Estruturas Organizacionais Final

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Curso de Gestão de Recursos Humanos e Comportamento Organizacional 
 	 
 
Estruturas Organizacionais 
 
 
Estrutura Matricial 
Estrutura Horizontal 
Estrutura em Rede Docente supervisor da Unidade Curricular: 
Professora Doutora Alexandra Carvalho 
Unidade Curricular: História e Teoria dos Recursos Humanos 
 30 de maio de 2016 
Bernardo António Oliveira 18507 
Frederico Simão 19404 
Patrícia Reis 19239 
 
Estruturas Organizacionais 
Estrutura Matricial Estrutura Horizontal Estrutura em Rede 
 
Introdução 
 
Este trabalho surgiu no âmbito da unidade curricular de Histórias e Teorias dos Recursos Humanos, lecionada pela professora Alexandra Carvalho. 
Com este trabalho pretendemos responder a algumas questões face à organização e às respetivas estruturas, as questões passam: 
O que é, e para que serve, a estrutura organizacional? 
 
Qual a diferença entre estrutura formal e informal? 
 
O que é a amplitude de controlo? 
 
O que são estruturas matriciais, horizontais e em rede? 
 
Quais as configurações de Mintzberg? 
 
Contudo este trabalho irá responder a muitas mais questões, também pretendemos que este conteúdo seja usado na futuramente na vida profissional, de modo a esclarecer algumas dúvidas que poderão surgir. 
Colocamos ainda em anexo a entrevista ao empreendedor Rui Nabeiro (anexo 1) e a apresentação em PowerPoint (anexo2). 
 
 
 
 
 
 
 
Organização (substantivo feminino) 1. Acto ou efeito de organizar. 2. Organismo. 3. Estrutura. 4. Fundação, estabelecimento. 5. Composição. 
"organização", in Dicionário Priberam da Língua Portuguesa [em linha], 2008-2013, http://www.priberam.pt/dlpo/organiza%C3%A7%C3%A3o [consultado em 18-05-2016]. 
CONCEITO DE ORGANIZAÇÃO 
 
Numa primeira abordagem podemos referir que a palavra organização advém da palavra Grega "organon" 
que significa instrumento, utensílio, órgão ou “algo que trabalha”, ou seja, a organização é um sistema para se atingir certos resultados ambicionados. 
 
Ao analisarmos a palavra, percebemos que seria genuíno, analisar a palavra dento em conta todos os 
significados que poderia apresentar. Para tal analisamos os seus significados no dicionário. O termo organização apresenta duas referências básicas. A palavra organização é utilizada para se referir à ação ou resultado de organizar ou organizar-se. Por outro lado, designa-se com o termo de organização ao sistema desenhado como forma de estruturar algo para atingir certos objetivos. 
Se assumirmos que a organização se entendem como um sistema para atingir objetivos comuns, 
rapidamente entendemos que estes objetivos não podem ser alcançáveis isolados, ou seja, a organização necessita de vários fatores para conseguir atingir todos os objetivos desejáveis. Poder-se-á também afirmar que nas organizações as pessoas acabam por se inter-relacionar entre si e na ordenação e distribuição dos diversos elementos. 
Rapidamente entendemos que uma organização só será assumida quando existem mais de duas pessoas a 
tentar alcançar um objetivo, trabalhando de forma coordenada, num determinado ambiente, envolvendo a divisão de tarefas e a atribuição de responsabilidades. 
 
Segundo Maximiano (1992): 
 "Uma organização é uma combinação de esforços individuais que tem por finalidade realizar propósitos coletivos. Por meio de uma organização torna-se possível perseguir e alcançar objetivos que seriam inatingíveis para uma pessoa. Uma grande empresa ou uma pequena oficina, um laboratório ou o corpo de bombeiros, um hospital ou uma escola são todos exemplos de organizações." 
Uma organização é constituída por: pessoas (capital humano), máquinas e outros equipamentos, recursos 
financeiros, fornecedores, qualidade do produto, clientes, fornecedores, concorrentes, comunicação social, entre outros. 
A organização então é o resultado da combinação e composição de todos estes elementos conduzidos a um objetivo comum, sendo que a qualidade existirá quando o trabalho na organização é convenientemente bem executado e bem organizado. 
Consoante o tipo de organização (familiar ou multinacional), existirá um maior ou menos número de 
gestores para elaborar o papel fundamental nas funções de liderar, planear e controlar todos os recursos (humanos, materiais, financeiros e tecnológicos) disponíveis na empresa. Tendo a responsabilidade pelo sucesso ou insucesso da organização que está a dirigir. 
A forma como as empresas são organizadas é estudada por uma ciência chamada gestão e administração de 
empresas, que estuda a maneira pela qual os recursos e processos são geridos. A boa administração destes recursos é considerada como a base da gestão de uma empresa de sucesso. 
Existem vários tipos de organizações como por exemplo: organização escolar (escolas), organização 
empresarial, organização pessoal, organização de eventos, organização doméstica, a UNESCO e até mesmo a igreja (esta organização leva vários autores a dividirem-se, mas a igreja apresenta todas as características de uma organização), sindicatos, clubes, partidos políticos, entre outros exemplos. 
Por outro lado, as organizações podem ser classificadas de acordo com os seguintes critérios: pela sua 
finalidade (com fim lucrativo e sem fim lucrativo), pela sua estrutura (formais e informais), pelo seu tamanho (pequena, média, grande, micro empresa), pela sua localização (multinacional, regional, nacional), pelo seu tipo de produção (bens ou serviços), pelo tipo de propriedade (privada, pública ou mista), pelo grau de integração que apresenta (totalmente integrada ou parcialmente integrada) e pela sua atitude frente às mudanças (rígida ou flexível). 
Ao abordarmos o conceito de organização deparamo-nos com vários conceitos fundamentais que convêm reter e entender a sua compreensão, nomeadamente: Estruturas Organizacionais
 
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Atuação coordenada: Assumimos que numa organização seria necessário um conjunto de pessoas que atuem 
com a conspeção de alcançar um objetivo comum, sucede que é extraordinariamente essencial que as pessoas se organizem, ou seja, que todas as atividades sejam desenvolvidas de forma coordenada e controlada atingindo assim determinados resultados. 
A coordenação e controlo é genericamente realizada por um líder, sendo que muitas das vezes as organizações em agrupam membros em conjunto, para realizarem este tipo de planeamento. 
Recursos: São retratados como sendo todos os meios colocados à disposição da organização e indispensáveis 
à concretização das atividades/tarefas. Nestes recursos incluem-se os recursos humanos, os recursos materiais, os recursos tecnológicos, os recursos financeiros, a imagem de mercado e credibilidade perante o exterior. 
 
Afetação eficaz: Quando analisamos os recursos entendemos que estes sofrem de escassez, ao realizarmos 
os objetivos, daí a tendência para os usar deverá ser efetuada eficazmente por forma, a que a probabilidade de atingir os objetivos pré-definidos seja a maior possível. Sendo este o conceito que nos irá explicar a razão principal para a existência da precisão de um órgão de gestão nas organizações. 
Objetivos: Poderemos também afirmar que são metas ou resultados organizacionais pretendidos para obter no futuro, ou seja, a decisão que justifica toda a atividade desenvolvida ou mesmo a própria existência da organização. A importância dos objetivos é naturalmente tão importante como a definição das medidas e formas de atuação e de utilização dos recursos, fazendo com que os objetivos sejam alcançáveis, utilizando os recursos de forma eficiente e maximizando o lucro. 
Contexto: Apresenta toda a envolvente externa da organização que, de forma direta ou indireta, manipula 
a sua atuação e uma melhor execução do seu objetivo. Nesta envolvente externa inclui-se o contexto económico, 
“Somos seres or
ganizacionais”
 
