06 Apoio Decisoes e Business apostila

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AULA 06
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ASSUNTO DA APOSTILA:
SISTEMAS DE INFORMAÇÃO
E AS DECISÕES GERENCIAIS NA ERA DA INTERNET
JAMES A. O’BRIEN
MÓDULO 01
Páginas 278 à 285
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APOIO ÀS DECISÕES DE 
E‐BUSINESS
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E‐business e Apoio à Decisão
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A sabedoria convencional diz que conhecimento é poder, mas caso ele 
seja colhido desordenadamente, pode tornar‐se menos poderoso.
No momento em que as empresas migram para modelos de e‐
business, estão investindo em novas estruturas de controle de dados 
das aplicações de apoio a decisão que as auxiliam a reagir 
rapidamente a condições variáveis de mercado e a necessidade de 
clientes.
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E‐business e Apoio à Decisão
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E‐business tem como principal objetivo o de proporcionar a agilidade
necessária para que a organização seja capaz de reagir, rapidamente, às
mudanças de mercado, ser competitiva e satisfazer as necessidades
dos seus clientes.
Ao decidirem migrar para os sistemas baseados no modelo de E‐
business, as organizações precisam estar conscientes dos
investimentos que serão necessários fazer, em novas estruturas de
controle de dados das aplicações de apoio à decisão.
CONSIDERAÇÕES INICIAIS
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Então para se alcançar o sucesso em e‐business e em e‐commerce, são
necessários sistemas de informações que apoiem as necessidades das
diversas informações e tomada de decisão.
Estes conceitos tentaram apresentar alguns dos detalhes de como isso
é realizado pelos variados tipos:
 Sistemas de Informação Gerencial (SIG);
 Sistemas de Apoio à Decisão (SAD);
 Sistemas de Informação Executiva (EIS).
Abra a apostila na página 279 e leia “Era Virtual – Fato Real 1”.
Esse caso nos mostra um exemplo da forma como as muitas
tecnologias de e‐business se tornaram componentes cruciais nos
sistemas bem sucedidos de apoio a decisões.
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Análise de Negócios – São múltiplas ferramentas de análise de dados
para executarem processos de apoio a decisões.
Em nosso exemplo a International Rectifier, utiliza um software de
processamento analítico online Essbase, com acesso através da
Internet, Intranet ou Extranet.
Esse software produz e manipula conjuntos de dados
multidimensionais, no auxilio de análise de seus estoques e
desempenho das vendas.
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A Blair faz uso do IntelliVisor, serviço de análise SAS (Business
Analytics Software), líder de mercado em soluções de inteligência
analítica e serviços.
Esse serviço ajuda em suas vendas online por catálogo, analisando o
comportamento de compras dos usuários que visitam o website de e‐
commerce.
Já a PillSbury utiliza o aplicativo StarService, http://www.starservice‐
rs.com.br/home.php, de apoio às decisões, o qual possibilita aos
usuários da empresa a produção de seus próprios relatórios e análises
estatísticas.
Website Brasil: http://www.sas.com/offices/latinamerica/brazil/.
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Reúnam‐se em grupo de 5 alunos e 
respondam as perguntas da página 
279, “Perguntas sobre o caso”.
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A classe emergente de aplicações 
concentra‐se no apoio personalizado 
a decisões, modelagem, recuperação 
de informações, armazenamento de 
dados, cenários hipotéticos e 
relatórios.
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Tendências de apoio às decisões de E‐business
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A revolução do comércio eletrônico (E‐commerce), alavancada pelo
desenvolvimento e expansão da Internet, possibilitou a ampliação de
seu uso e das expectativas de apoio à decisão e à informação, direta e
indiretamente, com as atividades de TI, bem como dos fornecedores e
parceiros da organização.
Por causa dessa revolução tivemos uma aceleração das mudanças
provocadas nas novas tecnologias, como os pacotes de software e
hardware de computadores pessoais, redes cliente/servidor e as
diversas versões de PCs interconectados com Software de Apoio à
Decisão e Sistemas de Informações Executivas (SAD/SIE), tornaram o
Apoio à Decisão disponível a todos os níveis hierárquicos da
organização.
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Informação, Decisões e Administração – pag. 281 da Apostila.
