Resumo Historia do Pensamento 1

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Aula 1
 Funções Administrativas: 
- Planejamento – Define onde a organização deseja estar no futuro e como fazer para chegar lá. 
 - Organização – Forma de coordenar todos os recursos da empresa (humanos, financeiros ou materiais), alocando-os da melhor forma segundo o planejamento estabelecido.
 - Liderança – Uso de influência para motivar os funcionários a atingir metas organizacionais. Criar uma cultura e valores comuns à empresa, transmitir a idéia dos objetivos organizacionais a todos os colaboradores e incluir neles o desejo de se desempenhar num nível mais elevado.
 - Controle – Monitoramento das atividades dos colaboradores, verificação de que a empresa esteja na direção certa rumo a seus objetivos e efetuação de correção quando necessária.
Habilidades específicas do administrador: 
- Conceituais (exigidas principalmente na alta administração)
 - Humanas (exigidas principalmente na gerência média) 
- Técnicas (exigidas principalmente nos níveis organizacionais mais baixos)
Aula 2
Modo de produção: 
- Artesanal: produção pequena escala; trabalhadores altamente qualificados; uso de ferramentas manuais; fabricação conforme o gosto do “freguês”; os produtos são feitos um de cada vez ; produtos são feitos por encomenda; artesão domina e realiza todo o trabalho; e o preço é mais alto.
 - Industrial: produção em série (em grande escala); profissionais especializados projetam produtos e os trabalhadores não-qualificados ou semi-qualificados fabricam; divisão do trabalho, ficando responsáveis por 1 ou 2 tarefas somente; preço mais baixo, por ser feito em grande quantidade; e cada pessoa tem tarefa fixa.
Aula 3 
Escola Clássica 
Adam Smith: criou conceito de divisão do trabalho (realizar uma tarefa específica era mais barato e produção era maior); e sistema de customização em massa. 
 
Diferença entre Produção em massa e Customização em massa: 
- produção em massa – foco era na produção (quanto mais se produzia mais baixo era o custo unitário); produtos padronizados feitos em grandes quantidades 
- customização em massa – foco era no cliente e no mercado; visava fornecer variedade, produção era direcionada às necessidades, gostos e preferências dos clientes.
Karl Marx: Criticava as idéias de Adam Smith. Achava que a divisão do trabalho mutilava o trabalhador. Achava que ficava submetido a executar somente uma ou duas tarefas por toda a vida, 
trabalhando como uma peça de máquina (trabalho parcial). Criticava também a separação entre o trabalho manual e trabalho intelectual (o manual era fragmentado, alienado, mal remunerado e responsável pelo produto, enquanto o intelectual era muito mais bem remunerado e só ficava responsável pelo projeto) e o que se buscava era robotizar o trabalhador, para que não questionasse sua situação. 
 Harry Braverman: Criticava as idéias de Adam Smith também. Achava que a divisão do trabalho na produção levava a uma desqualificação do trabalhador, já que as tarefas eram cada vez mais repetitivas, exigindo cada vez menos qualificação intelectual, sendo menos remunerado. 
 Aula 4 
Taylorismo 
Surgiu no início da era industrial; e desenvolveu as bases da sociedade industiral, juntamente com o Fordismo. 
Pontos mais importantes: divisão do trabalho na linha de produção; estudo de tempos e movimentos; e plano de incentivo salarial. 
Meta era produzir com mais eficiência, em maio r quantidade, no menor t empo possível e com menores custos. 
Pregava a divisão do trabalho com base na análise de tempos e movimentos; defendia que a forma mais eficiente d e organizar a produção seria simplificar o trabalho, reduz indo a tarefas simples e repetitivas (quase nenhuma qualificação era necessária ao trabalhador e quanto mais simples a tarefa maior seria o número de unidades produzidas); 
Produção em massa, especialização da mão de obra, individualização de tarefas, e intenso ritmo de trabalho 
A ênfase era na eficiência e no controle (eficiência para produzir o máximo possível – buscava a padronização - e controle, para controlar o tempo de cada tarefa) 
Criou um novo ritmo de trabalho – todos os produtos seriam feitos num mesmo ritmo, cada tarefa tinha seu tempo cronometrado para ser executada, operários eram treinados para trabalhar como máquinas, colocando sua saúde física e mental em risco;
Via o homem econômico, motivado por dinheiro, criou o plano de incentivos salariais, oferecendo gratificações por aumento na produção, para motivar os funcionários, mas o ritmo incessante de trabalho os deixava cada vez mais desmotivado, doentes, e acabava aumentando a rotatividade de pessoal. 
Criou princípios para implantar seu modelo sem gerar conflitos: planejar, preparar, controlar, executar e supervisionar (planejar a execução da tarefa, preparar o operário para trabalhar o mais rápido possível, e controlar e supervisionar as tarefas, medindo o tempo de realização de cada uma delas). 
Início do século XX, Taylor se via preocupado, produção industrial decaiu, ficando insuficiente para atender as demandas do mercado. Veio a contribuição de Ford. (aula 6)
Aula 5 
Fayolismo 
Fayol foi o verdadeiro pai da administração. Fayol foi além dos problemas do chão de fábrica, buscou desafios da administração. Definiu a administração como a principal função dentro da empresa. 
Descreveu as 5 etapas do processo administrativo: Planejamento (tomar decisões, traçar objetivos, metas); Organização (montar estrutura humana e material para buscar o resultado planejado – alocar recursos e atribuir responsabilidades); Comando (ser capaz para manter o pessoal em atividade); Coordenar (unir esforços, criar elos entre as áreas, compatibilizar metas, recursos e responsabilidades) e Controle (cuidar para que tudo aconteça de acordo com o planejado) 
Definiu as competências que o administrador deve ter; intelectuais (habilidade de pensar); interpessoais (liderança, comunicação, motivação); técnicas (conhecimento, experiência); e intrapessoais (auto análise, auto controle, auto motivação, organização pessoal)
 Princípios básicos de Fayol: Divisão do trabalho; autoridade e responsabilidade (quem tem 1 tem outro); Unidade de comando (empregado deve ter um só chefe); Unidade de Direção ( chefe deve visar um objetivo comum); Disciplina (normas devem ser cumpridas); Prevalência dos interesses gerais (devem prevalecer os interesses da empresa); remuneração (salários justos); centralização (decisões importantes devem ser decididas no topo da hierarquia); hierarquia (níveis de decisão em várias camadas); Ordem (devem ser cumpridas); equidade (igualdade para todos); estabilidade (segurança no trabalho e baixa rotatividade); iniciativa (capacidade de estabelecer um plano e cumpri -lo); e espírito de corpo (trabalho em equipe).
Aula 6
 Fordismo 
Desenvolveu, juntamente com o Taylorismo, as bases da sociedade industrial. Ford contribuiu para solucionar o problema de Taylor (a produção em massa) – aplicou o sistema de produção em série. 
Estudou o mercado, poder aquisitivo, e definiu o mercado como homogêneo – satisfazer a necessidade pela compra de um produto padronizado. Iniciou a produção em grande quantidade de um único modelo de automóvel, a custos menores – popularizou um produto que era restrito somente a um pequeno número de consumidores – produzir um único modelo de carro, de uma única cor, barateando o produtoe deixando-o acessível a todos os consumidores. 
 Produzia bens em grande quantidade, utilizando princípios da divisão do trabalho e da especialização por tarefas. Isso mantinha o estoque, aumentando a produção para diminuir o custo unitário. O preço era bom, mas só havia uma opção de produto e de cor. 
Pregava a padronização, a verticalização (produzia todos seus componentes) . O trabalho continuava como no taylorismo, dividido em tarefas, num ritmo intenso, visando a padronização e a sequência de tarefas, buscando níveis recordes de produtividade. Mas foi além, adquiriu máquinas especializadas, desenvolveu sistema de controle de qualidade, suas peças eram padronizadas e se encaixavam em qualquer produto, e além disso, enxergou o empregado: adotou jornada de trabalho de 8 horas/dia, e duplicou os salários, motivando os funcionários a comprar seus produtos (carros, baratos). O salário era pago igualmente a todos os funcionários. Deu foco ao cliente, criando manual de instrução do carro, de fácil leitura e entendimento.
Sloanismo Foi além das idéias de Ford. Seu desafio era produzir carros que atendessem a todos os gostos. Sua estratégia era baseada na segmentação do mercado; viu que o mercado era consumista, e criou novo conceito de produto, baseado na expectativa da classe média de alcançar status social e querer um produto diferenciado, que ainda não existia. Focava o mercado e procurava atender aos diversos tipos de consumidores. O objetivo era lançar um carro para cada bolso e finalidade.
Criou um novo modelo de empresa, com divisões departamentalizadas por produtos, onde cada divisão tinha seu próprio gerente com autonomia para gestão e decisão(descentralização do poder), e criação de uma administração superior (para cobrar resultados e monitorar o desempenho das divisões). 
Aula 7 
Fatores que levaram a queda do Fordismo: 
Empresas européias e japonesas criticavam o Fordismo pelo grande desperdício de materiais, rigidez e inflexibilidade da produção em massa, e pela verticalização excessiva da produção. Essas empresas começaram a se esforçar para exportar para o resto do mundo. 
As lutas trabalhistas nos anos 1960 causaram o aumento do custo da mão de obra, fazendo cair a margem de lucro;
Muitos trabalhadores foram demitidos após a troca de máquinas por processos mais modernos, onde o trabalho realizado por v árias pessoas passou a ser feito por um só. Isso fez com que os consumidores se retraíssem para o consumo. 
Modelos Tayloristas e Fordistas deram lugar ao modelo Toyotismo.
Toyotismo:
- Mais flexível
 - Produção deixou de ser verticalizada (produção de todos os componentes), passando a ser horizontalizada (a fabricação dos componentes foi terceirizada, através de parcerias com fornecedores);
 - A centralização das decisões na alta administração foi reduzida, dando mais autonomia às equipes de trabalho no chão de fábrica.
 - Menos padronização e mais qualidade e menor preço. 
- Sistema just-in-time e produção flexível (customização em massa) - produzir somente o que é encomendado pelos clientes, não tendo mais estoques 
- Filosofia “zero defeitos e zero estoques” – todos passaram a verificar a qualidade e os defeitos passaram a ser corrigidos durante o processo 
- Surgiram novos segmentos de mercado e novas categorias de clientes (diversificação de mercados) de acordo com o gosto e preferência dos consumidores 
- Pagamento é feito de forma individual, com bonificação por produtividade, fazendo com que o empregado se sinta envolvido no processo e co-responsável pela produção.
Aula 8 
Ludismo – movimento dos trabalhadores concentrados contra o uso das máquinas e seu poder de eliminar postos de trabalho. 
Era do neoludismo – estima-se que a tecnologia vire fator de desemprego, já que promete substituir a mente humana. 
Início da Escola de Relações Humanas 
Elton Mayo – foi o fundador da Teoria de Relações Humanas. A teoria de relações humanas fez com que novos enfoques passaram a fazer parte do sistema de gestão das empresas: motivação, liderança, comunicação , organização informal, dinâmica de grupo, etc... e as necessidades psicológicas e a auto realização dos funcionários passaram a fazer parte da preocupação dos administradores – viu-se que o homem é motivado por recompensas sociais, simbólicas e não -materiais. 
Elton Mayo – estudou os efeitos nocivos na vida do trabalhador: alienação o trabalho, perda de solidariedade, fadiga física e depressão e isolamento.
Elton mayo – onde trabalhou, introduziu período de descanso, criando condições para surgirem afinidades, fazendo com que se sentissem pertencendo a um grupo social – isso aumentava a produtividade dos funcionários – Mayo pregava que o trabalho é uma atividade grupal, e não individual.
Experimentos que compuseram a pesquisa de Hawthorne:
 Pesquisa feita em uma fábrica sobre as condições de trabalho, onde os funcionários se queixavam do autoritarismo do chefe, das precárias condições físicas de trabalho e dos baixos salários: Foram colocados 2 grupos de trabalhadores em salas diferentes, onde um grupo sofreriam algumas mudanças, e o outro, não teria mudança alguma em relação a como era antes, com o objetivo de comparar os resultados. Mayo fez três experimentos: 1) se mais iluminação da sala de trabalho aumenta a produtividade – a intensidade da luz de uma das salas foi aumentada. E nos dois grupos, a produção subi a cada vez mais. A iluminação foi diminuída novamente sem que o grupo soubesse, mas a produtividade não caiu. 
2) se a diminuição da fadiga aumenta a produtividade – em um grupo foi aumentado o tempo de almoço e criado intervalos de descanso nos períodos da manhã e da tarde, a fim de diminuir o cansaço físico. Isso não aumentou a produção, e ao voltar a situação anterior, a produção não caiu, continuava a mesma coisa.
3) se quanto maior os estímulos econômico-financeiros, maior seria a produção – em um grupo foi estabelecida uma gratificação individual e grupal por peça produzida a cima da média. Quanto mais aumentava a produção, maior era a gratificação, ficando maior até do que o próprio salário. A produção ficou elevada nos dois grupos. 
 4) como foi verificado que nada mudou, começou um estudo através de entrevistas com os componentes dos dois grupos, onde f oi informado que se sentiam muito bem na sala com seus grupos, em um ambiente mais acolhedor que na produção da fábrica. Lá eles podiam conhecer melhor seus colegas, firmar amizades e se sentiam membros de um grupo social. 
5) Efeito Hawthorne – Possibilidade de trabalhadores que recebem atenção especial apresentarem um desempenho melhor simplesmente por terem recebido essa atenção. 
Ficou concluído que o trabalho é uma atividade grupal, e que as pessoas sentem a necessidade de reconhecimento, segurança e de ser parte da empresa. Viu-se também que os grupos informais exercem forte influência sobre os hábitos e atitudes do trabalhador individual.
Visão de Mayo – administração participativa, democrática, centrada na cooperação. 
Críticas de Mayo – a busca pela eficiência produtiva inviabiliza as relações sociais, impedindo a formação de grupos sociais no ambiente de trabalho. 
 Mary Parker – dedicou seus estudos no exercício do controle nas organizações, e identificoutrês tipos de controle organizacional: o controle grupal (exercido pelo grupo sobre seus membros), o auto controle(exercido individualmente por cada indivíduo) e controle com poder compartilhado (exercido tanto pelo grupo quanto pelo indivíduo). 
Mary criou: Lei da Situação; Teoria da Administração dos Conflitos; Teoria da Liderança; Teoria do Controle; e Princípios da Coordenação.
- Lei da Situação – Diz que os gestores deveriam considerar a situação total ao exercerem sua liderança e tomarem suas decisões. – onde situação total compreende não só os indivíduos e grupos, mas também fatores ambientais como política, economia, tecnologia, etc. 
- Teoria da Administração dos Conflitos – diz que os conflitos são inevitáveis, e que existem três formas de administrar o conflito: a dominação (quando uma das partes impõe sua opinião e desejos sobre demais partes), a conciliação (quando uma das partes renuncia a seus interesses e opiniões e se submete á outra parte), e a integração (que é a melhor estratégia de solução de conflitos, onde o conflito não ressurge). 
- Teoria da Liderança – estudo do poder, diz que a combinação de conhecimentos, habilidades e experiências dá a cada membro do grupo poder exclusivo e soberano. E o gerente, consciente desse poder, deve ajudar para que cada membro perceba que esse poder não depende de cargo ou posição exercida, e ajudar esse poder individual ser reconhecido por cada membro e executado . Para Mary, existe dois tipos de poder: o poder sobre (onde o gerente exerce pressão sobre o grupo para realizar seus objetivos) e o poder com (onde o gerente dialoga com o grupo, debate e busca o consenso).
-Teoria do Controle – Revelou a substituição do controle centralizado por uma relação de vários controles; e a substituição da vigilância pelo acompanhamento. O controle deve ser exercido sobre a situação, e não sobre as pessoas. 
 - Teoria da Coordenação – propôs quatro princípios de coordenação: Princípio do contato direto (coordenação exercida através do contato direto com as pessoas); Princípio do planejamento (coordenação feita na primeira fase do planejamento); Princípio das relações recíprocas (coordenação através do envolvimento de todas as pessoas participantes de uma situação); e Princípio do processo contínuo de coordenação (coordenação como um processo continuado).
Aula 9 
Escola Burocrática Teoria da Burocracia de Max Weber – busca uma organização altamente eficiente, pois dispõe de normas e regras, divisão do trabalho, hierarquia de cargos, funcionários treinados e capacitados. 
Para Weber, uma organização burocrática ideal adota a divisão do trabalho, é composta por normas e regras escritas, e por funcionários treinados e competentes, que devem obedecer às leis e às normas de forma impessoal, conforme estão escritas. O objetivo da burocracia é garantir a máxima eficiência possível no alcance dos objetivos. 
A burocracia veio para buscar a igualdade – mesmo atendimento, padronização. Se não houver preparação, acontece as disfunções burocráticas (lentidão, jeitinho brasileiro, etc). A essência da burocracia é todos serem atendidos igualmente, sem distinções ou preconceitos.
Críticas á Burocracia: 
- Charles Perrow - alega os problemas que ocorrem nas organizações burocráticas: contratação de colegas ou empresas de amigos; aceitação de propinas; lentidão nos processos, muitos papéis e assinaturas; e resistência a mudanças, negação de autonomia 
- Willian Roth – critica a autonomia reduzida e responsabilidades limitadas; os conflitos entre quem estão no poder e quem quer estar; o privilegio à rigidez hierárquica; e a desvalorização da criatividade e a pouca responsabilidade sobre os resultados.
- Robert Merton - a valorização excessiva aos regulamentos; excesso de formalidades; resistência a mudanças; despersonalização das relações humanas; hierarquização do processo decisório; exibição de sinais de autoridade; e dificuldades no atendimento aos clientes
 - Pontos mais criticados – exagero nas regras, resistência ao novo e valorização da hierarquia. - Para Peter Drucker, o excesso de regras e procedimentos facilita a corrupção e a concessão de propinas para agilizar processos.
- Warren Bennis – não valorização da organização informal; não prevê a solução de conflitos; bloqueio da comunicação e idéias inovadoras pela divisão hierárquica; não prevê novas tecnologias; impede o crescimento pessoal e o desenvolvimento; torna as pessoas passivas, dependentes e alienadas.
- Mauricio Tragtenberg – a burocracia tem a tarefa de organizar tudo; poder acima de tudo; poucos podem muito e muitos não tem voz; exercido em nome da sociedade mas em benefício a poucos; decisões centralizadas e autoritárias 
Desburocratização – é quando a organização burocrática diminui o seu poder e suas atividades por pressão de grupos externos. 
Adhocracia – surgiram devido á exigência de mais criatividade e inovação impostas às empresas pelas mudanças tecnológicas, sociais, políticas e culturais. É a criação de grupos de trabalho, formados para resolver problemas e após solucionados, acaba o grupo e as soluções são implementadas. Adhocracia é a tentativa de solucionar problemas da burocracia, a fim de tornar a empresa mais ...
Aula 10 
Teoria Neoclássica
- Surgiram novas categorias de análise: sistemas corporativos e de comunicação, o processo de tomada de decisões, o exercício da autoridade, o gerenciamento das relações entre a organização formal e a informal.
- busca os resultados práticos 
- dá ênfase ao esforço coletivo para o alcance dos objetivos. Acreditam que a melhor maneira de obter resultados satisfatórios é definir um propósito comum e promover a cooperação entre as pessoas, a fim de atingir as metas da empresa – o administrador deve saber lidar com as pessoas.
- visão da empresa como ente social é muito presente e concreto nas organizações atuais.
- a Teoria Neoclássica redefiniu os princípios gerais da administração definidos na Escola Clássica; surgindo um novo enfoque sobre as funções administrativas. A Teoria Clássica focava na eficiência, e a Teoria Neoclássica foca além da eficiência, também a eficácia, e analisa os processos de centralização e descentralização da organização.
- segundo a Escola Neoclássica, os objetivos da empresa devem ser claramente definidos e escritos (organização deve ser simples e flexível); deve existir divisão de autoridade e responsabilidade em todos os níveis da organização; cada pessoa deve ter um só chefe e um chefe pode supervisionar várias pessoas ao mesmo tempo; e a responsabilidade do chefe é total sobre os atos dos seus subordinados; mas todos devem trabalhar juntos para o alcance dos objetivos. 
- Na Teoria neoclássica, se a profundou o estudo do controle. Passou de controle de tarefas, para controle de recursos e controle dos desempenhos e dos resultados. O processo administrativo, que era visto como sequência d e atividades (planejar, organizar, dirigir, coordenar e controlar) passou a ser visto como processo de tomada de decisões.
Eficiente é aquele que se preocupa mais com o desempenho, para os fins de resultados. Eficaz é aquele que considera as metas e os objetivos como o mais importante na organização. Peter Drucker afirma que “fazer as coisas certas” (eficácia – foco no alcancedo objetivo) é diferente de “fazer certo as coisas” (eficiência – fazer com rapidez, baixo custo e melhor qualidade) 
Vantagens e desvantagens da centralização e descentralização - O processo de centralização e descentralização deve levar em conta dos aspectos: as decisões (poder) e as atividades – em relação às decisões, refere-se a distribuição ou não do processo decisório, e em relação às atividades, quando a empresa concentra suas atividades administrativas em um ou dois lugares, temos uma estrutura centralizada fisicamente, e caso a empresa desconcentre suas atividades administrativas ou operacionais, realizando-as em locais diferentes, sua estrutura torna-se descentralizada fisicamente. Normalmente quando as decisões são centralizadas, as atividades também são, e vice-versa.
- Vantagens da Centralização das Decisões: As decisões são tomadas pelos administradores, que possuem uma visão mais ampla dos processos e possuem maior qualificação; e elimina esforços e reduz custos operacionais com a descentralização. 
- Desvantagens da Centralização das Decisões: As decisões são tomadas por quem está distante dos fatos do dia-a-dia e das pessoas envolvidas; o fluxo de comunicação é mais demorado; e o processo , por ser concentrado no topo, se torna mais lento. 
- Vantagens da Descentralização das Decisões: As pessoas que vivem o problema no dia-a-dia são as mais indicadas para resolvê-los; exige responsabilidade dos funcionários, aumentando a motivação e desempenho; e processo torna-se mais rápido, por serem tomadas no próprio local onde o correm os problemas 
- Desvantagens da Descentralização d as Decisões: Não há uniformidade de critérios nas decisões; o aproveitamento dos que estão no topo torna -se insuficiente; e falta uma equipe apropriada voltada para a tomada de decisões.
O modelo da pirâmide invertida mostra que na Teoria Clássica, quem lidava com os clientes era a supervisão e pessoal operacional. A nova gestão neoclássica consiste em mudar este aspecto: mostra que toda a organização deve estar focada no cliente; todo gerente deve estar voltado para apoiar o pessoal de linha de frente e que trabalha diretamente com o cliente; e o topo (diretoria) deve servir á base, e não ao contrário. 
 Diferença entre a Centralização Física e Descentralização Física: 
- Centralização Física – concentra as atividades em um único lugar; centraliza as funções (planejamento e execução atividades); executa todos os serviços na organização; aumenta os custos e economia de escala (centralização da indústria, um único laboratório, força de trabalho em um único lugar, etc) 
- Descentralização Física – desconcentra as atividades em diversos lugares; descentraliza as funções (em alguns casos, centraliza as funções administrativas – RH, finanças, e descentraliza as funções operacionais – venda, assistência técnica, etc); alguns serviços são executados fora da organização (terceirização); reduz os custos e obtém ganhos provenientes da economia de escopo (muitos modelos de um mesmo produto em uma produção flexível e econômica)
Estudo de Barbard (Teoria da organização, Teoria da Cooperação, Teoria da Autoridade):
- Teoria da Organização – diz que as organizações só existem quando um grupo de pessoas se reúnem para alcançar um objetivo comum, se comunicam abertamente, se interagem e desenvolvem esforços permanentes. Segundo Barnard, os elementos chaves da organização é a base corporativa e o propósito comum, e a organização deve se destacar como sistema social, como conjunto de sistemas cooperativos (manter a interação entre as pessoas) e como entidade supra-individual e racional (é superior ao indivíduo, racional e impessoal) 
- Teoria da Cooperação – diz que as pessoas, visando sua proteção e sobrevivência, filiam -se a grupos, e neles desenvolvem fortes interações. Segundo Barnard, existem dois tipos de cooperação entre empresas: a parceria (com fornecedores e clientes) e a aliança (com outro concorrente, para realizar negócios). Segundo Barnard, o executivo deve criar um propósito comum, fazer unir todos esforços em prol deste objetivo, conhecer e assegurar os interesses individuais e compatibilizá-los como os interesses da organização, garantindo assim o alcance do propósito comum (eficiência) e sua realização (eficácia). 
- Teoria da Autoridade – diz que o maior desafio dos gerentes não é o desempenho das funções administrativas clássicas (planejar, organizar, dirigir, coordenar e controlar), e sim o uso de influência. Para Barnard, o poder é o potencial para exercer influência. O chefe deve ter poder, e influenciar seus subordinados, não através de punições ou recompensas, mas criando desafios, inspirando confiança, respeito, credibilidade e mobilizando as pessoas para alcançar um objetivo. 
Herbert Simon – criticava o processo tradicional de tomada de decisões – diz que limitava o racionalismo, pois o homem tem dificuldades de identificar todas as possíveis soluções para um problema, pois não t em como levantar todos os dados de uma situação. Para ele, essas limitações são grandes para os gerentes, devido a complexidade dos fatores que influenciam as decisões. Por isso, acha que o processo decisório deve ser analisado com cautela. Para Simon, existem dois tipos de decisões: as programadas (caracterizadas pela rotina e repetição, referindo-se a situações e problemas comuns no dia a dia) e as não pro gramadas (caracterizadas pela não estruturação e pela novidade, pois configuram casos particulares).