COMO ADMINISTRAR CONFLITOS

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Credibilidade, Qualidade, Competência e Experiência é que fazem o diferencial de nossa 
Empresa. 
 
Certificado expedido em conformidade com a portaria nº 008 de 25/06/2002, conforme 
diário oficial – SC nº 16935 de 27/06/2002 da Secretaria de Estado da Educação e do 
Desporto - SED 
 
Nossos cursos são oferecidos na modalidade à distância, presencial e semi-presencial; com 
equipes de profissionais capacitados e especializados garantindo maior aproveitamento dos 
cursos. 
 
CURSO: COMO ADMINISTRAR CONFLITOS 
 
 
TOTAL DE HORAS: 
 
 
 
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Informações Gerais de PITY ASSESSORIA: FORMAÇÃO PEDAGÓGICA para o bom 
funcionamento dos cursos: 
 
Solicitação do curso: 
1- A solicitação do curso deverá acontecer durante o ano vigente 
2- Acréscimo e substituições de cursistas mediante ofício e deferimento da assessoria. 
3- Nomes incompletos e incorretos sem seus Rgs não receberão os certificados. 
 
Coordenador e os cursistas 
 
1- Dados pessoais como: nome, RGs, fone, email, endereço do coordenador responsável 
pela solicitação do curso. 
2- Lista dos nomes completos e corretos com RGs, fones de contato ( digitados e 
rubricados). 
3- O coordenador no grupo ficará responsável pela vistoria do grupo de estudo do curso 
solicitado e encaminhar a folha de presença juntamente com o trabalho final 
4- Os trabalhos deverão ser digitados de acordo com a norma da ABNT, conter capa com 
o nome do curso, nome dos cursistas e coordenador responsável, introdução, 
desenvolvimento e conclusão. 
 
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Do Pagamento a efetivação da inscrição 
 
 Depositar o valor total na conta corrente ou enviar 2 cheques, ou 1 cheque com a data 
da solicitação do curso e o segundo 30 dias após a inscrição. 
 Depósitos feitos no Banco do Brasil Conta 10811-1 Agência 0407-3 ( Marlei 
Lopes de Jesus) 
 Correspondências a Rua João Ascendino de Campos Nº 230, Bairro Metropolitana 
Criciúma SC 
 Juntamente com o comprovante de depósito ou os dois cheques, o nome do curso 
escolhido e a relação dos participantes devidamente assinada com seus RG. 
 O nome do coordenador do curso com telefone para contato e email. 
 Grupos menores consulte-nos pelo fone: (48) 3438 7619 (48) 9914 6557 ( Marlei ) ou 
(48) 3434 4501 (48) 9906 6898 ( Ana Paula) 
 
 
Das obrigações da Pity Assessoria Formação Pedagógica: 
 
A Assessoria tem a obrigação de enviar o material do curso solicitado mediante de todos os 
requisitos acima solicitados no prazo máximo de cinco dias úteis. 
Cheques pré datados deverão ser depositados nas datas prevista. 
*** Cheques devolvidos terão um acréscimo de 10% do valor total. 
Avaliação e registro e envio dos certificados no prazo máximo de 30 dias. 
 
E-mail: pityassessoria@bol.com.br 
 
 
 
 
 
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COMO ADMINISTRAR CONFLITOS 
 
 
 
Não há dados comprovados, mas segundo Carlos Alberto Júlio*, presidente da 
empresa de educação e eventos empresariais HSM, autor do livro “A Magia dos Grandes 
Negociadores”, a arte de negociar deve ter surgido com a troca de mercadorias, prática 
também conhecida como escambo e que antecede o comércio formal. Ele brinca dizendo que 
vendas é a segunda profissão mais antiga do mundo – a primeira todos sabem qual é, não é 
mesmo? E desde o começo dos tempos sentiu-se a necessidade de negociar, sejam produtos ou 
idéias. 
Desta forma, em quais situações utiliza-se à negociação? Em um pedido de 
aumento para o chefe ou em um alongamento do prazo de entrega de um trabalho, saiba que a 
negociação é muito mais do que isso. Segundo Julio, a negociação é um exercício de 
convivência, a maneira mais democrática de resolver conflitos. 
E por conflitos entenda coisas pequenas e grandes, que dizem a você, á sua rua, 
empresa, estado e país. A problemática guerra do Iraque; o difícil acordo de criação da CPI 
dos Correios no Congresso; o acerto de preço de um determinado negócio; a data de entrega 
de um produto; o programa de sábado à noite; o roteiro das próximas férias; tudo envolve 
negociação. Ela está presente em todas as esferas de nossa vida, tanto na pessoal como na 
profissional. 
Desta forma, o presente trabalho visa demonstrar os aspectos principais da 
negociação, além dos elementos que contribuem de uma forma positiva para a administração 
de conflitos. 
 
 
 
* Carlos Alberto Julio, comunicador, preside desde 2000 a HSM do Brasil, referência 
mundial da formação e atualização de executivos. Professor universitário e palestrante, é 
também o autor de vários livros. 
 
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NEGOCIAÇÃO 
 
Negociação é um processo no qual duas ou mais partes com objetivos comuns e 
controversos, encontram-se para debater e discutir idéias e propostas claras com a finalidade 
de que se consiga um acordo. 
Negociação é a maneira mais democrática de aparar as arestas e selar acordos, seja 
na vida pessoal ou profissional e está presente em todos segmentos da vida. 
Numa negociação é fundamental preparar-se, planejando e procurando ter uma 
visão ampla do mercado e tudo que está inserido no contexto, conhecendo bem o seu produto, 
como funciona, seu benefício e o dos seus concorrentes, levando em consideração os 
interesses de ambos os lados, encontrando a melhor solução com habilidade, usando seu poder 
pessoal com propriedade e oportunidade, paciência, flexibilidade, determinação e 
objetividade, alcançando resultados dentro da margem a que se propõe. Sabendo que quando 
existe um problema como o outro ele deve ser identificado e solucionado no processo de 
negociação. 
Para obter um acordo satisfatório é necessário que na negociação os dois lados 
estejam verdadeiramente comprometidos com a sua implementação, além do objetivo que se 
deseja alcançar, dedicando igual atenção ao relacionamento entre as partes. 
Antigamente o vendedor se restringia a tirar pedidos, que dava saída aos produtos 
da sua empresa, hoje é diferente, ele é um negociador, é o elo de comunicação entre a empresa 
e o mercado, com o poder da técnica ele opina, observa o que pode ser ajustado, aprimorando 
a melhoria dos seus produtos, fazendo com que tenha muito mais competitividade e mais 
chances de negociar com segurança, fechando acordos que trarão sustentabilidade para ambas 
as partes. 
O negociador deve sempre estar atento e observar o perfil com quem ele vai 
negociar. Se for uma pessoa rápida ou lenta, se lida mais com a razão ou com a emoção. 
Se lida com a razão é extremamente rápida, é “pragmática”, não gosta de perder 
muito tempo, tem que ser direto, objetivo e assertivo para que fique satisfeita. 
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Sendo rápido e emocional é “expressivo”. Tem que mudar a estratégia, ela espera 
primeiramente uma abordagem fora dos negócios. Como por exemplo, um elogio, um assunto 
referente ao seu interesse, com isso o negociador está adquirindo a sua confiança. 
O lento lida com a razão é “analítico”. Nesse caso, além das respostas ela quer 
mais informações, como tabelas comparativas com os outros produtos. 
Afável “ombro amigo” divide tudo, acredita em conselhos. Com esse tem que ter 
muito cuidado para não falhar, pois se ficar ofendido deixa de atendê-lo pessoalmente. 
Como o gerente de uma empresa pode despertar magia dos negociadores em sua 
equipe de vendas? 
Contratando pessoas certas, procurando desafiá-las. Quando conseguir, comemorar 
e recompensá-las financeiramente. A conquista alcançada merece a celebração, não deve 
passar em branco, as pessoas se sentirão reconhecidas, valorizadas e estimuladas para 
seguirem em frente, negociando com mais empenho, selando acordos favoráveis para o 
crescimento da empresa. 
 
 
QUESTÕES PRELIMINARES DE UMA NEGOCIAÇÃO 
 
Antes de iniciar uma negociação, o negociador precisa estar atento a algumas 
questões e satisfazê-las antes de qualquer ato negocial, devendo, por exemplo, delimitar 
anteriormente as questões, ter informações da parte contrária, definir prioridades e 
necessidades, preestabelecer metas e objetivos, e desenvolver idéias e propostas para sustentar 
suas posições. 
 
 
POSTURAS PARA NEGOCIAÇÃO 
 
Existem três tipos de posturas para negociar, são elas: 
- postura ganha-ganha, onde todos podem sair ganhando, podem obter vantagens 
mútuas, o acordo é mais provável; 
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- postura perde-perde, onde um ganha e o outro perde, sendo que o importante é 
levar vantagem em tudo, e só o que importa são os próprios interesses, até porque segundo 
essa postura estar em negociação é estar em batalha, o acordo é pouco provável; 
- postura ganha-perde, onde todos os negociadores não estão dispostos a ceder para 
que possa ocorrer uma composição sadia e igualitária, onde é quase certo que não haverá 
acordo. 
 
 
ESTILOS DE NEGOCIAÇÃO 
 
Dentre alguns estilos e comportamentos para uma negociação tem-se: 
- Persuasão: Onde o negociador tenta convencer a outra parte para que aceite sua 
idéia, tenta influenciar a parte contrária, raciocinando, argumentando, fazendo e idealizando 
propostas e alternativas; 
- Afirmação: Onde o negociador impõe e julga a parte contrária, suas propostas e 
sugestões, expõe seu ponto de vista a despeito da parte com a qual se está debatendo; 
- Atração: Ocorre quando o negociador usa seu poder de atração, sedução, 
demonstrando a abrindo para a parte contrária suas fraquezas, reconhecendo seus próprios 
erros; 
- Ligação: Neste caso o negociador adota uma postura onde entende, compreende a 
outra parte e suas propostas e idéias, buscando sempre tentativas de acordo, apoiando a outra 
parte e colocando no lugar dela quando se fizer necessário. 
 
 
TÁTICAS CLÁSSICAS DE NEGOCIAÇÃO 
 
Algumas táticas são consideradas clássicas na mesa de negociação pela grande 
perspectiva de resultados positivos e exitosos para o negociador, destacando-se entre elas 
algumas ações como: 
- Ter uma boa aliança, podendo ser esta uma pessoa ou um grande projeto, uma 
grande proposta; 
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- Ter uma autoridade limitada, no sentido de que mesmo estando certo o acordo é 
fundamental que o negociador solicite a autorização de seu superior; 
- Agir de forma apaixonada, e apaixonante, demonstrando interesse e pleno 
conhecimento e aceitação de sua proposta e sua posição, pois esta atitude alimenta de forma 
considerável a confiança e a credibilidade da outra parte para com o negociador; 
- Dividir para conquistar, esta é uma boa tática para quando a outra parte for 
composta por uma equipe, sendo que nesse caso o negociador deve tentar convencer um dos 
integrantes desta equipe para que ele tente influenciar os demais; 
- Manter-se firme, quando não houver mais concessões a fazer, o negociador deve, 
com firmeza, afirmar tal situação; 
- Ser paciente, no sentido de que o negociador que sabe esperar mais que a parte 
contrária terá mais chances de fazer melhor negócio; 
- O negociador deve fazer surpresas, nunca sendo previsível, desgovernando a 
outra parte com uma mudança repentina nas suas táticas e comportamentos, impedindo-a de 
antecipar suas ações. 
 
 
ATITUDES QUE DEVEM SER EVITADAS AO NEGOCIAR 
 
Algumas atitudes e táticas devem ser evitadas pelo negociador para que não se 
torne inexitosa e infrutífera a tentativa de acordo, tais como: 
- Tentativa de confundir a outra parte com idéias e comportamentos; 
- Confundir a versão muitas vezes irreal, com a própria realidade dos fatos; 
- Não utilizar de forma correta os recursos em mãos; 
- Entrar numa mesa de negociação com a idéia preestabelecida de que se encontra 
em inferioridade em relação ao outro negociador em relação a poder e informação; 
- Utilizar-se de táticas inadequadas, desprovidas de qualquer valor moral e ético; 
- Negociar sem colocar-se no lugar da outra parte; 
Não se preparar de modo apropriado para a negociação e não ser apto para fazer 
improvisações no momento de situações inoportunas e não previstas; 
- Não prever possibilidades, tornando completamente vulnerável; 
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- Repetir táticas por não possuir outras; 
- Não procurar buscar e entender os temores e as fraquezas da parte adversa; 
- Não entender, não compreender as mensagens verbais e não verbais emitidas pelo 
negociador contrário; 
- Ser impaciente e não dar tempo de decisão a outra parte; 
- Fazer propostas e sugestões sem ter em mente uma idéia de qual é o estilo do 
negociador oposto; 
- Ter em mente que a negociação não termina no acordo firmado, ajustado, e sim 
no acordo executado, cumprido. 
 
 
 
PROCESSO DE NEGOCIAÇÃO 
 
A negociação segue ritos dentre os quais tem-se a abertura, apresentação, 
classificação, ação final que fecha a reunião negocial, após esta etapa o controle e avaliação 
das condições debatidas e estabelecidas. 
 
 
ADMINISTRAÇÃO DE CONFLITOS 
 
 Segundo Nascimento (2002, p.47), os conflitos existem desde o início da 
humanidade, fazem parte do processo de evolução dos seres humanos e são necessários para o 
desenvolvimento e o crescimento de qualquer sistema familiar, social, político e 
organizacional. É possível pensar inúmeras alternativas para indivíduos e grupos lidarem com 
os conflitos. Estes podem ser ignorados ou abafados, ou sanados e transformados num 
elemento auxiliar na evolução de uma sociedade ou organização. 
 Se observarmos a história, até há pouco tempo a ausência de conflitos era encarada 
como expressão de bom ambiente, boas relações e, no caso das organizações, como sinal de 
competência. Alguns profissionais viam o conflito de forma negativa, como resultante da ação 
e do comportamento de pessoas indesejáveis, associado à agressividade, ao confronto físico e 
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verbal e a sentimentos negativos, os quais eramconsiderados prejudiciais ao bom 
relacionamento entre as pessoas e, conseqüentemente, ao bom funcionamento das 
organizações. 
 
 
VISÃO POSITIVA DO CONFLITO 
 
 
De acordo com Nascimento (2002, p. 47), o conflito é fonte de idéias novas, 
podendo levar a discussões abertas sobre determinados assuntos, o que se revela positivo, pois 
permite a expressão e exploração de diferentes pontos de vista, interesses e valores. Em alguns 
momentos, e em determinados níveis, o conflito pode ser considerado necessário se não se 
quiser entrar num processo de estagnação. Assim, os conflitos não são necessariamente 
negativos; a maneira como lidamos com eles é que pode gerar algumas reações. 
A administração de conflitos consiste exatamente na escolha e implementação 
das estratégias mais adequadas para se lidar com cada tipo de situação. 
Para entender um pouco mais a visão positiva de conflito iremos conceituá-lo aqui 
como um processo onde uma das partes envolvidas percebe que a outra parte frustrou ou irá 
frustrar os seus interesses. Isto quer dizer que no dia-a-dia vivemos o conflito de diferentes 
maneiras: quantas vezes as pessoas não atravessam nosso caminho, dificultando ou mesmo 
impedindo o atingimento de nossos objetivos? Assim, o conflito não deve ser visto apenas 
como impulsionador de agressões, disputas ou ataques físicos, mas como um processo que 
começa na nossa percepção e termina com a adoção de uma ação adequada e positiva. 
 
 
POSSÍVEIS CAUSAS DO CONFLITO 
 
 
Segundo Nascimento (2002, p.48), para a correta administração do conflito é 
importante que sejam conhecidas as possíveis causas que levaram ao seu surgimento. Dentre 
elas, é possível citar: 
- Experiência de frustração de uma ou ambas as partes: incapacidade de atingir uma 
ou mais metas e/ou de realizar e satisfazer os seus desejos, por algum tipo de interferência ou 
limitação pessoal, técnica ou comportamental; 
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- Diferenças de personalidade: são invocadas como explicação para as desavenças 
tanto no ambiente familiar como no ambiente de trabalho, e reveladas no relacionamento 
diário através de algumas características indesejáveis na outra parte envolvida; 
- Metas diferentes: é muito comum estabelecermos e/ou recebermos 
metas/objetivos a serem atingidos e que podem ser diferentes dos de outras pessoas e de outros 
departamentos, o que nos leva à geração de tensões em busca de seu alcance; 
- Diferenças em termos de informações e percepções: costumeiramente tendemos a 
obter informações e analisá-las à luz dos nossos conhecimentos e referenciais, sem levar em 
conta que isto ocorre também como outro lado com quem temos de conversar e/ou apresentar 
nossas idéias, e que este outro lado pode ter uma forma diferente de ver as coisas. 
 
 
NÍVEIS DE CONFLITO 
 
 
Um conflito, como já se viu, freqüentemente pode surgir de uma pequena diferença 
de opiniões, podendo se agravar e atingir um nível de hostilidade que chamamos de conflito 
destrutivo. 
 De acordo com Nascimento (2002, p.49), é possível acompanhar a evolução dos 
conflitos e suas características: 
 Nível 1 - Discussão: é o estágio inicial do conflito; caracteriza-se 
normalmente por ser racional, aberta e objetiva; 
 Nível 2 - Debate: neste estágio, as pessoas fazem generalizações e 
buscam demonstrar alguns padrões de comportamento. O grau de objetividade existente no 
nível 1 começa a diminuir; 
 Nível 3 - Façanhas: as partes envolvidas no conflito começam a mostrar 
grande falta de confiança no caminho ou alternativa escolhidos pela outra parte envolvida; 
 Nível 4 - Imagens fixas: são estabelecidas imagens preconcebidas com 
relação à outra parte, fruto de experiências anteriores ou de preconceitos que trazemos, 
fazendo com que as pessoas assumam posições fixas e rígidas; 
 Nível 5 - Loss of face (.ficar com a cara no chão.): trata-se da postura de 
continuo neste conflito custe o que custar e lutarei até o fim, o que acaba por gerar 
dificuldades para que uma das partes envolvidas se retire; 
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 Nível 6 - Estratégias: neste nível começam a surgir ameaças e as 
punições ficam mais evidentes. O processo de comunicação, uma das peças fundamentais 
para a solução de conflitos, fica cada vez mais restrito; 
 Nível 7 - Falta de humanidade: no nível anterior evidenciam-se as 
ameaças e punições. Neste, aparecem com muita freqüência os primeiros comportamentos 
destrutivos e as pessoas passam a se sentir cada vez mais desprovidas de sentimentos; 
 Nível 8 - Ataque de nervos: nesta fase, a necessidade de se 
autopreservar e se proteger passa a ser a única preocupação. A principal motivação é a 
preparação para atacar e ser atacado; 
 Nível 9 - Ataques generalizados: neste nível chega-se às vias de fato e 
não há alternativa a não ser a retirada de um dos dois lados envolvidos ou a derrota de um 
deles. 
O modelo apresentado aplica-se a qualquer tipo de conflito. Dependendo da 
importância que se dá ao conflito - ignorando-o ou reprimindo o - ele tende a crescer e a se 
agravar. Porém, quando é reconhecido e as ações corretivas são aplicadas imediatamente, 
poderá ser resolvido e transformar-se numa força positiva, capaz de mudar hábitos e nos 
estimular a buscar resultados mais positivos. 
 
 
TIPOS DE CONFLITO 
 
 
 
 O conflito é um elemento importante. Seja na dinâmica pessoal ou organizacional, 
é um fator inevitável. Por mais que se desenvolvam esforços no sentido de eliminá-lo, não 
poderemos contê-lo. Observam-se, hoje, inúmeros profissionais disseminando fórmulas e 
estratégias para trabalhar com os conflitos. No entanto, o que se faz necessário é conhecê-los, 
saber qual é sua amplitude e como estamos preparados para trabalhar com eles. 
Segundo Nascimento (2002, p.50), existem vários tipos de conflito e sua 
identificação pode auxiliar a detectar a estratégia mais adequada para administrá-lo: 
 Conflito latente: não é declarado e não há, mesmo por parte dos 
elementos envolvidos, uma clara consciência de sua existência. Eventualmente não 
precisam ser trabalhados; 
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 Conflito percebido: os elementos envolvidos percebem, racionalmente, a 
existência do conflito, embora não haja ainda manifestações abertas do mesmo; 
 Conflito sentido: é aquele que já atinge ambas as partes, e em que há 
emoção e forma consciente; 
 Conflito manifesto: trata-se do conflito que já atingiu ambas as partes, já 
é percebido por terceiros e pode interferir na dinâmica da organização. 
Para lidar com conflitos, é importante conhecê-los, saber qual é sua amplitude 
e como estamos preparados para trabalhar com eles. 
 
 
 
ÁREAS DE CONFLITO 
 
 
 Segundo Nascimento (2002, p.51), os conflitos podem ser divididos nas seguintes 
áreas: 
 Conflito social: surge em decorrência do grau de complexidade e 
implicação social. Não podemos esquecer que vivemos numa sociedade altamente 
evoluída do ponto de vista social e tecnológico, mas bastante precária em termos de 
habilidade para negociações. Além disso, a violência tem sido, no decorrer da história, um 
dos instrumentos mais utilizados na tentativa de sanar conflitos. Talvez a fantasia de todo 
ser humano seja eliminar uma idéia adversa à sua, em vez de ter que questionar suaprópria 
posição; 
 Conflitos tradicionais: pertencem à história e são aqueles que reúnem 
indivíduos ao redor dos mesmos interesses, fortalecendo sua solidariedade. Os conflitos 
aparecem por três razões principais: 
o pela competição entre as pessoas, por recursos disponíveis mas 
escassos; 
o pela divergência de alvos entre as partes; 
o pelas tentativas de autonomia ou libertação de uma pessoa em relação a 
outra. 
Podem ser entendidos como fontes de conflito: direitos não atendidos ou não 
conquistados; mudanças externas acompanhadas por tensões, ansiedades e medo; luta pelo 
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poder; necessidade de status; desejo de êxito econômico; exploração de terceiros 
(manipulação); necessidades individuais não atendidas; expectativas não atendidas; carências 
de informação, tempo e tecnologia; escassez de recursos; marcadas diferenças culturais e 
individuais; divergência de metas; tentativa de autonomia; emoções não 
expressas/inadequadas; obrigatoriedade de consenso; meio-ambiente adverso e preconceitos. 
 
 
 
CONFLITOS INTERPESSOAIS NAS ORGANIZAÇÕES 
 
 
 Tais conflitos se dão entre duas ou mais pessoas e podem ocorrer por vários 
motivos: diferenças de idade, sexo, valores, crenças, por falta de recursos materiais, 
financeiros, por diferenças de papéis, podendo ser divididos em dois tipos: 
 Hierárquicos: colocam em jogo as relações com a autoridade existente. 
Ocorre quando a pessoa é responsável por algum grupo, não encontrando apoio junto aos 
seus subordinados e vice-versa. Neste caso, as dificuldades encontradas no dia-a-dia 
deixam a maior parte das pessoas envolvidas desamparada quanto à decisão a ser tomada. 
 Pessoais: dizem respeito ao indivíduo, à sua maneira de ser, agir, falar e 
tomar decisões. As rixas pessoais fazem com que as pessoas não se entendam e, portanto, 
não se falem. Em geral esses conflitos surgem a partir de pequenas coisas ou situações 
nunca abordadas entre os interessados. O resultado é um confronto tácito que reduz em 
muito a eficiência das relações. 
 
 
 
 
 
CONSEQÜÊNCIAS DO CONFLITO 
 
 
Dentre os vários aspectos do conflito, alguns podem ser considerados como 
negativos e aparecem com freqüência dentro das organizações. Segundo Nascimento (2002, 
p.52), os mais visíveis podem ser identificados nas seguintes situações: 
 quando desviam a atenção dos reais objetivos, colocando em perspectiva 
os objetivos dos grupos envolvidos no conflito e mobilizando os recursos e os esforços 
para a sua solução; 
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 quando tornam a vida uma eterna derrota para os grupos de perdedores 
habituais, interferindo na sua percepção e na socialização daqueles que entram na 
organização; 
 quando favorecem a percepção estereotipada a respeito dos envolvidos, 
como ocorre freqüentemente em organizações. Se por um lado existem os estereótipos 
genéricos referentes às categorias profissionais, dentro de cada organização, além dos tipos 
que fazem parte de sua cultura individual, como seus heróis, mitos, tipos ideais, começam 
a surgir seus perdedores, ganhadores, culpados e inimigos. 
Esses aspectos podem ser observados em todas as organizações e são considerados 
negativos (salvo diante de alguns objetivos menos confessáveis). No entanto, existem 
potenciais efeitos benéficos dos conflitos, a saber: 
 são bons elementos de socialização, pois oferecem aos novos 
participantes de um grupo a sensação de envolvimento com alguma causa; 
 ajudam a equilibrar as relações de poder dentro da organização, pois em 
qualquer episódio de conflito pode haver diferentes ganhadores (independentemente das 
percepções anteriores); 
 propiciam a formação de alianças com o objetivo de ganhar num 
conflito específico mas também de garantir mais poder. 
 Sejam eles positivos ou negativos, os conflitos podem ser considerados úteis pelo 
papel que desempenham na vida das pessoas. O chamado comportamento político na 
organização também inevitável, tem uma forte vinculação com o conflito pois sua relação é 
direta, ou seja, quanto mais conflito mais comportamento político. Assim, quando há dúvidas 
sobre a sobrevivência da organização, sobre sua resposta às necessidades organizacionais, 
sobre aspectos sucessórios, mais voltada para a formação de alianças e para negociações será a 
atuação de seus membros. 
Lidar com o conflito implica trabalhar com grupos e tentar romper alguns dos 
estereótipos vigentes na organização, sabendo que essas mesmas estratégias deverão ser 
repetidas periodicamente. 
Criar tarefas a serem executadas em conjunto por grupos diferentes é uma forma de 
garantir que seu cumprimento seja reconhecido pela potencialização do trabalho dos grupos. 
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Quaisquer estratégias de confronto podem ser utilizadas caso o conflito já seja franco, desde 
que exista entre as partes alguém que desempenhe um papel moderador. 
 
 
COMO ADMINISTRAR OS CONFLITOS 
 
 
Para uma eficaz resolução dos conflitos é preciso compatibilizar alguns passos a 
serem seguidos, conhecer e aplicar alguns saberes e, também, definir o estilo a ser adotado. 
De acordo com Nascimento (2002, p.54), os seguintes passos são considerados de 
suma importância: 
a) criar uma atmosfera afetiva; 
b) esclarecer as percepções; 
c) focalizar em necessidades individuais e compartilhadas; 
d) construir um poder positivo e compartilhado; 
e) olhar para o futuro e, em seguida, aprender com o passado; 
f) gerar opções de ganhos mútuos; 
g) desenvolver passos para a ação a ser efetivada; 
h) estabelecer acordos de benefícios mútuos. 
É POSSÍVEL ADMINISTRAR CONFLITOS? 
 
 
Administrando conflitos 
 
 
O conflito é inerente a qualquer relação humana. Qualquer empresa que tenha 
seres humanos tem conflitos, independentemente do número de funcionários. 
Muita gente diz que é melhor evitar o conflito. Evitar o conflito é sinal de que 
ele já existe. Evita-lo é fugir de sua administração. 
Por que administrando e não resolvendo? Porque os conflitos são inerentes 
ao relacionamento humano. Conflitos interpessoais estão ligados aos valores 
pessoais. E os valores pessoais praticamente são impossíveis de serem mudados. 
Também é praticamente impossível resolver um conflito. A empresa não deve 
se preocupar com o conflito, ele existe e vai continuar existindo. O que precisa é 
estar atento e se preocupar em administrar os conflitos. 
 
Administrar conflitos não é pegar duas pessoas que discutiram e transforma-las em 
“amiguinhas” novamente. Administrar conflitos é fazer a empresa funcionar mesmo 
com as divergências pessoais, diferenças de opinião, mesmo com conflitos. 
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O que se ouve sobre os conflitos 
 
• “O conflito cria uma disfunção no ambiente de trabalho” – (errado). 
• “O conflito desaparece quando evitado” – (errado). 
• “Todos os conflito podem ser resolvidos” – (errado). 
• “Conflitos estão ocorrendo, já ocorreram e irão ocorrer nas empresas” – 
(certo). 
• “O conflito pode ajudar a empresa e o relacionamento” – (certo). 
Crenças e Valores: os valores e as crenças são fortes geradores de conflitos. 
Valores são difíceis de seremmudados. 
 
O conflito na organização 
 
São gerados por: 
• Má comunicação 
• Metas e objetivos conflitantes 
• Recursos limitados 
 
Cinco resultados possíveis na administração de conflitos: 
• Ganhar/perder (mais natural no ser humano) 
• Perder/ ganhar 
• Perder/perder 
• Ganhar/perder – ganhar/perder (melhor no mesmo nível hierárquico) 
– resultado da negociação (as partes devem pensar até onde podem ceder). 
• Ganhar/ganhar (o mais desejável e o mais difícil) 
O importante não é buscar sempre o resultado ganhar/ganhar. Cada 
situação pode pedir um determinado resultado. 
A comunicação na administração de conflitos: 
 
Seis etapas (identificação e administração de conflitos na organização): 
 
1- Definir (o conflito) 
2- Analisar (5W 1H) 
3- Alternativas (levantar quais são elas) 
4- Projeção dos resultados 
5- Escolher e concordar 
6- Implementar e avaliar 
 
DESC (direto e muito usado para resolver conflito interpessoal): 
• Describe (descrever) 
• Express (expressar) 
• Specify (especificar) 
• Consequences (conseqüências) 
 
AEIOU (funciona bem em todos os níveis): 
• Assume (assumir) 
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• Express (expressar) 
• Identify (identificar) 
• Outcoming (resultado esperado) 
• Understanding (concordar, entender) 
 
Qualquer uma das técnicas escolhidas pode não dar resultado, pois 
podemos não prever com exatidão o que vai ocorrer. 
 
 
 
 
VOCÊ SABE ADMINISTRAR CONFLITOS? 
 
 
Preencha o questionário a seguir e faça uma auto-análise. 
Anote o seu ponto de vista numa folha à parte. V = Verdadeiro F = Falso 
 
1. Todos os conflitos sempre podem ser resolvidos. V F 
2. Os conflitos quase sempre acabam resultando em um vencedor e um perdedor. V F 
3. Mesmo que não se queira, os conflitos são inevitáveis numa organização V F 
 4. As metas e interesses de pessoas e grupos estão quase sempre em conflito com as metas da 
organização. V F 
5. Se as metas de uma pessoa ou grupo interferem nas metas de outra pessoa ou outro grupo, é 
quase certo que haverá conflito entre eles. V F 
 6. O comportamento externado por um funcionário pode ser a demonstração visível de um 
sentimento oculto. V F 
7. Acima de tudo, um chefe deve providenciar para que uma equipe de trabalho seja feliz. V F 
 8. Reconhecer diante de um subordinado que você estava errado pode debilitá-lo como chefe. 
V F 
9. Depois de ouvir de um liderado uma queixa, uma das primeiras providências do chefe é 
coletar o máximo possível de informações sobre o assunto (em vez de decidir imediatamente). 
V F 
10. Os preconceitos (quanto a sexo, cor, religião, idade etc.) são um dos maiores 
condicionadores de nossos juízos e atitudes. V F 
11. Dar um "estouro" uma vez ou outra nos subalternos ajuda a manter a disciplina e melhorar 
a produtividade. V F 
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12. Ao administrar conflitos, o mais importante é ater-se aos fatos e soluções e não às 
personalidades e aos comportamentos das pessoas envolvidas. V F 
13. O essencial é fazer com que o seu departamento seja produtivo e atuante, mesmo que isso 
possa interferir ou atrapalhar o trabalho de outros departamentos da empresa. V F 
14. Se evitado ou ignorado, pode ser que um conflito acabe desaparecendo. V F 
 15. É mais importante ser competente e fazer bem feito o trabalho do que se relacionar bem 
com os colegas de trabalho. V F 
16. A tranqüilidade e uma postura receptiva, na maioria das vezes, desarmam atitudes 
agressivas. V F 
17. Nunca se deve interromper uma pessoa enquanto ela estiver expondo sua opinião. V F 18. 
Conflitos entre seu pessoal devem ser resolvidos sempre imediatamente. V F 
19. Às vezes, quando é preciso implantar medidas impopulares, não é necessário negociá-las 
previamente com as pessoas envolvidas. V F 
20. O conflito pode ajudar a criar relacionamentos. V F 
21. Todo e qualquer tipo de conflito na organização deve ser sempre resolvido. V F 
22. O momento e o ambiente influem muito no resultado favorável ou não de um conflito. V F 
 
Faça Sua Avaliação Conte pontos apenas para as seguintes respostas: 
* Marque um ponto para cada resposta V dadas às seguintes afirmações: 3, 5, 6, 9, 10, 12, 16, 
9, 20, 22. 
 * Marque um ponto para cada resposta F dadas às seguintes afirmações: 1, 2, 4, 7, 8, 11, 13, 
14, 15, 17, 18, 21. 
 
Critérios de Avaliação De 20 a 22 pontos. Você é um ótimo administrador de conflitos e sabe 
quando e como enfrentar situações realmente problemáticas. Parabéns. 
De 16 a 19 pontos. Você é um bom administrador de conflitos e tem percepção dos problemas. 
Pode melhorar mais. 
De 12 a 15 pontos. Sua pontuação é média. Muitas vezes você consegue alguns bons 
resultados, mas, em outras, comete equívocos que podem se tornar problemáticos. 
Abaixo de 12 pontos. Você precisa melhorar muito sua habilidade de administrar conflitos. 
Provavelmente você muitas vezes não se apercebe de situações e comportamentos que têm um 
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papel decisivo para a condução de um resultado final satisfatório. Procure estudar mais sobre o 
assunto e praticar no dia-a-dia. 
 
