Estratégia e Planejamento (1)

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Estratégia e Planejamento – Unidade 4
Rafael Schmidt, João Vitor Teixeira e Thomás Dória
Porter: Modelo das cinco forças: 
O modelo das cinco forças de Porter permite analisar o grau de atratividade de um setor da economia. Ele identifica os fatores que afetam a competitividade, dentre os quais uma das forças está dentro do próprio setor, sendo que os demais são externos.
As cinco forças são:
Rivalidade entre concorrentes - Esta força é considerada como a mais significativa das cinco forças. Nesta dimensão, deve-se considerar a atividade e agressividade dos concorrentes diretos. Aqueles que vendem um mesmo produto num mesmo mercado que a organização em questão.
Barreiras à entrada de concorrentes - Além de ser necessário observar as atividades das empresas concorrentes, a ameaça da entrada de novos participantes depende das barreiras existentes contra sua entrada, além do poder de reação das organizações já constituídas. Estas barreiras são os fatores que atrapalham o aparecimento de novas empresas para concorrerem em determinado setor. Algumas das principais barreiras são: Economia de Escala; Capital Necessário; Acesso aos canais de distribuição.
Poder de barganha dos compradores - Pode ser traduzido como a capacidade de barganha dos clientes para com as empresas do setor. Esta força competitiva tem a ver com o poder de decisão dos compradores sobre os atributos do produto, principalmente quanto a preço e qualidade. Assim, os compradores têm poderes quando: As compras do setor são de grande volume; Os produtos a serem comprados são padronizados, e sem grande diferenciação; As margens de lucro do setor são estreitas; A opção de o próprio comprador fabricar o produto é financeiramente viável. Estas são apenas algumas características a serem observadas quando se analisa esta força.
Poder de barganha dos fornecedores - Já os fornecedores têm poder de barganha quando: O setor é dominado por poucas empresas fornecedoras; Os produtos são exclusivos, diferenciados, e o custo para trocar de fornecedor é muito alto; O setor de negócios em questão não tem representatividade no faturamento deste fornecedor. Neste caso cabe a organização identificar a atual relação da empresa com seus principais fornecedores.
Ameaça de Produtos ou bens substitutos - São aqueles que não são os mesmos produtos que o seu, mas atendem à mesma necessidade. É prudente avaliar este tipo de produto. Geralmente surgem em mercados situados nos extremos e após certo tempo este se estabiliza em toda a região.
Porter: Modelo Diamante 
Na busca por vantagens competitivas, em um ambiente tão acirrado como o que vivemos, Michael Porter criou um sistema em forma de diamante que estabelece relações entre os fatores que o compõe.
Condições de fatores de produção
 
De acordo com Porter , as condições dos fatores de produção representam os elementos essenciais (capital necessário, conhecimentos técnicos e científicos, mão-de-obra qualificada) que determinam o diferencial competitivo das empresas.
No entanto, para que haja uma efetiva vantagem competitiva gerada pela produção local, os custos, a produtividade, especialização e qualidade dos fatores de produção constituem os elementos fundamentais para determinar o sucesso da competitividade empresarial.
Os fatores de produção que alcançam altos níveis de especialização e qualidade dão origem a vantagens competitivas de extrema significância para as indústrias, podendo também, quando em abundância, minimizar a competitividade em certos casos, tendo em vista que as empresas que apresentam estes elementos em sua produção obtêm melhores resultados a partir da influência ou pressão que mantêm sobre a inovação e estratégia adotadas. A alta quantidade ou o baixo preço de um fator podem refletir na sua qualificação ou especialização.
Porter faz uma distinção entre os fatores de produção. Para o autor, existem fatores básicos, que representam os recursos locais ou físicos (clima, minérios, energia, etc) e os recursos humanos (população, taxa de renda, escolaridade) e os fatores adiantados, que representam recursos de conhecimento, infraestrutura e de capital. Atingem desse modo, ativos tangíveis e intangíveis. Para Porter (2001), ao controlar os fatores de produção, as desvantagens seletivas de fatores básicos formam os objetivos finais para fortalecer a competitividade, pois pressionam as indústrias a inovar em suas soluções para os diversos problemas que surgem.
 