Níveis de Tomada de 
Decisão Gerencial. 
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Tendências de apoio às decisões de E‐business
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Na figura 9.3 encontramos a palavra “ad hoc”, mas o que significa?
Segundo Wikipédia, é um expressão utilizada em engenharia de
software para designar ciclos completos de construção de softwares
que não foram devidamente projetados em razão da necessidade de
atender a uma demanda específica do usuário, ligada a prazo,
qualidade ou custo.
Um exemplo seria modelos informais utilizados por um desenvolvedor
de software como se fosse o de rabiscar uma idéia para obter uma
maior clareza e simplificação da realidade em que se estará baseando o
projeto.
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A Figura 9.3 enfatiza que o tipo de informações requeridas pelos
tomadores de decisão está diretamente relacionado com o nível da
tomada de decisão gerencial e o grau de estrutura nas situações de
decisão que eles enfrentam, divididos em três estruturas:
1. Administração Estratégica: Formado por um conselho de
diretores, um comitê executivo do presidente e seus principais
executivos.
o Desenvolvem as metas globais, estratégicas, políticas e
objetivos da organização como parte de um processo de
planejamento estratégico.
o Monitoram o desempenho da organização e sua direção geral
no ambiente político, econômico e competitivo dos negócios.
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2. Administração Tática: Formado por equipes autodirigidas,
gerentes de unidades de negócios, que administram as tática para:
o Desenvolvimento de planos de curto e médio prazo;
o Programações;
o Orçamentos;
o Especificam as políticas;
o Especificam os procedimentos;
o Especificam os objetivos de negócios para as subunidades da
organização, como: departamentos, divisões, equipes de
processo e outros grupos de trabalho;
o Distribuem recursos
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Tendências de apoio às decisões de E‐business
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3. Administração Operacional: Formado por membros das equipes
autodirigidas ou gerentes de operações.
o Desenvolvem de planos de curto prazo, como por exemplo,
programas de produção semanal.
o Direcionam o uso dos recursos e o desempenho das tarefas de
acordo com procedimentos e dentro dos orçamentos e
programações defina por eles asequipes o demais grupos de
trabalho da organização.
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Estruturas das Decisões
Decisões tomadas no nível da administração operacional, seguem
uma tendência a serem mais Estruturadas.
Decisões tomadas no nível tático, seguem uma tendência a serem
mais Semi‐estruturadas.
Decisões tomadas no nível da administração estratégica, seguem uma
tendência a serem mais Não‐estruturadas.
Decisões Estruturadas – Envolvem situações em que os procedimentos a
serem seguidos poderão ser especificados de antemão.
Exemplo: Decisões de reabastecimento de estoque.
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Decisões Não‐estruturadas – Envolvem situações nas quais não possível
especificar de antemão a maioria dos procedimentos a serem seguidos.
Decisões Semi‐estruturadas – Envolvem situações nas quais alguns
procedimentos de decisão podem ser pré‐especificados, mas não o suficiente
para levar a uma decisão recomendada.
Exemplo:
 Decisões envolvendo o lançamento de um novo produto;
 Decisões que envolvem realizar grandes mudanças nos benefícios dos
funcionários.
Essas decisões podem ir de não‐estruturada para semi‐estruturada.
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Estrutura de Decisão AdministraçãoOperacional
Administração
Tática
Administração
Estratégica
Não‐estruturada Administração de caixa.
Reengenharia de 
processo 
empresarial.
Análise de 
desempenho de 
grupo de trabalho.
Planejamento de 
novos negócios.
Reorganização da 
empresa.
Semi‐estruturada
Administração de 
crédito.
Programação da 
produção.
Atribuição diária de 
trabalho.
Avaliação de 
desempenho dos 
funcionários.
Orçamento de 
capital.
Orçamento de 
programas.
Planejamento de 
produção.
Fusões e aquisições.
Localização de sede.
Estruturada Controle de estoque. Controle de programa.
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Sistemas de informação gerencial (SIG)
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Sistemas de Informação Gerencial (SIG), como o próprio nome indica,
atua no nível gerencial e devem ser capazes de captar, processar,
armazenar e distribuir dados e informações para quem deles necessitar,
especialmente, as pessoas envolvidas no processo decisório, visando ao
planejamento, à execução e ao controle das atividades, bem como à
tomada de decisão nas organizações.
