Administração-de-Conflitos-e-Negociação-2

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ADMINISTRAÇÃO DE CONFLITOS E NEGOCIAÇÃO 
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Sumário 
NOSSA HISTÓRIA .................................................................. 2 
INTRODUÇÃO ......................................................................... 3 
Negociação .............................................................................. 4 
CONCEITUAÇÃO DE CONFLITO NAS ORGANIZAÇÕES ... 11 
PERSPECTIVAS SOBRE O CONFLITO ............................... 17 
ADMINISTRAÇÃO DE CONFLITOS ...................................... 19 
CONCLUSÃO ........................................................................ 34 
REFERENCIAS ..................................................................... 36 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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NOSSA HISTÓRIA 
 
 
A nossa história inicia com a realização do sonho de um grupo 
de empresários, em atender à crescente demanda de alunos para 
cursos de Graduação e Pós-Graduação. Com isso foi criado a nossa 
instituição, como entidade oferecendo serviços educacionais em nível 
superior. 
A instituição tem por objetivo formar diplomados nas diferentes 
áreas de conhecimento, aptos para a inserção em setores 
profissionais e para a participação no desenvolvimento da sociedade 
brasileira, e colaborar na sua formação contínua. Além de promover a 
divulgação de conhecimentos culturais, científicos e técnicos que 
constituem patrimônio da humanidade e comunicar o saber através do 
ensino, de publicação ou outras normas de comunicação. 
A nossa missão é oferecer qualidade em conhecimento e 
cultura de forma confiável e eficiente para que o aluno tenha 
oportunidade de construir uma base profissional e ética. Dessa forma, 
conquistando o espaço de uma das instituições modelo no país na 
oferta de cursos, primando sempre pela inovação tecnológica, 
excelência no atendimento e valor do serviço oferecido. 
 
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INTRODUÇÃO 
 
 
Desde o começo dos tempos sentiu-se a necessidade de 
negociar, sejam produtos ou ideias. Desta forma, em quais situações 
utiliza-se à negociação? Em um pedido de aumento para o chefe ou 
em um alongamento do prazo de entrega de um trabalho, saiba que a 
negociação é muito mais do que isso. 
A negociação é um exercício de convivência, a maneira mais 
democrática de resolver conflitos. E por conflitos entenda coisas 
pequenas e grandes, que dizem a você, a sua rua, empresa, estado e 
país. A problemática guerra do Iraque; o difícil acordo de criação da 
CPI dos Correios no Congresso; o acerto de preço de um determinado 
negócio; a data de entrega de um produto; o programa de sábado à 
noite; o roteiro das próximas férias; tudo envolve negociação. Ela está 
presente em todas as esferas de nossa vida, tanto na pessoal como 
na profissional. 
Os conflitos existem desde o início da humanidade, fazem parte 
do processo de evolução dos seres humanos e são necessários para 
o desenvolvimento e o crescimento de qualquer sistema familiar, 
social, político e organizacional. … possível pensar inúmeras 
alternativas para indivíduos e grupos lidarem com os conflitos. Estes 
podem ser ignorados ou abafados, ou sanados e transformados num 
elemento auxiliar na evolução de uma sociedade ou organização. Se 
observarmos a história, até hoje· pouco tempo a ausência de conflitos 
era encarada como expressão de bom ambiente, boas relações e, no 
caso das organizações, como sinal de competência. Alguns 
profissionais viam o conflito de forma negativa, como resultante da 
ação e do comportamento de pessoas indesejáveis, associado 
agressividade, ao confronto físico e verbal e a sentimentos negativos, 
os quais eram considerados prejudiciais ao bom relacionamento entre 
as pessoas e, consequentemente, ao bom funcionamento das 
organizações. 
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Negociação 
 
 
Negociação é um processo no qual duas ou mais partes com 
objetivos comuns e controversos, encontram-se para debater e discutir 
ideias e propostas claras com a finalidade de que se consiga um 
acordo. 
Negociação é a maneira mais democrática de aparar as arestas 
e selar acordos, seja na vida pessoal ou profissional e está presente 
em todos segmentos da vida. 
Numa negociação é fundamental preparar-se, planejando e 
procurando ter uma visão ampla do mercado e tudo que está inserido 
no contexto, conhecendo bem o seu produto, como funciona, seu 
benefício e o dos seus concorrentes, levando em consideração os 
interesses de ambos os lados, encontrando a melhor solução com 
habilidade, usando seu poder pessoal com propriedade e 
oportunidade, paciência, flexibilidade, determinação e objetividade, 
alcançando resultados dentro da margem a que se propõe. Sabendo 
que quando existe um problema como o outro ele deve ser identificado 
e solucionado no processo de negociação. 
Para obter um acordo satisfatório é necessário que na 
negociação os dois lados estejam verdadeiramente comprometidos 
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com a sua implementação, além do objetivo que se deseja alcançar, 
dedicando igual atenção ao relacionamento entre as partes. 
Antigamente o vendedor se restringia a tirar pedidos, que dava 
saída aos produtos da sua empresa, hoje é diferente, ele é um 
negociador, é o elo de comunicação entre a empresa e o mercado, 
com o poder da técnica ele opina, observa o que pode ser ajustado, 
aprimorando a melhoria dos seus produtos, fazendo com que tenha 
muito mais competitividade e mais chances de negociar com 
segurança, fechando acordos que trarão sustentabilidade para ambas 
as partes. 
O negociador deve sempre estar atento e observar o perfil com 
quem ele vai negociar. Se for uma pessoa rápida ou lenta, se lida mais 
com a razão ou com a emoção. 
Se lida com a razão é extremamente rápida, é “pragmática”, não 
gosta de perder muito tempo, tem que ser direto, objetivo e assertivo 
para que fique satisfeita. 
Sendo rápido e emocional é “expressivo”. Tem que mudar a 
estratégia, ela espera primeiramente uma abordagem fora dos 
negócios. Como por exemplo, um elogio, um assunto referente ao seu 
interesse, com isso o negociador está adquirindo a sua confiança. 
O lento lida com a razão é “analítico”. Nesse caso, além das 
respostas ela quer mais informações, como tabelas comparativas com 
os outros produtos. 
Afável “ombro amigo” divide tudo, acredita em conselhos. Com 
esse tem que ter muito cuidado para não falhar, pois se ficar ofendido 
deixa de atendê-lo pessoalmente. 
Como o gerente de uma empresa pode despertar magia dos 
negociadores em sua equipe de vendas? 
Contratando pessoas certas, procurando desafiá-las. Quando 
conseguir, comemorar e recompensá-las financeiramente. A conquista 
alcançada merece a celebração, não deve passar em branco, as 
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pessoas se sentirão reconhecidas, valorizadas e estimuladas para 
seguirem em frente, negociando com mais empenho, selando acordos 
favoráveis para o crescimento da empresa. 
 
Questões preliminares de uma negociação 
Antes de iniciar uma negociação, o negociador precisa estar 
atento a algumas questões e satisfazê-las antes de qualquer ato 
negocial, devendo, por exemplo, delimitar anteriormente as questões, 
ter informações da parte contrária, definir prioridades e necessidades, 
preestabelecer metas e objetivos, e desenvolver ideias e propostas 
para sustentar suas posições. 
Há obstáculos da negociação a serem observados: 
 Uma negociação onde se leva prejuízo resultando numa 
quebra de relacionamento. 
 Uma má negociação produz consequências futuras. 
 Onde há muitas variáveis torna-se imprevisível os 
resultados. 
 A necessidade de incentivos são insuficientes para 
tornar eficaz a negociação com os outros. É necessário 
obter um treinamento em uma organização para alcançar 
resultados satisfatórios. Em determinadas empresas que 
tinha seus focos em concessões codificaram os 
processos e implantaram uma nova cultura em seus 
negociadores, paraobter seus objetivos. 
Posturas para negociação 
Existem três tipos de posturas para negociar, são elas: 
 Postura ganha-ganha, onde todos podem sair ganhando, 
podem obter vantagens mútuas, o acordo é mais 
provável; 
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 Postura perde-perde, onde um ganha e o outro perde, 
sendo que o importante é levar vantagem em tudo, e só 
o que importa são os próprios interesses, até porque 
segundo essa postura estar em negociação é estar em 
batalha, o acordo é pouco provável; 
 Postura ganha-perde, onde todos os negociadores não 
estão dispostos a ceder para que possa ocorrer uma 
composição sadia e igualitária, onde é quase certo que 
não haverá acordo. 
Estilos de negociação 
Dentre alguns estilos e comportamentos para uma negociação 
tem-se: 
Persuasão: Onde o negociador tenta convencer a outra parte 
para que aceite sua ideia, tenta influenciar a parte contrária, 
raciocinando, argumentando, fazendo e idealizando propostas e 
alternativas; 
Afirmação: Onde o negociador impõe e julga a parte contrária, 
suas propostas e sugestões, expõe seu ponto de vista a despeito da 
parte com a qual se está debatendo; 
Atração: Ocorre quando o negociador usa seu poder de 
atração, sedução, demonstrando a abrindo para a parte contrária suas 
fraquezas, reconhecendo seus próprios erros; 
Ligação: Neste caso o negociador adota uma postura onde 
entende, compreende a outra parte e suas propostas e ideias, 
buscando sempre tentativas de acordo, apoiando a outra parte e 
colocando no lugar dela quando se fizer necessário. 
 
 
 
 
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Táticas clássicas de negociação 
Algumas táticas são consideradas clássicas na mesa de 
negociação pela grande perspectiva de resultados positivos e exitosos 
para o negociador, destacando-se entre elas algumas ações como: 
 Ter uma boa aliança, podendo ser esta uma pessoa ou 
um grande projeto, uma grande proposta; 
 Ter uma autoridade limitada, no sentido de que mesmo 
estando certo o acordo é fundamental que o negociador 
solicite a autorização de seu superior; 
 Agir de forma apaixonada, e apaixonante, demonstrando 
interesse e pleno conhecimento e aceitação de sua 
proposta e sua posição, pois esta atitude alimenta de 
forma considerável a confiança e a credibilidade da outra 
parte para com o negociador; 
 Dividir para conquistar, esta é uma boa tática para 
quando a outra parte for composta por uma equipe, 
sendo que nesse caso o negociador deve tentar 
convencer um dos integrantes desta equipe para que ele 
tente influenciar os demais; 
 Manter-se firme, quando não houver mais concessões a 
fazer, o negociador deve, com firmeza, afirmar tal 
situação; 
 Ser paciente, no sentido de que o negociador que sabe 
esperar mais que a parte contrária terá mais chances de 
fazer melhor negócio; 
 O negociador deve fazer surpresas, nunca sendo 
previsível, desgovernando a outra parte com uma 
mudança repentina nas suas táticas e comportamentos, 
impedindo-a de antecipar suas ações. 
 
 
 
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Atitudes que devem ser evitadas ao negociar 
Algumas atitudes e táticas devem ser evitadas pelo negociador 
para que não se torne inexatos e infrutífera a tentativa de acordo, tais 
como: 
 Tentativa de confundir a outra parte com ideias e 
comportamentos; 
 Confundir a versão muitas vezes irreal, com a própria 
realidade dos fatos; 
 Não utilizar de forma correta os recursos em mãos; - 
Entrar numa mesa de negociação com a ideia 
preestabelecida de que se encontra em inferioridade em 
relação ao outro negociador em relação a poder e 
informação; 
 Utilizar-se de táticas inadequadas, desprovidas de 
qualquer valor moral e ético; 
 Negociar sem colocar-se no lugar da outra parte; Não se 
preparar de modo apropriado para a negociação e não 
ser apto para fazer improvisações no momento de 
situações inoportunas e não previstas; 
 Não prever possibilidades, tornando completamente 
vulnerável; 
 Repetir táticas por não possuir outras; 
 Não procurar buscar e entender os temores e as 
fraquezas da parte adversa; 
 Não entender, não compreender as mensagens verbais 
e não verbais emitidas pelo negociador contrário; 
 Ser impaciente e não dar tempo de decisão a outra parte; 
 Fazer propostas e sugestões sem ter em mente uma 
ideia de qual é o estilo do negociador oposto; 
 Ter em mente que a negociação não termina no acordo 
firmado, ajustado, e sim no acordo executado, cumprido. 
 