António Caetano
 
tecnológico, sociocultural, político-legal, e ainda um conjunto de elementos que atuam maispróximo e diretamente com a organização, tais como os clientes, os fornecedores, os concorrentes, as organizações sindicais, a comunicação social, entre outros. 
Os seres humanos acabam por ser o reflexo de uma organização, pois tudo o que elaboramos tem uma 
conexão de objetivos e a maneira de agirmos ate chegarmos aos objetivos é comandas por uma rede de agentes em que o mais importante acaba por ser o cérbero (gerente). 
Poderemos assumir que as organizações acabam por nascer, viver e morrer, tal como nós mas formamos 
redes ao longo do nosso desenvolvimento, ou seja, os fornecedores, os clientes ou até mesmo a concorrência. Tal como nós as organizações apresentação ADN, ou seja, com a sua reprodução acaba por existir sempre a marca da “organização mãe”, tal como nós as organizações também têm a dita personalidade, e esta poderá levar a empresa a ter peso no mercado, visto que se tivermos uma forte personalidade teremos um grande poder entre a sociedade. São múltiplas as comparações que podemos assumir, de uma organização com um sere humano, visto que as organizações foram elaborados por nós mesmos, teria que haver sempre uma marca da nossa presença e também está comparação é um pouco associada ao censo comum, porque uma pessoa que gere bem um organização é concebida pela sociedade com grande relevância, sendo um marco ou ate mesmo um ídolo para algumas pessoas. 
Esta frase como ser analisada de outra forma, nós como seres humanos e vivendo em sociedade necessitamos desde que nascemos (hospitais), na nossa educação (escola), no mundo do trabalho (entidade empregadora) até que morremos (igreja) de organizações. Podemos pensar também no nosso bem-estar necessitamos de organizações por exemplo: uma pessoa que se sinta bem a ajudar os outros (Caritas, Santa Casa da Misericórdia), se vamos de férias (companhia aérea), dormimos num hotel, passamos muitas das vezes num posto de turismo (Camara Municipal), visitamos museus e sem esquecendo aquele café que tano gostamos á beira-mar; Todos estes pontos são organizações, muito diferentes uns dos outros, uns com fins lucrativos\outros sem, organizações multinacionais, organizações familiares, mas a verdade é que necessitamos delas para viver e para sobreviver (grandes supermercados, água, luz, banco, entre outras). 
“ Coletividades orientadas para a procura de objetivos específicos, as quais exibem estruturas sociais com uma formalização relativamente elevada. ” 
	 	 	 	 	Scott 
“ Sistemas vivos que existem numa envolvente mais vasta, da qual dependem para a satisfação das suas diversas necessidades. ” 
	 	 	 	 	Morgan 
 
 
“ Coletividades capazes de alcançar os seus objetivos por permitirem àqueles que nelas trabalham o 
alcance dos seus próprios objetivos. ” 
	 	 	 	 	Kamoche 
 
A IMPORTÂNCIA DA ORGANIZAÇÃO 
 
 
 
Podemos ter uma 
ideia
 
porque a organização é importante compreendendo que um dos primeiros passos 
para uma empresa implantar um processo TQM 
-
 
gerenciamento total da qualidade (
total quality management). 
Esse primeiro passo tem início no uso dos conhecidos 5 S, que significam, a partir das palavras japonesas:
 
 
SEIRI que corresponde a eliminar o desnecessário separando
-
o do necessário.
 
SEITON que significa colocar em ordem, guarda
ndo de forma ordenada tudo que é necessário.
 
SEISO que significa limpeza, eliminação da sujeira, acabando com as fontes dos problemas.
 
SEIKETSU que significa asseio, padronização, higiene, e também o estágio onde se evita que as etapas anteriores retrocedam. 
SHITSUKE que significa disciplina, com o cumprimento rigoroso de tudo que foi estabelecido pelo grupo. 
Os cinco S somente terão sucesso se forem praticados de forma sistemática e contínua, bem como sejam resultado do consenso do grupo envolvido neste processo. 
 
CONCEITO DE COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL 
 
Disciplina que tem como objetivo o estudo de indivíduos e grupos: No contexto organizacional e do modo 
como os processos e práticas internos afetam os indivíduos e grupos. 
As empresas são diferentes umas das outras porque tem características exclusivas por exemplo: cultura e 
estrutura organizacional, que tem como base as atitudes, crenças, valores e objetivos de cada organização. Algumas dessas caraterísticas acabam por influenciar o mundo inteiro por causa da audácia e inovação, criando tendências de novos modelos de gestão, de atingir resultados e se transformando-se assim em referências. Já outras afetam diretamente o bem-estar e estilo de vida de seus funcionários e todas as pessoas que têm alguma relação com as organizações, por exemplo, os clientes, profissionais terceirizados e até mesmo os familiares dos funcionários dessas empresas. Toda essa influência é diretamente impactada através dos comportamentos do Capital Humano, que inserido numa sociedade, também é um influenciador dos comportamentos desta. Dessa maneira, o Comportamento Organizacional influencia todo o clima da parceria e ordem nas organizações e a visão e impressões que as pessoas ligadas à organização possuem desse local de trabalho em questão. 
Entender o comportamento organizacional é fundamental na dinâmica de manutenção e melhoria dos 
processos de gestão de pessoas, pois é um marco para o trabalho dos líderes e confere a estes a possibilidade de prever, e especialmente evitar problemas individuais ou coletivos entre os colaboradores, bem como estruturar métodos de liderança e estratégias de gestão efetivas para o alcance de metas e resultados desejados. 
Fazer o estudo e avaliação do comportamento organizacional também visa trazer maior entendimento sobre Estruturas Organizacionais
 
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as deficiências empresariais no sentido comportamental e cultural para o desenvolvimento contínuo e assertivo de soluções afim de: atrair e reter talentos, evitar os conflitos, promover o trabalho em grupo, produtividade e harmonia entre os stakeholders. 
Das certezas absolutas dos modelos clássicos de administração, cujo expoente máximo foi encarnado por Taylor e para o qual existia a melhor forma de gerir – the best way – juntamente com um dos princípios da gestão, dita científica, que se traduzia na máxima “o homem certo no lugar certo e no tempo preciso”; passou-se por várias discussões, evoluções e chegou-se ao princípio da contingencialidade, para o qual não só não existe a melhor forma de gerir como a gestão deve ser adequada à envolvente interna e externa da organização, aos problemas concretos. 
As organizações e a gestão das mesmas evoluíram nos últimos 100 anos de um paradigma de produtividade 
para um novo paradigma que surgiu na década de oitenta do passado século XX, que é o da competitividade. A este último incorporou-se, nos últimos anos, a vertente da qualidade. 
Em ambos os paradigmas, dois subsistemas foram diferentemente enfatizados embora se possa concluir que os ambos são de facto fundamentais e imprescindíveis ao funcionamento organizativo. Trata-se do subsistema técnico e do subsistema humano. 
Os estudos de Elton Mayo vieram revelar a importância do sistema social (humano) nas organizações, 
nomeadamente na sua influência sobre a potenciação dos sistemas técnicos, naquilo que ficou conhecido para a história da gestão como sendo o movimento das relações humanas. 
A área do comportamento organizacional será tão antiga quanto o próprio homem, embora enquanto disciplina tenha um carácter recente como recente é a própria gestão no sentido de ser passível de estudo e análise sistemática. 
 
NÍVEIS DE AVALIAÇÃO DO COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL 
Nível Individual 
Aqui o indivíduo é avaliado a partir de seus objetivos, seus rendimentos atuais, o que atrapalha seu 
crescimento e quais são as diretrizes ou costumes da empresa que tornam seu clima de trabalho desfavorável. Além disso, são estudadas as expectativas, motivações, habilidades e competências que cada colaborador demonstra individualmente através de seu trabalho a fim de delegar-lhe as atividades mais compatíveiscom suas capacidades, e deste modo, desfrutar de seus talentos e potencial plenamente. 
 
Nível Grupal 
Ao contrário do nível individual, aqui a empresa é estudada como um todo entre um ou mais grupos. Na 
avaliação entra a formação das equipes ou grupos, as funções desempenhadas por estes, a qualidade de comunicação e interação uns com os outros, além da influência e o poder do líder neste contexto. A intenção dessa avaliação é justamente conseguir conectar as equipes e fazer com que as pessoas consigam trabalhar de maneira conjunta e efetiva, trazendo assim mais felicidade e motivação para os funcionários e mais retornos financeiros para a empresa, uma vez que pessoas motivadas produzem mais e com mais qualidade por estarem felizes e sendo recompensadas. 
Ferramentas de Avaliação 
O maior diferencial competitivo de uma instituição é o seu Capital Humano. Além de construir uma alta 
performance através da captação dos melhores talentos, é preciso geri-lo com assertividade para obtenção de resultados extraordinários. 
Coaching Assessment 
O Coaching Assessment é o mais moderno Sistema de Mapeamento de Perfil Profissional / Comportamental desenvolvido a partir da metodologia DISC. O seu objetivo é proporcional uma gestão de talentos eficaz e processos de coaching mais assertivos. 
Avaliação 360º 
A Avaliação 360°, também conhecida como Feedback 360°, é um dos mais poderosos processos de evolução profissional. 
Através da Avaliação 306° o colaborador/cliente terá acesso aos Pontos Fortes e Pontos de Melhoria pertinentes ao seu trabalho. A partir dos resultados obtidos é possível criar planos de ação para desenvolver melhorias necessárias, bem como, reforçar atitudes que já são congruentes e bem avaliadas. 
Um exemplo de sucesso… 
O comendador Rui Nabeiro decide em 1961 criar a sua própria marca de cafés, em Campo Maior, com apenas um armazém com 50 metros quadrados e sem grandes recursos, inicia a atividade com apenas duas bolas de torra de 30 kg de capacidade. 
A partir da segunda metade dos anos 70, a estrutura comercial da Delta Cafés consolidou-se de forma decisiva, encarando de forma serena as novas exigências do mercado: desenvolvimento de novos produtos e serviços de qualidade global. É neste contexto que surge em 1984 a separação da atividade comercial, assegurada pela empresa Manuel Rui Azinhais Nabeiro Lda. (Anexo 1.) 
 
 
 
 
 
 
“É preciso sonhar e ter ambição. É preciso não deixar para amanhã o que podemos fazer hoje. E é 
preciso aprender. Apr
ender não é acompanhar o caminho dos outros, é fazer diferente, mas sem 
esquecer que há um caminho que já está aberto e que pode ser útil. Quando entrei no mercado do café 
e ele estava saturado, decidi apostar num produto diferente a cevada e sucedâneos do
 
café, muito 
popular no Norte e no Centro, mas que quase não se vendia a Sul. Agarrei essa oportunidade e cheguei 
quase à liderança. Fi
-
lo dando condições que naquela altura ninguém pensava: levando o produto à 
porta das pessoas e dando crédito. Isso permi
tiu
-
me sonhar com outras coisas.” Rui Nabeiro in 
Expresso
 
 
 
 
 
 
 
 
 
FORMAÇÃO DAS ORGANIZAÇÕES 
 
 
 
 
 
 
 
 
Organiza
çõ
es
 
 
 
 
em níveis hierárquicos. A departamentalização é determinada de acordo com os critérios que melhor atendem aos objetivos da empresa. Por fim as relações entre pessoas e trabalhos, relacionamento entre uma pessoa com outras situadas em departamentos diferentes da empresa. Relacionamento informal entre os participantes em situações fora do trabalho. 
 
C
OMPONENTES DA ORGANI
ZAÇÃO
 
 
 
 
A componente das organizações divise
-
se em 4 
pressupostos sendo eles as tarefas, as pessoas, os órgãos 
e as relações. Todas elas são componentes importantíssimos das organizações.
 
 
As tarefas consistem na d
ivisão do trabalho, provocando a especialidade de atividades e de funções.
 
Posteriormente as pe
ssoas, em que neste ponto são consideradas as h
abilidade
s, aptidões, interesses, experiê
ncias 
e o comportamento de cada pessoa.
 
Não menos importante numa organização estão os órgãos, estes s
ão dispostos 
 
 
ESTRUTURA ORGANIZACIONAL 
 
 
 
 
 
 
 
 
É
 
o conjunto de meios e recursos atrav
é
s dos quais uma organiza
çã
o se prop
õ
e 
à
s suas atividades e ao meio 
envolvente, resolvendo os conflitos que surgem entre a especializa
çã
o e a coordena
çã
o, entre a diferenci
a
çã
o 
e integra
çã
o.
 
“
A estrutura de uma organiza
çã
o pode ser definida simplesmente como o total da soma dos meios utilizados para dividir o trabalho 
em tarefas distintas e em seguida assegurar a necess
á
ria coordena
çã
o entre as mesmas
”
 
Mintzberg
 
 
Contribuições das teorias administrativas para a estrutura organizacional 
	
	
	Pensamento Sistémico 
	Ludwing Von 
Bertalanffy 
	Fim década 1930 
	Consolidou a análise de toda a empresa e de cada uma das suas partes de forma integrada. 
	Administração por objetivos 
	Peter Drucker 
	1955 
	Consolidou a administração voltada para resultados os resultados e com avaliação do desempenho das pessoas. 
	Aprendizagem organizacional 
	Peter Senge 
	Meados década de 
1970 
	As empresas devem aprender a lidar com a continua mudança, a qual é essencial para a evolução da estrutura organizacional. 
	Administração virtual 
	 
	Década de 1990 
	Contribui diretamente para a estruturação em rede das empresas. 
	Administração do conhecimento 
	 
	Início do século XXI 
	Corresponde ao principal aspeto da evolução das estruturas organizacionais. 
	Burocracia 
	Max Weber 
	Década de 1920 
	Estabeleceu que as empresas que têm normas são as mais produtivas. 
	Relações Humanas 
	Elton Mayo 
	Década de 1930 
	Estabeleceu que a qualidade da supervisão e dos relacionamentos com os empregados melhora a produtividade. 
QUESTÕES BASE DE UMA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL 
 
 
 
 
 
 
 
 
 	 
 
 
D
IMENSÕES ESTRUTURAIS
 
 
Amplitude de controlo
 
 
Diz respeito ao número de pessoas que u
m gestor pode dirigir de formar eficaz e eficiente, tendo em 
atenção que uma organização não poder ter uma chefia a coordenar poucos indivíduos mas também não pode 
chefiar e coordenar muitos indivíduos.
 
As tecnologias da informação têm vindo a ajudar no aumento do número de indivíduos que uma chefia 
pode coordenar. Posto isto, o leque de controlo de Drucker, deixou de fazer algum sentido com o novo leque de comunicação. 
 
 
Amplitude Vertical 
A amplitude vertical (profunda) e refere-se ao numero de níveis hierárquicos que existem numa 
estrutura, do topo para a base. 
 
 
 
Quanto maior o 
numero de níveis
Maior a amplitude 
vertical
e maior a 
probabilidade de 
existir a “mentalidade 
de elevador”
Autonomia 
 Refere-se à possibilidade de um individuo / grupo / departamento determinar as suas próprias ações. A autonomia numa organização é sempre limitada, porque cada unidade de decisão se deve submeter aos objetivos da própria organização. 
 
	 	 
 
Centralização 
 A centralização refere-se ao nível hierárquico que possui poder para tomar uma decisão ou para delegar essa decisão noutro individuo da cadeia de comando. Quando a tomada de decisão está concentrada no topo da cadeia hierárquica, a organizada é centralizada. Quando as mesmas decisões são delegadas para os níveis inferiores da cadeia de comando as organizações são descentralizadas. Ou seja, a centralização refere-se ao locus da tomada de decisão, isto é, onde a decisão está concentrada. 
 Complexidade Refere-se ao numero de níveis na hierarquia, de departamentos ou funções
 
 	 
 
Componente Administrativa 
 Consiste na proporção do número de supervisores, gestores e pessoal de apoio em relação ao número total de trabalhadores em que mais uma vez as tecnologias de informaçãopermitem diminuir a componente administrativa. 
Delegação 
 Decorre da quantidade de decisões que o superior atribui aos subordinados. A delegação não é boa nem má em si mesma, mas muitas vezes é má utilizada. 
 
Diferenciação 
	 	Refere-se ao agrupamento de pessoas e tarefas por função de divisões, com o objetivo de bens ou serviços. 
Este mecanismo de diferenciação deverá ser contrabalançado por um mecanismo de organização. 
Especialização do trabalho 
 A especialização do trabalho consiste na divisão do trabalho que posteriormente acontece a subdivisão das atividades da organização em tarefas autónimas, ou seja, cada uma das quais será executada apenas por um individuo, ou então o individuo poderá executar um conjunto dessas tarefas autónomas. 
 
Normalização 
Para a normalização é importante conhecer o conceito de estandardização que consiste no desvio aceitável 
em relação áquilo que está previsto. 
 Com esta dimensão a organização diminui a incerteza de modo a rotinizar os procedimentos e evitar afastamentos em relação ao planeado. Ao recorrer a processos padronizados as organizações criam regras e regulamentos capazes de constranger as condutas individuais e de limitar as alternativas comportamentais possíveis, de modo a ocorrer uma normalização que tem como maior desvantagem a limitação ás possibilidades de aprendizagem organizacional. 
 
