FICHAMENTO GESTÃO DO CONHECIMENTO

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UNIVERSIDADE ESTÁCIO DE SÁ
MBA EM GESTÃO ESTRATÉGICA DE PESSOAS
Fichamento de Estudo de Caso
Ladyr Dias Dornelas Paula
Trabalho da disciplina,
Gestão do Conhecimento
 Tutor: Prof. Cesar Augusto Lessa Pinheiro
Vila Velha, ES
2017
Estudo de Caso:
 Gestão do Conhecimento
University Health Services :Clinica de Pronto Atendimento
REFERÊNCIA: MAISTER, D.H. E.; S.Doyle E.; R.Pigneli. University Health Services: Clínica de Pronto Atendimento. Harvard Business School, mai. 2008
Nesse estudo de caso relata a tra jetória de Kathryn Angell, administradora chefe da 
Clínica de Pronto Atendimento. Em 1979 Angell foi contratada pelo University Hearth Services 
(UHS) para administrar a Clínica de Prono Atendimento, seu f uncionamento diário, serviços 
médicos e de enfermeiros e o planejamento. Era responsável pela melhoria do atendimento 
médico e do sistema de triagem na clínica de PA. A triagem era realizada por um coordenador 
que analisava o caso do paciente e determinava se este deveria ser atendido por uma 
enfermeira padrão ou por um médico. A University Hearth Services (UHS), era um plano de 
saúde que oferecia cuidados médicos para estudantes, funcionários, professores da Harvard 
University e seus dependentes. Dentre os serviços estavam inclu ídos tratamentos cirúrgicos, 
serviços de em ergência 24 horas, internação, tratamento m ental, atendimento laboratorial e 
raio-X, atendimento médico com agendamento no consultório do médico. 
A Clínica de P ronto Atendimento (CPA) proporcionava a seus clientes o tra tamento 
ambulatorial mais completo que as demais clinicas, os pacientes com problemas agudos e 
cirúrgicos eram atendido s por o rdem de chegada e as emergências eram atendidas 
imediatamente. De acordo com levantamento realizado na CPA em 1979, aproximadamente 
37.400 pacientes f oram atendidos na clínica de Pronto Atendimento, para tratamento desde 
resfriados, náusea s, doenças respiratórias, apendicites e dores no peito. Sendo destes 67% 
estudantes, 23% f uncionários, 10% dependentes e outros clientes. Estu dos da UHS mostrou 
que em média eram atendidos 143 pacientes por dia. 
Anteriormente à implantação d o sistema de triagem, o p aciente ao chegar na clínica d e 
pronto atendimento preenchia um formulário numerado com informações e identificação e 
aguardava na sala de espera. Era ate ndido pela primeira enfermeira disponível, um a vez que 
todas as enfe rmeiras atendiam os pacientes e en caminhavam ao s méd icos a queles que não 
eram de sua competência. Caso o problema f osse simples ela mesma o resolvia (40% dos 
casos) ou se necessitasse de atendimento médico retornava para sala de espera e aguardava 
o primeiro m édico disponível. O que gerava um descontentamento entre os clientes que 
reclamavam do tempo de espera até serem atend idos e liberados
Nesse estudo de caso relata a tra jetória de Kathryn Angell, administradora chefe da 
Clínica de Pronto Atendimento. Em 1979 Angell foi contratada pelo University Hearth Services 
(UHS) para administrar a Clínica de Prono Atendimento, seu f uncionamento diário, serviços 
médicos e de enfermeiros e o planejamento. Era responsável pela melhoria do atendimento 
médico e do sistema de triagem na clínica de PA. A triagem era realizada por um coordenador 
que analisava o caso do paciente e determinava se este deveria ser atendido por uma 
enfermeira padrão ou por um médico. A University Hearth Services (UHS), era um plano de 
saúde que oferecia cuidados médicos para estudantes, funcionários, professores da Harvard 
University e seus dependentes. Dentre os serviços estavam inclu ídos tratamentos cirúrgicos, 
serviços de em ergência 24 horas, internação, tratamento m ental, atendimento laboratorial e 
raio-X, atendimento médico com agendamento no consultório do médico. 
