METODOLOGIAS NA GESTÃO DA QUALIDADE

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SUMÁRIO
1. ELEMENTOS PRÉ TEXTUAIS	2
1.1 Introdução	2
2 REFERENCIAL TEÓRICO	3
2.1 Benchmarking	3
2.2 Reengenharia	6
2.3 Análises de valor	7
2.4 FMEA	9
2.5 DOE	13
4 CONCLUSÃO	16
REFERÊNCIAS	17
1. ELEMENTOS PRÉ TEXTUAIS
1.1 Introdução
	
	Há algum tempo atrás, os planos e programas de qualidade ocorriam com foco específico nesta função, de maneira típica é verificada pela redução de defeitos físicos ou desconformidades, e muitas vezes significavam elevação de custos de produção, aumento no tempo de duração das tarefas ou dos ciclos, entre outros. Atualmente as técnicas desenvolvem a diferença: os demais aspectos relacionados à qualidade devem melhorar também, ou ao menos permanecer no mesmo patamar, sem decair. Ou seja: ao mesmo tempo em que se reduzem as não-conformidades, devem aumentar (ou ao menos empatar) a satisfação do cliente, o tempo de duração dos ciclos e tarefas, a produtividade e o custo total
 Com isto, o trabalho que segue é referente ao estudo da metodologia de ferramentas utilizadas no gerenciamento da qualidade, citando FMEA, Reengenharia, DOE, Benchmarking e Análise de Valor, as quais visam a garantia da qualidade dos processos internos e também dos externos. 
 O conteúdo que compõe este documento é explicativo e de fácil entendimento, o qual foi baseado em referenciais teóricos, dando ênfase na explicação do funcionamento das metodologias citadas, benefícios e aplicabilidade destas ferramentas utilizadas por empresas na atualidade para que possa acompanhar as tendências de mercado e satisfazer seus cliente internos e externos. 
2 REFERENCIAL TEÓRICO
	Neste capitulo será demonstrada a sustentação teórica para o presente trabalho.
2.1 Benchmarking
	A necessidade de avaliar o desempenho das empresas de forma comparativa e sistemática, procurando identificar e atuar nos fatores de sucesso e de insucesso, fez com que se desenvolvesse uma nova ferramenta de gestão (metodologia) conhecida por Benchmarking.
	O Benchmarking é uma técnica, processo de pesquisa contínuo e sistemático que consiste em acompanhar processos de organizações concorrentes, avaliar os produtos, serviços e métodos de trabalho, com o propósito de melhoramento organizacional, procurando a superioridade competitiva. Qualquer organização, pública ou privada, com ou sem fins lucrativos, de qualquer setor ou porte, pode utilizar o benchmarking para entender e melhorar os seus processos.
	O objetivo do Benchmarking é encontrar exemplos de desempenho superior e para compreender os processos e práticas de condução que o desempenho. As empresas, em seguida, melhorar o seu desempenho, adaptando e incorporando essas melhores práticas em suas próprias operações, não por imitação, mas por meio da inovação.
	Em outras palavras, benchmarking consiste na busca de melhores práticas de administração, como forma de ganhar vantagens competitivas. Ele faz uso de pontos de referências que já existem e funcionam bem, em vez de criar algo novo. Isto é feito de duas maneiras:
	Identificando resultados excelentes, geralmente mensurados por meio de métricas ou indicadores. Tais resultados servem de estímulo para os esforços de melhoria e dão uma garantia de que, por intermédio de esforços inteligentes, tais resultados poderão ser igualados.
	Identificando as chamadas melhores práticas que, geralmente com alguma adaptação à cultura e às peculiaridades da organização, podem servir de referência a uma mudança que leve a melhores resultados.
	Inicialmente, foi nos EUA que o benchmarking ganhou expressão, individualidade e notoriedade, atribuindo-se à Rank Xerox Corporation o pioneirismo na introdução da prática de Benchmarking.