Departamentalização 
 Departamentalização resulta do agrupamento das tarefas autónomas relacionadas, permitindo a distribuição dos indivíduos com certas aptidões para a sua execução. Estas aptidões poderão ser treinadas e aprendidas, para além do grau de ensino formal do individuo, constituindo em si uma profissão. 
Formalização 
 	A formalização refere-se a documentos escritos na organização, os quais descrevem os comportamentos e as atividades a desenvolver pela mesma, no sentido a cumprir a sua missão. Estes documentos constituem as regas e regulamentos intrínsecos a uma organização. 
 
Integração 
Lawerence e Lorsch, são os pioneiros de um estudo que se tornou clássico, em que na organização não 
basta dividir o trabalho, sendo também necessário adotar mecanismos de integração das funções e especialidades. 
	Ligações 
verticais 
	 
Miller e Lee verificaram a existência de uma relação positiva entre os resultados financeiros e por outro a iteração entre o que é chamado de empenhamento da organização com os empregados e a colaboração interdepartamental. 
Existem mecanismos de integração Horizontais, que procuram coordenar atividades de diferentes níveis 
na organização. E mecanismos de integração verticais que visam aumentar a comunicação e a coordenação entre departamentos a nível equivalente na hierarquia. 
	Reporte 
hierárquico 
	Indica para que nível um problema deve ser passado quando não pode ser resolvido pelo nível inferior. 
		Regras 	e 
Planos 
	Documentos que estabelecem a forma de atuação corrente para problemas previstos, permitindo resolver um 
problema sem o passar para um nível mais elevado na hierarquia. 
	Sistemas de 
informação verticais 
	 Visam aumentar a circulação da informação a diferentes níveis, tornando mais eficiente a comunicação ao 
longo da cadeia. 
 
 
 
 
 
 
	
	
	Ligações 
Horizontais 
	
	 
	Sistemas 
informação 
	de 
	Servem para melhorar a facilidade e a rapidez de comunicação entre diferentes departamentos, recorrendo por exemplo a 
tecnologias de informação. 
	Contato 
direto 
	
	Refere-se à comunicação direta entre pessoas de diferentes áreas. Numa organização, pode haver funções formais de ligação, 
o que significa que um individuo localizado num departamento assume a responsabilidade de estabelecer a comunicação com outro departamento. 
	Equipas 
Projeto 
	de 
	 São comités temporários, que articulam pessoas de diferentes departamentos envolvidos num problema comum. 
	Integradores 
	Neste caso, é criada uma posição ou departamento responsável, a tempo inteiro, por atividades de comunicação e 
coordenação. 
	Equipas 
	Constituem o mais poderoso instrumento de coordenação horizontal e são aconselháveis quando se colocam necessidades 
 
internas de coordenação durante longos períodos de tempo. 
Profissionalização 
 	Refere-se ao grau em que os trabalhadores usam uma organização profissional com referência e também refere-se à dedicação que a sua área de trabalho lhes merece. 
 	Na profissionalização é importantíssimo investir na profissionalização e na contratação de indivíduos especializados de modo a ter elevados níveis de especialização. 
 
FUNÇÕES DA DIREÇÃO 
 	 
A organização é uma das principais funções da gestão que engloba, o planeamento, a direção e o controlo. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
O conjunto destas quatro funções do g
estor pode designar
-
se por funções de direção. O desempenho destas 
funções implica uma elevada responsabilidade que só é possível assumir com um amplo poder. Assim, o gestor 
detém, em princípio, o máximo poder e assume a máxima responsabilidade no seio de 
uma organização.
 
 
 
 
 
 
 
 
DESCENTRALIZAÇÃO DAS FUNÇÕES 
 Á medida que as organizações vão crescendo é necessária uma maior análise das informações, elaboração das previsões, tomada de decisões e mais ações de coordenação e controlo, ou seja são exigidos esforços cada vez mais frequentes e implicam uma quantidade acrescida de conhecimentos que tornam a função da gestão mais pesada e difícil o que impõe á organização uma maior utilização de técnicas muito sofisticadas. 
 
 
F
UNÇÃO DAS ESTRUTURAS
 
As organizações existem para alcançar objetivos, a estrutura de cada organização deve ajustar-se às 
características da organização. Posto isto, as organizações funcionam melhor quando a incerteza é controlada através de normas que eliminam as dúvidas. A especialização conduz a níveis elevados de desempenho em que os problemas organizacionais, resultam, frequentemente de estruturas pouco apropriadas às necessidades da organização. 
Assumimos a existência de estruturas formais e estruturas informais. As estruturas formais baseiam-se na representação de um organograma da empresa e seus aspetos básicos. Este tipo de estrutura é reconhecida juridicamente de facto e de direito, sendo uma estrutura organizada e utilizada nas organizações. 
A estrutura informal surge da interação social das pessoas, o que significa que se desenvolve espontaneamente quando as pessoas se reúnem. Representa relações que usualmente não aparecem no organograma. Este a existência deste tipo de estrutura é reconhecida nas organizações, representando algumas vantagens e desvantagens da sua existência. 
 
 
 	 
 
 
DESENHO ORGANIZACIONAL 
O desenho organizacional tem função da organização ao nível institucional tratando a empresa como uma totalidade, isto é, como um sistema aberto e integrado. 
A palavra desenho denota uma forma, um padrão, uma estrutura ou algo parecido e que é utilizado pela empresa para alcançar um ou mais objetivos. 
Podendo também transitar-se de estrutura organizacional, este subdivide-se em relações de interdependência ( é 
um conceito que rege as relações entre os indivíduos onde, um único indivíduo é capaz de, através de seus atos, causar efeitos, positivos e/ou negativos, em toda a sociedade) que se subdivide em órgãos e unidades e o funcionamento que se subdivide em funções e atividades. Para entendermos melhor estes conceitos admitimos que os departamentos, se subdividem em divisões, que se subdividem unidades, que se subdivide em equipas e em cargos, sempre dento em conta o objetivo da organização. Com o intuito de a analise ficar mais compreensiva realizamos os seguintes gráficos: 
 
 
 
Sendo assim admitimos que o desenho organizacional, quando não esta adequando as necessidades da organização e do meio em que se insere. São muitas as reorganizações e reestruturações no sentido de adequa-lo ás mudanças e renovações indispensáveisao sucesso organizacional. 
O desenho organizacional constitui uma das prioridades da administração, ou seja, define como a organização irá funcionar e como os seus recursos serão distribuídos e aplicados. O desenho organizacional contribui de quatro maneiras diferentes para a organização: 
Como estrutura básica; 
Como mecanismo de operação; 
Como mecanismo de decisão; 
Como mecanismo de coordenação entre as partes. Como estrutura básica 
 
Deve representar a divisão do trabalho organizacional e aproveitar os recursos empresariais para que o sistema funcione de forma integrada e satisfatória; 
A estrutura básica deve representar como será dividida a tarefa da empresa (pela especialização vertical – também chama de hierarquia – e pela especialização horizontal – também chamada de departamentalização). 
 
Como mecanismo de operação 
 
O mecanismo de operações, baseia-se na existência de regras e regulamentos e define os aspectos dinâmicos da organização 
 	 
Indica aos colaboradores o que deve ou não deve ser feito: 
Descrições dos cargos; 
Procedimentos e rotinas de trabalho; 
Normas e regulamentos internos; 
Padrões de desempenho; 
Sistema de avaliação de desempenho. 
 
Como mecanismo de decisão 
 
Estabelece o processo de tomada de decisão para encontrar concordância entre os objetivos globais da organização e os objetivos específicos de cada um dos órgãos e unidades que a compõem. Corresponde à distribuição do poder e à hierarquia da autoridade para tomar decisões dentro da organização. 
 
 
 
Como mecanismo de coordenação entre as partes 
 
Define como a organização deve empenhar e integrar as suas funções na divisão do trabalho. 
 
Enquanto a estrutura básica divide o trabalho e diferencia as partes, o mecanismo de coordenação integra e dá consistência ao todo. 
 
