GESTÃO

Prévia do material em texto

GESTÃO
O modelo autocrático é baseado na percepção do chefe imediato. As organizações que utilizam este modelo acreditam que o gestor deve ser o único responsável pela avaliação de sua equipe. Predomina o princípio da hierarquia, onde o chefe possui plenos poderes para julgar o desempenho e determinar as ações decorrentes desta avaliação
O modelo liberal consiste na autoavaliação e parte do princípio de que as pessoas possuem uma autocrítica apurada, sendo capazes de perceber seus pontos fortes e fracos e determinar os aspectos que devem ser desenvolvidos e/ou reforçados.
O chefe só se manifesta se consultado pelo subordinado e atua mais como um “mentor”, auxiliando na escolha dos caminhos de desenvolvimento das competências de excelência da função..
Modelo Híbrido 
Algumas empresas adotam um sistema híbrido, onde o chefe avalia seus subordinados e cada empregado se autoavalia, aplicando-se um mecanismo de busca de um termo comum.
No caso de não haver consenso sobre a avaliação final e a empresa optar pela versão da chefia, o modelo deixa de ser híbrido e passa à condição de autocrático.
Se a empresa optar pela média entre as avaliações, o modelo deixa de ser de consenso e passa a ser de média; não espelha necessariamente a real performance do avaliado, já que a média pode distorcer a realidade (um desempenho avaliado como excelente por uma pessoa e péssimo por outra pessoa terá como resultado um desempenho médio, que não condiz com a visão de nenhum dos observadores). 
No caso da empresa optar pela versão do empregado, o modelo deixa de ser híbrido e passa à condição de liberal.
Comitês
Algumas organizações formam um comitê, com a participação dos principais executivos da empresa e do profissional responsável pela área de Recursos Humanos (algumas vezes, este papel é exercido pela pessoa responsável pelo DP).
São normalmente organizações pequenas e com a operação centralizada em único escritório, de tal forma que todos se conhecem e a interação entre avaliados e avaliadores é constante.
Trata-se de um modelo de múltiplas fontes, no qual o processo de avaliação se dá em reuniões fechadas, em que cada executivo apresenta sua percepção do desempenho de sua equipe e sugere as ações decorrentes para cada caso.
As avaliações são submetidas ao grupo que manifesta sua concordância ou discordância da análise apresentada e busca-se um consenso sobre as ações decorrentes.
Como as ações decorrentes incluem a questão de recompensa (bônus) e existe um limite predefinido de verba para esse fim, os gestores buscam defender os profissionais de sua equipe pelos quais nutrem maior empatia ou consideram como pessoas-chave.
ATENÇÃO:
Neste processo, alguns profissionais que apresentaram bom desempenho no período tendem a ser preteridos e ficam desmotivados.
Existe, ainda, a questão dos gestores com maior capacidade de influência e persuasão sobre o comitê, que podem conduzir o grupo para sua percepção pessoal, independente da subordinação do profissional sob avaliação.
Modelo 180 graus.
O modelo de 180 graus inclui a auto-avaliação, a avaliação do gestor imediato e a avaliação dos pares (mesmo nível hierárquico) que interagem profissionalmente com o avaliado (clientes e fornecedores internos), podendo fazer rodízios a cada ciclo avaliativo (mudar os pares que avaliam). O grupo formado pelos pares costuma ser composto por indicação do próprio avaliado, do gestor imediato e do RH. O modelo de 180 graus não inclui a avaliação dos subordinados, devido à resistência dos gestores.
MODEO 360 GRAUS
O modelo de avaliação 360 graus foi criado no final da década de 80 por profissionais da área de Recursos Humanos. Inicialmente, o processo era utilizado somente com o objetivo de desenvolvimento profissional. Nestes casos, o sistema é confidencial, para preservar incógnitos os graus atribuídos pelos avaliadores e o resultado final da avaliação, aos quais somente o próprio avaliado tem acesso.
Poderíamos dizer que é a última etapa para adoção do modelo 360 graus e confere à avaliação um resultado mais confiável. 
A exclusão dos subordinados pode acarretar a perda de informações importantes para o processo de desenvolvimento gerencial.
Para chegar ao processo de 360º graus, a organização precisa ter a cultura da avaliação bastante madura, tanto para líderes, quanto para liderados. Ou seja, que fique bem claro que o processo de avaliação é feito para desenvolvimento das pessoas - na melhoria das competências técnicas, organizacionais e pessoais - e também na relação entre chefes e subordinados, cargos pares, fornecedores, clientes etc. Passos a seguir, antes de preencher a avaliação de desempenho:
Devido à credibilidade deste modelo, algumas organizações têm utilizado o feedback 360 graus também para avaliar a remuneração. Nestes casos, permanece o sigilo dos avaliadores, mas o gestor passa a ter acesso ao resultado final.
Essa metodologia incorpora a percepção de atores importantes para aferição da qualidade do trabalho, assim como o modelo 180 graus, com a diferença de incluir os subordinados no rol dos avaliadores. 
A inclusão de subordinados no processo permite a identificação de necessidades de desenvolvimento de competências inerentes aos cargos de liderança.
Na Europa, o modelo emprega a relação de 20/1, ou seja, para cada avaliado existem, em média, 20 avaliadores, que se relacionam com o mesmo. 
Alguns dos avaliadores são alternados a cada ciclo de avaliação.
Este modelo vem sendo empregado por algumas empresas no Brasil. 
A característica predominante tem sido o foco na identificação e desenvolvimento de competências profissionais. Contudo, assim como na Europa e nos EUA, a tendência é que as organizações passem a utilizar o modelo de múltiplas fontes para definir remuneração (bônus) e sucessão
Maior credibilidade, uma vez que a avaliação deixa de se referenciar em uma só pessoa e passa a integrar a percepção de pares, clientes e fornecedores (internos e/ou externos) e subordinados, além do gestor.
Motivação para mudar comportamentos e buscar o aprimoramento profissional, devido à pressão que os resultados da avaliação causam nos avaliados.
Melhora no clima organizacional, devido à sensação de que os processos de gestão de pessoas (treinamento, desenvolvimento, sucessão e carreira, reconhecimento e recompensa) são alimentados por informações mais fidedignas, que por sua vez passam a definir ações mais assertivas.