antes de os clientes terem acesso a eles, serviços tendem a ser executados no momento da sua necessidade/desejo pelo cliente
Contato com o consumidor - produtos não exigem contato com o consumidor, serviços sim
Qualidade - a qualidade de produtos é, geralmente, associada ao resultado (output), enquanto a do serviço é também associada ao processo produtivo.
Fig. 1 - A variação de produtos para serviços
Processo de Transformação
Conversão real de entradas (Input) em saídas (Output).
Exemplos de transformações:
	física (como na manufatura)
	de local (como no transporte)
	de troca (como no varejo)
	deestocagem (como no armazenamento)
	fisiológica (como nos programas de saúde)
	informal (como nas telecomunicações)
Fig. 2 – Processo de transformação
Fig. 3 – Objetivo de uma indústria
Administração da Produção
A administração da produção é aatividade pela qual os recursos, fluindo dentro de um sistema definido, são reunidos e transformados de uma forma controlada, a fim de agregar valor, de acordo com os objetivos empresariais, ou seja:
é a gestão do processo de conversão que transforma insumos, tais como matéria-prima e mão-de-obra, em resultados na forma de produtos acabados e serviços.
De acordo com a perspectiva, esta definição pode ser ainda mais específica:
	PERSPECTIVA CORPORATIVA
Gerenciamento dos recursos diretos que são necessáriospara a obtenção dos produtos e serviços de uma organização.
Ex. O que a Coca-cola precisa fazer para evitar o avanço das tubaínas.
	PERSPECTIVA OPERACIONAL
Conjunto de componentes (máq., Mão-de-obra, ferramentas), cuja função está concentrada na conversãode um numero de insumos (matéria prima, produto acabado de outro processo, pessoas)em algum resultado desejado.
Gerente de Produção
Funcionário da organização que exerce responsabilidade particular em administrar algum ou todos os recursos envolvidos pelafunção produção. 
Áreas de Atuação
Em todas as organizações existe em comum o fato de que ela produz algo que deve ser comercializado e que estas fases precisam de financiamento para funcionar; desta forma pode-se identificar três setores funcionais:
Produção,responsável pela obtenção e utilização dos fatores de produção que vão desde a mão-de-obra e materiais a edifícios e equipamentos.
Marketing,envolve atividades como Pesquisa de Mercado, Promoção, Vendas e Distribuição.
Finanças,responsável por custear os dois primeiros setores funcionais.
O sucesso de uma organização depende da forma como essas três funções se relacionam.
Benefícios Proporcionados pela Adm. da Produção
	organização onde os três setores funcionais compartilham informações nas tomadas de decisões
	estrutura operacional multilateral e aberta
	a responsabilidade pelas ações vai até o ponto em que o efeito dessa ação se fizer sentir
Estrutura Organizacional
A estruturação é dependente de dois fatores:sistema de produção adotado,e atecnologia empregada,no sentido de aproveitar a proximidade dos recursos naturais e dos mercados consumidores.
Órgãos
	Desenvolvimento do Produto
	Engenharia Industrial
	Planejamento e Controle da Produção
	Produção
	Administração de Materiais
	Controle de Qualidade
	Manutenção
Cargos
	Diretor de Produção/ Operações
	Gerente Regional de Manufatura/Administrador-Chefe;
	Supervisor de Departamento/Gerente de Departamento
	Controlador de Produção/Analista de Sistema
	Gerente de Materiais/Agente de Compras
	Engenheiro deProcesso/Gerente de Atendimento ao Cliente.
	Título da função na indústria de manufatura
	Título da função na indústria de serviços
	Atividades da função
	Supervisor de produção
	Supervisor de departamento
	Supervisionar os empregados. Responsável pelodesempenho de custo, qualidade e programação.
	Planejador de compras/comprador
	Agente de compras
	Comprar produtos ou serviços para manter a produção. È responsável pelo desempenho dos fornecedores.
	Analista de estoques
	Analista de estoques
	É responsável pelos níveis de estoque, auditoria, precisão de registros, pedidos e expedição.
	Controlador da produção
	Programador de entrega
	Autoriza a produção de pedidos, desenvolve programas e planos de produção e faz a expedição de pedidos. Responsável por cumprir datas de vencimento dos clientes e abastecimento eficiente da linha de produção.
	Analista de produção
	Analista de operações
	Analisa problemas de produção, desenvolve previsões, planeja para novos produtos e executa outros projetos especiais.
	Especialistaem qualidade
	Especialista em qualidade
	Supervisiona a aceitação por amostragem, controle de processo e administração da qualidade. Responsável pela qualidade do produto dos fornecedores e da produção.
Quadro 1 – Funções na administração da produção
Relação da AP com os Clientes e Fornecedores
Segundo DAVIS (2001) no passado, a maior parte das organizações de manufatura encaravam a produção como uma função interna que tinha de ser protegida do ambiente externo por outras funções organizacionais, pois proteger o processo de transformação da influência direta do ambiente tem sido algo tradicionalmente desejável por várias razões: a interação com elementos ambientais poderia constituir uma influência perturbadora no processo de transformação; o processo de transformação era mais eficiente do que os processos necessários para a obtenção de insumos e a distribuição dos bens acabados, entre outras. Contudo havia algumas desvantagens: uma delas era que não havia informações entre as funções limítrofe e de processo,conduzindo a inflexibilidade; Outra era a falta de comunicação, especialmente, para produtos de alta tecnologia entre o chão de fábrica impossibilitando a solução de problemas técnicos durante a produção.
Cada vez mais as empresas estão reconhecendo a vantagem competitiva obtida quando o processo de transformação não fica isolado, como quando os clientes são os primeiros convidados a visitar as novas instalações da empresa. Da mesma maneira, as empresas também estão trabalhando mais perto dos fornecedores.Companhias como a Toyota, por exemplo, pedem que os fornecedores entreguem o produto diretamente no chão de fábrica, eliminando qualquer necessidade de ter um estoque.
Esta tendência de ter o processo de transformação trabalhando mais proximamente declientes e fornecedores, em igual intensidade, costuma ser denominado de cadeia de valor de um produto (consistindo de todos os passos que agreguem valor ao produto sem a distinção quanto a onde são agregados. Este conceito busca eliminar todos os passosque não agregam valor (tais como inspeção e estoque).
Missão do gerente de produção
Maximizar o lucro a longo prazo, que nada mais é do queum conjunto de atividades que conduzem, através de um horizonte de planejamento aceitável, à soma mais alta de lucros descontados, com o menor risco, através do envolvimento direto nas principais atividades dentro da produção e nas quais ele pode tomar decisões:
	Planejamento da produção
	Controle da produção
	Controle da qualidade
	Controle de estoques
	Análise de métodos
	Incentivos salariais
	Medida do trabalho
	Movimentação de materiais
	Desenvolvimento de novos produtos
	Layout
Responsabilidade do gerente de produção
Reunião dos insumos em um plano de produção aceitável que realmente utilize os materiais, a capacidade e o conhecimento disponíveis nas instalações de produção.
Dada uma determinada demanda no sistema, o trabalho é programado e controlado para produzir os produtos e serviços exigidos de acordo com a qualidade e custo planejados.
Segundo SLACKet al(1999), os gerentes de produção possuem alguma responsabilidade por todas as atividades da organização que contribuem para a produção efetiva de bens e serviços.
Responsabilidades Indiretas
	Informar as outras funções sobre as oportunidades e as restrições fornecidaspela capacidade instalada de produção;
	Discutir com outras funções sobre como os planos de produção e os demais planos da empresa podem ser modificados para benefício mútuo;
	Encorajar outras funções a dar sugestões para que a função produção possa prestarmelhores “serviços” aos demais departamentos da empresa.
Responsabilidades Diretas
	Entender os objetivos estratégicos da produção;
	Desenvolver uma estratégia de produção para a organização;
	Desenhar produtos, serviços e processos de produção;
	Planejar econtrolar a produção;
	Melhorar o desempenho da produção.
Conforme MAYER (1984), as principais responsabilidades do administrador da produção, entre outras responsabilidades são:
Fazer o planejamento da produção:através de previsões da demanda dos produtos da empresa e a transferência dessas previsões para a demanda equivalente dos fatores de produção. Os cronogramas de produção podem ser ajustados a fim de se evitar grandes flutuações ou mesmo para permitir a produção e as compras em lotes econômicos, fornecendo em tempo hábil, dados sobre mão-de-obra, espécie e quantidade de material e equipamentos, facilitando ao Departamento de produção acertar prazos de entrega, conforme pedidos recebidos do almoxarifado.
Controlar a Produção: para manter as datasestipuladas no recebimento de uma encomenda, ou seja, dar aos departamentos as necessárias instruções no intuito de verificar a evolução da produção, aplicando medidas corretivas quando se fizerem necessárias.
Buscar a Qualidade da Produção: além de ser responsável pela satisfação das exigências relacionadas com a quantidade e com a data da entrega, o administrador é também responsável pela qualidade da produção. Garantindo tal qualidade através das inspeções, como também empregar medidas que aumentem aspossibilidades de o produto final atender às especificações programadas, como por exemplo: as técnicas de controle da qualidade.
Minimizar os custos de produção: escolher o método de produção mais eficaz, uma vez que um produto pode ser fabricado de váriasmaneiras. Alguns são mais econômicos que outros. Portanto uma análise dos métodos alternativos de produção deve ser feita, visando determinar o melhor método.
Minimizar os custos com Mão-de-obra: conhecendo qual o rendimento que a empresa pode esperar decada empregado, através de técnicas de medidas de trabalho.
