Silva Júnior 2002 Aliança Usiminas FIAT

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Fonte: 26 º ENANPAD (2002) - Área Temática: Estratégia em Organizações (ESO-942)– Salvador-BA 
VANTAGENS E DESVANTAGENS EM RELACIONAMENTOS 
COOPERATIVOS: O CASO USIMINAS-FIAT 
 
Autoria: Antonio Batista da Silva Júnior 
 
Resumo 
 
Alianças, redes e todas as formas de relacionamentos cooperativos tem sido abordados de uma 
maneira ampla e generalizada na literatura em estratégia. Dentre estas abordagens destacam-se a teoria 
da dependência de recursos, a teoria da escolha estratégica, a teoria da organização industrial, a teoria 
do capital social, a teoria do stakeholder, a teoria dos custos de transação, a teoria dos jogos, a teoria 
institucional, a teoria dos recursos (resource-based view) e a teoria da aprendizagem organizacional. 
Estas diversas abordagens apontam vantagens e desvantagens que o processo de formação e 
implementação de relacionamentos cooperativos trazem para as empresas que deles participam. O 
objetivo deste trabalho é mostrar, a partir da análise de uma experiência concreta de uma aliança 
estratégica formada entre a Fiat e a Usiminas, as vantagens e desvantagens potenciais advindas de um 
relacionamento cooperativo entre duas empresas. A análise do caso confirma a presença da maioria 
das características relacionadas pela literatura 
 
Introdução 
 
Diversos motivos têm levado as empresas a buscar mecanismos inovadores para responderem com 
eficácia aos novos desafios que o ambiente empresarial apresenta. 
 
Alianças estratégicas têm se constituído cada vez mais, numa eficaz ferramenta para desenvolver 
aprendizado coletivamente, mudar hábitos e atitudes dos executivos, aperfeiçoar a gestão e, 
consequentemente, e aumentar a competitividade das empresas no mercado. Seja para melhorar a 
qualidade de produtos e serviços ou o atendimento ao cliente, superar barreiras comerciais, 
desenvolver novas tecnologias, aprender ou acessar novas competências e habilidades, repartir custos 
de desenvolvimento de produtos, alavancar a produtividade ou ganhar vantagem no mercado 
competitivo global, a formação de alianças tem ganhado impulso e se transformado numa forma eficaz 
de resultados para as empresas que a utilizam. 
 
Entretanto, uma aliança estratégica é um movimento que pode trazer tanto competências como 
vulnerabilidades para as empresas que dela participam 
 
O objetivo deste trabalho é mostrar, a partir da análise de uma experiência concreta de uma aliança 
estratégica formada entre a Fiat e a Usiminas, as vantagens e desvantagens potenciais advindas de um 
relacionamento cooperativo entre duas empresas. Buscaremos identificar estas características no caso 
em questão, apoiando-nos em algumas abordagens teóricas potencialmente explicativas do processo de 
formação de alianças estratégicas, que aqui serão denominadas de maneira mais ampla de 
relacionamentos cooperativos. 
 
Abordagens teóricas que potencialmente apoiam a compreensão dos relacionamentos 
cooperativos 
 
Alianças, redes e todas as formas de relacionamentos cooperativos tem sido abordados de uma 
maneira ampla e generalizada na literatura em estratégia e organização. 
Sem pretender sermos exaustivos, buscamos identificar algumas abordagens teóricas que trazem 
compreensão às razões pelas quais as empresas cooperam entre si. Dentre estas abordagens destacam-
se a teoria da dependência de recursos (PFEFFER e SALANCIK, 1978), a teoria da escolha estratégica 
((HARRIGAN, 1988), (JARILLO e RICART, 1987)), a teoria da organização industrial (PORTER, 
1980), a teoria do capital social (PUTNAM, 1993), a teoria do stakeholder (JONES, 1995), a teoria 
dos custos de transação ((COASE, 1937), (WILLIAMSON, 1975)), a teoria dos jogos ((AXELROD, 
 
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1984), (BRANDENBURGER e NALEBUFF, 1996)), a teoria institucional (DiMAGGIO e 
POWELL, 1983) a teoria dos recursos (resource-based view) ((PENROSE, 1997), (WERNERFELT, 
1984), (RUMELT, 1984), (BARNEY, 1986), (DIERICKX e COOL, 1989), (PETERAF, 1993), 
(PRAHALAD e HAMEL, 1990) e (NELSON, 1991)) e a teoria da aprendizagem organizacional 
(DOZ, 1996). 
Cada uma destas abordagens analisadas, embora não tenha sido desenvolvida especificamente para 
explicar as origens dos relacionamentos cooperativos e tenha diversas outras contribuições 
complementares, possui uma lógica própria que as conectam com estes relacionamentos e ajudam a 
entendê-los. O Quadro 1, a seguir, busca sintetizar o foco de cada uma, bem como apontar a lógica de 
cada uma das abordagens em relação aos relacionamentos cooperativos. 
 