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Processo de negociação 
A negociação segue ritos dentre os quais tem-se a abertura, 
apresentação, classificação, ação final que fecha a reunião negocial, 
após esta etapa o controle e avaliação das condições debatidas e 
estabelecidas. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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CONCEITUAÇÃO DE CONFLITO NAS 
ORGANIZAÇÕES 
 
É senso comum que as pessoas têm dificuldades para conviver 
e lidar com conflitos. Até há pouco tempo, seminários em organizações 
ensinavam “primitivamente” como eliminar conflitos, como se isso 
fosse possível. Felizmente, já existem textos que tentam dissipar essa 
tendência de “eliminar conflitos”. 
Por certo, existem muitos executivos que encaram o conflito 
apenas como uma força desagregadora no ambiente de trabalho. 
Como consequência de adotar a posição de “eliminar conflitos”, acaba-
se sendo adepto de equipes homogêneas: escolhem-se pessoas com 
estilos semelhantes, restringindo assim situações potencialmente 
geradoras de conflitos a um mínimo confortável. Estilos “muito 
semelhantes” trazem subjacentes processos mentais igualmente 
muito semelhantes para perceber e decidir. Há, assim, em algumas 
circunstâncias, uma grande probabilidade de que todos os membros 
da equipe olhem para o mundo através de uma mesma janela e ainda 
vejam praticamente as mesmas coisas. 
“Dentre os temas abordados pela Conferência Internacional da 
ASTD (American Society for Training and Development), realizada em 
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Washington de 18 a 22 de maio de 1997, a ‘Diversidade no Ambiente 
de Trabalho’ obteve especial atenção”, afirma René Licht em seu 
artigo publicado em Treinamento & Desenvolvimento, no 57, agosto 
de 1997, intitulado: “A diversidade no ambiente de trabalho, cultura, 
conflito e estilos cognitivos”. Esse tema foi abordado, segundo Licht, 
sob diversas óticas, e inúmeras foram as reflexões e conclusões, 
dentre as quais podem ser citadas: 
Mesmo sendo um tema complexo para ser operacionalizado 
com sucesso, a diversidade pode produzir um ambiente de trabalho 
mais respeitoso, maduro e com soluções técnicas e administrativas 
mais criativas. 
Entre os benefícios obtidos para a organização que se dispõe a 
desenvolver a diversidade destacam-se: 
a) Maior probabilidade de obter soluções mais originais, 
criativas e inovadoras, tanto técnica quanto 
administrativamente; 
b) Possibilidade de fomentar um clima de trabalho estimulante 
e respeitoso, fazendo com que os funcionários sintam-se 
orgulhosos por estar trabalhando para a organização; 
c) Criação de uma imagem de parceria genuína com outros 
agentes de mercado, pois a organização consegue respeitar 
as diferenças regionais e culturais tornando as parcerias 
produtivas; 
d) Criação de uma imagem de postura ética ao se declarar 
contra preconceitos e discriminações internas e externas; 
e) Maior probabilidade de que os funcionários desenvolvam 
iniciativa, autonomia e auto responsabilidade. 
Inúmeros outros benefícios poderiam ser relacionados, mas os 
citados dão ideia de como é possível trabalhar com diversidade e, ao 
mesmo tempo, obter resultados positivos à empresa. A diversidade 
desempenha um papel importantíssimo no que se denomina “Team 
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Building”, especialmente quando se trata de equipes heterogêneas, 
multinacionais ou de equipes de alto desempenho. 
Outro papel fundamental da diversidade está no gerenciamento 
de multiculturas, representando condição quase essencial, para que a 
globalização com parceirosinternacionais, provenientes de culturas 
diferentes, se consolide e se faça produtiva. 
Grande parte dos conflitos, especialmente os interpessoais, é 
ocasionada pela imaturidade das empresas em lidarem e respeitar as 
diversidades em seus ambientes de trabalho. 
Segundo Aurélio Buarque de Holanda Ferreira (1993), conflito 
é sinônimo de luta, combate, guerra, desavença e discórdia. Para 
Morgan (1996), 
[...] o conflito aparece sempre que os interesses colidem. A reação natural 
do conflito dentro do contexto organizacional é vê-lo comumente como uma força 
disfuncional que pode ser atribuída a um conjunto de circunstâncias ou causas 
lamentáveis. [...] O conflito é visto como um estado de infortúnio que em 
circunstâncias mais favoráveis desapareceria. 
Moscovici (1980) afirma: 
As pessoas diferem na maneira de perceber, pensar, sentir e agir. [...] A 
partir de divergências de percepção e ideias, as pessoas se colocam em posições 
antagônicas, caracterizando uma situação conflitiva. Dentre as mais leves até as 
mais profundas, as situações de conflito são componentes inevitáveis e 
necessários da vida grupal. 
Montana e Charnov (1998) conceituam conflito como uma 
“divergência dentro do ambiente organizacional entre duas ou mais 
pessoas, ou entre duas ou mais posições, sobre como melhor atingir 
as metas da organização.” 
Chama a atenção Bernardes (1993), para o fato de que, 
[...] o conflito abordado pela Sociologia é de tipo diferente do entendido 
pela administração por considerá-lo decorrente das interações de pessoas e 
grupos na forma de comportamentos. [...] Para aplicações à Administração parece-
nos mais adequado destacar o aspecto do desacordo que, para ser mais bem 
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operacionalizado, deve basear-se nas três variáveis culturais: tecnologia, preceitos 
e sentimentos. Dessa maneira pode-se dizer que conflito envolve: 
1. Tecnologia: relaciona-se a desentendimentos quanto a produtos, 
processos e insumos. [...] 
2. Preceitos: resultam das diferenças de crenças, normas e valores. [...] 
3. Sentimentos: decorrem das frustrações internas que induzem à 
agressividade para com os outros, neles gerando sentimento de hostilidade que 
reforçam o processo pelos revides dos agredidos. 
Para Likert (1979), 
[...] o conflito é visto como a luta ativa de cada um por um resultado 
desejável para si, o qual, quando alcançado, impede aos outros de conseguirem o 
resultado favorável a eles produzindo com isto hostilidade. 
Assim como são vários os conceitos de conflitos – foram 
apresentados apenas alguns – existem também tipos de conflitos 
diversos. Os conflitos por objetivos, por exemplo, são aqueles em que 
os resultados esperados não são compatíveis entre si. Estes podem 
surgir em função da incompatibilidade de valores entre as pessoas ou 
grupos e entre normas ou regras de conduta e os objetivos definidos 
pela empresa. 
Idealmente não deveria haver qualquer conflito por objetivos 
entre pessoas ou grupos de uma organização, porém a 
incompatibilidade de metas, como também é conhecido esse tipo de 
conflito, é mencionada como uma das causas mais comuns de conflito 
organizacional. Isso acontece porque as pessoas não são neutras, têm 
metas próprias, que muitas vezes colidem ou pelo menos influenciam 
a escolha do momento e a realização final das metas da organização. 
Existem ainda diferenças nos objetivos das unidades dentro da 
organização – as divisões não têm as mesmas metas, nem o mesmo 
tempo para as realizações, nem os mesmos padrões de desempenho. 
O que é considerado sucesso em uma divisão pode ser considerado 
um fracasso total em uma outra. 
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Outro tipo de conflito, o cognitivo, ocorre quando há 
incompatibilidade de objetivos e ideias entre um indivíduo e outros. 
O conflito afetivo é gerado por pessoas que reagem, emocional 
e sentimentalmente, de maneiras diferentes no dia-a-dia das 
organizações. A perda de um ente querido, uma separação, o 
nascimento de um filho e dificuldades financeiras podem e certamente 
alteram os sentimentos das pessoas, o que invariavelmente acaba 
sendo refletido na organização. Uma pessoa estressada, deprimida, 
ou seja, emocionalmente abalada pode ser fonte geradora de conflitos. 
A incompatibilidade de sentimentos e emoções entre indivíduos 
também resulta em conflitos organizacionais. 
Os conflitos de procedimentos ocorrem em função de que as 
pessoas resolvem problemas de formas diferentes. A maneira como 
administram, os métodos que empregam, as técnicas utilizadas e a 
forma como se relacionam diferem de pessoa para pessoa. Logo, 
procedimentos adotados por um indivíduo invariavelmente são 
percebidos ou sentidos de maneiras diferentes, podendo gerar 
pensamentos e ações também diferentes. 
Uma outra fonte de conflito dentro da organização é encontrada 
na competição pelos recursos. Esses comumente surgem por causa 
de recursos organizacionais, como financiamento de projetos, espaço 
no escritório, tempo de consultoria, uso das instalações, ferramentas 
e equipamentos e oportunidades. Mesmo que a alocação dos recursos 
ocorra entre os vários departamentos interessados que estão 
competindo entre si, existem sempre aqueles que acreditam que foram 
menosprezados e não receberam sua “parte justa”. Se havia uma 
expectativa de que os recursos poderiam ser maiores ou de que um 
setor ou departamento foi prejudicado em detrimento de outro, os 
integrantes desse grupo podem agir de maneira agressiva 
abertamente ou poderão desempenhar suas funções em um nível 
menos eficaz e prejudicar a eficiência de toda a empresa. 
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As falhas na comunicação ou a má interpretação das 
informações podem gerar causas de conflitos nas organizações. Em 
geral, a interação entre grupos em uma empresa consiste na troca de 
informações. A informação é usada na tomada de decisão, e, já que a 
informação de um departamento pode não ser conhecida por outro, a 
decisão tomada por um muitas vezes não é entendida pelo outro 
departamento. Tanto a falta de informação como a falta de 
entendimento das decisões que fluem dessa informação podem levar 
a sérios desentendimentos entre os setores da empresa. 
A estrutura organizacional em si, isto é, suas incongruências, 
podem ser uma fonte de conflitos. Para exemplificar, pode-se 
mencionar a diferença de poder existente entre os funcionários da 
linha de produção e os funcionários do departamento de pessoal de 
uma empresa. Os funcionários do departamento de pessoal obtêm seu 
poder do valor que a organização dá a suas habilidades e 
conhecimentos específicos. Os funcionários da linha de produção 
recebem seu poder pela autoridade e responsabilidade delegada. Os 
funcionários do departamento de pessoal, fazendo uso de sua 
especialização, aconselham os tomadores de decisão da linha de 
produção. No entanto, muitas vezes o departamento de pessoal 
acredita que deveria estar decidindo, não simplesmente influenciando 
as decisões. Essa dinâmica muitas vezes gera conflitos, quando a 
opinião do departamento de pessoal é ignorada. 
Há, portanto, algumas formas básicas de conflito, como se pode 
verificar. Como uma das principais atividades do administrador 
consiste em solucionar conflitos, é fundamental que ele conheça suas 
formas básicas ou quais as possíveis origens deles. 
 