Preocupação com o Layout da fábrica e com a movimentação de materiais, pois para minimizar os custos de produção, deve garantir que um arranjo físico mais eficiente seja desenvolvido e que se adote o mais eficiente sistema de movimentação de materiais.
Controlar os Estoques: fazer cronogramas das atividades de produção para que as partes componentes possam ser fabricadas em lotes econômicos e estejam à disposição quando necessárias, para atender as exigências dos clientes. Organizar o abastecimento de matérias-primas e de componentes, de modo que possam ser adquiridos em lotes econômicos e estejam estocados quando necessários à fabricação.
Interesse em Métodos para a motivação dos Operários:com o intuito de maximizar sua eficiência. Relacionando os vencimentos do empregado a sua produção, isto é, proporcionar um incentivo salarial, uma vez que um aumento da produtividade da Mão-de-obra reduz custos unitários do produto.
Principais objetivosde um administrador da produção
	Reduzir o tempo de desenvolvimento e de manufatura de novos bens e serviços.
	Obter e sustentar alta qualidade ao mesmo tempo em que se controlam custos
	Integrar novas tecnologias e sistemas de controle a processos existentes
	Obter, treinar e manter trabalhadores e chefias qualificados.
	Trabalhar efetivamente com outras funções do negócios (marketing, engenharia, finanças e recursos humanos) para cumprir com os objetivos da empresa.
	Trabalhar efetivamente com fornecedores eestar aberto para tratar com os clientes.
	Trabalhar efetivamente com novos parceiros obtidos através de alianças estratégicas.
	Capítulo
2
EVOLUÇÃO HISTÓRICA
Evolução Histórica da Administração da Produção
Pré-história
Transformação depedras em utensílios
Era do artesão
As pessoas mais habilidosas na produção de certos bens, passaram a produzi-los de acordo com as especificações de terceiros estabelecendo prioridades, prazos de entrega e preços
Decadência da produção artesanal
Teve início com a descoberta da máquina a vapor por James Watt em 1764, dando início da substituição da força humana pela força da máquina.
Os artesãos começam a se agrupar nas primeiras fábricas
A invenção da máquina a Vapor inventada pelo engenheiro James Watt em 1765 trouxe um grande impulso para a manufatura. Por volta de 1850 surgem as grandes fábricas movidas a vapor ou água.
Mas um dos mais importantes marcos da história da AP foi no final do século XVIII quando surgiu a filosofia da Administração Cientifica desenvolvida pelo engenheiro Frederik Taylor. Segundo ele leis cientificas governam o quanto um trabalhador pode produzir por dia. É função da administração descobrir e usar estas leis na operação de sistemas produtivos, e a função do trabalhador é executar os desejos dos administradores sem questiona-los. Além de Taylor, tivemos ainda uma forte contribuição de Fayol, eles dois foram os responsáveis por substituir a administração totalmente empírica (baseada em tentativas ou tradição) por uma administração baseada em princípios científicos tais como o estudo dos tempos , planos de incentivos, remuneração com base na produtividade, etc.
Em 1913 surge a linha de montagem em movimento para a fabricação de automóveis de Henry Ford. Segundo Davis (2001) “Esta ruptura tecnológica, combinada com os princípios de administração científica, representa a aplicação clássica da especialização da mão-de-obra e ainda existe hoje, tanto em manufatura como em serviços”.
Nos Anos 30 surge a Administração baseada nas relaçõeshumanas. Psicólogos como Elton Mayo, provaram que o fator humano é preponderante para a obtenção de bons resultados em produção e administração. Nesta época surgiram alguns princípios que até hoje são destaque, tais como:
	comandar através de liderança, aoinvés de usar a autoridade formal,
	colher sugestões dos subordinados e manter excelentes relações com eles,
	respeitar a “organização informal”, isto é, a estrutura espontânea, feita de preferências, rivalidades e agrupamentos naturais entre os sereshumanos.
Nos anos 40 tivemos a administração voltada para a otimização dos sistemas produtivos, com o surgimento da PO (Pesquisas de Operações) e CA (ciências administrativas) – métodos quantitativos de resolução de problemas. A preocupação era produzir melhor sobretudo na industrias bélicas (2ª Guerra Mundial). Época que foi dado ênfase para o CEP (controle estatísticode processo), havia a necessidade de se confiar no produto final sem ter que efetuar grandes ensaios/inspeções de qualidade que na maioriaeram destrutivos (Ex. munição)
Nos anos 50, 60 e 70 a administração voltou-se para a diversificação da produção, sinergias, reestruturação de sistemas produtivos e na análise de sistemas. É o período pós-guerra, a demanda é maior que a oferta, é necessárioaumentar a produtividade. A qualidade é deixada de lado e ênfase é produzir cada vez mais e no menor tempo possível. A industria Americana não tem adversários e dominam o comércio mundial.
Nos Anos 80: Administração estilo Japonês, gestão baseada na qualidade Total. A demanda já não era tão forte e o custo da má qualidade começa a se evidenciar. O volume de oferta maior que a demanda faz sobressair a qualidade, em igualdade de preço e condições o consumidor leva o produto de melhor qualidade.
Final do Século XX: era da Administração cognitiva, ênfase no pensar e no aprender, gestão de sistemas de informação e de inteligência, gestão estratégica do conhecimento. Transformação do conhecimentos explícitos (conhecimentos adquirido nos bancos escolares, treinamentos, etc) em conhecimentos tácitos (prática, chão de fábrica).
No Brasil a Administração da Produção chegou tardiamente. Muitas universidades relutam em utilizar os termos Administração de Operações ou Administração de Produções e Operações, que indica maior abrangência do campo de estudo.
Na década de 70, a Administração da Produção readquiriu uma posição de destaque na moderna empresa industrial, nos EUA e a nível mundial. Os fatos históricos que levaram a esse estado de coisas foram, em particular, o declínio norte-americano em termos de produtividade industrial e no comércio mundial de manufaturas, e o crescimento de algumas potências nesses aspectos, notadamente no Japão.
Segundo DAVIS (2001), a AP vem recebendo reconhecimento crescente em anos recentes devido a várias razões, entre as quais:
A aplicação da AP a operações de serviços:segundo Theodore Levitt, da Harvard Business School, muitos conceitos que haviam sido previamente desenvolvidos para a manufatura podem, na verdade, ser aplicados a operações de serviços. Tais conceitos podem ser vistos nos estabelecimentos de fast-food McDonald’s (onde hambúrgueres são preparados em lotes de 12 por vez), ente outras empresas.
Uma definição expandida da qualidade:organizações bem sucedidas agora reconhecem que a qualidade não está mais limitada a produção, sendo importante em todas as áreas funcionais, por toda a organização.
Expansão dos conceitos de AP para outras funções:muitas das ferramentas e dos conceitos que são amplamente usados na funçãoprodução também tem aplicação nas outras áreas funcionais de uma organização, tais como marketing, finanças, recursos humanos, contabilidade, etc. A contratação de pessoal em recursos humanos é um processo, assim como o é o projeto de um novo produto na engenharia e a concepção de um novo produto pelo marketing.
A compreensão de que a função da AP pode agregar valor ao produto final:através da qualidade, velocidade da entrega e flexibilidade. O novo paradigma da função produção é ser pró-ativo no processocorporativo de tomada de decisões, e maximizar o valor agregado aos bens e aos serviços que são fornecidos na forma em que melhor atenderem às necessidades específicas de seus clientes.
A seguir, uma visualização resumida da evolução:
1° Revolução industrial (1776) – a divisão do trabalho
Adam Smith – livro: a riqueza das nações
Base: aumento da produtividade
Produção de alfinetes: 20 unidades/dia4.800 unidades /dia
Redução de custo gerando aumento da demanda
2° Revolução industrial (1800) – mecanizaçãoe automação
A divisão do trabalho levou a mecanização e criação de ferramentas para substituir as mãos
Motorização para substituir a energia manual
Melhorias focadas na operação
3° Revolução industrial (1880) – eliminação do trabalho supérfluo
Estudodos movimentos humanos
Estudos psicológicos
Estudos de fadiga
Ergonomia
Administração científica (estudo dos tempos)
Engenharia Básica
Análise de métodos, padrões, planejamento e controle
Linha de montagem
Monotonia e sentimento decoerção
Baseada somente em melhoria da operação
4° Revolução industrial (1927) – respeito pela natureza humana (Behaviorismo)
1927 - Experiência da siderúrgica de Hawthorne
1960 - Teoria XY de Mcgregor
Trabalhador tipo X
				Preguiçoso e indolente
	Necessita premiação, punição e controle
	É irresponsável e não possui ambição
Trabalhador tipo Y
				Natural utilizar o corpo e a mente
	Trabalha voluntariamente
	Trabalha mediante pagamento apropriado
	Possui responsabilidades
	Temhabilidade para resolver problemas
	Somente uma parcela intelectual é utilizada
1968 - Sistema Volvo
	Elimina o enfado e o sentimento de coerção.
	É apenas uma concessão a pessoa do tipo X.