Quadro 1 - Abordagens teóricas e lógicas em relação aos relacionamentos cooperativos 
 
Abordagem 
teórica 
Foco Lógica de cada abordagem 
teórica em relação aos 
relacionamentos cooperativos 
Teoria dos custos 
de transação 
Aborda como uma empresa deve 
organizar suas atividades e fronteiras de 
forma a minimizar os custos de 
produção internos e de transação com 
o mercado. 
Os relacionamentos cooperativos 
podem reduzir a incerteza causada 
pelos problemas de mercado ou 
redução de custos associados com a 
hierarquia. 
Teoria da 
dependência de 
recursos 
Argumenta que todas as organizações 
devem engajar-se em trocas com o seu 
ambiente para obter recursos. 
As organizações formam 
relacionamentos cooperativos para 
exercer poder ou controle sobre 
outras organizações que possuem 
recursos escassos. 
Teoria da escolha 
estratégica 
Estuda os fatores que proporcionam 
oportunidades para as empresas 
aumentarem sua competitividade ou 
poder de mercado. Lucros e 
crescimento são os principais objetivos 
que dirigem o comportamento 
estratégico 
As organizações entram em 
relacionamentos cooperativos se os 
benefícios financeiros ao fazê-lo são 
menores do que os custos. 
Estratégias de relacionamento 
podem aumentar a habilidade da 
organização em entregar produtos e 
serviços superiores de maneira mais 
eficiente ou reduzir a competição. 
Teoria do 
stakeholder 
Organizações estão no centro de uma 
rede interdependente de stakeholders e 
tem responsabilidade de considerar os 
interesses legítimos de seus 
stakeholders quando tomam decisões e 
fazem transações de negócios. 
As organizações formam alianças, 
também chamadas de redes ou 
constelações, para alinhar seus 
próprios interesses com os interesses 
dos stakeholders e também reduzir 
as incertezas ambientais. 
Teoria da 
aprendizagem 
organizacional 
Aborda os processos que levam ao 
aprendizado organizacional. Um fator 
chave é a capacidade de absorção, que é 
definida como uma habilidade da 
empresa em reconhecer o valor de um 
conhecimento, assimilá-lo e aplicá-lo 
em um ambiente de negócios. 
As organizações buscam absorver a 
maior quantidade possível de 
conhecimento, desta forma 
aumentando as competências 
organizacionais e agregando valor à 
si próprias. 
Teoria 
institucional 
Sugere que ambientes institucionais 
impõem pressões sobre as organizações 
para conferir legitimidade e estar de 
acordo com as normas sociais 
prevalecentes. 
As organizações formam 
relacionamentos cooperativos para 
obter legitimidade, ou como 
resultado de terem sucumbido às 
pressões isomórficas ao imitar 
outras organizações que participam 
de relacionamentos cooperativos. 
 
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Teoria da 
organização 
industrial 
Aborda a necessidade da empresa 
construir e sustentar vantagens 
competitivas através do posicionamento 
frente às forças competitivas do seu 
segmento. 
As organizações constróem 
relacionamentos cooperativos como 
forma de adquirir um melhor 
posicionamento frente às forças 
competitivas. 
Teoria do capital 
social 
Sustenta que o comportamento 
cooperativo dos indivíduos ajuda a 
solucionar os dilemas encontrados em 
uma sociedade, diminuir a 
complexidade e reduzir a incerteza. 
O relacionamento cooperativo 
constrói os pilaresdo capital social, 
que por sua vez gera um melhor 
desempenho das instituições. 
Teoria dos jogos Aborda os comportamentos que 
indivíduos e organizações mantém 
frente num ambiente de incerteza e 
complexidade. 
A cooperação emerge da evidência 
de que um comportamento de um 
ator atuando apenas em seu próprio 
interesse é pior, em termos de 
resultados da ação, do que uma 
relação cooperativa com a outra 
parte. 
Teoria dos 
recursos 
Sustenta que as organizações criam e 
mantém vantagens competitivas 
sustentadas baseadas em recursos 
desenvolvidos internamente. 
O relacionamento cooperativo 
permite o desenvolvimento coletivo 
de recursos e competências 
necessários para a conquista e 
manutenção de vantagens 
competitivas. 
Fonte: adaptado de BARRINGER e HARRISON (2000) e desenvolvido pelo autor 
 