 
 
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PERSPECTIVAS SOBRE O CONFLITO 
 
 
As primeiras escolas de Administração viam apenas os 
aspectos disfuncionais (ou negativos) do conflito e tendiam a julgá-lo 
um comportamento anormal que deveria ser evitado. Mais tarde, tanto 
os estruturalistas quanto os behavioristas partiram para o pólo oposto, 
considerando-o até benéfico por ser propulsor de mudanças nas 
organizações. 
Bernardes (1993) expõe alguns dos efeitos desagregadores e 
integradores do conflito, conforme segue. 
a) Efeitos desagregadores do conflito: aumento do 
ressentimento pessoal e entre grupos; destruição dosoponentes com prejuízos recíprocos; inibição dos canais de 
cooperação; desvios das metas de produção para as de 
retaliação. Administração de Empresas em Revista – 2 97 
b) Efeitos integradores do conflito: definem questões 
pendentes; conduzem à resolução de questões; aumentam 
a coesão do grupo; levam a alianças com outros grupos e 
mantêm os grupos alerta para os interesses de seus 
membros. 
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Os “conflitos positivos” podem trazer outros benefícios à 
empresa, tais como aumento de produtividade, melhoria da qualidade, 
aumento da sensibilidade e compreensão, melhoria nos processos de 
comunicação e aprimoramento dos processos de controle. Podem 
anular o efeito consenso do grupo, contribuindo para o processo de 
decisões. 
Os “conflitos negativos” podem ser muito prejudiciais à 
empresa, ocasionando desperdício de tempo e dinheiro. Outra 
consequência é que, em situações extremas, tais conflitos criam 
sentimentos de tensão, ansiedade e até mesmo ódio, provocando na 
maioria das vezes diminuição no desempenho das pessoas ou grupos 
envolvidos e consequentemente da organização como um todo. 
Além dessas duas perspectivas, a positiva – também conhecida 
como funcional – e a negativa ou disfuncional, há uma terceira, mais 
recente e conhecida por contemporânea. Nesta, afirma-se que, em 
muitas vezes, o conflito pode ser necessário ou não, dependendo 
naturalmente dos contextos. Ocorrem situações em que o conflito deve 
ser minimizado ou evitado, entretanto existem ocasiões em que será 
melhor administrá-los e monitorá-los atentamente. A perspectiva do 
equilíbrio admite que o conflito é inevitável e surge sempre que os 
interesses são confrontados. 
A frase de Edward DeBono: “O único método de mudar idéias é 
o conflito...” e a de Thomas Stewart: “Os gerentes que fazem um bom 
trabalho – que são competentes, fortes – são muito mais propensos a 
estimular sugestões, discussões, brigas de socos sangrentas!”, 
citadas por Blohowiak (1993), reforçam a tese de que os conflitos 
devem, em determinadas ocasiões, ser estimulados. 
Injetar conflito de forma construtiva no ambiente de trabalho não 
significa necessariamente discutir sobre tudo o tempo todo. Significa 
difundir as diferenças e considerar uma variedade de pontos de vista, 
sempre como uma experiência enriquecedora. 
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Os administradores competentes sabem que as pessoas 
podem expressar ideias não convencionais, questionar políticas e 
divergir do chefe, sem ameaçar a autoridade deles. As divergências e 
as discussões com os colegas não representam uma ruptura da 
integridade da empresa. Ao contrário, a oposição sincera é um sinal 
de confiança e respeito. Frequentemente, os ambientes mais 
complacentes são os mais desarmônicos e disfuncionais. 
 
ADMINISTRAÇÃO DE CONFLITOS 
 
 
Segundo Nascimento (2002, p.47), os conflitos existem desde 
o início da humanidade, fazem parte do processo de evolução dos 
seres humanos e são necessários para o desenvolvimento e o 
crescimento de qualquer sistema familiar, social, político e 
organizacional. É possível pensar inúmeras alternativas para 
indivíduos e grupos lidarem com os conflitos. Estes podem ser 
ignorados ou abafados, ou sanados e transformados num elemento 
auxiliar na evolução de uma sociedade ou organização. 
Se observarmos a história, até há pouco tempo a ausência de 
conflitos era encarada como expressão de bom ambiente, boas 
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relações e, no caso das organizações, como sinal de competência. 
Alguns profissionais viam o conflito de forma negativa, como resultante 
da ação e do comportamento de pessoas indesejáveis, associado à 
agressividade, ao confronto físico e verbal e a sentimentos negativos, 
os quais eram considerados prejudiciais ao bom relacionamento entre 
as pessoas e, consequentemente, ao bom funcionamento das 
organizações. 
Visão positiva do conflito 
De acordo com Nascimento (2002, p. 47), o conflito é fonte de 
ideias novas, podendo levar a discussões abertas sobre determinados 
assuntos, o que se revela positivo, pois permite a expressão e 
exploração de diferentes pontos de vista, interesses e valores. Em 
alguns momentos, e em determinados níveis, o conflito pode ser 
considerado necessário se não se quiser entrar num processo de 
estagnação. Assim, os conflitos não são necessariamente negativos; 
a maneira como lidamos com eles é que pode gerar algumas reações. 
A administração de conflitos consiste exatamente na escolha e 
implementação das estratégias mais adequadas para se lidar com 
cada tipo de situação. 
O conceito do conflito é um processo onde uma das partes 
envolvidas percebe que a outra parte frustrou ou irá frustrar os seus 
interesses. Isto quer dizer que no dia-a-dia vivemos o conflito de 
diferentes maneiras: quantas vezes as pessoas não atravessam nosso 
caminho, dificultando ou mesmo impedindo o atingimento de nossos 
objetivos? 
Assim, o conflito não deve ser visto apenas como impulsionador 
de agressões, disputas ou ataques físicos, mas como um processo 
que começa na nossa percepção e termina com a adoção de uma ação 
adequada e positiva. 
 
 
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Possíveis causas do conflito 
Segundo Nascimento (2002, p.48), para a correta 
administração do conflito é importante que sejam conhecidas as 
possíveis causas que levaram ao seu surgimento. Dentre elas, é 
possível citar: 
- Experiência de frustração de uma ou ambas as partes: 
incapacidade de atingir uma ou mais metas e/ou de realizar e 
satisfazer os seus desejos, por algum tipo de interferência ou limitação 
pessoal, técnica ou comportamental; 
- Diferenças de personalidade: são invocadas como explicação 
para as desavenças tanto no ambiente familiar como no ambiente de 
trabalho, e reveladas no relacionamento diário através de algumas 
características indesejáveis na outra parte envolvida; 
- Metas diferentes: é muito comum estabelecermos e/ou 
recebermos metas/objetivos a serem atingidos e que podem ser 
diferentes dos de outras pessoas e de outros departamentos, o que 
nos leva à geração de tensões em busca de seu alcance; 
- Diferenças em termos de informações e percepções: 
costumeiramente tendemos a obter informações e analisá-las à luz 
dos nossos conhecimentos e referenciais, sem levar em conta que isto 
ocorre também como outro lado com quem temos de conversar e/ou 
apresentar nossas ideias, e que este outro lado pode ter uma forma 
diferente de ver as coisas. 
 
Níveis de conflito 
Um conflito, como já se viu, frequentemente pode surgir de uma 
pequena diferença de opiniões, podendo se agravar e atingir um nível 
de hostilidade que chamamos de conflito destrutivo. 
De acordo com Nascimento (2002, p.49), é possível 
acompanhar a evolução dos conflitos e suas características: 
22 
 
 
Nível 1 - Discussão: é o estágio inicial do conflito; caracteriza-
se normalmente por ser racional, aberta e objetiva; 
Nível 2 - Debate: neste estágio, as pessoas fazem 
generalizações e buscam demonstrar alguns padrões de 
comportamento. O grau de objetividade existente no nível 1 começa a 
diminuir; 
Nível 3 - Façanhas: as partes envolvidas no conflito começam 
a mostrar grande falta de confiança no caminho ou alternativa 
escolhidos pela outra parte envolvida; 
Nível 4 - Imagens fixas: são estabelecidas imagens 
preconcebidas com relação à outra parte, fruto de experiências 
anteriores ou de preconceitos que trazemos, fazendo com que as 
pessoas assumam posições fixas e rígidas; 
Nível 5 - Loss of face (ficar com a cara no chão.): trata-se da 
postura de continuo neste conflito custe o que custar e lutarei até o fim, 
o que acaba por gerar dificuldades para que uma das partes 
envolvidas se retire; 
Nível 6 - Estratégias: neste nível começam a surgir ameaças e 
as punições ficam mais evidentes. O processo de comunicação, uma 
das peças fundamentais para a solução de conflitos, fica cada vez 
mais restrito; 
Nível 7 - Faltade humanidade: no nível anterior evidenciam-se 
as ameaças e punições. Neste, aparecem com muita freqüência os 
primeiros comportamentos destrutivos e as pessoas passam a se 
sentir cada vez mais desprovidas de sentimentos; 
Nível 8 - Ataque de nervos: nesta fase, a necessidade de se 
auto preservar e se proteger passa a ser a única preocupação. A 
principal motivação é a preparação para atacar e ser atacado; 
Nível 9 - Ataques generalizados: neste nível chega-se às vias 
de fato e não há alternativa a não ser a retirada de um dos dois lados 
envolvidos ou a derrota de um deles. 
23 
 
 
Nível de conflito na organização 
Um conflito se dá entre duas ou mais partes, sejam elas 
indivíduos, grupos, departamentos, divisões, organizações, partidos 
políticos ou até mesmo nações. Esses conflitos podem ser divididos 
em vários níveis diferentes: intrapessoal (entre um indivíduo); 
interpessoal (entre vários indivíduos); intragrupo (entre o grupo); 
intergrupo (entre os grupos) e Inter organizacional (entre 
organizações). 
Conflito Intrapessoal: O conflito intrapessoal (ou interno) 
ocorre quando um único indivíduo tem duas opiniões opostas ou 
alternativas diversas. 
Os indivíduos envolvidos em situações nas quais seu senso de 
valores entra em conflito com o que a organização espera, ou seu 
senso de ética é muito diferente dos valores da cultura organizacional, 
experimentam conflitos internos que podem assumir dimensões 
alarmantes, podendo causar sérios problemas inclusive à sua saúde 
física e mental. 
O conflito intrapessoal também ocorre quando existem dois 
caminhos para se atingir uma meta organizacional (ou um objetivo), e 
o indivíduo não consegue decidir qual seguir. 
Distúrbios emocionais causados por conflitos intrapessoais 
podem ocasionar violências nos locais de trabalho. Pode-se afirmar 
que uma das causas do aumento significativo nos índices de 
criminalidade, especialmente no Brasil, decorre de conflitos 
intrapessoais (certamente os outros tipos também podem ser 
verificados) resultantes dos problemas socioeconômicos e culturais. 
Conflito Interpessoal: Uma organização é, no nível mais 
básico, um conjunto de indivíduos, por isso não surpreende que a 
forma mais básica de conflito dentro dela seja entre os próprios 
indivíduos. Esse conflito pode ser resultado de diferenças de 
24 
 
 
personalidade ou de diferentes percepções sobre a realidade que 
rodeia os indivíduos ou ainda de objetivos distintos e incompatíveis. 
Entretanto, uma visão mais atual do conflito interpessoal dentro 
de uma organização identifica tais conflitos como produto das funções 
atribuídas a cada indivíduo, não das personalidades envolvidas. Esses 
conflitos normalmente são ocasionados pela falta de clareza ou de 
definições acerca dos papéis que cada indivíduo desempenha ou 
deveria desempenhar na organização. A ambiguidade de funções 
pode ocasionar ações agressivas, isolamento dos indivíduos e até 
mesmo estresse. 
Os conflitos interpessoais ocasionam muitas vezes sérios e 
irreparáveis problemas às organizações, a ponto de comprometer a 
sua continuidade. 
Conflito Intragrupo: Caracteriza-se por envolver um elemento 
ou vários elementos de um mesmo grupo. 
Vários fatores contribuem para que ocorram conflitos entre 
indivíduos de um grupo, podendo ocasionar queda na produtividade, 
nos processos e na eficiência da organização. O indivíduo, por 
exemplo, que não concorda com as normas do grupo ou com a cultura 
organizacional estará em conflito com o grupo de trabalho ou com toda 
a organização. Se não houver possibilidade de adaptar os valores, os 
padrões de comportamento do indivíduo e o que é esperado dele pelo 
grupo organizacional, certamente haverá um conflito. 
Esses tipos de conflitos são comuns em empresas familiares, 
principalmente quando da ausência, afastamento ou desligamento 
definitivo do principal executivo, normalmente o fundador da empresa. 
Muitas acabam tendo suas atividades paralisadas algum período 
depois, não resistindo às pressões ocasionadas pelos conflitos. 
Conflito Intergrupo: A organização é uma soma de suas várias 
unidades de trabalho, grupos, setores ou departamentos. Para o 
desenvolvimento da organização, o importante é que os grupos 
25 
 
 
percebam claramente seus objetivos como sendo iguais aos da 
organização. Isso, porém, nem sempre é percebido pelos grupos, 
fazendo com que eles ou partes da organização entrem em conflitos. 
Os conflitos entre os grupos originam-se principalmente das diferenças 
individuais, dos recursos limitados e do clima organizacional. 
As diferenças fisiológicas, psicológicas e sociais dos indivíduos 
são fontes potenciais de conflito. Se o líder de um grupo é agressivo, 
e os líderes dos outros grupos não o são, tem-se aí uma diferença 
significativa que pode levar ao conflito. 
Todos os grupos, mais cedo ou mais tarde, disputarão os 
escassos recursos da organização, para que seus objetivos possam 
ser alcançados. O conflito diante dessa situação é inevitável, pois a 
organização deve dividir seus recursos “da maneira mais eficaz 
possível”; entretanto o que para alguns pode ser benéfico, para outros 
pode ser prejudicial. Nesse momento um grupo pode julgar-se lesado 
com relação aos recursos recebidos por outros conjuntos de pessoas. 
As diferenças nas políticas e práticas gerenciais ocasionam 
também um conflito intragrupo, quando os funcionários comparam e 
contrastam seus trabalhos com a forma por que a organização os 
regula, recompensa ou pune. 
Os conflitos intergrupos podem ser: 
a) Verticais – entre pessoas de níveis hierárquicos diferentes, 
ou seja, entre administradores e empregados; 
b) Horizontais – confrontos e conflitos entre funcionários de 
mesmo nível hierárquico; 
c) De linha de produção – responsáveis por determinados 
processos atribuem a culpa por erros cometidos a outros 
indivíduos; 
d) Diversidade – diferenças culturais, étnicas, sociais e até 
mesmo econômicas existentes entre os funcionários de uma 
organização. 
26 
 
 
O conflito intergrupo é muito comum nas organizações, ocorre 
com relativa frequência e apresenta normalmente elevados custos. 
Conflito Inter organizacional: A iniciativa privada é 
caracterizada pela competição vigorosa. Cada empresa procura o 
dinheiro do consumidor no mercado, e isso leva as organizações a 
entrarem em conflito. Tal conflito é muitas vezes regulamentado pelo 
governo federal e órgãos especializados que compilam leis para 
promover a competição e proibir ações que diminuam ou prejudiquem 
a concorrência. A preocupação, por exemplo, com grandes empresas 
que, ao fazerem fusões e aquisições, conquistam poder de monopólio 
é uma das funções desses órgãos. A disputa por novos mercados, 
profissionais qualificados, recursos e matérias-primas é um dos fatores 
que ocasionam conflitos entre as organizações. 
É importante ressaltar que esse tipo de conflito não é comum 
apenas às empresas privadas. No serviço público são constatadas 
inúmeras situações geradoras de conflitos entre organizações. 
Tipos de conflitos 
O conflito é um elemento importante. Seja na dinâmica pessoal 
ou organizacional, é um fator inevitável. Por mais que se desenvolvam 
esforços no sentido de eliminá-lo, não poderemos contê-lo. Observam-
se, hoje, inúmeros profissionais disseminando fórmulas e estratégias 
para trabalhar com os conflitos. No entanto, o que se faz necessário é 
conhecê-los, saber qual é sua amplitude e como estamos preparados 
para trabalhar com eles. 
Segundo Nascimento (2002, p.50), existem vários tipos de 
conflito e sua identificação pode auxiliar a detectar a estratégia mais 
adequada para administrá-lo: 
 Conflito latente: não é declarado e não há, mesmo por 
parte dos elementos envolvidos, uma clara consciência 
de sua existência. Eventualmente não precisam ser 
trabalhados; 
27 
 
 
 Conflito percebido: os elementos envolvidospercebem, 
racionalmente, a existência do conflito, embora não haja 
ainda manifestações abertas do mesmo; 
 Conflito sentido: é aquele que já atinge ambas as partes, 
e em que há emoção e forma consciente; 
 Conflito manifesto: trata-se do conflito que já atingiu 
ambas as partes, já é percebido por terceiros e pode 
interferir na dinâmica da organização. 
Para lidar com conflitos, é importante conhecê-los, saber qual é 
sua amplitude e como estamos preparados para trabalhar com eles. 
Temos vários tipos de conflitos em várias situações como: 
Competitivo 
1 Quando existe necessidade absoluta de uma ação rápida e 
decisiva; por exemplo, em casos de urgência. 
2 Quando problemas importantes pedem por medidas 
impopulares; por exemplo, corte de preços, medidas disciplinares. 
3 Quando se tem razão a respeito de assuntos cruciais para a 
empresa. 
4 Contra as pessoas que tiram vantagem de um comportamento 
não competitivo. 
 
 
Colaborador 
1 Para encontrar uma solução integradora, quando os dois 
conjuntos de princípios são muito importantes em termos de 
compromisso. 
2 Quando o objetivo é aprender. 
3 Para fazer convergir as ideias das pessoas que possuem 
perspectivas diferentes. 
28 
 
 
4 Para conseguir o compromisso de outros e integrar os seus 
problemas por meio de consenso. 
5 Para trabalhar sobre os sentimentos que causaram problema 
num relacionamento. 
Compreensivo 
1 Quando os objetivos são importantes, mas não valem o 
esforço necessário, e a ruptura é iminente, caso se usem formas mais 
assertivas. 
2 Quando os adversários dotados de poder igual estão 
decididos a chegar a objetivos mutuamente excludentes. 
3 Para resolver de forma temporária questões complexas. 
4 Para chegar a soluções cômodas, quando há pressão de 
tempo. 
5 Como último recurso, se a colaboração ou competição não 
resolvem. 
Impeditivo 
1 Quando uma questão tem pouca importância ou não existe 
nada de mais urgente. 
2 Quando nenhuma possibilidade de resolução de 
preocupações é percebida. 
3 Quando uma ruptura potencial é mais séria do que os 
benefícios de uma solução. 
4 Para deixar os ânimos esfriarem e se recobrar a perspectiva. 
5 Quando é mais importante recolher informações que tomar 
uma decisão imediata. 
6 Quando os outros podem resolver o conflito mais eficazmente. 
7 Quando os assuntos são colaterais ou se evidenciam como 
sintoma de outros. 
29 
 
 
Acomodador 
1 Quando se constata estar errado – para permitir ser ouvido, 
aprender e mostrar que se é razoável. 
2 Quando os problemas dos outros são mais importantes para 
eles do que para si mesmo – para satisfazer aos outros e conservar a 
sua cooperação. 
3 Para produzir e acumular créditos sociais, prevendo futuros 
problemas. 
4 Para minimizar o fracasso, quando os adversários são mais 
fortes e se está perdendo. 
5 Quando a harmonia e a estabilidade têm particular 
importância. 
6 Para permitir que os subordinados melhorem aprendendo 
com os próprios erros. 
Áreas de conflitos 
Segundo Nascimento (2002, p.51), os conflitos podem ser 
divididos nas seguintes áreas: 
Conflito social: surge em decorrência do grau de 
complexidade e implicação social. Não podemos esquecer que 
vivemos numa sociedade altamente evoluída do ponto de vista social 
e tecnológico, mas bastante precária em termos de habilidade para 
negociações. Além disso, a violência tem sido, no decorrer da história, 
um dos instrumentos mais utilizados na tentativa de sanar conflitos. 
Talvez a fantasia de todo ser humano seja eliminar uma ideia adversa 
à sua, em vez de ter que questionar sua própria posição; 
Conflitos tradicionais: pertencem à história e são aqueles que 
reúnem indivíduos ao redor dos mesmos interesses, fortalecendo sua 
solidariedade. Os conflitos aparecem por três razões principais: 
30 
 
 
 Pela competição entre as pessoas, por recursos 
disponíveis mas escassos; 
 Pela divergência de alvos entre as partes; 
 Pelas tentativas de autonomia ou libertação de 
uma pessoa em relação a outra. 
Podem ser entendidos como fontes de conflito: direitos não 
atendidos ou não conquistados; mudanças externas acompanhadas 
por tensões, ansiedades e medo; luta pelo poder; necessidade de 
status; desejo de êxito econômico; exploração de terceiros 
(manipulação); necessidades individuais não atendidas; expectativas 
não atendidas; carências de informação, tempo e tecnologia; escassez 
de recursos; marcadas diferenças culturais e individuais; divergência 
de metas; tentativa de autonomia; emoções não 
expressas/inadequadas; obrigatoriedade de consenso; meio-ambiente 
adverso e preconceitos. 
Hierárquicos: colocam em jogo as relações com a autoridade 
existente. Ocorre quando a pessoa é responsável por algum grupo, 
não encontrando apoio junto aos seus subordinados e vice-versa. 
Neste caso, as dificuldades encontradas no dia-a-dia deixam a maior 
parte das pessoas envolvidas desamparada quanto à decisão a ser 
tomada. 
Pessoais: dizem respeito ao indivíduo, à sua maneira de ser, 
agir, falar e tomar decisões. As rixas pessoais fazem com que as 
pessoas não se entendam e, portanto, não se falem. Em geral esses 
conflitos surgem a partir de pequenas coisas ou situações nunca 
abordadas entre os interessados. O resultado é um confronto tácito 
que reduz em muito a eficiência das relações. 
Consequências do conflito 
Dentre os vários aspectos do conflito, alguns podem ser 
considerados como negativos e aparecem com frequência dentro das 
organizações. Segundo Nascimento (2002, p.52), os mais visíveis 
podem ser identificados nas seguintes situações: 
31 
 
 
I. Quando desviam a atenção dos reais objetivos, 
colocando em perspectiva os objetivos dos grupos 
envolvidos no conflito e mobilizando os recursos e os 
esforços para a sua solução; 
II. Quando tornam a vida uma eterna derrota para os grupos 
de perdedores habituais, interferindo na sua percepção 
e na socialização daqueles que entram na organização; 
III. Quando favorecem a percepção estereotipada a respeito 
dos envolvidos, como ocorre frequentemente em 
organizações. Se por um lado existem os estereótipos 
genéricos referentes às categorias profissionais, dentro 
de cada organização, além dos tipos que fazem parte de 
sua cultura individual, como seus heróis, mitos, tipos 
ideais, começam a surgir seus perdedores, ganhadores, 
culpados e inimigos. 
Esses aspectos podem ser observados em todas as 
organizações e são considerados negativos (salvo diante de alguns 
objetivos menos confessáveis). No entanto, existem potenciais efeitos 
benéficos dos conflitos, a saber: 
I. São bons elementos de socialização, pois oferecem aos 
novos participantes de um grupo a sensação de 
envolvimento com alguma causa; 
II. Ajudam a equilibrar as relações de poder dentro da 
organização, pois em qualquer episódio de conflito pode 
haver diferentes ganhadores (independentemente das 
percepções anteriores); 
III. Propiciam a formação de alianças com o objetivo de 
ganhar num conflito específico mas também de garantir 
mais poder. 
Sejam eles positivos ou negativos, os conflitos podem ser 
considerados úteis pelo papel que desempenham na vida das 
pessoas. O chamado comportamento político na organização também 
inevitável, tem uma forte vinculação com o conflito pois sua relação é 
32 
 
 
direta, ou seja, quanto mais conflito mais comportamento político. 
Assim, quando há dúvidas sobre a sobrevivência da organização, 
sobre sua resposta às necessidades organizacionais, sobre aspectos 
sucessórios, mais voltada para a formação de alianças e para 
negociações será a atuação de seus membros. 
Lidar com o conflito implica trabalhar com grupos e tentar 
romper alguns dos estereótipos vigentes na organização, sabendo que 
essas mesmas estratégias deverão ser repetidas periodicamente. 
Criar tarefas a serem executadas em conjunto por grupos 
diferentes é uma forma de garantirque seu cumprimento seja 
reconhecido pela potencialização do trabalho dos grupos. Quaisquer 
estratégias de confronto podem ser utilizadas caso o conflito já seja 
franco, desde que exista entre as partes alguém que desempenhe um 
papel moderador. 
Como administrar os conflitos 
Para uma eficaz resolução dos conflitos é preciso compatibilizar 
alguns passos a serem seguidos, conhecer e aplicar alguns saberes 
e, também, definir o estilo a ser adotado. 
De acordo com Nascimento (2002, p.54), os seguintes passos 
são considerados de suma importância: 
a) Criar uma atmosfera afetiva; 
b) Esclarecer as percepções; 
c) Focalizar em necessidades individuais e compartilhadas; 
d) Construir um poder positivo e compartilhado; 
e) Olhar para o futuro e, em seguida, aprender com o passado; 
f) Gerar opções de ganhos mútuos; 
g) Desenvolver passos para a ação a ser efetivada; 
h) Estabelecer acordos de benefícios mútuos. 
33 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
34 
 
 
CONCLUSÃO 
 
 
Negociamos em todos momentos durante nossa vida. Nos 
âmbitos familiares, pessoais ou profissionais, a negociação está 
sempre presente no relacionamento com as outras pessoas. Uma boa 
negociação exige uma certa habilidade e uma série de conceitos que 
devem ser postos em prática a fim de viabilizar o sucesso. Os bons 
negociadores devem saber qual conceito adotado, e em momento 
mais adequado que devem empregá-lo no processo. 
Um dos elementos que devem ser observados no processo de 
negociação são os conceitos das variáveis básicas. Desta forma, uma 
negociação efetiva deve apresentar, independentemente de seu 
objetivo e de sua importância, pelo menos duas das três variáveis 
básicas da negociação que são: poder, tempo e informação. 
Já na dinâmica dos conflitos, devemos ter uma visão mais 
abrangente de suas inúmeras possibilidades, além de reconhecer que 
existe um modo destrutivo e um modo construtivo de proceder. Na 
diferença em se tratar o conflito pode estar o sinal do saudável, 
podendo se fazer representar por duas possibilidades para uma ação 
mais efetiva, uma negativista, que percebe o conflito como algo 
prejudicial, devendo ser evitado a todo custo, e a segunda alternativa 
é trabalhá-lo, procurando os benefícios que as diferenças de opiniões 
e os posicionamentos contrários podem gerar um nível de 
aprendizagem pessoal e profissional. 
Não há uma fórmula mágica para lidar com os conflitos e 
resolvê-los de forma correta. Antes de pensar numa forma de lidar com 
o conflito, é importante e conveniente procurar compreender sua 
dinâmica e variáveis, para elaborar um diagnóstico razoável da 
situação, o qual servirá de base para qualquer plano e tipo de ação. 
35 
 
 
A maneira de abordar um conflito vai depender de vários 
fatores, entre os quais se incluem a natureza do conflito, razões 
subjacentes, grau de extensão, intensidade ou importância quanto a 
consequências, contexto grupal e organizacional, assim como 
motivação dos oponentes. 
O conflito é dispendioso no que tange à energia gerencial e aos 
recursos organizacionais, mas pode ser responsável pela liberação de 
energia criativa e potencial inovador. 
A capacidade de administrar conflitos é sem dúvida uma das 
mais importantes habilidades interpessoais necessárias para um 
administrador. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
36 
 
 
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