Condições de demanda
Existe uma pressão por parte dos clientes, cada vez mais exigentes e sofisticados, cujas necessidades antecipam a procura externa, levando à melhora contínua das vantagens competitivas, com inovações em sua cadeia produtiva, e refletindo diretamente no aumento da qualidade dos produtos. As firmas progridem e alcançam a diferenciação dos produtos e serviços ao sair da trivial imitação dos mesmos.
A essência do mercado interno exerce influência sobre a competitividade, pois as condições de demanda demonstram as respostas do mercado quanto ao poder de compra, preferências por produtos, níveis de sofisticação e necessidades internas.
Na questão das condições de demanda, a qualidade se sobrepõe à quantidade, e esses fatores só constituem vantagens competitivas se praticarem influência sobre as demandas de outras localidades, dentro ou fora do país. Além disso, dependem da dinâmica e do equilíbrio proporcionados por outros fatores do "modelo diamante".
Sendo assim, as condições de demanda estabelecem os caminhos e os sistemas de aprimoramento e inovação pelas empresas de todo o país, condicionando as possibilidades de exportação. Porter (1998) ainda frisa que, do ponto de vista quantitativo, uma demanda interna grande pode não ser favorável à exportação, embora seja importante para as economias de escala.
 
Indústrias correlatas e de suporte
Uma das economias externas mais significativas encontradas nas concentrações produtivas é a presença de indústrias correlatas e de suporte, pois possibilita o aumento do número de clientes que podem atender e isso proporciona condições para a negociação de menores preços.
Com a possibilidade de obter fornecimento no próprio local aglomerativo, a necessidade de estoque diminui e há uma maior facilidade de comunicação e prestação de serviços auxiliares ou de suporte internacionalmente competitivos.
Para Porter (1999), a proximidade com fornecedores e indústrias análogas minimiza os valores de transação e atrasos diversos decorrentes da longa distância entre as empresas. Essa proximidade torna mais eficientes os processos produtivos, diminui os custos com estratégias de marketing, reduz problemas de várias ordens, inova processos produtivos através da introdução de itens diferenciados e tecnologias. Tudo isso gera possibilidades de conhecimentos, habilidades e capacidade de reunir insumos e investimentos.
 
Estrutura e rivalidade entre as empresas
Para Porter (1998), se no ambiente em que o cluster está inserido não houver uma forte concorrência entre as empresas, este aglomerado está predisposto à falência, pois a competição e a cooperação são fatores de vital importância, já que podem ambas coexistir devido às diferentes dimensões e agentes nos quais ocorrem.
Porter (1999) afirma que a rivalidade doméstica merece mais atenção que a rivalidade externa, pois ela incide diretamente sobre os níveis de inovação.
As estratégias adotadas pelas empresas são de vital importância, pois dão condições para o desenvolvimento de qualificação e confiança dos clientes. Ao trabalhar com metas, como estratégia organizacional, a demanda e rapidez na execução de processos são beneficiados.
A competição traz uma melhora na qualidade dos produtos e serviços, reduz custos e permite a introdução de novos processos na estrutura de produção. Quanto mais concentrada, mais forte a competição e quanto mais forte, mais proporciona benefícios.
Schumpeter (1997) corrobora que a rivalidade traz benefícios não só por levar novos mercados ou tecnologias ao conhecimento das empresas,mas também por adotar uma postura mais agressiva diante de seus rivais, modificando assim a fundamentação da concorrência, através de um processo evolutivo que permite o êxito da competitividade na organização.
 
Para Coutinho e Ferraz (2002), existem três fatores determinantes na constituição da competitividade nas empresas, sendo eles:
Fatores internos – referem-se às decisões tomadas dentro das firmas, que conferem dinâmica e eficiência ao âmbito administrativo, transformando esses aspectos em diferenciais competitivos.
Fatores estruturais – São os fatores sobre os quais a empresa tem influência limitada e relacionam-se com a organização setorial das empresas.
Fatores sistêmicos – São os aspectos externos às firmas, que interferem no ambiente empresarial, podendo ter natureza social, político-institucional, macroeconômico ou internacional.
 
Partindo deste modelo "diamante", pode-se perceber que há um ciclo para a obtenção de vantagens competitivas onde todos os quesitos são mutuamente beneficiados, os seja, o benefício angariado em um determinante faz surgir ou aprimorar vantagens em outros, gerando externalidades territoriais positivas.
Porém, deve-se considerar que não só os quatro determinantes apresentados por Porter sustentam as vantagens competitivas, pois tanto o governo quanto casos fortuitos podem ter influência no controle das empresas. O governo pode implementar políticas favoráveis ou desfavoráveis, incidindo direta ou indiretamente em cada um dos determinantes. Já os casos fortuitos são frutos do acaso, sobre os quais as empresas não têm controle e podem induzir processos que resultam em modificações profundas nas indústrias.