1971 – Sistema Toyota de Produção– filosofia de estoque zero:
	Melhorias na função produção
	Respeito pela dignidade humana
	Multifuncionalidade
1980 a 1990 – Avanços que exerceram impacto sobre a APO
(fonte: Harvard Business Review – 1997)
	Robótica e controle numérico (CNC)
	Projeto auxiliado por computador (CAD)
	Administração da qualidade total
	Manufaturajust-in-time
	Benchmarking
	Padrões ISO
	Competição baseada no tempo
	Reengenharia do processo
	Outsourcing
	Administração da cadeia de suprimentos
	Organização “virtual”
FUTURO
Fig. 4– Evolução histórica
Perspectivas Modernas e Desafios de um Sistema de Administração de Produção
	Limite para expansão do mercado
	Competição global intensa
	Desafios de qualidade, serviço ao cliente e custos
	Questões de responsabilidade social
	Tecnologia avançada na produção
	Crescimento contínuo do setor de serviços
	Escassez dos recursos de produção
	Ciclo de vida limitado dos produtos e serviços
	Desequilíbrio, ambigüidade e complexidade no projeto
	Planejamento e controle dos sistemas de produção
	Capítulo
3
A FUNÇÃO PRODUÇÃO
Funções na Administração da Produção
Funções gerenciais da administração da produção
As atividades de responsabilidade da AP são planejar, organizar, dirigir e controlar as operações produtivas a fim de se harmonizaremcom os objetivos da empresa.
Planejamento: dá as bases para todas as atividades futuras em função de objetivos pré-estabelecidos.
Organização: é o processo de juntar/combinar os recursos produtivos para um melhor aproveitamento.
Direção: é o processo detransformar planos que estão no papel em atividades concretas, designando responsabilidades e tarefas.
Controle: envolve a avaliação do desempenho e a aplicação de medidas corretivas para corrigir desvios em relação ao planejado.
Definição restrita da administração da produção
Uma definição restrita das fronteiras da função produção excluiria todas as atividades compartilhadas com quaisquer outras funções. A produção aceitaria os recursos que estivessem sendo disponibilizados e executaria o que fosse solicitado, passivamente.
O problema dessa abordagem é que ela impede que a produção se envolva, de uma forma mais direta, em atividades como:
	desenvolvimento de produtos e serviços
	escolha do processo tecnológico
	definição da programação de entrega
	compra demateriais ou serviços
	definição de orçamentos
	recrutamento ou treinamento de funcionários
Definição ampla da administração da produção
Interação com as demais áreas da empresa:
consumidores
Idéias deproduto/serviço
fornecedores
Fig. 5 – definição ampla da função produção
Administração Financeira:Relacionada com a administração dos recursos financeiros da empresa, isto é, com a busca, aplicação e retorno do dinheiro investido no negócio, fazendo as análises e controles devidos.
Administração de RecursosHumanos:Relacionada com a administração daspessoas que trabalham na empresa, desde o presidente até o mais simples operário. Responsável pela provisão, seleção, treinamento e desenvolvimento dos colaboradores.
Administração de Marketing:Gera e mantém a demanda. Responsável pela pesquisa de mercado, previsão de vendas, propaganda, promoção, relações com o cliente, etc.
Administração de Materiais:Responsável pelo suprimento, compras, e estocagem de materiais, como também, layout, etc.
Atividades da função marketing
	Previsão da demanda
	Venda epromoção
	Decisões estratégicas de publicidade
	Estimativas de preço
	Pesquisa de mercado
	Serviços pós-venda
Atividades da função finanças
	Administração e alocação dos recursos financeiros
	Orçamentos
	Acompanhamento de receitas e despesas
	Análise econômica dos investimentos
Outras funções de suporte
Engenharia:assume todas as funções técnicas de projeto dos produtos e dos processos de fabricação e montagem dos bens ou serviços.
Compras/suprimentos:têm por responsabilidade suprir o sistema produtivo com as matérias-primas, componentes, materiais indiretos e equipamentos necessários à produção de bens e serviços.
Manutenção:é responsável em manter os equipamentos e instalações do sistema de produçãoem perfeito estado de uso.
Recursos humanos:é responsável por recrutar e treinar os funcionários, estabelecer relações trabalhistas, a negociação de contratos de trabalho, a política salarial.
e mantém a demanda. Responsável pela pesquisa de mercado, previsão de vendas, propaganda, promoção, relações com o cliente, etc.
Administração de Materiais:Responsável pelo suprimento, compras, e estocagem de materiais, como também, layout, etc.
Atividades da função marketing
	Previsão da demanda
	Venda e promoção
	Decisões estratégicas de publicidade
	Estimativas de preço
	Pesquisa de mercado
	Serviços pós-venda
Atividades da função finanças
	Administração e alocação dos recursos financeiros
	Orçamentos
	Acompanhamento de receitas e despesas
	Análise econômica dos investimentos
Outras funções de suporte
Engenharia:assume todas as funções técnicas de projeto dos produtos e dos processos de fabricação e montagem dos bens ou serviços.
Compras/suprimentos:têm por responsabilidade suprir o sistema produtivo com as matérias-primas, componentes, materiais indiretos e equipamentos necessários à produção de bens e serviços.
Manutenção:é responsável em manter os equipamentos e instalações do sistema de produção em perfeito estado de uso.
Recursos humanos:é responsável por recrutar e treinar os funcionários, estabelecer relações trabalhistas, a negociação de contratos de trabalho, a política salarial.
	Capítulo
4
TOMADA DE DECISÕES NA ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO
O Papel da Administração da Produção na Organização
O mercado consumidor (os clientes dos bens e serviços da empresa) dá forma a estratégia corporativa dacompanhia. Essa estratégia está baseada na missão corporativa e, basicamente reflete como a empresa planeja usar todos os seus recursos e suas funções (marketing, finanças e produção) para obter uma vantagem competitiva.
A estratégia de produção especifica como a empresa irá empregar suas capacidades de produção para apoiar sua estratégia corporativa.
A estratégia de marketing aborda a forma como a empresa irá vender e distribuir seus bens e serviços e a estratégia de finanças, identifica qual a melhor forma de utilizar os recursos financeiros da empresa (DAVISet al, 200, p.24).
Decisões estratégicas:sobre produtos, processos e instalações são de fundamental importância e têm impacto de longo prazo sobre a organização.
Decisões táticas:dizem respeito decomo planejar a produção para atender a demanda. São necessárias para satisfazer as exigências do mercado e garantir lucros para a organização.
Decisões de operacionais:decisões a respeito de como planejar e controlar as operações. Essas decisões privilegiam as atividades diárias dos trabalhadores, a qualidade dos produtos e serviços, os custos de produção, manutenção de máquinas e gastos gerais.
	
O VOLUME E O TIPO DE ANÁLISE DE DADOS PARA A DECISÃO DEPENDE DA IMPORTÂNCIA DA DECISÃO, DAS LIMITAÇÕES DE TEMPO E CUSTO E DA COMPLEXIDADE DO PROBLEMA
Principais Áreas de Decisão na Estratégia de Produção
Decisão sobre a capacidade de produção, instalação, tecnologia, integração vertical e horizontal, novos produtos, medida de desempenho, tipos de organização.
Complexidade devido a incertezas, variedade, dimensão e flexibilidade.
Incertezas devido a fornecedores, mix de produtos, quebra de máquinas, força do trabalho, novos produtos, mudança administrativa, demanda global, intervenção governamental, mudança detecnologia, sindicatos.
Quadro 2 – Tomada de decisão na AP
	Capítulo
5
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
Estratégia
Conceito
É um compromisso com a ação. É o padrão global de decisões e ações que posicionam a organização em seuambiente e têm o objetivo de fazê-la atingir seus objetivos de longo prazo.
Visão Geral
Fig. 6 – Visão geral do planejamento estratégico na organização
A estratégia de negócio e competição global
A estratégia de negócios da organização fornece as informações necessárias para desenvolver processo de negócios para que a empresa atinja seus objetivos. A estratégia de negócios também fornece informações a todas atividades executadas na organização para dar suporte ao sistema de produção.
A formulação da estratégia
A estratégia de negócios da organização é um conjunto de objetivos, planos e políticas para que a mesma possa competir com êxito em seus mercados. Em verdade, a estratégia de negócios especifica qual será a vantagem competitiva da organização e como esta vantagem será obtida e sustentada.
Fig. 7 – A formulação da estratégia
Categorias de estratégias:
	Sobrevivência
	Manutenção
	Crescimento
	Desenvolvimento
	Internacionalização
Exemplos de fatores críticos de sucesso e respectivos indicadores dedesempenho
	FATORES CRÍTICOS DE SUCESSO
	INDICADOR
	Participação no mercado
	Faturamentofaturamento do setor
	Distribuição global e propaganda
	% de atendimento de pedidos
	Qualidade
	Nível de satisfação do cliente
	Controle de custos
	Custo orçadocusto real
	Tecnologia
	% do faturamento investido em P&D
	Rapidez no desenvolvimento de novos produtos
	Tempo médio entre desenvolvimento e introdução
	Mão de obra especializada
	% do faturamento investido em treinamento e educação
Quadro 3 – Indicadores de desempenho
Evolução das normas de concorrência
Visão convencional - até 1973
Preço = custo + lucro (produção em massa com mínima preocupação com qualidade e custo).
Visão sistema Toyota de produção (STP)
Lucro = preço – custo (preço definido pelo mercado, procuraminimizar os custos para maximizar o lucro).
Visão atual (alta concorrência)
Custo = preço – lucro (preço e lucro fixados pelo mercado, o custo é o alvo).
Estratégia de Produção
Conceito
É o padrão global de decisões e ações, que define o papel, osobjetivos e as atividades da produção de forma que estes apóiem e contribuam para a estratégia de negócios da organização. (SLACK, 1999)
Preocupa-se com o desenvolvimento de um planejamento de longo prazo para determinar como melhor utilizar os principaisrecursos da empresa, de modo que haja um alto grau de compatibilidade entre esses recursos e a estratégia corporativa de longo prazo da companhia. (DAVIS, 2001)
Tipologia
Longo prazo (Planejamento estratégico):Acréscimos grandes de capacidade, localização, produto, decisões de processo.
