(20171016181310)Unidade 4 Seção 1 PE Slides

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UNIDADE 4-SEÇÃO 1
PINTO, Luiz Fernando Gomes. Planejamento Estratégico. Londrina-PR: Editora e Distribuidora Educacional, 2015. (e-book-portal).
A Estrutura e a Cultura Organizacional na Implementação 
da Estratégia
O QUE VAMOS ESTUDAR?
No que consiste e quais os tipos de estrutura organizacional, assim como sua relação com estratégia. 
O conceito de cultura organizacional. 
E, então, conheceremos o modelo de Certo, Peter e Marcondes (2005) das principais tarefas envolvidas no processo de implementação da estratégia.
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A ESTRUTURA ORGANIZACIONAL especifica as relações hierárquicas, os procedimentos, controles, autoridade e processos de tomada de decisão da organização. 
De acordo com Ireland, Hoskisson e Hitt (2014), a ESTRATÉGIA e a ESTRUTURA têm uma relação de reciprocidade que evidencia uma interligação entre a formulação da estratégia e a sua implantação.
A ESTRUTURA é resultado da estratégia selecionada, mas, uma vez instalada a ESTRUTURA ORGANIZACIONAL, esta pode influenciar as ações estratégicas. 
ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
9/29/2017
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Most students have enrolled in statistics because it is required. Most have no idea of what statistics is about.
In Chapter 1 you’ll learn about different types of data (pieces of information) and methods of collecting data.
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Nesse sentido, a ESTRUTURA pode apoiar a implementação da estratégia ao definir adequadamente os processos que serão empregados para realizar as tarefas organizacionais.
 Há cinco tipos de estruturas organizacionais que podem ser utilizadas na implementação de estratégias: 
SIMPLES, FUNCIONAL, MULTIDIVISIONAL,
UNIDADES ESTRATÉGICAS DE NEGÓCIOS E MATRICIAL.
ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
9/29/2017
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Most students have enrolled in statistics because it is required. Most have no idea of what statistics is about.
In Chapter 1 you’ll learn about different types of data (pieces of information) and methods of collecting data.
Tipos de Estruturas Organizacionais
CARACTERÍSTICAS:
Relações Informais.
Pequena Quantidade de Regras.
Pouca Especialização de Tarefas.
Sistemas de Informação pouco Sofisticados
PROPRIETÁRIO-GERENTE TOMA AS PRINCIPAIS DECISÕES.
OS FUNCIONÁRIOS SERVEM COMO EXTENSÃO DE SUA AUTORIDADE DE SUPERVISÃO.
CARACTERÍSTICAS:
FUNCIONAL
Tipos de Estruturas Organizacionais
P
P&D
MKT
Possui um Presidente.
Quadro Limitado de Funcionários Organizados em Departamentos.
Ênfase na Especialização.
Subordinação Múltipla.
Diluição e Perda da Autoridade de Comando.
 Tendência a Tensão e Conflitos.
 Confusão Quanto aos Objetivos.
Pode Gerar Problemas de Coordenação entre Departamentos:
Pode dificultar a correta implementação da estratégia.
Tipos de Estruturas Organizacionais
2. Permitir que os Responsáveis Corporativos Supervisionem
 com mais Precisão o Desempenho de Cada Divisão.
3. Cada Divisão, Além de Possuir sua Própria Linha e Funções
 Hierárquicas para Gerenciamento, também Formula e
 Implementa sua Estratégia.
Utilizada em Casos de Empresas Diversificadas, que se Estruturaram em Negócios Independentes:
Divisões cujo gerente é responsável pelas operações do dia a dia e a formulação de sua estratégia.
Tipos de Estruturas Organizacionais
Unidades de Negócios
É utilizada quando a gestão de muitas divisões se torna inviável, necessitando-se agrupar essas divisões em coordenações que apresentam oportunidades estratégicas e problemas similares, tornando mais fácil a implementação da estratégia.
ESTRUTURA MATRICIAL
CARACTERÍSTICAS:
Permite que os diretores das áreas funcionais (marketing, finanças, operações, pesquisa e desenvolvimento) se envolvam e assumam responsabilidades funcionais juntamente com os gerentes de projetos, que possuem a responsabilidade pela finalização de um projeto e pela implementação da estratégia, que é facilitada em razão do gerente ter acesso às várias diretorias.
Tipos de Estruturas Organizacionais
CULTURA CARACTERÍSTICAS
 AMBIENTE DE CRENÇAS E VALORES, COSTUMES E TRADIÇÕES.
 CONHECIMENTO E PRÁTICAS DE CONVÍVIO SOCIAL.
 RELACIONAMENTO ENTRE AS PESSOAS.