 
 
 
 
 
 
 
DETERMINANTES DA ESTRUTURA 
 
Dimensão e Idade 
Meio Envolvente 
Estratégia 
Tecnologia 
 
Dimensão e Idade 
Critérios de aferição da dimensão organizacional: 
Existem critérios que marcam a diferença entre pequenas, médias e grandes empresas 
Volume de Negócios e a dimensão do activo 
Número de empregados 
Á medida que uma organização cresce, isto reflete-se na quantidade de colaboradores, surge a necessidade de adaptar a organização ao tamanho que atualmente possuí, existindo assim : 
Aumento dos níveis de formalização e complexidade da empresa 
A Divisão de trabalho envolve mais pessoas e mais tarefas o que implica um estágio mais complexo de divisão e coordenação de trabalho 
Quanto maior a dimensão, maior a estruturação das actividades 
Associado à dimensão, está igualmente a idade da organização, sendo assim : 
O facto de organização ser recente ou já ter muitos anos de existência e o impacte na respectiva estrutura 
Ao longo da vida das organizações, ocorrem mudanças de estrutura num ciclo de revoluçãoevolução 
Á medida que as organizações amadurecem e crescem surgem crises – momentos de revolução, que são resolvidos com a alteração da estrutura, uma vez resolvidas tais crises continua o crescimento da organização – momentos de revolução, isto momento dura até se revelar uma nova crise 
 
 
 
Então de seguida 
explicaremos as Fases de crescimentos da organizações : 
 
Primeira fase - Criatividade: período caracterizado pelo ênfase na criação de um produto ou mercado e por influência dos fundadores da organização no desenho das estruturas e actividades, à medida que 	a organização cresce começam a surgir problemas que não podem ser solucionados pela dedicação e esforço pessoal dos respectivos fundadores, pois com o aumento das actividades existe uma sobrecarga de trabalhos sob os fundadores, o que vai dar origem a uma crise de liderança e consequentemente a um período de revolução. 
Segunda fase - Direcção: caracteriza pela resolução da crise de liderança através de uma nomeação de uma direcção que permite que haja coesão dentro da empresa, os supervisores agora estão ocupados com questões funcionais, sendo aliviados de decisões de gestão estas que são dirigidas para o topo, à medida que o âmbito de actuação dos gestores intermédios crese e uma nova crise se verifica a crise de autonomia, a solução para esta crise passa pelo acréscimo da delegação através de descentralização de decisões. 
Terceira fase – Delegação: com a descentralização dos processos de decisão existe um aumento de motivação a quem foram atríbuidos os poderes para decidir, contudo ao passar do tempo a direcção sente que está a perder o controlo sobre as actividades dos níveis intermédios, estes que adquirem a forte sentido de grupo, originando uma nova crise, a crise de controlo, esta provoca um retorno à centralização, o que se pode revelar inadequado pois pode originar hostilidades nos indivíduos que outrora usufruíram da capacidade de tomar decisões, a solução passa pela coordenação que dá o nome à próxima fase. 
Quarta fase – Coordenação: existe um aumento da formalização de maneira a que se assegure o controlo da empresa, mas com o evoluir do tempo os sistemas de formalização tornam-se rígidos e desatualizados originando uma crise burocrática, a solução para esta crise encontra-se na próxima fase. 
Quinta fase – Colaboração: a solução da crise anterior passa na substituição do controlo formal pelo controlo social e pela autodisciplina, recebendo maior ênfase, a importância dos grupos de trabalho e das novas formas de conceber e organizar o trabalho. Contudo com a saturação psicológia dos trabalhadores, com a intensidade do trabalho e com a contínua pressão de soluções inovadoras , 
poderá existir uma nova crise, sendo esta uma crise de identidade organizacional. Em virtude da complexidade organizacional e da evolução do meio e da tecnologia, a estrutra deverá permitir uma disponibilidade rápida de produtos e serviços, responder às exigências das pesssoas que trabalham para a organização, integrando no processo produtivo eorganizativo , respeitando assim a cultura de cada indivíduo. Sendo assim iniciar-se-à uma nova fase para poder resolver a crise de identidade através da gestão pela cultura. 
 
 
 
Meio Envolvente 
 
O Meio envolvente é tudo o que rodeia uma organização, este contexto pode ser genérico e comum, como a legislação, política, economia, demografia e cultura ou pode ser específico como os fornecedores, clientes, concorrentes e entidades reguladoras. 
Cada ambiente confronta a organização gerando ameaças e/ou oportunidades, sendo assim a estrutura e o funcionamento de uma organização será diferente consoante o ambiente em que esteja inserida, como o mercado, os fornecedores, clientes sejam estes homogéneos ou heterogéneos. 
Podem existir ambientes caracterizados pela instabilidade e turbulência com imensas mudanças, ou ambientes com estabilidade marcados por poucas mudanças, lentas e previsíveis. 
Quanto maior a incerteza originada pelo meio, mais a estrutura tem de ser capaz de absorver tal incerteza, através de elevada diferenciação, planeamento contigente e descentralização das decisões, num contexto de maior estabilidade estruturas com menor diferenciação e passíveis revelam-se como mais adequadas. 
Para alguns investigadores as organizações classificam-se em dois conjuntos, as organizações mecânicas e orgânicas: 
- As mecânicas mais apropriadas para ambientes estáveis, caracterizam-se por uma minuciosa divisão de trabalho e definição de funções , pela centralização das decisões pela comunicação descendente e hirárquica, pequena amplitude de controlo e forte confiança nas regras e procedimentos. - As orgânicas são mais apropriadas para ambientes instáveis exigindo grande inovação , tendo estruturas flexíveis, com cargos redifinidos e polivalentes, existe uma descentralização das decisões, grande amplitude de controlo e forte confiança nas interacções pessoais e interdependências funcionais. 
 
Estratégia 
A estratégia contém uma finalidade explícita que é possível ser alcançada através do uso de alguns meios paracumprir determinados objectivos. 
Podemos definir a estratégia de uma organização como um conjunto ordenado e coerente de objectivos concretos para tal usam certas políticas ou outros modos específicos os quais se coordenam num plano de ação que é ordenado e que contempla a totalidade do propósito específico da empresa 
A Estrutura tem de continuadamente adaptar-se à estratégia, para alcançar certos objectivos para determinadas finalidades, sendo assim uma estratégia pode variar consoante a inovação, os custos, imitação de outras organizações, a diferenciação e a diversificação. Tendo como exemplo um estratégia de inovação em novos produtos ou serviços requer uma estrutura organizativa diferente de uma estratégia de diversificação de produtos e diferente para uma estratégia de diminuição de custos. Enquantode inovação requer uma estrutura flexível e simples, com reduzida divisão de tarefas e baixa formalização, a estratégia de diminuição de custos, evita a inovação não necessária e os gastos de marketing, requer uma estrutura que assegure a eficiência e a estabilidade e uma elevada formalização e centralização, ou seja uma estrutura mais mecanicista. 
 
Tecnologia 
O termo tecnologia refere-se às como as organizações convertem os seus inputs em outputs 
A Tecnologia pode ou não estar incorporada em bens físicos e tangíveis, por exemplo um computador incorpora tecnologia de uma forma física (Hardware), enquanto um programa de cálculo (Software) incorpora igualmente um saber tecnológico, mas de um modo intangível. 
A Tecnologia pode ser considerada uma variável ambiental externa, uma organização adquire tecnologia desenvolvida e criada por outra 
Também pode ser considerada uma variável interna e organizacional, conhecimentos acumulados e desenvolvidos sobre o significado e execução das tarefas relacionadas com o produto ou o processo 
Em qualquer das situações a Tecnologia funciona como variável independente que influencia as características organizacionais da estrutura 
Tipos Tecnológicos das organizações 
Tecnologia de sequência em elos – quando a interdependência é elevada e é necessário o encadeamento das tarefas para completar um produto ou atividade Ex: linha de montagem ou uma cantina universitária 
Tecnologia mediadora – diferentes tarefas padronizadas são distribuídas por diferentes locais, ênfase em clientes separados mas interdependes, repetitividade e elevada formalização do processo produtivo. Ex: Banca que liga depositantes e compradores de financiamentos, através de uma tecnologia estandardizada e padronizada, utilizável em diferentes momentos e locais. - Tecnologia Intensiva – representa a focalização de uma grande variedade de técnicas e especialidades sobre um cliente. Ex: Hospital onde existe uma grande quantidade e diversidade de recursos especialistas para determinar o estado de saúde do paciente. 
Elementos principais da Estrutura 
Vértice Estratégico 
Tecno- estrutura 
Apoio logístico 
Linha Hierárquica 
Núcleo Operacional 
 
Estes designam-se por órgãos operacionais ou hierárquicos e que são dotados com a autoridade e poder de decisão 
 Vértice estratégico 
 
Parte da organização onde se localizam pessoas como: Diretor geral; Presidente; Patrão ; Chefe ou orgãos como conselho de administração; comissões estes possuem funções de gestão global e têm todos grande responsabilidade sobre a organização uma ve que têm a visão mais geral sobre a organização Aqui o trabalho é menos repetitivo e formalizado e geralmente as decisões são tomadas a médio e longo prazo. 
 