Médio prazo (Planejamento agregado):Equipe de trabalho, planos de horas extras, níveis de sub-contratação e estoques, mudanças menores de capacidade.
Curto prazo (Programação da produção):Programação detalhada, roteiros,centros alternativos de trabalho, horas-extras.Dimensões da competitividade no mercado global (áreas de foco)
	Inovação: trazer uma gama de novos produtos e serviços.
	Personalização: ser capaz de reelaborar rapidamente e oferecer um produto ou serviço queatenda às necessidades específicas dos clientes.
	Flexibilidade de produtos e serviços: mudar rapidamente entre modelos diferentes ou variantes para satisfazer um cliente ou mercado
	Flexibilidade de volume: mudar rápida e economicamente de produção de poucovolume para produção de grande volume e vice-versa.
	Desempenho: oferecer produtos e serviços com características exclusivas e de valor.
	Qualidade: ter melhores especificações de qualidade ou consistência.
	Confiabilidade do produto ou serviço: sempre trabalhar de maneira aceitável, permitindo que os clientes contem com o desempenho.
	Confiabilidade da entrega: sempre cumprir as promessas, de tal forma que a entrega do produto seja feita dentro do prazo.
	Resposta: oferecer prazos de desenvolvimento bem curtospara obter produtos e serviços.
	Serviço pós-venda: disponibilizar uma assistência pós-venda abrangente e contínua.
	Preço: ter o menor preço.
Critérios ganhadores de pedidos
Os critérios ganhadores de pedidos são os que direta e significativamentecontribuem para a realização de um negócio, para conseguir um pedido. São a razão-chave para comprar o produto ou serviço.
São as características mínimas de uma empresa e/ou de seus produtos/serviços que diferem da concorrência e são importantes aos olhosdos consumidores.
Critérios qualificadores de pedidos
Os critérios qualificadores não são determinantes do sucesso competitivo, mas determinam o nível mínimo de exigência para que o produto ou serviço seja sequer considerado. Melhoras nos critérios qualificadores acima do nível mínimo de qualificação provavelmente não acrescentam benefício competitivo relevante.
São as características mínimas de uma empresa e/ou de seus produtos/serviços para serem considerados como passíveis de serem adquiridos (custo e qualidade).
Fatores que influenciam os objetivos de desempenho
	A percepção de valor dos clientes
	A atuação dos concorrentes no mercado
	O estágio do ciclo de vida do produto/serviço
	Capítulo
6
O SISTEMA DE PRODUÇÃO
Sistema de Produção
Tipologia
Industriais
	Sistemas de produçãocontínua ou em massa(fluxo em linha): automóveis, eletricidade, gás.
	Sistemas de produçãopor lotes ou encomenda(fluxo intermitente): sapatos, alimentos industrializados, restaurantes.
	Sistemas de produçãopor projetos(sem repetição): navios, aviões, usinas, edifícios, agencias de propaganda.
Classificação cruzada de(serviços)
	Sistemas orientados para estoque (atendimento rápido ao cliente, porém com baixa flexibilidade)
	Sistemas orientados para encomenda (prazo de entrega e preço discutido com o cliente).
Processos de manufatura discretasão aqueles que envolvem a produção de bens ou serviços que podem ser isolados em lotes ou unidades, cada produto pode ser identificado individualmente em relação aos demais.
Proteçãoda Produção
Industriais
Os gerentes de produção procuram minimizar os efeitos de agentes externos sobre a função produção através daproteção físicadaproteção organizacional.
	Proteção física – estoques. Manter estoque de recursos, seja input para oprocesso de transformação ou output
	Proteção organizacional – distribuição de responsabilidades com outras funções. Alocar a responsabilidade das várias funções da organização de modo que a função produção seja protegida do ambiente externo pelas mesmas
Oque pode acarretar?Estoques elevados, com alto custo financeiro de manutenção; dificuldade da função produção em adquirir entendimento sobre o ambiente; atraso na detecção de problemas e sua solução; responsabilidade dissipada (a produção não é levada a assumir responsabilidade sobre suas ações).
PROTEÇÃO
PROTEÇÃO
Fig. 8 – Proteção da produção
Fig. 9 – Proteção da produção: tipos (fonte: SLACK, 1997 p.47)
	Capítulo
7
DESENVOLVIMENTO DE NOVOS PRODUTOS,SERVIÇOS E PROCESSOS
Projeto de Produto / Serviço
Objetivos
O objetivo de projetar produtos e serviços é satisfazer os consumidores atendendo a suas necessidades e expectativas atuais ou futuras. Pode-se observar portanto, que o projeto de produto e serviço tem seu início com o consumidor e nele termina.
Fig. 10 – Objetivos de projeto
O nascimento de um projeto pode assumir diversas formas em função de sua natureza, cultura da empresa, condições externas etc.
Com freqüência, os projetos ocorrem em umcontexto de uma produção padronizada, cujos métodos e a organização geral das atividades já estão bem definidos.
Situações como a implantação de uma nova planta, grandes projetos de modernização de plantas ou, ainda, o desenvolvimento de produtos radicalmente novos não se constitui no dia-a-dia das empresas. Mas mesmo nesta situação, não se deve esquecer que um projeto representa sempre uma ocasião para se exercer criatividade antes de se definir os procedimentos de produção. 
Ciclo de vida do produto/serviço
	Os administradores desejam que os produtos lançados tenham uma vida longa e produtiva, embora não se possa esperar que um produto venda para sempre. É de conhecimento de todos que um produto têm um determinado ciclo de vida, o qual é tipicamente representado pelo gráfico CVP (Ciclo de Vida do Produto) a seguir.
	Desenvolvimento do produto: começa quando a empresa encontra e desenvolve a idéia de um novo produto. Durante este desenvolvimento, as vendas são iguais a zero e os custos dos investimentos sãocrescentes.
	Introdução: período de lento crescimento das vendas à medida que o produto é introduzido no mercado. Não há lucros nesse estágio devido aos altos custos da introdução do produto.
	Crescimento: período de rápida aceitação no mercado e de lucros crescentes.
	Maturidade: período em que o crescimento das vendas diminui, pois o produto/serviço teve aceitação de grande parte dos compradores potenciais. O nível de lucros torna-se estável ou reduz-se devido aos crescentes gastos com marketing para defender o produto da concorrência.
	Declínio: período em que as vendas e os lucros caem.
Fig. 11 – Ciclo de vida do produto
Projeto de um novo produto
Etapas no projeto de um novo produto
Geração e filtragem de idéias
Novas idéias para produtos vêm geralmente de duas fontes. Do mercado, ou seja, das necessidades do consumidor ou da tecnologia e seus desenvolvimentos. A seleção destas idéias é feita através de 3 critérios:
	Critério da possibilidade e facilidade de desenvolvimento do produto
	Critério deaceitação e possível sucesso no mercado
	Critério do grau financeiro de sucesso esperado
Projeto básico
Concentra-se em 3 fatores referentes aos aspectos principais de um produto ou serviço:
	Detalhes funcionais do produto (peso, tamanho, aparência, segurança, qualidade, manutenção)
	Necessidades técnicas (materiais, peças, métodos de manufatura)
	Considerações de ordem econômica (custos de produção, de materiais e equipamentos)
Análise econômica
Neste ponto, com base na estimativa da demanda e seu crescimentopotencial uma análise detalhada dos custos fixos, variáveis e do ponto de equilíbrio deve ser conduzida.
Testes do protótipo
Testar o produto sob condições reais de operação, levando em consideração o desempenho técnico e a aceitação do produto pelo consumidor.
Projeto final
Com base nas reações ao protótipo ou quaisquer mudanças ou alterações desejadas no projeto básico, cria-se um projeto final com desenhos, especificações, procedimentos e políticas completas e outras informações necessárias para o sistema de produção.
Projeto de um novo serviço
Etapas no projeto de um novo serviço
Embora os serviços possam falhar por incompetência humana, a causa principal de falhas encontra-se numa ausência de métodos sistemáticos para oprojeto e controle dos serviços. Geralmente serviços são desenvolvidos numa base de tentativa e erros, que não assegura qualidade e uniformidade. As seguintes etapas são sugeridas porShostackpara a implantação ou melhoria de um serviço:
Identificar os processos
Consiste no mapeamentode todos os processos que constituem o serviço.
Identificar os pontos de falha real e potencial
Após o mapeamento identificar as atividades mais suscetíveis de falhas e a natureza provável destas. Isso permitirá traçar antecipadamente ações para prevenire corrigir falhas.
Estabelecer tempos de execução
Visto que o tempo de execução é crucial na área de serviços, tanto pela imagem junto ao cliente como pelos custos envolvidos, o estudo e a padronização dos tempos de execução é de vital importância.
Analisar rentabilidade/produtividade
O tempo padrão deve manter o serviço rentável e a produtividade constante ou em ascensão. Esse padrão pode inclusive ajudar a medir o desempenho e a controlar a uniformidade e qualidade do serviço.
Ferramentas aplicáveis ao desenvolvimento e melhoria do produto
Engenharia simultânea ou engenharia concorrente
Procura otimizar o projeto do produto e do processo de manufatura para conseguir reduzir tempos de desenvolvimento, melhorar a qualidade e os custos através da integraçãodas atividades de projeto e manufatura e da maximização do paralelismo nas práticas de trabalho.
Engenharia robusta
Genishi Taguchi afirma que a qualidade é uma virtude do projeto. A robustez do produto é mais uma função de um bom projeto do que de controles na linha de produção. Para o consumidor a prova da qualidade do produto é o seu desempenho quando submetido a golpes, sobrecargas e quedas. O procedimento de Taguchi é um método estatístico com base em delineamentos experimentos capazes de determinar amelhor combinação de fatores de projeto.