	Posteriormente, outras organizações destacaram-se ao aplicar com sucesso Benchmarking, entre as quais destacamos: Ford Motor Company, Alcoa, Millken, AT&T, IBM, Johnson & Johnson, Kodak, Motorola e Texas Instruments, tornando-se quase obrigatório para qualquer organização que deseja melhorar os seus produtos, serviços, processos e resultados.
	O Benchmarking é composto pelos seguintes tipos:
	Benchmarking competitivo 
Caracteriza-se por ter como alvo específico as práticas dos concorrentes. Na prática, é o menos usual, uma vez que é quase impossível que as empresas se prestem a facilitar acesso a dados que estão ligados diretamente com a sua atividade à concorrência. Um método recomendado para obter as informações dos concorrentes é a utilização de "cliente oculto". Além disso, tem como objetivo atividades similares em diferentes locais, departamentos, unidades operacionais, países etc.
	Benchmarking interno 
	A procura pelas melhores práticas ocorre dentro da própria organização em unidades diferentes (outros departamentos, sedes etc.). Tem como vantagens a facilidade para se obter parcerias, custos mais baixos e a valorização pessoal interna. A grande desvantagem é que as práticas estarão sempre impregnadas com os mesmos paradigmas. Este é o tipo mais utilizado.
Benchmarking funcional 
	Ocorre quando o Benchmarking é baseado num processo que atravessa várias funções da organização e pode ser encontrado na maioria das empresas do mesmo porte, como, por exemplo, o processo desde a entrada de um pedido até a entrega do produto final ao cliente. 
	As empresas sob pesquisa geralmente são de ramos distintos, mas têm técnicas que podem ser colocadas em prática em qualquer organização. Exemplo: estocagem de produto.
Benchmarking Genérico: as empresas têm função ou processos empresariais semelhantes, mas não produzem o mesmo produto. Exemplo: analisar o passo-a-passo desde a compra do cliente até a entrega do produto a ele. 
	O processo de implantação do benchmarking envolve 5 etapas, entre elas:
Planejamento
Identificação do item
Obtenção do apoio da Direção
Desenvolvimento do sistema de medida
Desenvolvimento do plano de coleta de informação
Revisão dos planos
Caracterização do item
Coleta interna de informação
Coleta e Análise de Informação Publicada Internamente
Seleção de potenciais parceiros internos
Caracterização do item em cada parceiro
Coleta Interna de Dados
Realização de visitas aos parceiros
Coleta externa de informação
Coleta de informação publicada externamente
Coleta de dados externos
Melhoria do desempenho do item
Identificação das Ações Corretivas
Desenvolvimento do Plano de Implementação
Obtenção da Aprovação da Solução
Implementação e Verificação da Solução
	Após terem sido alcançados os objetivos a que se propusera, a organização tem a opção de direcionar os esforços para a melhoria de outro item e nada fazer pelo primeiro ou continuar a trabalhar na melhoria do desempenho do item.
	Caso se abandonem os esforços de melhoria contínua, o melhor que se pode acontecer é o desempenho se manter estável. No entanto, as organizações concorrentes poderão continuar a trabalhar em melhoria contínua, o que vai provocar, num futuro próximo, um novo desvio negativo no desempenho do item. É claro que é preferível continuar os esforços de melhoria do item, e, para tal, deverão ser realizadas duas atividades:
	-Manutenção da base de dados
	-Implementação da melhoria contínua do desempenho
	Dentre as vantagens do Benchmarking podemos citar que esta metodologia melhora o conhecimento da própria organização, introduz novos conceitos de avaliação, identifica e prioriza as áreas que devem ser objeto de melhorias, estabelece os objetivos viáveis e os objetivos realistas, cria critério de prioridade no planeamento, favorece um melhor conhecimento dos concorrentes e do nível competitivo do mercado, permite uma maior eficácia na orientação para os clientes ao identificar os fatores críticos de sucesso internos na sua satisfação e faz com que a organização aprenda com os melhores.
	No entanto, é preciso ter cuidado com empresas que não respeitam um código de conduta e distorcem seus dados, para que outras empresas não alcancem a sua excelência financeira. 
	Um detalhe importante é que nem sempre copiar um novo processo podegarantira melhoria de um processo de sua empresa, isto ocorre pois nem sempre detalhes técnicos estão ligados a melhor prática, assim como também existem outros fatores como ambiente interno e motivação dos colaboradores. Muito cuidado deve ser tomado com a implantação das melhorias oriundas das observações no processo de Benchmarking, pois tudo pode ser adaptado a sua empresa, porém, nem tudo é necessário.
2.2 Reengenharia
A reengenharia é um sistema administrativo criado no início da década de 90 por Michael Hammer e James Champy, trata-se de uma ferramenta muito utilizada para manter as empresas competitivas no mercado, mantendo-as com foco no alcance de objetivos e metas, transformando seus processos e atividades de negócio, através do “rompimento” com costumes obsoletos. Suas primeiras aplicações foram realizadas em empresas dos Estados Unidos.
A utilização desta metodologia de gestão deve sempre prevalecer por repensar e reinventar os procedimentos principais da organização, tais como: serviço prestado ao cliente, desenvolvimento de novos produtos, cultura organizacional, entre outros, tem com o objetivo claro de aumentar a produtividade, através da redução de custos e do aumento do grau de satisfação do cliente.
A reengenharia questiona toda a maneira de trabalhar de uma entidade, gerando uma redefinição total de processos. Por este motivo, a sua utilização e implementação precisa passar primeiro por um processo de definição de estratégia e recolhimento de informações sobre necessidades e expectativas dos stakeholders, a fim de mapear os processos que requerem melhorias. Feito isso, os gestores poderão vislumbrar quais são os pontos que devem ser otimizados e os que serão descartados, caso não tenham valor real para a organização.
De maneira simplificada e objetiva, a sistemática de implementação de processos de reengenharia se pode basear nas seguintes fases:
Preparação: Listar todos os processos da organização, selecionar aqueles que serão redefinidos e viabilizar os recursos necessários para esta atividade;
Planejamento: Garantir os recursos necessários: tempo, dinheiro e pessoas; estruturar as equipes de trabalho e distribuir as tarefas entre seus membros;
Implementação: Analisar os processos selecionados (responsável, envolvidos, pontos fracos e pontos fortes), reinventar o processo, avaliar o impacto das mudanças e implementá-lo;
Avaliação: Medir e comunicar os resultados obtidos, controlar o processo como um todo e gerir o impacto das alterações efetuadas em outros processos.
De acordo com José Carlos Rodrigues Junior afirma em seu artigo, a reengenharia introduz mudanças significativas em três níveis gerenciais da organização, são eles: operacional, de gestão de processos e de gestão de negócios. Veja abaixo cada um deles detalhadamente:
	Operacional – as pessoas passam a trabalhar em equipes multifuncionais e as relações hierárquicas, que geralmente criam conflitos são eliminadas. O excesso de hierarquias, com grande diluição de responsabilidade, torna o processo decisório lento e burocratizado;
	Gestão de processos – neste nível, ocorrem as maiores mudanças no que tange a aplicação das inovações tecnológicas. Os processos são todos integrados e informatizados;
Gestão de negócios – neste nível ocorrem as maiores mudanças na empresa. Rompem-se as barreiras com clientes e fornecedores, e todos integrados, repensam os negócios, e até criam novos negócios e produtos.
	Já as melhorias obtidas pela utilização desta ferramenta podem ser observadas em três níveis gerais: redução de custos, redução de tempo das atividades e melhoria da qualidade dos serviços prestados. Isto se deve, principalmente, ao aumento da eficiência nos processos e atividades do negócio.
	No entanto, as mudanças geradas pelo processo de reengenharia criam resistências por parte dos colaboradores que já estão acostumados a trabalhar de uma determinada forma. Isto gera uma grande dificuldade para a organização, que precisa driblar esta resistência e fazer com que seus colaboradores entendam os reais benefícios deste novo sistema.
Outra crítica à reengenharia é a sua possível relação com os processos de downsizing, que visam a uma reestruturação interna da empresa através, basicamente, da redução do número de colaboradores nas organizações. Isto gera muita insegurança por parte dos trabalhadores e um olhar de desconfiança por parte dos críticos de plantão.
2.3 Análises de valor
A análise de valor é uma metodologia estruturada para aplicação sistêmica de um conjunto de técnicas que identificam funções necessárias, instrumentos eficientes na execução destas necessidades, desde que sejam seguidos todos os processos por eles propostos, exigindo um envolvimento de todos os funcionários necessários às funções bem como dos fornecedores, estabelecendo valores para a mesma e desenvolvendo alternativas para que desempenhem ao mínimo custo com o uso, a estima e a qualidade requerida pelo cliente. Ela é utilizada efetivamente pelas organizações, para obter melhorias, redução e otimização de custos em produtos e processos produtivos e administrativos, na construção civil, empreendimentos industriais e serviços. 
• A análise do Valor é um método, o que significa que é um conjunto de ferramentas organizadas entre si e percorrendo uma série de fases, que constituem um plano bem definido de atividades.
 • O conceito de Função tal como é utilizado na Análise do Valor constitui um elemento promotor da inovação, alargando o campo de pesquisa de novas soluções.
 • A referência ao Valor de um produto ou de uma solução põe sempre em confronto a satisfação de necessidades (desempenho de funções) e o custo (consumo de recursos). 
• A multidisciplinaridade realiza-se pela participação no processo, simultaneamente, de pessoas de competências diversas, trazendo para a concepção e definição de produtos os vários pontos de vista e experiências. 
• Cada ação de Análise do Valor é realizada dentro de um contexto, que constitui um quadro de oportunidades e constrangimentos que devem ser claramente conhecidos logo na primeira fase do processo.
 Plano de Trabalho da análise do valor:
O plano de trabalho para o desenvolvimento e aplicação da metodologia da Análise do Valor está dividido em seis etapas. As etapas do plano de trabalho implicam no emprego de técnicas apropriadas para cada caso, conforme objetivo estabelecido. A etapa preparatória é de fundamental importância que seja bem elaborada, pois a falta de informação ou diretriz nesta etapa poderá comprometer todo o projeto. A aplicação das etapas deve ser sequenciada e ordenada para o sucesso do trabalho.
Figura 01 – Pirâmide- Fase de Planejamento
A função deve ser bem estruturada na diagramação e para oferecer técnicas no sentido de fornecer dados para quantificar custo e valor a fim de haver tomada de decisão.
O processo todo de uma Análise de Valor é precursor do MAM - Medir, Analisar, Melhorar - no amplo processo de melhoria baseada em Six Sigma, sendo que o Six Sigma acrescenta o “C” ou etapa de controle.
A metodologia de brainstorming em Análise de Valor tem sido amplamente emulada em equipes de melhoria de processos. Ideias são geradas de forma não crítica, tendo um processo de fluxo livre. Assim, as ideias são agrupadas usando técnicas de afinidade de diagramação e refinados, como necessário para a praticidade.
2.4 FMEA
A análise de modos de falhas e efeitos FMEA (failure mode and effect analysis) é um método utilizado para prevenir falhas e analisar os riscos de um processo, identificando as causas e os efeitos para apontar quais ações serão utilizados para inibir falhas. 
Este método foi desenvolvido em meados dos anos 60 e foi inicialmente utilizado pela aviação e desenvolvimento de tecnologia nuclear. É utilizado pela indústria de um modo geral, onde se destaca as indústrias automobilísticas. 
A ferramenta FMEA é preventiva e evita a ocorrência de falhas no projeto e/ou processo através da análise das falhas potenciais e propostasde ações de melhoria. Tem como objetivo detectar falhas antes que se produza uma peça e/ou produto. É uma técnica para assegurar que todas as possíveis falhas de um processo ou sistema, foram consideradas e analisadas, objetivando sua eliminação com ações corretivas recomendadas, antes do início da produção. 
Ao utilizar esta ferramenta, aumenta a confiabilidade e credibilidade do processo. O FMEA deve ser utilizado em todas as etapas de projeto e construção de um determinado produto ou sistema (projeto, produção, experimentação, equipamentos e utilização). Algumas normas exigem a utilização do FMEA, mas deve-se utilizá-lo visando resultados.
Alguns pontos importantes do FMEA:
Identificar os modos de falhas possíveis;
Descrever os efeitos, as causas de cada modo de falha, e os controles existentes;
Calcular o risco para cada falha, levando-se em consideração a frequência de ocorrência, o grau de severidade e a probabilidade de detecção;
Recomendar ações corretivas para as causas de falhas apontadas;
Reavaliar o índice de risco;
A análise deve ser desenvolvida passo a passo.
Critérios de aplicação:
Introdução de novos produtos/ processo;
Alteração significativa no projeto e processo;
Transferência de ferramental existente a outra instalação fabril;
Desenvolvimento ou mudança de fornecedores;
Existência de problemas de qualidade no processo.
Benefícios do FMEA:
Redução de falhas no desenvolvimento, na produção e utilização do produto;
Prevenção ao invés de detecção;
Redução de tempo e custo no desenvolvimento de produtos;
Fonte de dados para critérios de manutenção;
Critério para planejamento e aplicação de inspeções de ensaios;
Reduzir número de “recall”;
Integração entre os departamentos envolvidos;
Documentação do “know how” que a empresa tem do produto e sua fabricação.
Existem dois tipos de FMEA:
FMEA de projeto: é uma metodologia disciplinada para analisar e documentar o processo de desenvolvimento de produto, realizada pela equipe de desenvolvimento do projeto.
FMEA de processo: o foco do processo de desenvolvimento é na eliminação de causas de variação para obter consistência na execução do processo.
Para executar o FMEA, o grupo de trabalho deve ser constituído por especialistas diretamente envolvidos no projeto ou no processo, formado por 4 a 7 pessoas escolhidas dentre as áreas interessadas. São elementos chave no grupo de trabalho: desenvolvimento ou projeto do produto ou sistema; processo e métodos; qualidade; e produção. O coordenador e o grupo de trabalho devem definir objetivamente o titulo e o assunto do FMEA, devendo ser especificado o tipo do FMEA (projeto, processo, sistema, logística ou segurança).
 Quadro 1 – Plano FMEA
	Função:
	Atribuições:
	Coordenador-
	Pessoa responsável pelo evento.
	Líder-
	Pessoa que detém conhecimento da técnica de FMEA e os métodos para a sua condução.
	Participantes-
	Pessoas que estão ou não ligadas ao evento, mas que detém informações e experiência em sistemas similares.
	Convidados-
	Pessoas com conhecimentos específicos que poderão vir a ser convocados pelo coordenador, para participar de determinadas etapas do FMEA.
Etapas do desenvolvimento do FMEA:
Figura 02 – Etapas FMEA
Fluxo de execução da FMEA:
Figura 03- Fluxo FMEA
Exemplo de FMEA:
Figura 04 – Aplicação FMEA
O FMEA nos mostra que podemos sim correr riscos calculados, desde que saibamos quais são estes riscos e estejamos dando prioridade a riscos mais importantes. Devemos ficar sempre atentos no fato de que um risco baixo pode se tornar alto e um alto, que esteja sendo tratado pode vir a ser menos prioritário com o passar do tempo. Por este motivo é importante que todos os modos de falha sejam listados e monitorados constantemente. O formulário deve sofrer atualizações constantes e as ações revisadas com o tempo.
Como resultado, a FMEA impacta diretamente no retorno financeiro da empresa que reduz ou elimina falhas e desenvolve ações e procedimentos para lidar com os riscos. Do ponto de vista dos funcionários que trabalham na empresa, como a FMEA é uma ferramenta que estimula o trabalho em equipe, ela possibilita ganhos motivacionais obtidos a partir da colaboração e o comprometimento das pessoas, que, juntas podem desenvolver uma atividade em prol do futuro da organização e de si mesmas.
2.5 DOE
O Planejamento de Experimentos (em inglês Design of Experiments, DOE) é uma técnica utilizada para se planejar experimentos, ou seja, para definir quais dados, em que quantidade e em que condições devem ser coletados durante um determinado experimento, buscando satisfazer dois grandes objetivos: a maior precisão estatística possível na resposta e o menor custo. É, portanto, uma técnica de extrema importância para a indústria pois seu emprego permite resultados mais confiáveis economizando dinheiro e tempo, parâmetros fundamentais em tempos de concorrência. A sua aplicação no desenvolvimento de novos produtos é muito importante, onde uma maior qualidade dos resultados dos testes pode levar a um projeto com desempenho superior em termos de suas características funcionais.
O conhecimento do especialista sobre o problema conjugado com a técnica (o auxílio de especialistas em planejamentos de experimentos) irá permitir bons planejamentos de experimentos, ou seja, planejamentos mais rápidos, de menor custo e que possibilitem aos seus idealizadores responderem, baseados em inferência estatística, a resposta a seus problemas.
Constituem-se objetivos de um experimento estatisticamente planejado: determinar as causas que mais influenciam o efeito de interesse do processo; identificar as faixas de valores para os itens de verificação, associados aos fatores controláveis, de modo a obter cada item de controle centrado no valor nominal almejado com uma pequena variabilidade em torno do valor alvo; obter as faixas de valores para os itens de verificação associados aos fatores controláveis as quais minimizam as ações dos fatores não controláveis sobre os itens de controle do processo.
O planejamento de experimentos é uma ferramenta de engenharia importante para melhorar um processo de fabricação, mas tem também extensiva aplicação no desenvolvimento de novos processos. A aplicação do DOE é bastante abrangente, podendo permear diversas atividades da empresa. Essas técnicas aplicadas com antecedência no desenvolvimento do processo podem resultar em: 
-Produção melhorada
-Variabilidade reduzida e conformidade mais próxima da nominal;
-Tempo de desenvolvimento reduzido
-Custos totais reduzidos.
Já no planejamento de novos processos os benefícios são:
-Avaliação e comparação de configurações de planejamento básicas;
-Avaliação de materiais alternativos;
-Determinação dos parâmetros-chave do planejamento do produto que têm impacto sobre o desempenho.
	A implantação do DOE está ligada à formação de equipes habilitadas no uso da metodologia. É possível adotar o conceito de "facilitadores" presentes em equipes DOE nos primeiros projetos, possibilitando o aprendizado "on the job".
	Quando aplicado ao ambiente produtivo, o DOE oferece a oportunidade de redução de refugo e retrabalho, pela redução da variabilidade do processo devida a causas comuns. Além disso, a aplicação dos conhecimentos obtidos pelo DOE permite o ajuste dos equipamentos de manufatura nos níveis mais econômicos que não comprometam a qualidade da produção.
No desenvolvimento de projetos, o DOE permite o desenvolvimento de configurações de produto que gerem a maior satisfação dos clientes em conjunto com os menores custos de produto/produção possíveis.