Funções : 
Garantir que a organização concretize a sua missão de um modo eficaz - Assegurar a supervisão direta em recursos materiais e humanos de modo a que a organização funcione como um todo de modo integrado 
Gerir a fronteira entre a organização e o exterior, recorrendo aos papeis de ligação e de negociação 
Definir e desenvolver a estratégia, interpretando o ambiente e definindo os meios mais eficazes de resposta ao mesmo 
 Linha hierárquica ou intermédia 
 
É composta pelos quadros ou supervisores que possuem responsabilidade directa sobre o trabalho dos elementos do núcleo operacional e que asseguram a ligação ao vértice estratégico, recolhendo e transmitindo a informação relacionada com a unidade que supervisiona, resolvendo os problemas surgidos dentro de cada unidade funcional ou entre unidades funcionais, definindo as regras e os procedimentos e controlando o trabalho. Em Termos gerais, as atribuições da linha hierárquica são as mesmas do vértice estratégico, mas no contexto da gestão da sua própria unidade, no entanto à medida que se desce na escala hirárquica, o trabalho torna-se mais concreto, porque mais próximo do fluxo de trabalho, e as decisões dizem respeito a um horizonte temporal mais curto (curto/médio prazo). 
 
Núcleo operacional
 
 
Integra os elementos da organização cujo o trabalho se liga directamente à produção de bens e serviços. As principais atividades consistem na compra de bens e serviços necessários à produção, na produção dos bens ou serviços, no apoio às atividades directamente relacionadas com a produção, como a manutenção ou a gestão de armazéns, e na distribuição e venda. É a parte da organização onde é a maior a formalização, dependendo o grau do tipo e a natureza de trabalho a executar. Ex: O trabalho de um operário na linha de montagem é mais formalizado do que o Médico no hospital. O núcleo operacional constitui o coração da organização, no sentido de que é da sua atividade que se torna possível a sobrevivência do todo. 
 
 
Tecnoestrutura 
Integra os analistas que actuam sobre o trabalho e outros, definindo-o em termos de conteúdo e da formação, planificando-o em termos de fluxo e de evolução, e controlando-o através da estandardização. São os motores da estandardização do funcionamento organizacional a três níveis: estandardização dos processos de trabalho – especialistas de métodos e tempos, estandardização do controlo e gestão – planificador, orçamentista, controler e estandardização das qualificações especialistas da função pessoal.  Apoio logístico Quanto maior for a dimensão da organização, reflecte o desejo de a organização reduzir a incerteza, integrando o maior número possível das suas atividades secundárias Posicionados a diferentes níveis da hierarquia, os órgãos do apoio logístico – gabinete jurídico, relações públicas, investigação e desenvolvimento, tesousaria, refeitório, etc. – asseguram serviços ao funcionamento da organização, de modo a permitir a esta o controlo da sua atividade e a evitar uma maior vulnerabilidade face às incertezas do meio. 
 
Composição do organograma
 
 
 
 
 
 
 
 
 
DESENVOLVIMENTO DO TEMA 
 
 
“
Se os gestores da matriz não conseguem acordar uma solução, vêm até nós procurar 
ajuda, se a situação se repete, temos que os substituir um ou vários desses gestores. 
Precisamos de decisões rápidas numa organização achatada e com contactos 
interfuncionais 
frequentes.
”
 
Arne Bennbom, Vice presidente da ASEA
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
ESTRUTURA MATRICIAL 
 
Esta estrutura nasce em 1960, com a tentativa de tornar a comunicação mais rápida. Tendo como principais objetivos principais: 
Bens e/ou serviços; 
Funções; 
Localização geográfica ou outras vereáveis, em simultâneo. 
 
A estrutura matricial é uma solução mista pois combina a função da estrutura funcional e da estrutura divisional baseando-se em projetos. 
A estrutura matricial é utlizada quando o conhecimento técnico, a inovação do produto e a mudança são importantes para a continuação dos objetivos da organização, combinando a estrutura funcional e por divisões, que se cruzam e completam. 
 
A organização funcional é o tipo de organização que se baseia no princípio funcional, ou seja, no princípio da especialização. 
Todos os indivíduos que executam funções semelhantes ficam reunidos (divisional) 
	 	
Pretende-se conciliar a eficiência da estruturafuncional, a qual assegura a qualidade das operações e boa coordenação de atividades em cada função, com a eficiência da estrutura por divisões, orienta para a resposta do mercado. 
 A estrutura matricial parte de dois princípios: 
 Autoridade dual: refere-se ao facto de os trabalhadores poderem ter dois supervisores; 
 O equilíbrio do poder: Defende que o poder deve ser tendencialmente semelhante; 
Com este dois conceitos a organização tende a expor os indivíduos a um chefe funcional e a um chefe de projeto, sendo que este poder terá que ser equilibrado, se o mesmo não acontecer a estrutura pode estar sobre o risco de conflitos. 
 
Este tipo de estrutura organizacional é recomendada quando: 
Existe necessidade de partilhar recursos escassos da organização; 
Quando o meio envolvente em que a organização atua é complexo e incerto; 
É necessário equilibrar as necessidades de recursos das unidades estratégicas de negócios e das funções organizacionais, obtendo resultados críticos para ambas; 
 
Eficiência versus eficácia 
A eficiência seria o ato de “fazer certo as coisas”, enquanto a eficácia consiste em “fazer as coisas certas”. 
Vantagens da estrutura matricial 
Equilíbrio nos objetivos, pela existência de atenção nas áreas funcionais e na coordenação dos projetos/produtos; o 	Visão dos objetivos dos projetos/produtos através das coordenações dos projetos/produtos; 
Desenvolvimento de um forte e coeso trabalho de equipa e de equipas, que se identifiquem com as metas dos projetos/produtos; 
Elimina mão-de-obra inativa, pois o profissional um projeto (s)/produto(s) ou desenvolve tarefas no órgão funcional; o 	Elimina a extensa cadeia hierárquica 
Comunicação entre o projeto/produto e funções, sem a exigência obrigatória de execução dos órgãos superiores o 	O conhecimento especializado pode estar disponível para todos os projetos, de igual forma, assim o conhecimento e a experiência podem ser transferidos de um projeto para outro; 
A utilização de mão-de-obra pode ser flexível, porque mantem uma reserva de especialistas; 
 
Desvantagens da estrutura matricial 
Subutilização de recursos com o objetivo de se obter a o objetivo da organização: 
Gerando insucesso na obtenção de certas economias de escala. 
Insucesso na obtenção de coordenação de funções entre os especialistas que não são controlados por um chefe único; 
 
Insegurança entre os membros do projeto porque as suas equipas são difundidas quando o projeto se acaba; 
Exemplos da estrutura matricial 
Empresas de construção civil: 
 
Empresas de consultoria; 
 
Institutos de pesquisa, por exemplo NASA 
 
Emissoras de Televisão 
 
Empresas cinematográficas 
 
 
 
 
Exemplo pratico 
 	 
 
 
“Quaisquer que sejam as designações, estas novas forma, organizacionais envolvem uma 
redução significativa da hierarquia, uma descentralização do poder e da autoridade
 
para 
aqueles que estão perto das operações, uma enfase crescente nas equipas multifuncionais 
para melhoria da integração e da coordenação, e uma muito maior atenção às necessidades 
do consumidor. “
 
Síntese 
 
 
 
 
 
 
 
 
E
STRUTUR
A 
H
ORIZONTAL
 
 
A estrutura horizontal apresenta varias características
, que faz com que nos apercebemos facilmente que tipo que 
estrutura estamos a visualizar, como por exemplo: 
 
o A base desta estrutura deixa de ser a função, passando a ser o processo; o O conjunto de atividades mutuamente relacionadas e que resultam num resultado distinguível; o As organizações deixam de estar viradas para a especialização funcional (maior eficiência), dando grande enfâse á proximidade multifuncional (maior velocidade de resposta) acabando por dividir os indivíduos em grupos de trabalho (equipas autodirigidas unidade fundamental deste tipo de estrutura). 
 