Engenharia de valor e análise do valor
É uma análise sistemática que tem por diretrizes básicas reduzir o número de componentes, usar materiais mais baratos e simplificar processos sem afetar o desempenho do produto.
Desdobramento da Função Qualidade – QFD (Quality Fuction Deployment)
Têm por objetivo assegurar que o projeto final de um produto realmente atenda as exigências do mercado e possam ser produzidos pela empresa. Esta técnica também é conhecida como “Casada Qualidade”, devido a sua aparência, e “Voz do Cliente”, devido a seu objetivo. A técnica tenta captar o que o cliente precisa e como isto pode ser conseguido. Esta técnica foi desenvolvida na década de 80 pelo Prof. Yoji Akao - antes conhecida como HinShitsu (atributos, funções), Ki No (função), Tem Kai (desdobramento, difusão).
Fig. 12 – Dinâmica do QDF
Modularização (projeto modular)
É uma forma de obter redução de custos com melhorias na qualidade, redução dos prazos de entrega e aumento da funcionalidade. A partir de módulos projetam-se vários produtos finais diferentes, com várias aplicações.
Benchmarking
É comparar o desempenho de um produto, serviço ou organização com o desempenho do melhor produto, serviço ou organização. Com basenos conhecimentos adquiridos através da comparação melhora-se o desempenho do produto, serviço ou organização a fim de superar o concorrente. Uma ferramenta de apoio ao benchmarking de produtos é a engenharia reversa, a qual consiste em desmontar os produtos e analisa-lo peça a peça.
O benchmarking pode ser classificado nos seguintes tipos:
	Engenharia reversa(produto da empresa x produto do concorrente)
	Benchmarking competitivo(produto e processos da empresa x produto e processos do concorrente)
	Benchmarking de processo(processo da empresa x processo de outras empresas)
	Benchmarking estratégico(estratégia da empresa x estratégia de outras empresas)
	Benchmarking global(troca geral de informações em âmbito internacional)
Estratégia de desenvolvimento deprodutos ocidental x oriental
Fig. 13 – Estratégia de desenvolvimento de produtos ocidental x oriental
	Capítulo
8
SISTEMAS AUTOMATIZADOS NA ORGANIZAÇÃO DA PRODUÇÃO
Sistemas Automatizados na Produção
Objetivos
A principal razão paraautomação é sem dúvida o aumento de produtividade e competitividade dela resultante aliada a melhoria do nível de qualidade, redução dos tempos de ciclo e redução dos estoques em processo (WIP).
Tipologia
Automação fixa
É a característica de qualquersistema onde a seqüência de operações seja fixada pela configuração dos equipamentos. Recomendável para produção em massa, pois, possibilita altas taxas de produção as custas de baixa flexibilidade.
Automação programável
O equipamento é projetado com a capacidade de mudar a seqüência de operações para acomodar diferentes configurações de produtos. Recomendada para produção em lotes, pois, oferece média taxa de produção com média flexibilidade.
Automação flexível
É capaz de produzir vários produtos ou peçascom muito pouco tempo perdido na mudança de um produto a outro. Possibilita altas taxas de produção aliada a alta flexibilidade.
Fig. 14 – Escolha de um sistema de produção
em lotes, pois, oferece média taxa de produção com média flexibilidade.
Automação flexível
É capaz de produzir vários produtos ou peças com muito pouco tempo perdido na mudança de um produto a outro. Possibilita altas taxas de produção aliada a alta flexibilidade.
Fig. 14 – Escolha de um sistema de produção
Tecnologia de grupo
É uma filosofia de manufatura na qual peças similares são identificadas e agrupadas para se tirar vantagem de sua similaridade em manufatura e projeto. As peças similares são agrupadas em famílias de peças. O processamento em famílias de peças resultaem uma maior eficiência da produção
Sistemas flexíveis de manufatura – FMS
Consistem de um grupo de unidades de processamento, predominantemente máquinas ferramentas de controle numérico computadorizado, interconectado através de um sistema automatizado deestocagem e manuseio de material e, controladas por um sistema integrado de computador.
O sistema recebe o nome de flexível por ser capaz de processar uma variedade de diferentes tipos de peças, simultaneamente nas várias unidades de trabalho.
Os FMS sãoconsiderados como uma ponte entre as linhas de alta produção e as máquinas CNC de baixa produção.
Vantagem sobre as máquinas isoladas de CNC
Baseia-se na produção mais alta
Vantagem sobre a linha convencional
É a flexibilidade na acomodação de peças ouprodutos diversificados.
CAD – projeto de produto assistido por computador (Computer Aided Desing)
Pode ser definido como qualquer atividade de projeto que envolva o uso efetivo do computador para criar, modificar ou documentar um projeto de engenharia.
CAM – manufatura assistida por computador (Computer Aided Manufacturing)
É definido como o uso efetivo da tecnologia do computador no planejamento, gerência e controle da função de produção.
CIM – Manufatura integrado por computador (Computer Integrated Manufacturing)
Incluem todas as funções do CAD/CAM mais várias outras funções operacionais da empresa tais como: recebimento do pedido, projeto, produção e expediçãode maneira automatizada. No mundo ainda são poucas as fábricas que atingiram este estado de desenvolvimento.
AGV – veículos comandados por computador (Automated Guided Vehicles)
Veículos para transporte e alimentação automática de máquinas.
ASRS – sistemas computadorizados de armazenagem e coleta (Automated storage and retrieval systems)
Sistemas automáticos para coleta e armazenagem de materiais.
	Capítulo
9
PLANEJAMENTO DA CAPACIDADE
Planejamento da Capacidade
Conceito
Chamamos de capacidade à quantidade máxima de produtos e serviços que podem ser produzidos em uma unidadeprodutiva, em um dado intervalo de tempo. Por unidade produtiva entendemos tanto uma fábrica, como um departamento, um armazém, uma loja, um posto de atendimento, uma simples máquina ou posto de trabalho.
A capacidade produtiva depende de diversosfatores, entre osquais:
	O porte das instalações (economia de escala)
	A composição dos produtos e/ou serviços (diversidade reduz a capacidade)
	O projeto do processo (manual ou automático)
	Fatores operacionais (capacidade dos equipamentos)
	Fatores humanos (habilidade e experiência do capital humano)
	Fatores externos (exigências legislativas, concorrência, meio ambiente)
Planejamento do tamanho das instalações
Pontos A, B e C custos mais baixos (economia de escala)
Ponto D caracteriza excesso de horasextra e sobrecarga de equipamentos
Ponto E caracteriza ociosidade de mão-de-obra e equipamentos
Pontos F e G representam deseconomias de escala.
Graf. 1 – Fatores influentes no planejamento das instalações
Medida da capacidade
Existem duas formas de medira capacidade de uma unidade produtiva:
	Através da produção
	Através dos insumos
Quadro 3 – Medidas de capacidade de uma unidade produtiva
Alternativas para aumentar a capacidade
Utilizar a capacidade ociosa dos equipamentos, ou substituí-los por outrosmais modernos e de maior capacidade, embora sem ocupar proporcionalmente maior espaço.
Utilizar técnicas de programação e controle da produção ou das operações que possam, sem grandes alterações nos equipamentos e no arranjo físico, aumentar a produção.
Aproveitar melhor os espaços por meio da redução de estoques de produtos acabados, matérias-primas ou produtos semi-processados (work-in-process).
Capacidade de projeto e capacidade efetiva
As proporções do volume de produção realmente conseguido por uma operação para a capacidade de projeto e para a capacidade efetiva são respectivamente chamadas de taxa de utilização e eficiência da planta.
onde:
Fig. 14 – Capacidade de projeto x capacidade efetiva
Avaliação econômica de alternativas de capacidadeatravés da análise custo-volume
A análise do ponto de equilíbrio estabelece uma relação entre receitas, custos e volume de produção (quantidade produzida). O objetivo fundamental da análise é verificar como se comportam os custos e a receita (e conseqüentemente os lucros) sob diferentes alternativas de volume de produção.
Definição de ponto de equilíbrio
Chamamos de ponto de equilíbrio ao valor “q” da produção tal que exista a igualdade entre custos totais e receita total, ou seja, a produção para a qual olucro é zero.
	Costuma-se dividir os custos em:
	Custos fixos:são aqueles que permanecem constantes (na prática apenas aproximadamente constante) qualquer que seja a quantidade produzida. Por exemplo, aluguel, impostos prediais, depreciação, despesas administrativas, mão-de-obra indireta, manutenção das instalações, etc.
	Custos variáveis:também denominados de custos diretos sob o produto, são aqueles que variam diretamente com o volume de produção (aumento linear). Com exemplo podemos citar matérias-primas, MOD.
Graf. 2 – Ponto de equilíbrio
Formulário
Onde:
ATENÇÃO!
A análise do PE vale quando se tratar de um só produto/serviço ou de produtos/serviços semelhantes para os quais tenha sentido falar de um custo unitário médio e de um preço médiode venda. Assume-se que tanto o custo fixo, como o custo direto unitário e o preço de venda são invariáveis com o volume. Assume-se que toda quantidade produzida será vendida, ou seja, não há formação de estoques.