Os relacionamentos cooperativos, de acordo com as diversas abordagens teóricas, apresentam 
vantagens e desvantagens para as organizações que deles participam. Os Quadros 2 e 3, a 
seguir, buscam sintetizar estas vantagens e desvantagens, correlacionando-as com as 
abordagens teóricas tratadas até aqui. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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Quadro 2 - Vantagens dos relacionamentos cooperativos 
Vantagens 
Potenciais 
Descrição Abordagem teórica 
Ganho de acesso a 
recursos particulares 
 
 
Economias de escala 
 
 
 
Compartilhamento de 
risco e custo 
 
 
 
Ganho de acesso a 
mercados externos 
 
 
Desenvolvimento de 
produtos e/ou 
serviços 
 
 
Aprendizado 
 
 
 
Velocidade ao 
mercado 
 
 
 
 
Flexibilidade 
 
 
 
Lobby Coletivo 
 
 
 
 
 
Neutralização ou 
bloqueio de 
competidores 
Organizações formam relacionamentos 
organizacionais para ganhar acesso a recursos 
particulares, tais como capital, conhecimento, 
mercado ou processos. 
 
Em muitos segmentos, custos fixos altos 
requerem que as empresas encontrem parceiros 
para expandir o volume de produção. 
 
Relacionamentos cooperativos permitem que 
duas ou mais empresas compartilhem os riscos e 
custos de um empreendimento particular. 
 
Estabelecer parcerias com uma empresa local é 
frequentemente a única maneira prática de ganhar 
acesso a mercados externos. 
 
Relacionamentos cooperativos proporcionam às 
empresas a oportunidade de juntar suas 
habilidades para desenvolver novos produtos e/ou 
serviços. 
 
Relacionamentos cooperativos proporcionam às 
empresas a oportunidade de aprender com outros 
parceiros 
 
Empresas com habilidades complementares (ex: 
tecnologia de produção e acesso ao mercado) 
podem aliar-se para capturar as vantagens de 
entrar primeiro em um determinado mercado. 
 
Relacionamentos cooperativos proporcionam 
uma alternativa valiosa para mercados e 
hierarquias. 
 
Organizações formam relacionamentos 
cooperativos para aumentar a sua capacidade de 
pressão coletiva sobre o governo, no sentido de 
que se adote políticas favoráveis aos seus 
interesses. 
 
Através de relacionamentos cooperativos, as 
empresas podem ganhar competências e poder de 
mercado que é necessário para neutralizar ou 
bloquear os movimentos dos competidores. 
Teorias de recursos, da 
dependência de recursos, 
do capital social, do 
aprendizado. 
 
Teoria do custo de 
transação, da escolha 
estratégica, da 
organização industrial. 
 
Teoria do custo de 
transação, da escolha 
estratégica, dos jogos, do 
aprendizado. 
 
Teoria do aprendizado, 
dependência de recurso, 
dos recursos. 
 
Teoria dos recursos, 
institucional, dos jogos. 
 
 
Teoria do aprendizado. 
 
 
 
Teoria do custo de 
transação, da escolha 
estratégica, dos jogos, 
dos recursos. 
 
 
Teoria do custo de 
transação. 
 
 
Teoria do stakeholder, 
do capital social. 
 
 
 
 
Teoria de recursos, da 
organização industrial, 
do aprendizado. 
Fonte: adaptado de BARRINGER e HARRISON (2000). 
 
 
 
 
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Quadro 3 - Desvantagens dos relacionamentos cooperativos 
Desvantagens 
Potenciais 
Descrição Abordagem Teórica 
Perda de 
informação 
proprietária 
 
Gerenciamento das 
complexidades 
 
 
Riscos financeiros e 
organizacionais 
 
 
 
Risco de se tornar 
dependente de um 
parceiro 
 
 
 
Perda parcial de 
autonomia de 
decisão 
 
Perda da 
flexibilidade 
organizacional 
 
Implicações 
antitrustes 
Informação proprietária pode ser perdida por 
um parceiro que já seja um competidor ou 
eventualmente se torne um. 
 
Relacionamentos cooperativos requerem 
esforços combinados de duas ou mais empresas, 
o que é difícil de gerenciar. 
 
 
A participação em relacionamentos 
interorganizacionais sujeita a empresa a 
potenciais comportamentos oportunísticos por 
parte dos parceiros. 
 
Um poder desequilibrado emerge se um 
parceiro é dependente de outro. Gera uma 
oportunidade de um comportamento 
oportunístico por parte do mais forte. 
 
 
As culturas das organizações podem chocar-se, 
tornando difícil a implementação e 
gerenciamento do relacionamento. 
 
As rotinas criadas pelo relacionamento 
cooperativo podem dificultar a ação 
independente de uma das empresas. 
 
Os benefícios de um relacionamento 
cooperativo podem ser severamente afetados 
por políticas regulatórias antitrustes. 
Teoria do custo de 
transação,dos recursos, da 
organização industrial. 
 
Teoria do aprendizado, do 
custo de transação, 
institucional, do capital 
social. 
 
Teoria do custo de 
transação, dos jogos, do 
stakeholder. 
 
 
Teoria do custo de 
transação, do aprendizado, 
dos recurso, da dependência 
de recursos. 
 
Teoria do capital social, 
institucional, do 
aprendizado. 
 
Teoria da dependência de 
recursos, do custo de 
transação, institucional. 
 
Teoria da organização 
industrial, do stakeholder. 
Fonte: adaptado de BARRINGER e HARRISON (2000). 
 
 
A Aliança Usiminas-Fiat 
 
A Usiminas, fabricante de aços planos, faz parte de um sistema composto por 14 empresas, 
com cerca de 35.000 empregados e com faturamento no ano 2000 de aproximadamente R$ 
2,4 bilhões. Seus principais produtos são chapas grossas, laminados a quente e a frio, 
inclusive eletrogalvanizadas ou galvanizadas por imersão a quente. 
A Fiat Automóveis no Brasil obteve um faturamento líquido em 2000 de aproximadamente 
R$ 5,4 bilhões, produzindo cerca de 434 mil veículos e empregando cerca de 12.000 
empregados. 
 
A parceria entre a Usiminas e a Fiat surgiu em 1994, em um período que demonstrava 
prosperidade do setor automobilístico. 
A Fiat, limitada em seu espaço físico e com estratégia de otimizar investimentos e focar em seu 
 
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negócio principal, adotava uma política de desverticalização de parte de sua produção via 
estabelecimento de parcerias fortes que pudessem atender sua demanda e consequentemente, 
viabilizar seu crescimento e o ganho de produtividade exigido pelo mercado. 
A Usiminas, voltada para a questão do crescente aumento da capacidade produtiva de aço no 
mundo, após a privatização do setor em 1991, respondia ao novo ambiente competitivo com a 
adoção de uma estratégia de fornecer soluções ao cliente com agregação de valor ao produto. 
 
Início da Aliança 
As duas empresas, num processo de complementaridade sinérgica, conjugaram seus esforços 
para geração de ganhos mútuos. O processo iniciou-se quando a área de marketing da 
Usiminas apresentou à Fiat uma nova proposta de fornecimento semanal de bobina de aço, em 
pequenos ciclos, via sistema just in time, de forma a reduzir o estoque na cadeia produtiva. A 
Fiat, respondeu com uma proposta mais abrangente que era a formação de uma parceria 
estreita, de longo prazo, que envolvia cessão para a Usiminas, em regime de comodato, de 
algumas linhas de prensas e de corte (que até então estavam instaladas em outras unidades de 
produção)para que esta última produzisse e fornecesse peças estampadas, prontas para serem 
montadas no veículo. 
No ponto de vista da Fiat era uma das grandes oportunidades de conseguir elevar, no médio 
prazo, sua produção para 420.000 veículos por ano. A ocasião era oportuna pelo fato da 
Usiminas ser um fornecedor forte que teria condições de realizar os investimentos necessários 
para a formação da parceria. 
No ponto de vista da Usiminas, essa poderia ser a oportunidade de voltar ainda mais sua 
atenção para um de seus segmentos alvo - o automotivo – que demonstrava crescimento no 
mercado interno e agregar valor ao aço, uma de suas estratégias. 
A proposta da Fiat soava tentadora para a Usiminas, que buscou estudar as vantagens e a 
viabilidade do negócio inovador que estava em suas mãos. 
Com a aliança proposta, os ganhos para a Usiminas eram vislumbrados pela oportunidade de 
ampliar seu market share, saindo na frente de seus competidores como também, reduzindo a 
ameaça de entrada de novos concorrentes. Adicionalmente, a Usiminas poderia adquirir um 
aprendizado específico, em áreas estratégicas, que permitiria a formação de um novo negócio 
que ofereceria um produto diferenciado, reestruturando assim, sua forma de relacionamento 
com os clientes. 
Na análise do Presidente da Usiminas “essa nova modalidade de prestação de serviço 
garantiria à empresa o aumento do valor agregado ao seu produto”. Além disso, sua imagem 
frente ao mercado seria de fornecedora de soluções, o que coadunava com sua estratégia. 
Para a Fiat , os ganhos passariam pela garantia do abastecimento sob o regime de just-in-time 
com pontualidade e confiabilidade, o que otimizaria o fluxo de produção. O material recebido 
estaria pronto para ser montado no veículo. Os benefícios seriam quantificados na otimização 
de estoque, na queda do custo com mão-de-obra e principalmente, na redução e otimização 
dos investimentos necessários para liberação de área de importância estratégica para o 
aumento de sua capacidade produtiva. Adicionalmente, haveria ainda, divisão de riscos e a 
ampliação de garantia do produto vendido pela Usiminas . 
 
 
 
 
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Concretização da Aliança 
 
De acordo com os estudos técnicos de viabilidade realizados pelas partes para 
implantação de uma unidade de estampagem - Usistamp 1 - a parceria era vista como de 
pouco risco. O mercado parecia garantido. O preço necessário para manter a parceria e gerar 
ganhos almejados pelas partes estava acertado. A tecnologia necessária era dominada pela 
Fiat, que transferiria para a Usiminas, sem ônus. A unidade seria gerenciada com base em um 
acordo bilateral a ser orientado pela Fiat e o volume de fornecimento inicial estabelecido 
girava em torno de 1.000 toneladas/mês de peças estampadas. 
Com a clareza dos dados e dos futuros passos, a Usiminas e a Fiat, num processo ganha - 
ganha, concretizaram a aliança com a fundação da primeira unidade de serviço de 
estampagem. A Usistamp 1, parceria sem contrato formalizado e pertencente à Usiminas, foi 
instalada dentro das instalações da siderúrgica, na cidade de Ipatinga-MG, a 260 quilômetros 
distante da fábrica da Fiat. O conjunto de prensas da Fiat foi cedido em regime de comodato 
por 10 anos. Assim a montadora passaria a receber, através de entregas programadas, 60 tipos 
diferentes de peças para painéis internos. A unidade, com 26 prensas, possuía a capacidade de 
processamento de 2000 toneladas de aço por mês. O investimento total para a implantação e 
funcionamento da Usistamp 1 foi de aproximadamente US$ 42 milhões sendo que US$ 10 
milhões foram investidos pela Usiminas e o restante pela Fiat através das prensas cedidas em 
comodato. 
Quatro anos depois, agora, através de um contrato formal de parceria para a compra e venda 
de peças de aço cortadas e estampadas, foram inauguradas outras duas unidades: a Usistamp 
2 e o Usicort. A Usistamp 2 é responsável por estampagem de peças de automóveis enquanto 
que o Usicort, pelo corte de bobinas de aço em peças (blanks e/ou platinas). 
Pertencentes à Usiminas, as unidades estão localizadas dentro de um complexo de serviços 
chamado Usifast. O local é tido como estratégico para a instalação das unidades pelo fato de 
estar situado a apenas 4 quilômetros da fábrica da Fiat. 
No período de escolha do local para instalação desses dois novos empreendimentos - Usicort 
e Usistamp 2 - foram avaliados outros lugares. No local escolhido, a proximidade da unidade 
possibilitava a otimização da logística de transporte para a Fiat, reduzindo o risco de 
problemas com a entrega just-in-time e com a qualidade do produto. O investimento 
necessário, de responsabilidade da Usiminas, envolvia a reforma de um galpão, implantação 
de linhas de corte, ponte rolante, além de equipamentos auxiliares. 
Para a construção do Usicort, as duas empresas investiram cerca de US$ 30 milhões. A Fiat 
aplicou US$ 6 milhões através da cessão em regime de comodato de uma linha automática de 
corte e a Usiminas realizou um investimento de US$ 24 milhões destinados à infra-estrutura, 
uma linha de corte por prensagem (blanking line), cinco tesouras automáticas e duas manuais. 
O Usicort, conforme estabelecido em contrato, estaria atendendo a demanda da Fiat de 270 
mil toneladas de aço por ano em peças cortadas - blanks regulares (chapas cortadas de 
formato retangular), blanks irregulares (trapézios) e platinas (blanks obtidos por prensagem 
em blanking line ). 
O recebimento de chapas devidamente cortadas e de peças estampadas, em vez das bobinas, 
permitia à Fiat reduzir espaços em sua fábrica em Betim -MG. 
Para a Usistamp 2, a Fiat investiu o equivalente a cessão de 12 prensas à Usiminas em regime 
de comodato por 10 anos. Em contrapartida a Usiminas investiu cerca de US$ 7 milhões em 
infra estrutura, perfazendo um investimento total de aproximadamente US$ 30 milhões. A 
Usistamp 2, unidade de estampagem criada em sinergia com o Usicort, tinha como objetivo 
 
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formal atender a Fiat processando 2.200 toneladas de aço por mês . 
 
O Contrato Formal da Aliança 
 
O documento contratual que constituiu a parceria possui a vigência de 10 anos e foi assinado 
no final do ano de 1996. Seu objetivo é apresentar as condições essenciais para a operação das 
unidades. Para o Usicort ficou formalizado que a Fiat, iria ceder em comodato à Usiminas, 
por um prazo de 10 anos consecutivos (contados a partir do “start-up” da última etapa do 
empreendimento, prevista para Janeiro de 1998), uma linha de corte de blanks retangulares e 
ou trapezoidais. Além disso, a Fiat assumia o compromisso de entregar a linha de corte no 
local de sua instalação, sem nenhum custo para a Usiminas. Em caso de modificações e/ou 
substituições parciais ou totais das ferramentas desenvolvidas caberia a Fiat arcar, por sua 
conta e risco com os custos decorrentes das modificações. 
Adicionalmente, a Fiat ficaria responsável pela execução dos serviços de montagem, ajuste e 
teste de funcionamento da linha de corte. Possibilitaria a transferência de tecnologia em 
confecções de blanks e platinas para a siderúrgica, como também, ministraria treinamentos 
nas instalações da Fiat e nas instalações da Usiminas (na fase de try out) para toda a equipe da 
Usiminas envolvida no processo. Ao longo do período contratual, a Fiat prestaria suporte 
técnico à equipe da Usiminas e manteria a média mensal de cerca de 25.000 toneladas de 
serviços de corte de blanks e platinas, mantendo os níveis assumidos para a composição do 
preço básico da tonelada referente aos serviços para confecção das peças, conforme 
estabelecido na análise de viabilidade econômico-financeira. 
Os compromissos assumidos pela Usiminas eram: adquirir 5 tesouras automáticas, 2 tesouras 
manuais e 1 linha de corte por prensagem (blanking line), contratar o ferramental de cortedas 
platinas e assumir os seguros de todos os equipamentos, a partir do seu start-up. A Usiminas 
assumiria também, a manutenção e conservação dos equipamentos, ferramentas e outros 
materiais e equipamentos de propriedade da Fiat e que estivessem a serviço da Usiminas. 
Utilizaria a linha de corte recebida em comodato exclusivamente para a fabricação de blanks 
para a Fiat. Seria responsável pela realização de todas as obras de infra-estrutura necessárias 
para a instalação dos equipamentos. 
Adicionalmente, executaria serviços de corte de aço de acordo com quantidades e 
especificações da Fiat, e no prazo acordado pelas partes, embalando e identificando os 
produtos finais, de acordo com as instruções passadas pela montadora. Em caso de rescisão do 
contrato formalizado, caberia à Usiminas liberar a retirada dos bens cedidos em comodato. 
No Usistamp 2, a diferença das exigências contratuais girava apenas em torno dos tipos de 
equipamentos. Do ponto de vista da demanda, a Fiat deveria manter a média mensal de 1.100 
toneladas de pedidos de peças estampadas, a partir do start up da linha, mantendo os níveis 
que foram assumidos para composição do preço básico da tonelada referente aos serviços para 
a confecção das peças estampadas, conforme estabelecido na análise de viabilidade 
econômica financeira da Usistamp 2. 
As responsabilidades para a Usiminas no contrato do Usistamp 2 eram as mesmas do contrato 
do Usicort, tendo como diferença básica os tipos de equipamentos tratados no contrato. No 
Usicort são tesouras e no Usistamp são prensas. 
Algumas condições comerciais foram tratadas em contrato. A primeira diz respeito à possível 
queda da média mensal de pedidos. Caso ocorresse, as condições comerciais deveriam ser 
reavaliadas de forma a manter o equilíbrio econômico-financeiro do empreendimento. 
 
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A segunda diz respeito ao preço final de venda das peças à Fiat. O preço final era composto, 
entre outros itens, pelo preço do aço consumido (valor já definido previamente pelas partes) 
deduzido o valor apurado com a venda da sucata gerada no processo, mais os serviços de 
corte e/ou estampagem, fretes e custo financeiro do estoque. 
Pelo acordo ficava estabelecido que o fluxo de caixa gerado remuneraria apenas o 
investimento feito, conforme projeções de payback estabelecidos para 10 anos. 
Dessa forma, mudanças nos custos dos serviços ou alterações quantitativas ou qualitativas no 
mix de produtos apresentadas de maneira transparente, teriam como conseqüência alterações 
nos preços de venda. 
O fato de haver a necessidade de novas obras de infra-estrutura ou a introdução de novas 
modalidades de equipamentos geraria uma reavaliação nos preços de forma a reestruturar a 
composição dos custos. 
O contrato propunha avaliações periódicas do projeto para verificação do equilíbrio 
econômico–financeiro do mesmo, e caso necessário as partes envolvidas renegociariam 
novas condições comerciais. 
Acrescenta-se a estes pontos, a possibilidade de cobrança de multa compensatória 
(considerando os investimentos realizados) no caso de infração aos termos do acordo, por 
qualquer uma das partes, que levasse à rescisão antecipada do contrato. 
Além disso, em caso de rescisão, a Fiat teria o direito de preferência em adquirir o 
empreendimento ou os equipamentos nele instalados. Caso o pedido de rescisão partisse da 
Usiminas ela teria que continuar o fornecimento de peças e serviços por prazo que permitisse 
a Fiat desenvolver alternativas de abastecimento. 
Apesar da clareza das responsabilidades de cada parte e do acordo firmado, a realidade entre 
as parceiras se apresentava de outra forma. As dificuldades eram constantes e a flexibilização 
dos itens do contrato eram freqüentes. 
 
Expectativas X Realidade 
 
O ano de 1997 havia sido marcado pelo auge de produção e vendas de automóveis 
(2.070 mil de veículos produzidos no país, registrando um crescimento de 12,8% com relação 
a 1996). Naquele ano, o faturamento da indústria automobilística havia sido de US$ 26 
bilhões, 10% a mais que o ano anterior (1996). As projeções de crescimento para o ano 2000 
eram otimistas, vislumbrando o volume de produção de 2,5 milhões de automóveis. 
Contudo, com a crise econômica asiática de 1997, começaram a surgir os primeiros sinais de 
desaquecimento do setor. Em 1998, em decorrência ao colapso econômico russo, iniciou-se 
uma retração mais severa na produção brasileira de automóveis que passou a registrar uma 
queda nas vendas. A Fiat, como todas as montadoras brasileiras, depois de um período de 
grande crescimento, se via no momento de frear seus investimentos e desacelerar sua 
produção para acompanhar o mercado que a forçava a manter o pátio de sua fábrica sem 
vagas para estoque de produto acabado. 
Com o crescente incremento do mercado automobilístico no Brasil, a inauguração de mais 
estas duas unidades de agregação de valor ao aço significava, para a Usiminas, a certeza de 
um retorno esperado pela análise de viabilidade do negócio. Contudo, o mercado com as 
crises das economias asiáticas e russa entrou em processo de retração e de mudança radical. A 
moeda nacional sofreu uma desvalorização e o comércio interno e externo transformaram-se. 
 