A Clínica de P ronto Atendimento (CPA) proporcionava a seus clientes o tra tamento 
ambulatorial mais completo que as demais clinicas, os pacientes com problemas agudos e 
cirúrgicos eram atendido s por o rdem de chegada e as emergências eram atendidas 
imediatamente. De acordo com levantamento realizado na CPA em 1979, aproximadamente 
37.400 pacientes f oram atendidos na clínica de Pronto Atendimento, para tratamento desde 
resfriados, náusea s, doenças respiratórias, apendicites e dores no peito. Sendo destes 67% 
estudantes, 23% f uncionários, 10% dependentes e outros clientes. Estu dos da UHS mostrou 
que em média eram atendidos 143 pacientes por dia. 
Anteriormente à implantação d o sistema de triagem, o p aciente ao chegar na clínica d e 
pronto atendimento preenchia um formulário numerado com informações e identificação e 
aguardava na sala de espera. Era ate ndido pela primeira enfermeira disponível, um a vez que 
todas as enfe rmeiras atendiam os pacientes e en caminhavam ao s méd icos a queles que não 
eram de sua competência. Caso o problema f osse simples ela mesma o resolvia (40% dos 
casos) ou se necessitasse de atendimento médico retornava para sala de espera e aguardava 
o primeiro m édico disponível. O que gerava um descontentamento entre os clientes que 
reclamavam do tempo de espera até serem atend idos e liberados
Nesse estudo de caso relata a tra jetória de Kathryn Angell, administradora chefe da 
Clínica de Pronto Atendimento. Em 1979 Angell foi contratada pelo University Hearth Services 
(UHS) para administrar a Clínica de Prono Atendimento, seu f uncionamento diário, serviços 
médicos e de enfermeiros e o planejamento. Era responsável pela melhoria do atendimento 
médico e do sistema de triagem na clínica de PA. A triagem era realizada por um coordenador 
que analisava o caso do paciente e determinava se este deveria ser atendido por uma 
enfermeira padrão ou por um médico. A University Hearth Services (UHS), era um plano de 
saúde que oferecia cuidados médicos para estudantes, funcionários, professores da Harvard 
University e seus dependentes. Dentre os serviços estavam inclu ídos tratamentos cirúrgicos, 
serviços de em ergência 24 horas, internação, tratamento m ental, atendimento laboratorial e 
raio-X, atendimento médico com agendamento no consultório do médico. 
A Clínica de P ronto Atendimento (CPA) proporcionava a seus clientes o tra tamento 
ambulatorial mais completo que as demais clinicas, os pacientes com problemas agudos e 
cirúrgicos eram atendido s por o rdem de chegada e as emergências eram atendidas 
imediatamente. De acordo com levantamento realizado na CPA em 1979, aproximadamente 
37.400 pacientes f oram atendidos na clínica de Pronto Atendimento, para tratamento desde 
resfriados, náusea s, doenças respiratórias, apendicites e dores no peito. Sendo destes 67% 
estudantes, 23% f uncionários, 10% dependentes e outros clientes. Estu dos da UHS mostrou 
que em média eram atendidos 143 pacientes por dia. 
Anteriormente à implantação d o sistema de triagem, o p aciente ao chegar na clínica d e 
pronto atendimento preenchia um formulário numerado com informações e identificação e 
aguardava na sala de espera. Era ate ndido pela primeira enfermeira disponível, um a vez que 
todas as enfe rmeiras atendiam os pacientes e en caminhavamao s méd icos a queles que não 
eram de sua competência. Caso o problema f osse simples ela mesma o resolvia (40% dos 
casos) ou se necessitasse de atendimento médico retornava para sala de espera e aguardava 
o primeiro m édico disponível. O que gerava um descontentamento entre os clientes que 
reclamavam do tempo de espera até serem atend idos e liberados
Nesse estudo de caso relata a tra jetória de Kathryn Angell, administradora chefe da 
Clínica de Pronto Atendimento. Em 1979 Angell foi contratada pelo University Hearth Services 
(UHS) para administrar a Clínica de Prono Atendimento, seu f uncionamento diário, serviços 
médicos e de enfermeiros e o planejamento. Era responsável pela melhoria do atendimento 
médico e do sistema de triagem na clínica de PA. A triagem era realizada por um coordenador 
que analisava o caso do paciente e determinava se este deveria ser atendido por uma 
enfermeira padrão ou por um médico. A University Hearth Services (UHS), era um plano de 
saúde que oferecia cuidados médicos para estudantes, funcionários, professores da Harvard 
University e seus dependentes. Dentre os serviços estavam inclu ídos tratamentos cirúrgicos, 
serviços de em ergência 24 horas, internação, tratamento m ental, atendimento laboratorial e 
raio-X, atendimento médico com agendamento no consultório do médico. 