 COMPORTAMENTO CONVENCIONAL E ACEITO SOCIALMENTE.
 INFLUENCIA E CONDICIONA AÇÕES E O COMPORTAMENTO DAS PESSOAS.
 CONSISTE EM PADRÕES EXPLÍCITOS E IMPLÍCITOS DE COMPORTAMENTOS ADQUIRIDOS E TRANSMITIDOS AO LONGO DO TEMPO.
 CADA GRUPO SOCIAL TEM SUA CULTURA CARACTERÍSTICA.
A CULTURA REPRESENTA:
“É O CONJUNTO DE VALORES, CONHECIMENTOS E COSTUMES QUE LEVAM AS PESSOAS DE DETERMINADA SOCIEDADE OU GRUPO SOCIAL A SE COMPORTAR DE DETERMINADA MANEIRA NOS DIFERENTES ATOS DE SUA EXISTÊNCIA.” (Pierre Weil) 
CULTURA CONCEITO
CULTURA ORGANIZACIONAL CONCEITO
“É O CONJUNTO DE VALORES, CONHECIMENTOS, HÁBITOS E COSTUMES DE DETERMINADA ORGANIZAÇÃO, CONJUNTO ESTE QUE, ACRESCIDO À FINALIDADE PRECÍPUA DESTA COLETIVIDADE DE PESSOAS, LEVA OS SISTEMAS E AS PESSOAS QUE DELA FAZEM PARTE A SE COMPORTAR DE DETERMINADA MANEIRA EM TODOS OS PRINCIPAIS ATOS, FUNÇÕES E TAREFAS.” (Pierre Weil) 
“CULTURA ORGANIZACIONAL SIGNIFICA O MODO DE VIDA, O SISTEMA DE CRENÇAS E VALORES SOCIAIS, A FORMA ACEITA DE INTERAÇÃO E DE RELACIONAMENTO QUE CARACTERIZAM CADA ORGANIZAÇÃO.” (Chiavenato) 
CADA ORGANIZAÇÃO SOCIAL TEM SUA CULTURA PRÓPRIA.
É UMA REALIDADE SOCIAL, PROCESSO E PRODUTO AO MESMO TEMPO.
 REFLETE O MODELO DE INTERAÇÕES HUMANAS.
 É O RESULTADO DA CRIAÇÃO E RECRIAÇÃO CONTÍNUA DAS RELAÇÕES.
É A MANEIRA DE SER DE CADA ORGANIZAÇÃO E SEUS PARTICIPANTES. 
CULTURA ORGANIZACIONAL ASPECTOS
Modelo de Certo, Peter e Marcondes
Estes autores apresentam um MODELO COMPOSTO POR CINCO TAREFAS PRINCIPAIS envolvidas no processo de implementação da estratégia.
A Primeira Tarefa de ANÁLISE DAS MUDANÇAS ESTRATÉGICAS:
Implica em avaliar se haverá a necessidade de mudanças na organização e, caso haja, o quanto terá que ser mudado para a implementação da estratégia.
Nos casos em que não há a necessidade de mudanças, repete-se a estratégia de períodos anteriores, tornando-a mais simples de ser implantada.
Nos casos em que há a necessidade de mudança podem variar desde pequenas mudanças de reformulação dos produtos (embalagem), até mudanças estruturais, que ocorrem em casos de fusão ou aquisição de novos negócios relacionados ou não, ou seja, entre empresas do mesmo setor ou de setores diferentes, respectivamente.
Modelo de Certo, Peter e Marcondes
A segunda tarefa de IMPLEMENTAÇÃO ESTRATÉGICA:
Consiste em analisar a estrutura organizacional, tanto a formal como a informal. 
Relacionamento hierárquico formal entre os diversos níveis de cargos e funções.
Relacionamentos informais baseados nas amizades e interesses compartilhados entre os membros da organização. 
Os relacionamentos formais, assim como os informais, podem variar de acordo com a estrutura organizacional. 
Essa tarefa é importante pois permite avaliar os efeitos da estrutura nas tarefas que devem ser realizadas.
Modelo de Certo, Peter e Marcondes
A terceira tarefa de ANÁLISE DA CULTURA ORGANIZACIONAL:
É fundamental para se avaliar a implementação da estratégia. 
A continuidade das estratégias anteriores ou a implantação de estratégia de menor complexidade não exigem grandes mudanças na cultura organizacional. 
Por outro lado, nos casos de mudanças significativas na estratégia, pode ser necessário uma mudança mais complexa na cultura organizacional, que pode se dar no longo prazo.
Modelo de Certo, Peter e Marcondes
A quarta tarefa implica em SELECIONAR A ABORDAGEM mais adequada PARA A IMPLEMENTAