Case Havard Dell Capital de Giro

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201-P01
 R E V . D E Z E M B R O 1 5 , 2 0 0 3 
 
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Caso LACC # 201-P01 é a versão traduzida para Português do caso # 9-201-029 da HBS. Os casos da HBS são desenvolvidos somente como base 
para discussões em classe. Casos não devem servir como aprovação, fonte primária de dados ou informação, ou como ilustração de um 
gerenciamento eficaz ou ineficaz. 
 
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A L D O S E S I A 
R I C H A R D R U B A C K 
Dell: Capital de Giro 
 
A Dell Computer registrou expressivo crescimento no ano fiscal de 1996 com incremento nas 
vendas de 52% sobre o ano anterior. Analistas da indústria previram que o mercado de 
computadores pessoais (PCs) cresceria em torno de 20% ao ano nos 3 anos seguintes, e Michael Dell 
esperava que sua companhia, com seu sistema de produção sob encomenda, continuaria crescendo 
na casa dos dois dígitos. Embora a Dell Computer tivesse financiado seu crescimento recente com 
recursos gerados internamente, a administração considerava necessário um plano de financiamento 
para o crescimento futuro. 
 
Histórico da Empresa 
 
A Dell Computer foi fundada em 1984 por Michael Dell, que na ocasião tinha apenas 19 anos. A 
companhia projetava, produzia, vendia e fazia o serviço de manutenção pós-venda de seus PCs de 
alto desempenho, compatíveis com os padrões da indústria. No início, a empresa comprava PCs 
compatíveis com os da IBM, fazia um upgrade e os vendia diretamente a empresas por remessa 
postal. Posteriormente, a Dell passou a comercializar PCs com sua própria marca, tirando pedidos 
pelo telefone através de linhas gratuitas (0800) e entregando os computadores diretamente aos 
compradores. 
A essência da estratégia da Dell consistia em vender diretamente aos clientes, sem a presença de 
intermediários, era a essência da estratégia da Dell. As vendas eram geradas através de propaganda 
em revistas especializadas em informática e, eventualmente, por catálogos. 
A Dell combinou o seu modelo de venda e distribuição de baixo custo com um ciclo de produção 
que se iniciava após o recebimento do pedido. Esse sistema de produção sob encomenda possibilitava 
a entrega de um produto customizado ao cliente em poucos dias, algo que seus concorrentes não 
conseguiam fazer. A Dell foi também a pioneira da indústria a disponibilizar uma linha direta 
gratuita (0800) e suporte técnico no local do cliente como parte do seu esforço de diferenciação em 
serviço. 
 
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Gestão de Estoques da Dell 
 
As empresas líderes no mercado de PCs produziam de acordo com suas projeções de venda. Isso 
exigia a manutenção de significativos estoques de produtos acabados, tanto nos depósitos dos 
fabricantes como nos seus canais de distribuição. A Dell iniciava a produção após receber o pedido 
do cliente, sistema que resultava em baixo nível de estoque de produtos acabados; em meados da 
década de 90, seus estoques de produtos - em processo e acabados – eram de 10% a 20% do total do 
estoque. Os líderes da indústria, como Compaq, Apple e IBM, em contraste, tinham níveis de estoque 
de produtos que representavam de 50% a 70% do estoque total sem incluir o estoque mantido nos 
revendedores. 
Os componentes para montagem dos PCs, como chips processadores representavam cerca de 80% 
do custo de um PC. À medida que novas tecnologias substituíam as antigas, os preços desses 
componentes caíam, em média 30%, ao ano1. A Dell mantinha estoque de componentes e os 
encomendava os componentes com base em suas projeções de vendas, emitindo requisições dos 
estoques dos fornecedores a intervalos regulares2. Em meados da década de 90 o número de 
fornecedores havia sido reduzido de 200 para 80, muitos dos quais com depósitos próximos às 
fábricas da Dell em Austin, Texas e na Irlanda: a entrega dos componentes era feita, com freqüência, 
diariamente. 
Como explicou Michael Dell, “as outras empresas tinham que manter altos níveis de estoque para 
abastecer atacadistas e varejistas. Como produzíamos apenas o que nossos clientes desejavam e no 
momento que eles desejavam, não precisávamos manter estoques elevados ocupando espaço e 
absorvendo capital3”. Portanto, o nível de estoque da Dell era significativamente menor que o de seus 
concorrentes, gerando uma vantagem competitiva. 
Tabela A – Estoque equivalente a dias de vendaa (EDV) 
 1993b 1994b 1995b 
Dell Computer 55 33 32 
Apple Computer 52 85 54 
Compaq Computer 72 60 73 
IBM 64 57 48 
 
Fonte: Relatórios Anuais da Dell Computer Corporation (anos fiscais de 1993 a 1995); estimativas do 
autor para Apple Computer e Compaq Computer; e Relatórios Anuais da IBM (anos fiscais de 
1992 a 1994). 
a EDV = Estoque final líquido/ (CMV trimestral/ 90 dias) 
b O ano fiscal da Dell se encerra em janeiro; da Apple, em setembro; da Compaq e da IBM, em dezembro. O 
EDV de 1995 da Dell refere-se ao trimestre terminado em 29/01/95, da Apple em 30/09/94, e da Compaq e da 
IBM em 31/12/94. 
 
1 Anon, “Vendendo PCs como bananas”. The Economist; Londres, 5/10/1996, p. 63. 
2 Clare Goldsberry, “Montadoras de PCs superam os problemas com o just-in-time; Plastic News, 15/08/1994, p. 20. 
3 Michael Dell & Catherine Fredman, “Direto da Dell: estratégias que revolucionaram a indústria”, 1999, p. 22. Do
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Dell: Capital de Giro 201-P01 
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De setembro de 1990 a agosto de 1993 
 
Em 1990, a Dell tinha apenas 1% de participação no mercado americano de PCs4. Michael Dell 
previu que a fragmentada indústria de PCs estava prestes a sofrer um processo de consolidação e 
considerava a Dell muito pequena para sobreviver nesse processo. Na ocasião Michael Dell explicou: 
“Eu percebi que nós tínhamos que decidir se permanecíamos do mesmo tamanho – e enfrentaríamos 
as conseqüências de tal decisão – ou se partíamos para um grande crescimento... Obviamente, 
decidimos crescer – de uma só tacada.”5 
Em 10 de setembro de 1990, na tentativa de ganhar espaço nos segmentos de pequenas empresas e 
de consumidores de primeira viagem, a Dell anunciou que estava alterando seu modelo de 
distribuição exclusivamente por via direta: também venderia PCs6 através da CompUSA, antiga 
SoftWarehouse Superstores. Nos dois anos e meio seguintes, a Dell expandiu seus canais de 
distribuição, passando a vender no varejo de massa através de redes como a Staples, Inc. e 
comercializou sua linha Precision com exclusividade pela Price Club. Adicionalmente a empresa 
continuou a investir agressivamente na conquista de mercados estrangeiros, fazendo a distribuição 
por meio de revendedores nos casos em que restrições de tempo ou de infraestrutura dificultavam a 
distribuição direta. Em dois anos suas vendas anuais cresceram 268%, enquanto o mercado cresceu 
apenas 5%; esse desempenho colocou a Dell entre as 5 maiores empresas em participação no mercado 
mundial de PCs7. O Apêndice 1 detalha o crescimentodas vendas da Dell e do mercado de PCs. 
Em agosto de 1993, a Dell registrou seu primeiro prejuízo, US$76 milhões no segundo trimestre 
daquele ano. US$71 milhões desse prejuízo foram atribuídos a despesas relacionadas à “queima” de 
excesso de estoques e à descontinuidade de uma linha fracassada de notebooks8. A empresa também 
descarregou despesas decorrentes da reestruturação e consolidação de operações na Europa que 
haviam se tornado redundantes e ineficientes. No primeiro trimestre de 1993 (encerrado em 2 de 
maio), a margem de lucro da Dell caiu para 2%, muito abaixo da meta de 5% que ela havia realizado 
ou ultrapassado por 11 trimestres consecutivos. Analistas acreditavam que a Dell dispunha de crédito 
e recursos para resistir mais um ano, suportada por US$32 milhões em caixa e aplicações financeiras 
de curto prazo. Muitos, entretanto, questionavam se isso seria realmente suficiente para a Dell 
manter-se na batalha cada vez mais intensa por participação de mercado.9 
Como muitas empresas, estávamos sempre com foco nos demonstrativos de lucros e 
perdas; o fluxo de caixa não era um assunto discutido com freqüência. Era como se 
estivéssemos dirigindo com o olho apenas no velocímetro, sem dar conta de que 
estávamos ficando sem combustível.10 
 
 
4 Jan Rivkin e Michael Porter, “Competindo com a Dell”, caso HBS 799-158, 6/06/1999, p. 15. 
5 Michael Dell e Catherine Fredman, “Direto da Dell: estratégias que revolucionaram a indústria”, 1999, p. 43. 
6 Equipamentos vendidos através dos canais varejistas obedeciam a certas configurações pré-definidas, não sendo 
customizados 
7 Jan Rivkin e Michael Porter, “Competindo com a Dell”, caso HBS 799-158, 6/06/1999, p. 15. 
8 Kyle Pope, “A Dell Computer anuncia perda no trimestre e recua”, Wall Street Journal, 18/08/1993, p. B6. 
9 Peter Burrows e Stephanie Anderson Forest, “A Dell Computer vai ao mercado”, Business Week, Julho/1993, p. 38. 
10 Michael Dell e Catherine Fredman, “Direto da Dell: estratégias que revolucionaram a indústria,” 1999, p. 47. Do
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De setembro de 1993 a janeiro de 1996 
 
A Dell mudou seu foco: de exclusivamente crescimento, passou a considerar também a liquidez e 
a rentabilidade das operações, em conjunto com o crescimento. Adotou indicadores que refletiam o 
novo foco, exigindo de cada unidade de negócio demonstrativos detalhados de lucros e perdas. Em 
julho de 1994, menos de um ano após esta guinada, a Dell abandonou a venda indireta por varejistas, 
que rendia margens muito baixas. A esse respeito, Tom Meredith, VP Financeiro, comentou: 
“Estávamos perdendo muito neste negócio.”11. No final de 1995 a Dell instituiu metas de Retorno 
sobre Capital Investido (ROIC) e Ciclo de Conversão em Caixa (CCC) - ver Apêndice 2 – e adotou 
medidas para melhorar seus sistemas internos de projeções, relatórios e controle de estoques. 
Colocou em prática um novo programa de certificação de fornecedores para reduzir seu número, 
assegurar a qualidade dos componentes e melhorar o desempenho das entregas. Além disso, 
contratou administradores experientes para comandar a empresa ao longo deste processo. 
Essas mudanças, aliadas à re-entrada da Dell no mercado de notebooks e à rápida introdução de 
sistemas baseados no novo microprocessador Pentium da Intel, deram sustentação à recuperação da 
empresa. O contato direto da Dell com seus clientes contribuiu para que ela previsse a demanda por 
equipamentos com Pentium e seu reduzido estoque de equipamentos da linha 386 e 486 possibilitou 
uma mudança menos custosa e mais rápida para a nova linha. A Dell bateu a concorrência com seus 
produtos Pentium e foi a primeira na indústria a alcançar volume de produção com o processador 
Pentium de 120 MHz12. O Apêndice 3 mostra a composição das vendas da Dell por tipo de 
processador. 
A Dell conseguia oferecer equipamentos mais rápidos pelo mesmo preço da concorrência, que 
ainda vendia equipamentos com tecnologia Pentium de gerações anteriores. Em julho de 1995 a Dell 
se tornou a primeira fabricante a converter toda a sua principal linha de produtos para a tecnologia 
Pentium.13 Nessa época o microprocessador Pentium alcançava 133MHz – seu nono upgrade em 
menos de dois anos. 
Em razão do seu baixo estoque de produtos acabados, a Dell não teve que desmontar PCs para 
substituir o microprocessador quando a Intel Corporation descobriu falhas no Pentium em 1994, 
podendo rapidamente produzir PCs com o novo processador atualizado. Enquanto isso, seus 
concorrentes (Compaq, p. ex.) ainda vendiam equipamentos oriundos de seus estoques, com o 
componente defeituoso. Seguindo a mesma filosofia, a Dell conseguiu iniciar os embarques de PCs de 
sua linha Dell Dimension equipados com o novo sistema operacional Windows 95 em 25 de aosto de 
1995, no mesmo dia em que a Microsoft lançou o produto. A operação de venda direta permitia à Dell 
incorporar novas tecnologias nos componentes no prazo médio de 35 dias – um terço do tempo 
necessário à concorrência para escoar um novo produto pelos canais indiretos de distribuição14. 
 
 
 
11 Rahul Jacob, “A ressurreição de Michael Dell”, Fortune, 18/9/1995, p. 117. 
12 Anon, “A Dell é a primeira a entregar PCs com o novo processador Pentium”, PR Newswire, 19/4/1995. 
13 Anon, “A Dell já aceita pedidos para PCs Dell Dimension com Windows 95”, PR Newswire, 2/8/1995. 
14 Judy Ward, “A disparada: Michael Dell quer as rédeas; os acionistas querem o chicote.”, Financial World, 24/10/1995, p. 36. Do
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O Futuro 
 
No ano fiscal de 1996, encerrado em 31 de janeiro, a Dell reportou receita de US$5,3 bilhões e 
resultado líquido de US$ 272 milhões, equivalente a 5,1% das vendas. A receita aumentou 52% em 
relação ao período anterior, enquanto a indústria cresceu 31%. Os Apêndices 4 e 5 apresentam os 
Demonstrativos de Resultados e os Balanços Anuais. Apesar de favoráveis, os resultados de 1996 
foram afetados pela falta de componentes. Michael Dell previu que a taxa de crescimento da empresa 
no próximo período ultrapassaria novamente a média da indústria. 
 
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Apêndice 1 – Crescimento mundial das vendas da Dell e da indústria 
Ano-Calendário Dell a Indústria 
1991 63% -2% 
1992 126% 7% 
1993 43% 15% 
1994 21% 37% 
1995 52% 31% 
 
Fonte: Relatório Anual da Dell Computer Corporation (ano fiscal 1996); estimativas do autor 
baseadas em dados de participação de mercado obtidos da International Data Corporation. 
a O ano fiscal da Dell coincide com o ano calendário. 
 
Apêndice 2 – Indicadores Financeiros de Capital de Giro da Dell 
Trimeste EDV a DVR b DVP c CCC d 
1o/ 93 40 54 46 48 
2o/93 44 51 55 40 
3o/93 47 52 51 48 
4o/93 55 54 53 56 
1o/ 94 55 58 56 57 
2o/94 41 53 43 51 
3o/94 33 53 45 41 
4o/94 33 50 42 41 
1o/ 95 32 53 45 40 
2o/95 35 49 44 40 
3o/95 35 50 46 39 
4o/95 32 47 44 35 
1o/ 96 34 47 42 39 
2o/96 36 50 43 43 
3o/96 37 49 43 43 
4o/96 31 42 33 40 
 
Fonte: Relatóriosanuais e trimestrais da Dell Computer Corporation (anos fiscais 1993-1996) 
a EDV (estoque equivalente a dias de venda) = estoque líquido/ (CMV trimestral/ 90 dias) 
b DVR (dias de vendas a receber) = valor líquido a receber/ (vendas trimestrais/90) 
c DVP (dias de vendas a pagar) = valor a pagar/ (COGS trimestral/90) 
d CCC (ciclo de conversão em caixa) = EDV + DVR – DVP 
 
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Dell: Capital de Giro 201-P01 
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Apêndice 3 – Composição das vendas por tipo de processador 
Processador 1994 1995 1996 
Modelos 386 7% 0% 0% 
Modelos 486 92% 71% 25% 
Modelos Pentium 1% 29% 75% 
Fonte: Relatórios anuais da Dell Computer Corporation (anos fiscais 1994-1996) 
 
Apêndice 4 – Demonstrativos de Lucros e Perdas da Dell Computer Corporation (em 
US$ milhões) 
Ano Fiscal 1996 1995 1994 1993 1992
Vendas $ 5.296 $ 3.475 $ 2.873 $2.014 $ 890
CMV 4.229 2.737 2.440 1.565 608
Margem Bruta 1.067 738 433 449 282
Despesas Operacionais 690 489 472 310 215
Lucro Operacional 37 249 (39) 139 67
Receitas Financeiras/ Outras Receitas 6 (36) 0 4 7
IR 111 64 (3) 41 23
Lucro Líquido 272 149 (36) 102 51
 
Fonte: Relatório anual da Dell Computer Corporation (ano fiscal 1996) 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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Apêndice 5 – Balanços Anuais da Dell Computer Corporation (em US$ milhões) 
 
Ano encerrado em 
 28/janeiro 29/janeiro 30/janeiro
 1996 1995 1994
Ativo: 
 Caixa 55 43 3
 Investimentos de curto prazo 591 484 334
 Contas a receber 726 538 411
 Estoques 429 293 220
 Outros 156 112 80
 Ativo Circulante Total 1.957 1.470 1.048
 Ativo Fixo 179 117 87
 Outros ativos 12 7 5
 Ativo Total 2.148 1.594 1.140
Passivo: 
 Contas a pagar 466 403 NA
 Outras contas a pagar 473 349 NA
 Passivo Circulante Total 939 752 538
Financiamentos de longo prazo 113 113 100
Outras exigibilidades 123 77 31
 Passivo Total 1.175 942 669
Patrimônio Líquido 
 Ações preferenciaisa 6 120 NA
 Ações ordináriasa 430 242 NA
 Lucros retidos 570 311 NA
 Outros (33) (21) NA
 Patrimônio Líquido Total 973 652 471
 2.148 1.594 1.140
 
Fonte: Relatório anual da Dell Computer Corporation (ano fiscal 1994-1996) 
a 1.190.000 de ações preferenciais foram convertidas para ordinárias no ano fiscal de 1996. 
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