Exemplo
Uma planta industrial apresenta custos fixos de R$ 100.000 mensais e custos diretos médios de produção da ordem de R$ 15,00 por unidade produzida. O custo médio refere-se a uma linha de produtos semelhantes, cuja composição deverá permanecer aproximadamente constante. O preço médio de venda do produto pode ser assumido como R$19,00 a unidade. Determinar:
	O ponto de equilíbrio para a planta
b) a produção necessária para proporcionar um lucro mensal de R$ 16.000,00
Planejamento de equipamento e mão-de-obra
Para se fazer uma estimativa deequipamentos necessários, é preciso que se analise cada um dos itens que serão produzidos e as operações envolvidas. Estima-se então o tempo de processamento “t” (em minutos, por exemplo) para cada operação. Como os equipamentos não operam durante todo otempo, devido a paradas inevitáveis para preparação (setup), manutenção, alimentação, etc, deve-se levar em consideração a eficiência “E” da operação.
Formulário
Onde:
m = n° de máquinas/equipamentos
t = tempo de processamento (minutos/operador)
N =número de operações ou n° de peças
E = eficiência
h = horas de trabalho disponíveis (horas por máquina)
Exemplo
Uma peça deve passar por três diferentes operações a serem processadas em três máquinas com os seguintes tempos:
As máquinas estão disponíveispara utilização durante um turno diário de 8 horas. Existe por outro lado à necessidade de se processar 5.000 peças por dia.
Determinar o n° de máquinas de cada tipo que deve ser alocado às operações, assumindo que estas máquinas estão paradas 10% do tempo para preparação, reparos e manutenção.
N= 5.000 peças
E = 0,90
	
Planejamento de pessoal em postos de atendimento
Como as atividades de serviços normalmente são intensivas no uso de MO, o planejamento de pessoal acaba sendo um dos principais aspectos do planejamento da capacidade.
Formulário
Atividades executadas por qualquer atendente
Um atendente para cada atividade
onde,
ni = demanda diária para a atividade i
ti = duração média da atividade i (em minutos)
E = eficiência média do pessoal, isto é, a fração de tempo útildedicada ás atividades
T = duração do dia de trabalho (em horas)
Exemplo
Um posto de atendimento médico apresenta três diferentes atividades ligadas ao exame pré-natal. O preenchimento de uma ficha (atividade A1) que demora em média 8 minutos; umaentrevista (atividade A2) que toma cerca de 10 minutos e, por último, a pesagem e mediada da pressão arterial que, juntas (como atividade A3), consomem aproximadamente 5 minutos.
O posto atende cerca de 100 mulheres por dia de 6 horas de trabalho. Supondo que 20% do tempo de trabalho dos atendentes será dedicado a momentos de descanso, a necessidades pessoais e outras atividades menores, determinar o n° de atendentes supondo que cada um deles possa desempenhar as três atividades.
Haverá alguma alteraçãoneste número se for feita a restrição de que cada um dos atendentes deve ligar-se apenas uma das atividades?
a) Supondo multifuncionalidade:
aproveitamento do tempo =
b) Considerando que cada grupo de atendentes só deverá ser alocado a umaatividade:
Curvas de aprendizagem
Conceito
A curva de aprendizagem representa a lei que regula o decréscimo de tempo à medida que se “aprende” a tarefa. Uma curva de 80%, por exemplo, indica que o tempo de processamento da segunda unidade será de 80% dotempo da 1° unidade.
Entre os usos potenciais mais importantes da curva de aprendizagem está o planejamento de custos de MO, os quais diminuem na medida em que aumenta o n° de unidades processadas. Uma aplicação específica encontra-se nos contratos de encomenda de itens complexos, onde esse decréscimo de custo é parte integrante do orçamento.
A expressão matemática da curva é:
Onde,
M = tempo para fazer a nésima unidade ou repetição
m = tempo para fazer a primeira unidade ou execução
r =constante = 
N = quantidade de unidades produzidas
A fim de facilitar a execução utilizaremos a tabela de coeficientes de aprendizagem.
Exemplo
a montagem e regulagem de um equipamento complexo requerem, para a primeira unidade, um total de 80 horas. Assumindo uma curva de aprendizagem de 80% determinar:
a) O tempo para fazer a décima unidade
Na tabela para n=10 e curva de 80% obtemos n-b = 04765, então o tempo para a 10° unidade será 80 x 0,4765 = 38,12 horas.
b) O tempo total para fazer as 10 primeirasunidades
Da tabela obtemos o coeficiente de tempo total para n = 10 é 6,315. Então 80 x 6,315 = 505,2 horas
c) O tempo médio por unidade para as 10 primeiras unidades
Tempo médio = 505,2 / 10 = 50,52 horas. O preenchimento de uma ficha (atividade A1) quedemoraem média 8 minutos; uma entrevista (atividade A2) que toma cerca de 10 minutos e, por último, a pesagem e mediada da pressão arterial que, juntas (como atividade A3), consomem aproximadamente 5 minutos.
Gargalos em um processo seqüencial
Um outro conceito importante na produção é o de eficiência versus capacidade.
Eficiência é definida como saídas dividido por entradas. Nesse caso a saída é medida como minutos de trabalho embutidos no item que está sendo produzido e as entradas como minutos detempo de recurso gastos no geral da produção de um item.
Normalmente, espera-se que a quantidade de capacidade produtiva e o investimento de capital para se obter esta capacidade sejam proporcionais. No caso de uma máquina ou de um trabalhador que produzo bem, isso em geral é verdade. Mas quando são necessários vários funcionários ou máquinas, ou ambos, para se produzir o bem (fato real) esta simples correspondência pode não existir.
Fig. 15 – Gargalos em um processo seqüencial
Analisando o sistemaapresentado na figura 15, o gargalo é a máquina C, pois tem o tempo mais longo de processamento (10 minutos) e com isso restringe a capacidade do sistema.
Conceito
Éum ponto do sistema produtivo (máquina, transporte, espaço, homens, demanda, etc.) que limita o fluxo de itens no sistema.
Cálculo da eficiência do sistema
O tempo de ciclo é de 10 minutos. O tempo de ciclo expressa a freqüência com que o produto deve sair da linha de produção, ou seja, o intervalo de tempo entre dois produtos consecutivos.
constante
Constante
Para aumentar a eficiência do processo deve-se investir em mais uma máquina C.
EXERCÍCIOS
Lista de Exercícios
	Para você, o que é administração da produção?
	Qual o papel do gerente de produção (ou de um executivode produção)?
	Escolha um sistema produtivo de bens e outro de serviços. Descreva suas funções de produção, marketing e finanças.
	Discuta o crescimento excessivo das funções de apoio aos sistemas produtivos, e sua relação com a burocratização e morosidade de resposta aos problemas.
	Apresente três sistemas de produção, definindo quais são seus horizontes de planejamento de longo, médio e curto prazo.
	Descreva um sistema de produção de bens e outro de serviços que caracterizem um: Processo contínuo; Processo repetitivo em massa; Processo repetitivo em lotes; Processo por projeto.
	Exemplifique as principais diferenças entre a produção de bens e a prestação de serviços.
	Quais os três níveis hierárquicos do planejamento estratégico e como eles estão inter-relacionados?
	Se você estivesse fazendo o planejamento estratégico de uma empresa no ramo da construção civil, como definiria sua missão corporativa? E se a empresa fosse de serviços de segurança industrial?
	Quais as três estratégias competitivas básicas? Cite umexemplo ilustrativo de cada uma.
	Que critérios estratégicos qualificadores uma companhia de aviação deve buscar? Quais seriam seus os critérios ganhadores de clientes? E para uma fabricante de produtos têxteis padrões, como camisetas brancas de malha?
	- Explique como os cinco princípios básicos da filosofia JIT/TQC contribuem para conciliar o atendimento dos critérios competitivos simultaneamente?
TEXTO 1
O SISTEMA TOYOTA DE PRODUÇÃO
INTRODUÇÃO
A partir dos anos 80 o desenvolvimento industrialjaponês surpreendeu o ocidente. Esta surpresa deu-se principalmente nos aspectos de gerenciamento da qualidade, emprego da automação e técnicas de marketing reverso ou seja, partindo-se do foco do cliente, chega-se à organização, passando pelo desenvolvimento de novos produtos, novas aplicações para os produtos existentes, novas embalagens, etc., invertendo a rota usual de negócios e estabelecendo o que Coriat chamou de "Pensar pelo avesso".
Porém, pouco se investigou acerca das razões deste sucesso.Entre outras razões, subjacente à "ponta do iceberg", reside um modo de gerir o negócio, subsidiado por uma mudança de paradigma: o Sistema Toyota de Produção e um de seus pilares; o paradigma Just-in-Time.
O PARADIGMA JUST-IN-TIME
Entende-se melhor o realsignificado do Just-in-Time comparando-o com seu antecessor: o Just-in-Case. A gestão de um negócio pela ótica do JIC conduz a que se produza segundo a máxima capacidade de produção dos recursos, antecipando a demanda futura sob a forma de estoques. Não sedesenvolvem esforços nem para balancear as capacidades nem para eliminar as variabilidades, pois o interesse é operar o tempo todo na máxima capacidade. O ritmo de produção é ditado pela capacidade excessiva do primeiro processo, que "empurra" a produçãoem direção aos processos sucessivos, resultando inventário consideravelmente mais alto do que onecessário. Já o JIT gerencia para obter o nivelamento da produção e age para diminuir as variabilidades no processo. Atribui pequenos estoques de material em processo na frente de cada centro produtivo, para proteger o sistema das incertezas e flutuações estatísticas dos processos de manufatura. Atingindo-se este estoque, o processo precedente é interrompido. Ao considerar-se toda a cadeia produtiva, o JIT mantêm uma quantidade de estoques intermediários bastante inferior ao JIC. Através de ferramentas etécnicas de solução de problemas, busca a melhoria contínua de seus processos e procedimentos através da eliminação de tododesperdício.