A Clínica de P ronto Atendimento (CPA) proporcionava a seus clientes o tra tamento 
ambulatorial mais completo que as demais clinicas, os pacientes com problemas agudos e 
cirúrgicos eram atendido s por o rdem de chegada e as emergências eram atendidas 
imediatamente. De acordo com levantamento realizado na CPA em 1979, aproximadamente 
37.400 pacientes f oram atendidos na clínica de Pronto Atendimento, para tratamento desde 
resfriados, náusea s, doenças respiratórias, apendicites e dores no peito. Sendo destes 67% 
estudantes, 23% f uncionários, 10% dependentes e outros clientes. Estu dos da UHS mostrou 
que em média eram atendidos 143 pacientes por dia. 
Anteriormente à implantação d o sistema de triagem, o p aciente ao chegar na clínica d e 
pronto atendimento preenchia um formulário numerado com informações e identificação e 
aguardava na sala de espera. Era ate ndido pela primeira enfermeira disponível, um a vez que 
todas as enfe rmeiras atendiam os pacientes e en caminhavam ao s méd icos a queles que não 
eram de sua competência. Caso o problema f osse simples ela mesma o resolvia (40% dos 
casos) ou se necessitasse de atendimento médico retornava para sala de espera e aguardava 
o primeiro m édico disponível. O que gerava um descontentamento entre os clientes que 
reclamavam do tempo de espera até serem atend idos e liberados
Angell tinha a tarefa de analisar os dados do ano, as preocupações levantadas por vários 
grupos associados com a clínica, e as suas próprias o bservações. Qua is mudanças 
precisavam ser feitas, se for o caso? Os tempos de espera agora eram aceitáveis? Angell 
ficava pensando em até que ponto o tempo de espera em uma instalação de serviço afetava 
a percepção das pessoas sobre a qualidade do serviço prestado. 
 Com e sse estudo de caso conclui-se que adotar processos diferenciados podem trazer 
pontos po sitivos e negativos as organizações, é necessário ser rece ptivo a ideias e 
sugestões dos demais colaboradores. Realizar um levantamento de dados para verificar se 
os procedimentos estão sendo eficazes e estão trazendo retornos positivos é fu ndamental 
para que haja um atendimento de qualidade. Kathryn soube administrar a clínica d e uma 
forma onde quase todos f icavam satisfeitos e preocupava com os pacientes quanto ao seu 
tempo de e spera, isso se torna um item rele vante pois caso seja uma emergência é possivel 
diagsnosticar ainda na recepção e posteriormente encaminhado a um m édico. Muitas 
clínicas existentes nos dias atuais não adotam p rocedimentos rápidos e o tempo de espera 
se torna longo e o paciente acaba se sentindo frustado com a demora
por vários grupos associados com a clínica e deliberar suas próprias observações. 
Entre suas preocupações estavam as Consultas do Pronto Atendimento, o tempo de espera 
eram aceitáveis? 
Disponibilidade de horas de consulta, del egar responsabilidades às enfermeiras certificadas, 
arranjos feitos pelos médicos para acompanharem seus pacientes, médicos sobrecarregados 
e estratégias com os coordenadores de triagem. 
Segundo Angell, existem várias alternativas para lidar com esses pro blemas, sobretudo, 
tentar educar os pacientes nos propósitos separados e , missões das consultas médicas e a 
Clínica de Pronto Atendimento – tentar fazê-lo usar cada um apropriadamente. Pedir aos 
coordenadores de triagem para serem mais enérgicos n a tratativa com os pacientes. E 
em ultima instância, adotar uma política firme de não aceitar uma solicitação por médico 
específico na Clínica de Pronto Atendimento. 
Angell tinha estas questões e outras para considerar nas duas próximas semanas. Mary 
Dinee, enfermeira clínica certificada e Dr. Sholen Postel, MD, teriam que concordar com 
quaisquer mudanças necessárias e ainda, ajudar a implementá -las. A mutabilidade das 
inúmeras ocorrências da Clínica de Pronto Atendimento mostrou à necessidade de, também 
adequar a política e às estratégias visando conseguir acompanhar o patamar variável do 
trabalho com a saúde concatenando com utilização efetiva do t empo. 