Exemplo: Os gerentes de vendas recorrem como frequência ao relatórios
de análise de vendas, assim podem avaliar as diferenças de desempenho
entre vendedores que vendem os mesmos tipos de produtos para os
mesmos clientes.
Dessa forma gerentes e outros tomadores de decisão utilizam um SIG para
requisitarem informações em suas estações de trabalho em rede em apoio
às suas atividades de tomada de decisões.
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Sistemas de informação gerencial (SIG)
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Alternativas de Relatórios Gerenciais
Relatório periódico programados – Forma tradicional de fornecimento
de informações para os gerentes.
Utiliza um formato pré‐especificado, projetado para fornecer
informações em base regular.
Exemplo:
o Relatórios de vendas diárias ou semanais;
o Demonstrativos financeiros mensais.
Relatório de exceções – Em certas situações, são produzidos apenas
quando ocorrem condições excepcionais. Em outra situação poderão
ser produzidos periodicamente, mas só contendo informações
excepcionais.
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Sistemas de informação gerencial (SIG)
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Exemplo: Um gerente da área de crédito receberia um relatório
contendo apenas informações sobre clientes que excedem seus
limites de crédito.
Relatório e respostas por solicitações – As informações estão sempre
disponíveis para serem requisitadas pelo gerente, através dos
geradores de relatórios.
Exemplo:
o Navegadores de rede;
o Consulta aos sistemas gerenciais de DB.
Relatório em pilha – As informações são empilhadas na estação de
trabalho do gerente, através dos softwares de transmissão em rede,
como Internet, Intranet e Extranet.
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Processamento analítico on‐line (OLAP)
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Em um recente encontro dos acionistas, o presidente da PepsiCo,
D. Wayne Calloway; afirmou:
“Dez anos atrás, eu poderia lhes ter dito como a Doritos estava
vendendo a oeste do Mississipi. Hoje, não só posso lhes dizer
qual o desempenho de vendas da Doritos a oeste do Mississipi
como também posso lhe dizer qual o seu desempenho na
Califórnia, no município de Orange, no distrito de Irvine, no
supermercado local da Von, na promoção especial, no final do
Corredor 4, às quintas‐feiras”.
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Processamento analítico on‐line (OLAP)
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O Processamento Analítico On‐line (OLAP) permite acessar e
manusear, interativamente, grande quantidade de dados detalhados e
consolidados, a partir de uma ampla variedade de perspectivas.
Desse modo, é importante destacar os tipos de operações que podem
ser realizadas utilizando esta forma de processamento, bem como as
suas vantagens ou benefícios para a tomada de decisão.
O OLAP envolve a análise de relações complexas entre milhares ou até
mesmo milhões de itens de dados armazenados em DBs
multidimensionais para descobrir padrões, tendências e situações
incomuns.
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Processamento analítico on‐line (OLAP)
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O Processamento Analítico On‐line envolve várias operações analíticas
básicas, como: a consolidação, drill‐down e slicing and dicing.
 Consolidação – Envolve a agregação de dados simples ou
agrupamentos complexos inter‐relacionados.
 Drill‐Down (Desagregação) – Exibe de forma automática detalhe
dos dados consolidados (seguros) de uma OLAP.
 Exemplo: Os escritórios de vendas podem ser agrupados em
distritos e os distritos anexados em regiões.
 Exemplo: Vendas por produtos ou representante de vendas
individualizados que compõem os totais de vendas de uma região,
poderiam ser facilmente acessados.
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Processamento analítico on‐line (OLAP)
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 Slicing and dicing (Fatiar em cubos) – Termos que se refere à
possibilidade de considerar os DBs a partir de diferentes pontos de
vista.
 Exemplos:
o Uma fatia do banco de dados de vendas poderia mostrar todas
as vendas de tipo de produto dentro das regiões.
o Outra fatia poderia mostrar todas as vendas por canal de vendas
dentro de cada tipo de produto.
O slicing and dicing geralmente é executado ao longo de um eixo de
tempo, front‐end / back‐end, a fim de analisar tendências e descobrir
padrões.
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