Em uma interpretação literal, associa-se ao termo JIC uma idéia como: ‘caso for necessário, estará pronto’, o que difere de ‘quando for necessário estará pronto’, associado ao JIT.
A ORIGEM DO SISTEMA TOYOTA DE PRODUÇÃO
Antes da ocupaçãoamericana, ao fim da segunda guerra mundial, a estrutura industrial do Japão era fortemente influenciada pelos zaibatsus. Estes eram conglomerados de empresas, de propriedade familiar, constituídas por uma empresa central (geralmente um banco) e de vintea trinta organizações periféricas. Após a guerra, a dissolução dos zaibatsus resultou em democratização do capital. Durante o pós-guerra, em função do avanço comunista no extremo oriente, foi de interesse das potências ocidentais reestabelecer o Japão comopotência industrial. Sob a tutela americana, representada pelo general Douglas McArthur, serviria como baluarte capitalista: uma base avançada no extremo-oriente. Dentro desta reconstrução, técnicas de controle estatístico de processos, desenvolvidas nosEUA, foram transportadas ao Japão, principalmente através de W.E. Deming, estatístico americano, e de Juran e Feigenbaum. Deming apresentou um seminário de oito dias em 1950, focando o problema da variabilidade e separando suas causas em causas especiais ecausas comuns. A abordagem de Deming para a solução de problemas foi chamada de cicloPDCA. Apoiada em ferramentas estatísticas de uso corriqueiro, originou o sistema conhecido porCWQC, ou TQC (Controle da Qualidade Total), baseado em elementos de várias fontes, como o cartesianismo, o taylorismo e o controle estatístico de processos. AJUSEe seu secretário Kaoru Ishikawa desempenharam importante papel na divulgação e consolidação do TQC. Seus esforços em treinar operadores resultaram nas atividades de pequenos grupos (CCQ’s). Outros elementos introduzidos pelo TQC são aidéia da melhoria contínua, da orientação pelo cliente e da necessidade de incorporar inovações aos produtos e serviços, oferecendo valor adicional e indo além do simples atendimento das necessidades do cliente. Esta visão gerou técnicas de marketing reverso como oQFD.
O próprio Ishikawa reconheceu a insatisfatoriedade dos métodos de inspeção de qualidade baseados emNQAentre 1 e 0,5% para organizações que busquem qualidade a nível de PPM (partes por milhão). Um dos criadores do STP, o engenheiro japonês Shigeo Shingo observou que os métodos americanos de Controle Estatístico da Qualidade, apesar de baseados em técnicas racionais, não eram suficientes para obter produção isenta de defeitos. Propõe então o CQZD (Controle de QualidadeZero Defeito), baseado em quatro pontos:
	Inspeção nafonte, aplicando a função controle na origem do defeito
	Inspeção 100% e não por amostragem
	Redução do tempo entre a detecção da falha e a ação corretiva
	Reconhecimento de possíveis erros de trabalhadores, prevenidos porpoka-yokes
O CQZD é um dos aspectos de um sistema de gerenciamento de produção mais amplo, proposto por Taiichi Ohno e Shingo: o Sistema Toyota de Produção.
Taiichi Ohno, emviagem aos EUA, verificou que os supermercados americanos repunham os estoques de produtos nas prateleiras na exata medida de seus consumos. Esta idéia, transposta para a fábrica, permitiu uma operação nivelada entre os postos operativos, onde o posto precedente repõe apenas as peças certas, na quantidade certa e no momento em que o posto sucessivo as consumiu, prevenindo a formação de estoques entre processos. O sistema de "puxar" a produção a partir da demanda é conhecido por kanban, nome dado aos cartõesque autorizam a produção e movimentação dos itens. O kanban pode ter uso estrito como gerenciador de produção de chão-de-fábrica, mas também oportuniza o processo da melhoria contínua, na medida em que a continuidade de uso aponta as posições onde ocorremfaltas de material e por via de conseqüência as oportunidades de melhoria.
O Sistema Toyota de Produção foi forjado ao longo de vinte anos, incorporando conceitos oriundos da genialidade de seus criadores. Citem-se:
	A abordagem sistemática dos cinco porquês para a causa fundamental dos problemas;
	Autonomação (Jidoka), que dá autonomia à máquina para parar a linha em caso de produção defeituosa, ligada à separação entre homem e máquina, obtida pela multifuncionalidade de operadores e operação via lay-outcelular;
	O Just-in-Time, apoiado no kanban, que reduz os estoques intermediários, fornecendo os materiais no local, na hora, na qualidade e na quantidade necessária;
	As sete perdas descritas por Shingo, com base no princípio da completa eliminação de perdas, de Ohno, originado no desafio lançado por Kiichiro Toyoda, de alcançar a competitividade industrial da América em três anos.
AS PERDAS NO SISTEMA TOYOTA DE PRODUÇÃO
O STP persegue a completa eliminação das perdas, vinculado ao objetivo da reduçãode custo, fundamental à sobrevivência da organização. O STP busca maximizar o trabalho que agrega valor, ou seja, aquele que transforma o material ou faz uma montagem, e reduzir progressivamente o trabalho que não agrega valor, abolindo toda forma de perda. Para que se focalize o combate aos desperdícios na organização, o STP classifica sete tipos de perdas:
	Perda por superprodução;
	Perda por transporte;
	Perda por processamento;
	Perda por produção de não-qualidade;
	Perda por movimentações ergonômicas;
	Perda por espera;
	Perda por estoque.
A superprodução se dá por produção excessiva e por produção antes da hora, sendo a perda mais perseguida na Toyota. Ohno considera que a perda por superprodução é a pior das perdas, pois esconde e evita que sejamcombatidas as ineficiências por toda a empresa, surgindo os efeitos danosos originados do excesso de estoques. Este enfoque de Ohno trouxe um substancial aumento no padrão de vida do Japão e a perda da posição hegemônica de muitas industrias ocidentais. Para Coriat, o Sistema Toyota de Produção não é uma técnica de produção com estoque zero. Este é apenas um dos resultados a que ele conduz, perseguindo um objetivo muito mais geral, que é a prevenção das perdas. Ohno parte da redução do estoque para descobrir os desperdícios e racionalizar a produção.
Um efeito importante da redução do estoque em processo é a redução do tempo de atravessamento da produção (lead-time). Como não se necessita mais produzir grandes lotes, o tempo de fila antes de cada processo se reduz, caindo o tempo de atravessamento total. Com a Troca Rápida de Ferramentas (TRF), os tempos de set-up podem ser reduzidos a tal ponto que não é vantagem aumentar o lote, para reduzir o tempo de máquina indisponível.
Goldratt aponta uma vantagem adicional obtida com a redução do estoque em processo: a redução do investimento em recursos adicionais, principalmente nos setores de acabamento e montagens, que compensavam os constantes atrasos verificados nas últimas tarefas. Como o tempo de atravessamento caiu, reduzem-se os atrasos e a pressão por recursos humanos e materiais nas etapas finais dos processos.
CONCLUSÃO
Apesar de ter se originado na indústria, e mais especificamente no gerenciamento da manufatura, a aplicação dos fundamentos do STP seestende a outros tipos de negócios, principalmente na gestão de serviços. Enumerem-se:
	Distribuição de materiais, como medicamentos e materiais de consumo;
	Gestão de recursos de transporte;
	Gestão ambiental;
	Desenvolvimento de novos produtos.
Dentro desta ótica, cresce de importância a perfeita compreensão dos fundamentos que sustentam o STP, para aplicação em novos campos da gestão organizacional, a serem relatadas oportunamente. Outro desenvolvimento relevante é a OPT/TOC de Eli Goldratt que, de certomodo, dá continuidade ao STP e que será abordada em nosso próximo encontro.
OBRAS CONSULTADAS E CUJA LEITURA RECOMENDA-SE
1. SHINGO, Shigeo: Sistemas de produção com estoque zero: O sistema Shingo para melhorias contínuas, P. Alegre, Bookman, 1996, 380p.
2. SHINGO, Shigeo: O sistema Toyota de produção: Do ponto de vista da engenharia de produção, P. Alegre, Bookman, 1996B, 291p.
3. OHNO, T.: Sistema Toyota de Produção: Além da produção em alta escala , P. Alegre, Bookman, 1996
4. MOURA, Eduardo: As sete ferramentas gerenciais da qualidade: implementando a melhoria contínua com maior eficácia, S. Paulo, Makron Books, 1992, 118p.
5. ISHIKAWA, Kaoru: Controle de qualidade total, R. Janeiro, Ed. Campus, 1993, 221p.
6. GHINATTO, Paulo: Sistema Toyota deProdução: Mais do que simplesmente Just-in-Time, EDUCS, Caxias do Sul, 1996, 177p.
7. GOLDRATT, Eliyahu: A corrida pela vantagem competitiva, S. Paulo, Educator, 1996, 178p.
8. FALCONI, Vicente: Gerência da qualidade total, B. Horizonte, FundaçãoChristiano Otoni, 1992, 229p
9. CORIAT, Benjamin: Pensar pelo avesso, Ed. Revan, Rio de .Janeiro, 1994, 209p.
1) Define-se inventário como o total dos estoques gerados na operação mais os recursos materiais produtivos como máquinas e prédios.
2)Reconhece-se a OPT/TOC de Eli Goldratt como outro paradigma, que será abordado oportunamente
3) Plan, Do, Check, Action: Planejar, executar, verificar, agir
4) Company Wide Quality Control: Controle de qualidade por toda a empresa, proposto por Feingenbaum
5) União dos cientistas e engenheiros japoneses
6) Círculos de controle de qualidade
7) Desdobramento da Função Qualidade
8) Nível de qualidade aceitável
9) A expressão "Zero Defeito" foi cunhada na Martin-Marietta Corporation, onde trabalhava Crosby, nosEUA., em 1962.