 
Para Haver Conflito, Bastam Duas Pessoas. Os casais que o digam.Se duas pessoas podem 
eventualmente ter dificuldades de relacionamento, imagine então sendo cinco, vinte ou cem 
pessoas. As probabilidades de atrito aumentam na proporção direta da quantidade de pessoas 
envolvidas. Choques de interesses individuais, grupais e organizacionais, extravasamentos de 
medo, ansiedades e frustrações, luta pelo poder e pelo status quo, hábitos prejudiciais, 
neuroses e mudanças estruturais, essas são as principais causas de conflito entre funcionários. 
Certamente,um bom programa de benefícios e incentivos, promoções e salários, assim como 
uma política em que sejam valorizadas as pessoas,a participação e o trabalho em equipe, em 
que haja desafios que motivem os colaboradores, diminuem consideravelmente a possibilidade 
de conflito. Diminuem, mas não eliminam, pois o ser humano é caracteristicamente dinâmico 
e inquieto em relação a interesses e emoções. Então, já que os conflitos, cedo ou tarde, em 
pequenas ou grandes proporções, acabarão fatalmente surgindo, não se trata de perguntar o 
que fazer para abafá-lo, mas o que fazer para administrá-lo. Abafar o conflito equivale a varrer 
a sujeira para debaixo do tapete, acreditando que a limpeza foi feita. Mas, ela continua lá 
embora oculta, e com o tempo não haverá mais como esconder o excesso de sujeira 
acumulada. Portanto, administrar o conflito é uma atitude positiva e madura que deve ser 
adotada por todas as chefias de uma organização, pela alta direção e pelos demais 
colaboradores da empresa. E, embora possa parecer paradoxal, nem todos os conflitos são 
necessariamente ruins. Muitos deles funcionam como agentes catalisadores de esforços e 
idéias. Outros propiciam até melhoria de relacionamento entre as partes, depois de resolvido o 
confronto. Por que se administram conflitos? Administram-se conflitos por vários motivos: 
para manter as pessoas motivadas, para manter ou melhorar a produção ou serviço, para 
facilitar o trabalho em equipe e para poder gerenciar mudanças. 
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CONSIDERAÇÕES FINAIS 
 
 
Negociamos em todos momentos durante nossa vida. Nos âmbitos familiares, 
pessoais ou profissionais, a negociação está sempre presente no relacionamento com as outras 
pessoas. Uma boa negociação exige uma certa habilidade e uma série de conceitos que devem 
ser postos em prática a fim de viabilizar o sucesso. Os bons negociadores devem saber qual 
conceito adotado, e em momento mais adequado que devem empregá-lo no processo. 
Um dos elementos que devem ser observados no processo de negociação são os 
conceitos das variáveis básicas. Desta forma, uma negociação efetiva deve apresentar, 
independente de seu objetivo e de sua importância, pelo menos duas das três variáveis básicas 
da negociação que são: poder, tempo e informação. 
Para um melhor entendimento mais preciso sobre a dinâmica dos conflitos, 
devemos ter uma visão mais abrangente de suas inúmeras possibilidades, além de reconhecer 
que existe um modo destrutivo e um modo construtivo de proceder. Na diferença em se tratar 
o conflito pode estar o sinal do saudável, podendo se fazer representar por duas possibilidades 
para uma ação mais efetiva, uma negativista, que percebe o conflito como algo prejudicial, 
devendo ser evitado a todo custo, e a segunda alternativa é trabalhá-lo, procurando os 
benefícios que as diferenças de opiniões e os posicionamentos contrários podem gerar um 
nível de aprendizagem pessoal e profissional. 
 
 
 
 
 
 
 
 
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REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS 
 
 
CUNHA, Carlos E. Apostila de negociações internacionais. São José: Univali, 2003. 
 
MARTINELLI, Dante P.; ALMEIDA, Ana Paula de. Negociação e solução de conflitos. São 
Paulo: Atlas, 1998. 
 
NASCIMENTO, Eunice Maria; EL SAYED, Kassem Mohamed. Administração de Conflitos. 
In_____Volume V - Gestão do Capital Humano, Coleção Gestão Empresarial - FAE 
Business School, Curitiba, Editora Gazeta do Povo, 2002, Cap. 4, p.47-56. Disponível no sítio 
http://www.fae.edu/publicacoes/colecao_gestao.asp (visualizado em 28/05/2005). 
 
JÚNIOR, Waldemar H. Administração de conflitos. Disponível no sítio 
http://www.whj.com.br/textos/admconfli.htm (visualizado em 28/05/2005). 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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PROPOSTA DE TRABALHO 
 
Caros cursistas, vocês são livres, como estes cursos livres, para estudar da melhor forma 
que possam organizar-se; não existe um regulamento inflexível, nem imposições a longa 
distância, porque não conhecemos vossas disposições de tempo para estudo. Toda 
dinâmica dos trabalhos está ao lado do critério e capacidade organizadora do 
coordenador(a) e da integração do grupo. 
 
Sugerimos que o tempo para estudo não seja menos de três meses nem mais de seis meses. 
Ficamos a disposição para toda crítica e consulta, como também nos oferecemos para 
participar de cursos presenciais, encontros patrocinados por vocês..... 
 
Como conclusão deste curso, gostaríamos que fosse feito um resumo com análise crítica 
dos conteúdos deste caderno de estudo. Este trabalho deverá conter introdução, 
desenvolvimento e conclusão. 
 
 
OBS: NÃO ESQUECER DE ENVIAR JUNTAMENTE COM O TRABALHO A 
FICHA DE PRESENÇA E ASSINATURA DOS CURSISTAS ( FICHA EM ANEXO)