Nesse estudo de caso relata a tra jetória de Kathryn Angell, administradora chefe da 
Clínica de Pronto Atendimento. Em 1979 Angell foi contratada pelo University Hearth Services 
(UHS) para administrar a Clínica de Prono Atendimento, seu f uncionamento diário, serviços 
médicos e de enfermeiros e o planejamento. Era responsável pela melhoria do atendimento 
médico e do sistema de triagem na clínica de PA. A triagem era realizada por um coordenador 
que analisava o caso do paciente e determinava se este deveria ser atendido por uma 
enfermeira padrão ou por um médico. A University Hearth Services (UHS), era um plano de 
saúde que oferecia cuidados médicos para estudantes, funcionários, professores da Harvard 
University e seus dependentes. Dentre os serviços estavam inclu ídos tratamentos cirúrgicos, 
serviços de em ergência 24 horas, internação, tratamento m ental, atendimento laboratorial e 
raio-X, atendimento médico com agendamento no consultório do médico. 
A Clínica de P ronto Atendimento (CPA) proporcionava a seus clientes o tra tamento 
ambulatorial mais completo que as demais clinicas, os pacientes com problemas agudos e 
cirúrgicos eram atendido s por o rdem de chegada e as emergências eram atendidas 
imediatamente. De acordo com levantamento realizado na CPA em 1979, aproximadamente 
37.400 pacientes f oram atendidos na clínica de Pronto Atendimento, para tratamento desde 
resfriados, náusea s, doenças respiratórias, apendicites e dores no peito. Sendo destes 67% 
estudantes, 23% f uncionários, 10% dependentes e outros clientes. Estu dos da UHS mostrou 
que em média eram atendidos 143 pacientes por dia. 
Anteriormente à implantação d o sistema de triagem, o p aciente ao chegar na clínica d e 
pronto atendimento preenchia um formulário numerado com informações e identificação e 
aguardava na sala de espera. Era ate ndido pela primeira enfermeira disponível, um a vez que 
todas as enfe rmeiras atendiam os pacientes e en caminhavam ao s méd icos a quelesque não 
eram de sua competência. Caso o problema f osse simples ela mesma o resolvia (40% dos 
casos) ou se necessitasse de atendimento médico retornava para sala de espera e aguardava 
o primeiro m édico disponível. O que gerava um descontentamento entre os clientes que 
reclamavam do tempo de espera até serem atend idos e liberados.
 
 
 
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Nesse estudo de caso relata a tra jetória de Kathryn Angell, administradora chefe da 
Clínica de Pronto Atendimento. Em 1979 Angell foi contratada pelo University Hearth Services 
(UHS) para administrar a Clínica de Prono Atendimento, seu f uncionamento diário, serviços 
médicos e de enfermeiros e o planejamento. Era responsável pela melhoria do atendimento 
médico e do sistema de triagem na clínica de PA. A triagem era realizada por um coordenador 
que analisava o caso do paciente e determinava se este deveria ser atendido por uma 
enfermeira padrão ou por um médico. A University Hearth Services (UHS), era um plano de 
saúde que oferecia cuidados médicos para estudantes, funcionários, professores da Harvard 
University e seus dependentes. Dentre os serviços estavam inclu ídos tratamentos cirúrgicos, 
serviços de em ergência 24 horas, internação, tratamento m ental, atendimento laboratorial e 
raio-X, atendimento médico com agendamento no consultório do médico. 
A Clínica de P ronto Atendimento (CPA) proporcionava a seus clientes o tra tamento 
ambulatorial mais completo que as demais clinicas, os pacientes com problemas agudos e 
cirúrgicos eram atendido s por o rdem de chegada e as emergências eram atendidas 
imediatamente. De acordo com levantamento realizado na CPA em 1979, aproximadamente 
37.400 pacientes f oram atendidos na clínica de Pronto Atendimento, para tratamento desde 
resfriados, náusea s, doenças respiratórias, apendicites e dores no peito. Sendo destes 67% 
estudantes, 23% f uncionários, 10% dependentes e outros clientes. Estu dos da UHS mostrou 
que em média eram atendidos 143 pacientes por dia. 