10) Dispositivo a prova de falhas que evita que um erro na fonte se transforme em defeito.
Miguel Afonso Sellitto,
Coordenador da área de Administração
da Produção e Materiais
MSc Engenharia da Produção
PPGEP-UFRGS, Porto Alegre
02/2000
TEXTO 2
O SISTEMA TOYOTA DE PRODUÇÃO: É POSSÍVEL APLICÁ-LO NA INDÚSTRIA CALÇADISTA?
RESUMO
O Sistema Toyota de Produção nasceu na indústria automobilística e foi um importante elemento de sustentação da economia japonesa. Os princípios destesistema, descritos nas obras de Shingo e Ohno, foram estudados por especialistas ocidentais, mostrando sua universalidade. Hoje podem-se aplicá-los em outros ramos da indústria, como a coureiro-calçadista, com expressiva elevação nos resultados. O STP se relaciona com a obra de Goldratt (Teoria das Restrições), sendo interessante sua análise conjunta. Este trabalho visa a descrever alguns fundamentos do STP, servindo como mote para que executivos da indústria calçadista estudem a viabilidade de sua aplicação em suas plantas industriais.
Palavras-chave: Sistema Toyota de Produção na indústria calçadista,Just-in-Timena indústria calçadista,Redução de estoque na indústria calçadista.
INTRODUÇÃO
A partir dos anos 80 o desenvolvimento industrial japonês surpreendeu o ocidente. Esta surpresa deu-se principalmente nos aspectos de gerenciamento da qualidade, emprego da automação e técnicas demarketingreverso ou seja, partindo-se do foco do cliente, chega-se à organização, passando pelo desenvolvimento de novosprodutos, novas aplicações para os produtos existentes, novas embalagens, etc., invertendo a rota usual de negócios e estabelecendo o que CORIAT(1994) chamou de “Pensar pelo avesso”.
Ao se investigar as razões deste sucesso, subjacente à “ponta doiceberg”, encontra-se um modo de gerir o negócio, sustentado por uma mudança de paradigma: o Sistema Toyota de Produção e um de seus pilares; o paradigmaJust-in-Time. Aborda-se também o paradigmaTOC, por interagir com o STP.
OS PARADIGMASJUST-IN-TIMEETOC
Entende-se melhor o real significado doJust-in-Timecomparando-o com seu antecessor: oJust-in-Case. A gestão de um negócio pela ótica doJICconduz a que se produza segundo a máxima capacidade de produção dos recursos, antecipando a demanda futura soba forma de estoques. Não se desenvolvem esforços nem para balancear as capacidades nem para eliminar as variabilidades, pois o interesse é operar o tempo todo na máxima capacidade. O ritmo de produção é ditado pela capacidade excessiva do primeiro processo, que “empurra” a produção em direção aos processos sucessivos, resultando inventário consideravelmente mais alto do que o necessário (GOLDRATT, 1991). Já oJITgerencia para obter o nivelamento da produção e age para diminuir as variabilidades no processo. Atribui pequenosestoques de material em processo na frente de cada centro produtivo, para proteger o sistema das incertezas e flutuações estatísticas dos processos de manufatura. Atingindo-se este estoque, o processo precedente é interrompido. Ao considerar-se toda a cadeia produtiva, oJITmantêm uma quantidade de estoques intermediários bastante inferior aoJIC. Através de ferramentas e técnicas de solução de problemas, busca a melhoria contínua de seus processos e procedimentos através da eliminaçãode todo desperdício. Em uma interpretação literal, associa-se ao termoJICuma idéia como: ‘caso for necessário, estará pronto’, o que difere de ‘quando for necessário estará pronto’, associado aoJIT(SELLITTO, 1999).
Já o paradigmaTOCconsidera que poucos elementos são realmente importantes (as restrições), pois apenas estes limitam o desempenho de todo o sistema. Prioriza ações de melhoria onde realmente há impacto no aumento do ganho da organização, fazendo uso de suas próprias ferramentas. Por definição, os recursos não-restritivos têm excesso de capacidade em relação à demanda requerida, tendo condição de se recuperarem das interrupções no fluxo de material sem prejudicar o rendimento global do sistema. Os únicos elementos que devem ser protegidos por acúmulos de inventários que previnam contra interrupções, chamados de pulmões, são os recursos restritivos (COOK, 1994).
A ORIGEM DO SISTEMA TOYOTA DE PRODUÇÃO
Antes da ocupação americana, ao fim da segunda guerra mundial, aestrutura industrial do Japão era fortemente influenciada peloszaibatsus.Estes eram conglomerados de empresas, de propriedade familiar, constituídas por uma empresa central (geralmente um banco) e de vinte a trinta organizações periféricas. Após a guerra, a dissolução doszaibatsusresultou em democratização do capital. Durante o pós-guerra, em função do avanço comunista no extremo oriente, foi de interesse das potências ocidentais reestabelecer o Japão como potência industrial. Sob a tutela americana, representada pelo general Douglas McArthur, serviria como baluarte capitalista: uma base avançada no extremo-oriente (GHINATO, 1996). Dentro desta reconstrução, técnicas de controle estatístico de processos, desenvolvidas nos EUA, foram transportadas ao Japão, principalmente atravésde W.E. Deming, estatístico americano, e de Juran e Feigenbaum. Deming apresentou um seminário de oito dias em 1950, focando o problema da variabilidade e separando suas causas em causas especiais e causas comuns. A abordagem de Deming para a solução de problemas foi chamada de cicloPDCA. Apoiada em ferramentas estatísticas de uso corriqueiro, originou o sistema conhecido porCWQC, ouTQC(Controle da Qualidade Total), baseado em elementos de várias fontes, como o cartesianismo, o taylorismo e o controle estatístico de processos. AJUSE(União dos Cientistas e Engenheiros Japoneses) e seu secretário Kaoru Ishikawa desempenharam importante papel na divulgação e consolidação doTQC. Seus esforços em treinar operadores resultaram nas atividades de pequenos grupos (CCQ’s) (FALCONI, 1992). Outros elementos introduzidos peloTQCsão a idéia da melhoria contínua, da orientação pelo cliente e da necessidade de incorporar inovações aos produtos e serviços, oferecendo valor adicional e indo além do simples atendimento das necessidades do cliente. Esta visão gerou técnicas demarketingreverso como oQFD(Desdobramento da Função Qualidade) (MOURA, 1992).
O próprio ISHIKAWA (1993) reconheceu a insatisfatoriedade dos métodos de inspeção de qualidade baseados em NQA(Nível de Qualidade Aceitável) entre 1 e 0,5% para organizações que busquem qualidade a nível de PPM (partes por milhão). Um dos criadores do STP, o engenheiro japonês Shigeo Shingo observou que os métodos americanos de Controle Estatístico da Qualidade, apesar de baseados em técnicas racionais, não eram suficientes para obter produção isenta de defeitos. Propõe então o CQZD (Controle de Qualidade Zero Defeito), baseado em quatro pontos (GHINATO,1996):
	Inspeção na fonte, aplicando a função controle na origem do defeito
	Inspeção 100% e não por amostragem
	Redução do tempo entre a detecção da falha e a ação corretiva
	Reconhecimento de possíveis erros de trabalhadores, prevenidos pelo uso dospoka-yokes(dispositivo a prova de falhas que evita que um erro na fonte se transforme em defeito).
O CQZD é um dos aspectos de um sistema de gerenciamento de produção mais amplo,: oSistema Toyota de Produção(SHINGO, 1996B).
Taiichi Ohno, em viagem aos EUA, verificou que os supermercados americanos repunham os estoquesde produtos nas prateleiras na exata medida de seus consumos. Esta idéia, transposta para a fábrica, permitiu uma operação nivelada entre os postos operativos, onde o posto precedente repõe apenas as peças certas, na quantidade certa e no momento em que oposto sucessivo as consumiu, prevenindo a formação de estoques entre processos. O sistema de “puxar” a produção a partir da demanda é conhecido porkanban, nome dado aos cartões que autorizam a produção e movimentação dos itens. Okanbanpode ter usoestrito como gerenciador de produção de chão-de-fábrica, mas também oportuniza o processo da melhoria contínua, na medida em que a continuidade de uso aponta as posições onde ocorrem faltas de material e por via de conseqüência as oportunidades de melhoria (OHNO,1966).
O Sistema Toyota de Produção foi forjado ao longo de vinte anos, incorporando conceitos oriundos da genialidade de seus criadores (GHINATO, 1996). Citem-se:
	A abordagem sistemática dos cinco porquês para a causa fundamental dos problemas;
	Autonomação (Jidoka), que dá autonomia à máquina para parar a linha em caso de produção defeituosa, ligada à separação entre homem e máquina, obtida pela multifuncionalidade de operadores e operação vialay-outcelular;
	OJust-in-Time, apoiado nokanban, que reduz os estoques intermediários, fornecendo os materiais no local, na hora, na qualidade e na quantidade necessária;
	As sete perdas descritas por Shingo, com base no princípio da completa eliminação de perdas, de Ohno, originado no desafio lançado por Kiichiro Toyoda, de alcançar a competitividade industrial da América em três anos.
AS PERDAS NO SISTEMA TOYOTA DE PRODUÇÃO
OSTPpersegue a completa eliminação das perdas, vinculado ao objetivo da redução de custo, fundamental à sobrevivência da organização.OSTPbusca