	São inúmeras as aplicações de DOE como:
Encontrar os aspectos mais atraentes das abordagens de vendas;
Aumentar a eficiência das campanhas de marketing;
Estudar os diferentes métodos de fixação de preços;
Avaliar as maneiras de mostrar os produtos/serviços;
Avaliar as abordagens de telemarketing;
Aumentar a % de clientes cadastrados em serviços opcionais;
Encontrar os fatores que influenciam as taxas de retençãodos clientes;
Aumentar o preenchimento e a legibilidade de formulários escritos à mão;
Otimizar sistemas tecnológicos;
Encontrar os melhores métodos para operar um processo;
Encontrar a melhor maneira de medir um output;
Otimizar os planos de contratação de pessoal;
Aumentar a velocidade e confiabilidade de entrega dos serviços ao cliente.
De acordo com WERKEMA e AGUIAR (1996) é importante realizar réplicas em um experimento, porque elas permitem a obtenção de uma estimativa de variabilidade devida ao erro experimental. A partir desta estimativa é possível avaliar até que ponto a variabilidade presente nos dados coletados deve-se somente ao erro experimental ou se existe influência das diferentes condições avaliadas pelo pesquisador. 	
Coleman & Montgomery (1993) propõem as seguintes etapas para o desenvolvimento de um Planejamento de Experimentos na Indústria:
Caracterização do problema
Escolha dos fatores de influência e níveis
Seleção das variáveis de resposta
Determinação de um modelo de planejamento de experimento
Condução do experimento
Análise dos dados
Conclusões e recomendações
4 CONCLUSÃO
As ferramentas da qualidade são metodologias utilizadas para prever, medir, identificar, analisar e propor soluções para desvios/falhas detectados durante o processo produtivo.
Surgiram na década de 1950, e são utilizadas desde então em sistemas de gestão para, através de métodos estatísticos, obter melhorias e reduções de custo.
Para auxiliar o crescimento, e consequentemente em um aumento da competitividade empresarial, é necessário que as empresas possuem um planejamento da qualidade, controle e melhoramento da qualidade, para que o desenvolvimento de produtos e processos possam satisfazer as necessidades dos clientes, avaliar o desempenho real e a elevação no desempenho da qualidade. 
Para auxiliar nessas funções existem as ferramentas da qualidade, que neste trabalho foram evidenciadas, onde auxiliam as pessoas/empresas a tomar importantes decisões no que tange a competitividade e a produtividade da mesma. 
REFERÊNCIAS
http://www.mbaconsultoria.com.br/site/conceitos-da-analise-do-valor/ acessado em novembro de 2016
http://www.techoje.com.br/site/techoje/categoria/detalhe_artigo/287 acessado em novembro de 2016
http://www.estgv.ipv.pt/paginaspessoais/amario/Unidades%20Curriculares/Inova%C3%A7%C3%A3o/Textos%20apoio/An%C3%A1lise%20de%20Valor.pdf acessado em novembro de 2016
http://agente.epse.com.br/banasqualidade/qualidade30301411303030.PDF acessado em novembro de 2016
http://www.fpavan.com.br/focus/focus_doe.htm acessado em novembro de 2016
http://www.escolaedti.com.br/entenda-o-que-e-doe/ acessado em novembro de 2016
http://www.sobreadministracao.com/reengenharia-o-que-e-e-como-funciona/ acessado em novembro de 2016
http://www.blogdaqualidade.com.br/analise-de-modos-de-falhas-e-efeitos-fmea/ acessado em novembro de 2016
https://www.citisystems.com.br/fmea-processo-analise-modos-falhas-efeitos/ acessado em dezembro de 2016
COLEMAN, D. E.; MONTEGOMERY, D. C. (1993). A systematic approach to planning for a designed industrial experiment. Technometrics, v.35, n.1
TAHARA, SAYURI, Planejamento de Experimentos (DOE) USP NUMA, Dezembro de 2008. Disponível em http://www.portaldeconhecimentos.org.br/
WERKEMA, M. C. C. e AGUIAR, S. Otimização estatística de processos: como determinar a condição de operação de um processo que leva ao alcance de uma meta de melhoria. Minas Gerais: Fundação Christiano Ottoni - Escola de Engenharia da UFMG, 1996. (Série Ferramentas da Qualidade)