A estrutura horizontal também pode ser chamada de organização baseada em equipas, estes grupos 
devem ter as seguintes características: 
Ter acesso ao conjunto de recursos necessários para executar a tarefa; o Ser multifuncional (incluir profissionais de várias áreas); 
Dotadas do poder e recursos suficientes para executar o seu trabalho; 
 
Para haver uma maior resposta da organização á comunidade, existiu um achatamento da hierarquia, sendo que as decisões podem ser transmitidas até ao nível mais baixo possível. 
 
 
 
Este tipo de estrutura trona-se muito diferente do que as organizações estavam habituadas a usar e por isso acabam por ter várias dificuldades quando tentam ser implementadas nas organizações. Este tipo de estrutura não poderá ser usada numa organização que espere resultados a curto prazo, pois necessitada de novos conhecimentos e de pessoas especializadas numa área. 
Vários são os investigadores que afirmam ser muito difícil mudar de uma estrutura funcional, para uma estrutura horizontal, pois as características e as bases do desenho organizacional são o oposto do que estava a espera na primeira estrutura. Estruturas Organizacionais
 
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30/05/2016
 
Uma organização que tenha interesse em trabalhar apenas por equipas deve estar preparada para tolerar os conhecidos problemas das estruturas matriciais: inclusive a difusão da responsabilidade, relações hierárquicas pouco claras, gasto excessivo de tempo na coordenação de atividades e reuniões. Mas sem esquecendo que ao usar esta estrutura a empresa usa os seus recursos para produzir outros produtos/serviços que não o seu principal produto/serviço. 
Vantagens 
Para Munk (1999) “uma equipa pode ser considerada um grupo completo de colaboradores, responsável por todo o processo ou segmento de trabalho.” 
A melhor utilização de recursos; 
o A aprendizagem organizacional;
o A velocidade de resposta das equipas de trabalho; 
O desenvolvimento da criatividade dos participantes; 
 
Pompermayer (2000) apresenta algumas vantagens deste tipo de estrutura como: 
A maior integração entre os diversos departamentos da organização;
o O ambiente de motivação dos colaboradores; 
A redução dos níveis gerenciais; 
 
Desvantagens 
 
Algumas desvantagens ou problemas são identificados por Munk(1999): 
Necessidades mal combinadas; 
Papéis não resolvidos; 
Fraca tomada de decisões; 
Conflitos de personalidades; 
Liderança prejudicial 
Feedback e informações insuficientes 
Exemplos da Estrutura Horizontal 
 
 
 
	 	
 
 
Sr. José Sarraipa, fundador da empresa, iniciou a actividade como empresário em nome individual no ano de 1978; “Sarraipa – Máquinas e Equipamentos Industriais, Lda 
 
No início do ano 2000 foram inauguradas, em Vila Nova de Gaia, as novas instalações, onde funciona atualmente a empresa. 
“Estrutura organizativa da EDPR encontra-se dividida em três elementos fundamentais: um centro corporativo na Holding e duas plataformas – Europa & Brasil e América do Norte. Na plataforma da EDPR Europa & Brasil há 8 unidades de negócio, uma para cada um dos países onde a empresa opera, nomeadamente Espanha, Portugal, França/Bélgica, Itália, Polónia, Roménia, Reino Unido e Brasil. Igualmente, na plataforma da EDPR América do Norte, há 3 unidades de negócio, que representam as regiões operacionais locais: Oeste (inclui Canadá), Central (inclui México) e Oriental.” 
A missão empresarial desta organização (que começou como uma organização familiar): 
 “A nossa estrutura horizontal permite uma enorme flexibilidade e rapidez de resposta, coerentes com a nossa missão e objetivos empresariais” 
 
 
 
 
 “Os CTT começaram por confiar á IBM a gestão das suas infraestruturas tecnológicas já no decorrer de 2004, esta empresa pública fez o “outsourcing” da área das aplicações informáticas pelo montante de 58 milhões de euros, ao longo dos próximos dez anos” Ramos.
(2004, p30)
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
ESTRUTURA EM REDE 
 
A organização em rede rompe a ideia generalizada que o censo comum tem organização apresentando: as 
funções produtivas estãoseparadas por várias organizações autónomas, que podem estar espalhadas por vários países, procura reter internamente as competências nucleares, subcontratando organizações especializadas e afastase da estrutura piramidal. 
• 	A estrutura em rede tem como principal objetivo a eficiência, para tal existe a separação de decisões e a desagregação de funções dando bastante importância às tecnologias, pois estas, reduzem as barreiras, existe mais rapidez, melhora a comunicação, envolve menos custos e faz com que haja uma maior utilização das tecnologias por parte da organização. 
Estrutura em rede – Vantagens 
Organizações sem fronteiras; o Criação de laços fortes com outras empresas internacionais; o Maior rapidez de resposta ás alterações do ambiente; 
Promove as consequências nucleares, construindo o outsourcing das atividades que não são notáveis, reduzido as necessidades de financiamento; 
Da origem a uma organização “melhor em tudo”, pois cada parceiro traz as suas competências nucleares para a rede; 
Tende a conduzir a estratégias “ganha-ganha” com os parceiros que muitas vezes também concorrentes. 
Estrutura em rede – Desvantagens 
Não têm soluções para todos os problemas e desequilíbrios; 
Este tipo de estrutura depende do meio envolvente em que as organizações estão inseridas; o Dificuldade em determinar as fronteiras da organização; 
Pode resultar em perda de controlo estratégico sobre tecnologias emergentes; o Pode conduzir a um desgaste de capacidade transnacionais; 
 
Mintzberg e Quinn classificaram os tipos de organização em rede, para este trabalho apenas nos interessa que existem vários tipos de estrutura em rede, pois se analisarmos todos eles, não fazia sentido não analisar a teoria de Mintzberg e assim iriamos focar-nos em temas que não seriam relevantes para o trabalho em questão. 
Exemplos: 
Nike 
Coca – Cola 
Network Portugal 
 
 
		 
Síntese 
 
 	
CONCLUSÃO 
Em suma, após o supra exposto concluímos que é bastante complexo o estudo e aplicação de um tipo de gestão organizacional a uma empresa. 
 
Pois cada entidade empresarial é díspar, tendo em conta a sua dimensão e estrutura e outros fatores que lhe são inerentes. Assim, a indução de certos comportamentos, nomeadamente, a aplicação de estratégias organizacionais poderá ter resultados eficazes se for aplicada conforme a morfologia da empresa em causa, por outro lado se o tipo de gestão organizacional for desadequado, o mais certo é a mesma perecer com resultados desastrosos. 
 
Desta maneira ao longo deste trabalho procuramos explicar como funciona a estrutura organizacional ao nível das suas características de uma estrutura organizacional e as suas vantagens e desvantagens na aplicação prática das mesmas. 
 
 
 
 
 
 
 
	
 
 
BIBLIOGRAFIA 
http://www.ibccoaching.com.br/portal/comportamento/conceito-de-comportamentoorganizacional/ http://queconceito.com.br/organizacao7 http://www.eses.pt/usr/ramiro/docs/etica_pedagogia/dicionario%20pedagogia.pdf http://www.gerenco.com.br/page3.html http://www.delta-cafes.pt/pt/profissionais/formacao http://www.delta-cafes.pt/pt/empresa/historia http://www.delta-cafes.pt/pt/empresa/historia/historia-de-uma-marca http://www.delta-cafes.pt/pt/empresa/historia/uma-marca-de-rosto-humano 
 
 
 
 
		