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Como conseqüência, a demanda de aço no mercado brasileiro sofreu uma forte queda. 
A Usistamp 1, com um quadro de demanda crescente, esperava processar anualmente 
24.000 toneladas de aço. Apesar dessa expectativa positiva, os bons resultados se 
estenderam por poucos anos. No seu segundo ano de funcionamento, em 1996, chegou a 
processar cerca de 17.000 toneladas. Em 1997, registrou um volume considerável - 
aproximadamente 20.000 toneladas de aço processadas. Entretanto o ano de 1998 foi 
decepcionante, registrando um processamento de apenas 14.000 toneladas. 
A Fiat, no contrato da parceria para a formação da Usistamp 2, assumiu o compromisso de 
processar cerca de 26.000 toneladas de aço estampado ao ano. A Usistamp 2 fechou o ano 
de1998 com o volume de apenas 13.000 toneladas aproximadamente. 
Já com relação ao Usicort, apesar do contrato prever a compra de cerca de 300 mil toneladas 
de aço, no ano de 1998 foi registrado uma demanda de apenas 10% do projetado. 
Para a Usiminas, a renegociação do preço dos serviços de corte e das peças estampadas 
poderia ser uma das formas de minimizar as perdas. Contudo para a Fiat, o aumento era uma 
solução complexa, pois geraria aumento no custo dos automóveis e consequentemente no 
preço final passado para o consumidor que, com a desvalorização da moeda, tinha seu poder 
aquisitivo reduzido. 
O gerenciamento da aliança era um fator de relevante preocupação. Algumas dificuldades 
foram encontradas no processo de efetivação da parceria. Para a Fiat, a gestão da Usiminas 
poderia ser mais ágil dentro das necessidades do setor automobilístico. Uma grande 
dificuldade para a Usiminas no gerenciamento das unidades fruto da parceria eram as 
constantes mudanças do mix de produto que gerava um aumento do custo. 
 
Conclusão 
 
O valor capturado pela Usiminas passou basicamente pela aprendizagem adquirida frente a 
um novo negócio em áreas estratégicas, tais como conhecimento de ferramentaria, processo 
de estampagem, forma inovadora de relação com o cliente via contrato de terceirização, 
logística complexa, criação de valor na cadeia produtiva do cliente, fornecimento 
customizado de soluções em aço e aperfeiçoamento da tecnologia de negociação. 
Além de todos estes pontos, a Usiminas desenvolveu um melhor conhecimento de seu próprio 
produto, pois as unidades de corte e estamparia passaram a ser um laboratório real que 
permitia a realização de descobertas de como melhorar a aplicação do aço de acordo com a 
necessidade do cliente final. 
Nitidamente, estes aspectos reforçam as vantagens apontadas nas diversasabordagens 
teóricas. Estas características dizem respeito ao acesso a recursos particulares, como 
conhecimento e processos, ao compartilhamento de custo e risco, ao aprendizado, ao aumento 
da velocidade ao mercado, à flexibilidade, à economias de escala, à junção de habilidades 
para o desenvolvimento de produtos/serviços e à neutralização ou bloqueio de competidores. 
Nenhum vantagem de acesso a mercados externos ou ocorrência de lobby coletivo foi 
verificado. 
Se por um lado a aliança trouxe benefícios para as empresas envolvidas, por outro, trouxe 
vulnerabilidades, demarcada pela forte interdependência entre as partes. 
Na perspectiva da Usiminas, essa dependência é marcada pelo fato da Fiat ser um de seus 
maiores clientes tanto em volume de aço fornecido como em serviços prestados de corte em 
 
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blanks e de peças estampadas. Todo o fornecimento é realizado sob o regime “just-in-time” 
com estoques ajustados à necessidade do cliente. A Usiminas, fornecendo de 70 a 80% do aço 
total utilizado pela Fiat, poderia sofrer uma queda nos seus resultados caso houvesse 
qualquer oscilação no mercado de automóveis. 
Do ponto de vista da Fiat, a dependência da Usiminas passa pelos aspectos de atendimento. 
Uma pequena interrupção deste sistema provocaria uma inevitável parada na montagem de 
veículos e prejuízos incalculáveis. O grau de dependência da Fiat praticamente não permitiria 
o desenvolvimento de fornecedor alternativo a curto e médio prazos, no mesmo nível de 
atendimento, uma vez que demandaria investimentos significativos. 
Estes aspectos reforçam as desvantagens nos relacionamentos cooperativos apontados pelas 
diversas abordagens teóricas, tais como, dificuldade no gerenciamento das complexidades 
geradas pela combinação de recursos das duas empresas, maiores riscos financeiros e 
organizacionais, maior risco de se tornar dependente de um parceiro, perda da autonomia de 
decisão e perda da flexibilidade organizacional. Estas características, como visto, foram 
nitidamente observadas nesta aliança. 
Nenhum aspecto relacionado a perda de informação proprietária ou implicação antitruste foi 
identificado. 
Finalmente, vale destacar que o estudo de caso realizado, bem como o levantamento das 
diversas abordagens teóricas que apresentam alguma explicação para o estabelecimento de 
relacionamento cooperativo entre empresas, constituem explorações iniciais, fornecendo 
pistas para estudos futuros que possam ratificar ou identificar outras vantagens e desvantagens 
existentes em alianças estratégicas. 
 
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