Anteriormente à implantação d o sistema de triagem, o p aciente ao chegar na clínica d e 
pronto atendimento preenchia um formulário numerado com informações e identificação e 
aguardava na sala de espera. Era ate ndido pela primeira enfermeira disponível, um a vez que 
todas as enfe rmeiras atendiam os pacientes e en caminhavam ao s méd icos a queles que não 
eram de sua competência. Caso o problema f osse simples ela mesma o resolvia (40% dos 
casos) ou se necessitasse de atendimento médico retornava para sala de espera e aguardava 
o primeiro m édico disponível. O que gerava um descontentamento entre os clientes quePronto Atendimento. Harvard Business School, Jun. 2008. 
 
 
Nesse estudo de caso relata a tra jetória de Kathryn Angell, administradora chefe da 
Clínica de Pronto Atendimento. Em 1979 Angell foi contratada pelo University Hearth Services 
(UHS) para administrar a Clínica de Prono Atendimento, seu f uncionamento diário, serviços 
médicos e de enfermeiros e o planejamento. Era responsável pela melhoria do atendimento 
médico e do sistema de triagem na clínica de PA. A triagem era realizada por um coordenador 
que analisava o caso do paciente e determinava se este deveria ser atendido por uma 
enfermeira padrão ou por um médico. A University Hearth Services (UHS), era um plano de 
saúde que oferecia cuidados médicos para estudantes, funcionários, professores da Harvard 
University e seus dependentes. Dentre os serviços estavam inclu ídos tratamentos cirúrgicos, 
serviços de em ergência 24 horas, internação, tratamento m ental, atendimento laboratorial e 
raio-X, atendimento médico com agendamento no consultório do médico. 
A Clínica de P ronto Atendimento (CPA) proporcionava a seus clientes o tra tamento 
ambulatorial mais completo que as demais clinicas, os pacientes com problemas agudos e 
cirúrgicos eram atendido s por o rdem de chegada e as emergências eram atendidas 
imediatamente. De acordo com levantamento realizado na CPA em 1979, aproximadamente 
37.400 pacientes f oram atendidos na clínica de Pronto Atendimento, para tratamento desde 
resfriados, náusea s, doenças respiratórias, apendicites e dores no peito. Sendo destes 67% 
estudantes, 23% f uncionários, 10% dependentes e outros clientes. Estu dos da UHS mostrou 
que em média eram atendidos 143 pacientes por dia. 
Anteriormente à implantação d o sistema de triagem, o p aciente ao chegar na clínica d e 
pronto atendimento preenchia um formulário numerado com informações e identificação e 
aguardava na sala de espera. Era ate ndido pela primeira enfermeira disponível, um a vez que 
todas as enfe rmeiras atendiam os pacientes e en caminhavam ao s méd icos a queles que não 
eram de sua competência. Caso o problema f osse simples ela mesma o resolvia (40% dos 
casos) ou se necessitasse de atendimento médico retornava para sala de espera e aguardava 
o primeiro m édico disponível. O que gerava um descontentamento entre os clientes que 
reclamavam do tempo de espera até d idos e liberados. 
 
 
 
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Kathryn implementou um sistema de triagem, em que o paciente que chegava preenchia 
o formulário Ambulatory Visit Form AVF (Formulário de Visita), que pedia a razão da visita 
 
e informações de identificação. Na maioria dos casos, entretanto, a recepcionista 
simplesmente revisava o AVF e resgatava o registro do pacien te no sistema de Registros 
Médicos. Um atendente juntava o registro com o AVF, assegurava que todas as informações 
pessoais e testes anteriores estivessem atualizados e preenchidos co rretamente no 
registro, e então colocava o registro cronologicamente em uma “pilha de triagem.” . 
O coordenador de triagem não tratava o paciente, ma s determinava, de acordo com 
orientações e com sua avaliação, se o paciente precisava ver uma e nfermeira c línica 
certificada ou um medico, ou se o problema poderia ser ma is b em tratado através do 
agendamento ou encaminhamento para outro serviço da UHS. 
Angell tinha a tarefa de analisar os dados do ano, as preocupações levantadas por vários 
grupos associados com a clínica, e as suas próprias o bservações. Qua is mudanças 
precisavam ser feitas, se for o caso? Os tempos de espera agora eram aceitáveis? Angell 
ficava pensando em até que ponto o tempo de espera em uma instalação de serviço afetava 
a percepção das pessoas sobre a qualidade do serviço prestado. 