	Anexo 1
Hora marcada, comparecem no sétimo andar do Sheraton, em Lisboa. Rui Nabeiro, o patrão da Delta, chega primeiro, na companhia da mulher e do motorista. O alpinista João Garcia vem pouco depois. Habituado a escalar as montanhas mais altas do mundo, não dispensou também o elevador. Cumprimentam-se com um abraço junto à janela, que oferece uma fantástica vista panorâmica sobre a cidade e o rio Tejo. Parecem amigos de longa data, mas esta é apenas a segunda vez que se encontram. A primeira foi no lançamento desta aventura concretizada com o título "10 Passos para Chegar ao Topo - Todo o Empreendedor Tem o Seu Evereste", que chegou na semana passada às livrarias portuguesas com a chancela da editora Caderno. Em entrevista à "Revista Única", o empresário da planície alentejana e o português que mais perto anda do céu com os pés na Terra, falaram do que os une, da admiração mútua do que é preciso para escalar com sucesso as montanhas da vida.
Como é que duas pessoas de dois mundos tão distintos se juntam para escrever um livro? João Garcia (J.G.) - Foi o José Prata da editora Caderno que lançou o desafio. Ele sabia que eu fazia acções de motivação para empresas e que tinha uma série de argumentos que podiam ser colocados por escrito. Como o livro seria destinado a empreendedores, pensou-se que seria interessante ter também o ponto de vista de um empreendedor. Quando se falou no Sr. Comendador, não hesitei. É uma pessoa que admiro e temos algumas coisas em comum.
Rui Nabeiro (R.N.) - Não tinha qualquer ligação ao João, mas tinha uma profunda admiração pelas suas façanhas. É uma pessoa lutadora como eu. Isso levou-me a acarinhar a ideia.
Que outras coisas têm em comum? J.G. - Para começar, tenho uma costela de Montemor-o-Novo. A minha mãe também é alentejana. Depois, temos ambos objectivos precisos e lutamos bastante para os atingir. Somos ambiciosos. Em nove dos dez passos para o sucesso do livro os nossos pontos de vista coincidem.
E onde é que diferem? J.G. - Sou apologista que, numa expedição, tenho que aligeirar a minha logística e este senhor ao meu lado tem a sua visão, muito humanista, que o valor está nas pessoas, que o capital humano é o seu melhor activo. Eu na minha mochila corto o cabo da escova de dentes para perder dez gramas. Tudo o que é peso tem que ser considerado. Aligeirar a minha estrutura é muito importante. Mas tenho consciência que sem as pessoas que me ajudam, sem o trabalho de equipa, não sou nada. Mesmo aquelas pessoas que me abordam na rua para me agradecer não percebem que sou eu que lhes devia agradecer, porque me carregam as baterias. Fazem-me perceber que nós, os escaladores, não somos mais os conquistadores do inútil, como nos chamavam no passado. Há um sentido no que fazemos.
Algo que vos une é a luta contra as adversidades. Como o João, também teve os seus Everestes. R.N. - Sem dúvida. Nasci no interior do Alentejo, onde, para vencer, é preciso fazer todos os sacrifícios. Sentíamos muitas dificuldades, a fronteira com Espanha era uma barreira, que não tínhamos que escalar, mas ultrapassar.
J.G. - Há 50 anos, o Alentejo era uma região muito difícil de se viver. Este senhor tem um pouco mais de mérito por ter conseguido o que conseguiu em condições adversas. Tenho um amigo suíço que me diz: "Ó João, eu admiro-te não pelo alpinista que és, mas por vires de onde vens. Em Portugal não há montanhas. Tu para ires às montanhas a sério tens que fazer 24 horas a conduzir." Para ir a Chamonix a capital mundial do alpinismo, em França tenho que conduzir durante 2400 quilómetros.
O que é preciso para ser um bom alpinista? J.G. - São valores semelhantes aos de qualquer pessoa que queira ter sucesso. Em primeiro lugar, ter gosto pelo que se faz. Depois, honestidade: fazer as coisas com boas motivações. No meu caso, escalar sem oxigénio é importantíssimo. Recorrer a oxigénio artificial é uma batota. É como a Rosa Mota correr meia maratona e a outra metade fazer de lambreta. E, finalmente, muito trabalho. As coisas não acontecem por acaso.
E coragem? J.G. - A coragem arranja-se. As pessoas pensam que somos destemidos. Felizmente, temos medo. É graças a esse medo que conseguimos calibrar o bom senso para tomar as decisões acertadas. A montanha é implacável. Sei bem quão perigosa a montanha pode ser. Tenho-lhe imenso respeito e tento manter-me humilde. Quando as pessoas se tornam arrogantes, entram em excesso de confiança e espalham-se. Os maluquinhos morrem em três tempos. Não sou uma pessoa corajosa.
A difícil experiência de 1999 mudou a sua forma de encarar as coisas? J.G. - Mudou porquefoi o princípio de uma série de problemas. Foi a primeira vez que consegui levar a bandeira portuguesa o mais próximo possível do céu que se pode estar pisando a terra, mas foi a pior expedição e a pior experiência da minha vida. Não era suposto o meu companheiro e amigo ter morrido. E, contudo, foi aquela a que os media deram mais cobertura. É injusto, mas tive que aprender a viver com isso. Tinha visibilidade mas era uma visibilidade com uma conotação negativa. Eu era o fulano que tinha feito asneira. Demorei três anos a ganhar credibilidade, mas consegui inverter essa imagem e tornar-me num veículo publicitário credível. O Evereste foi o princípio de muitos problemas, mas digo-o com todo o gosto: se a vida não tivesse problemas, era uma chatice.
O João Garcia é uma marca? J.G. - Não. Tenho é uma imagem de marca: não podia vir aqui sem barba! (risos)
E para ser um bom empreendedor, o que é necessário? R.N. - É preciso sonhar e ter ambição. É preciso não deixar para amanhã o que podemos fazer hoje. E é preciso aprender. Aprender não é acompanhar o caminho dos outros, é fazer diferente, mas sem esquecer que há um caminho que já está aberto e que pode ser útil. Quando entrei no mercado do café e ele estava saturado, decidi apostar num produto diferente a cevada e sucedâneos do café, muito popular no Norte e no Centro, mas que quase não se vendia a Sul. Agarrei essa oportunidade e cheguei quase à liderança. Fi-lo dando condições que naquela altura ninguém pensava: levando o produto à porta das pessoas e dando crédito. Isso permitiu-me sonhar com outras coisas.
E se o João Garcia o convidasse para subir uma montanha? R.N. - Com a minha idade já não subia muito alto, mas era capaz de ir. Sou teimoso. E se disso dependesse o bem-estar da minha empresa, ia até ao sítio mais alto. Agora, sujeitava-me a vir por ali abaixo (risos).
A quem é que se destina este livro? J.G. - A todas as pessoas. Este não é um manual de estudo. É um livro de experiências, que traz credibilidade ao mesmo tempo que conta histórias. Tive, por exemplo, a oportunidade de contar as minhas histórias mais recentes.
No caso do João, esta experiência não é nova. E para si? R.N. - Para mim foi uma novidade. Foi um desafio.
Deu-lhe gozo? R.N. - Tudo o que seja dar à comunidade algo que seja útil dá-me sempre gozo. Não tenho nenhuma preparação académica para escrever um livro. Limitei-me a deitar para fora o meu carinho, a minha vontade e a minha experiência.
Como é que o João explora a metáfora do Evereste nas suas acções de motivação? J.G. - Nas minhas acções só falo de alpinismo, daquilo que fui aprendendo neste percurso. Utilizo um pouco a minha evolução como alpinista como um fio condutor. Conto que, a primeira vez que subi ao Monte Branco, era um miúdo - tinha 16 anos - e eles não queriam que eu fosse. Fui à serra da Estrela de bicicleta conhecer essa malta. Demorei quatro dias. Tinha paciência. Os miúdos hoje, se a Internet demora mais de 10 segundos, ficam impacientes. Eles iam para o Monte Branco e achavam que eu era um miudinho. Fui, cheguei lá acima com muita dificuldade, correndo riscos desnecessários porque era inexperiente, mas cheguei. Muitos deles não chegaram. A grande recompensa foi perceber que este era um desporto justo. Só atinge o topo quem se esforça. Não quem é mais velho, mais rico, mais bonito ou tem mais equipamento. Depois, também conto a história do Evereste. Foi o meu grande trambolhão, mas consegui reerguer-me. Personifiquei aquele velho ditado milenar chinês que diz que o magnífico não está em cairmos, mas em sabermos levantar-nos sempre que cairmos.
O Rui Nabeiro tem 78 anos. Não pensa na reforma? R.N. - Não, há uma responsabilidade social que injectei na minha vida e, quando assumimos essa responsabilidade, não podemos parar. Como não estou a tirar trabalho a ninguém, não vou desistir, a não ser que tenha algum problema de saúde.
O João diz no livro que a descida também tem um timing ideal. Tem medo de não perceber que chegou a hora de descer? J.G. - Tenho. Espero ter bom senso para parar na altura certa, não insistir em coisas que já não estão ao meu alcance. Mas não vou parar ou arrumar as botas. Vou descer a montanha da minha vida, voltar ao que comecei, a fazer passeios na montanha. Isto já não é um desporto. É um modo de estar na vida.
(Texto original publicado na Revista Única da edição do Expresso de 28 deNovembro de 2009)
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