 Com e sse estudo de caso conclui-se que adotar processos diferenciados podem trazer 
pontos po sitivos e negativos as organizações, é necessário ser rece ptivo a ideias e 
sugestões dos demais colaboradores. Realizar um levantamento de dados para verificar se 
os procedimentos estão sendo eficazes e estão trazendo retornos positivos é fu ndamental 
para que haja um atendimento de qualidade. Kathryn soube administrar a clínica d e uma 
forma onde quase todos f icavam satisfeitos e preocupava com os pacientes quanto ao seu 
tempo de e spera, isso se torna um item rele vante pois caso seja uma emergência é possivel 
diagsnosticar ainda na recepção e posteriormente encaminhado a um m édico. Muitas 
clínicas existentes nos dias atuais não adotam p rocedimentos rápidos e o tempo de espera 
se torna longo e o paciente acaba se sentindo frustado com a demora. 
O início – Kathryn Angell, logo após receber seu títulode mestrado em gestão e política de saúde pela Harvard School of Public Health, assumiu como diretora assistente do ambulatório do serviço de saúde da Harvard University, a responsabilidade de reorganizar a Clínica de Pronto Atendimento. Como a chefe administrativo da Clínica, Angell programou um sistema de triagem para determinar a gravidade de cada situação. 
A University Health Services – Concedia atendimento para estudantes, funcionários, professores da Harvard University e seus dependentes que possuíam planos de saúde que incluíam os serviços da UHS. A Clínica de Pronto Atendimento – A clínica de Holyoke Center oferecia atendimento ambulatorial mais completo das quatro clínicas do pronto atendimento da UHS. Dos pacientes que visitaram a clínica, 67% eram estudantes, 23% funcionários, 10% dependentes e clientes do seguro de saúde. As equipes eram montadas com base no empirismo adquirido com o fluxo de atendimento.
 A organização Pré-triagem – A insatisfação com a Clínica de Pronto Atendimento era geral. A principal reclamação era o tempo de espera entre a chegada e o atendimento 23 minutos. Antes do sistema de triagem era feito da seguinte maneira; um paciente fornecia informações pertinentes para a sua identificação e, em uma folha sequenciada e numerada, depois se dirigia para a sala de espera, era solicitado o registro do paciente e por fim, ele era enviado para a clínica. Esse processo levava e em torno de 8 a 9 minutos.
 O Sistema de Triagem – O paciente chegava e preenchia um formulário (AVF1) neste formulário era atestado a identificação do paciente e a gravidade da sua situação. Partindo dessas premissas, o coordenador da triagem determinava, de acordo com a sua avaliação, para onde encaminhar o paciente. Esse processo, segundo a explicação de uma coordenadora de triagem levava de 3 a 4 minutos.
O Dilema de Angell - Angell precisava analisar dados do ano, as preocupações levantadas por vários grupos associados com a clínica e deliberar suas próprias observações. Entre suas preocupações estavam as Consultas do Pronto Atendimento, o tempo de espera eram aceitáveis? Disponibilidade de horas de consulta, delegar responsabilidades às enfermeiras certificadas, arranjos feitos pelos médicos para acompanharem seus pacientes, médicos sobrecarregados e estratégias com os coordenadores de triagem. 
Segundo Angell, existem várias alternativas para lidar com esses problemas, sobretudo, tentar educar os pacientes nos propósitos separados e, missões das consultas médicas e a Clínica de Pronto Atendimento – tentar fazê-lo usar cada um apropriadamente. Pedir aos coordenadores de triagem para serem mais enérgicos na tratativa com os pacientes. E em última instância, adotar uma política firme de não aceitar uma solicitação por médico específico na Clínica de Pronto Atendimento. 
Angell tinha estas questões e outras para considerar nas duas próximas semanas. Mary Dinee, enfermeira clínica certificada e Dr. Sholen Postel, MD, teriam que concordar com quaisquer mudanças necessárias e ainda, ajudar a implementá-las. A mutabilidade das inúmeras ocorrências da Clínica de Pronto Atendimento mostrou à necessidade de, também adequar a política e às estratégias visando conseguir acompanhar o patamar variável do trabalho com a saúde concatenando com utilização efetiva do tempo.
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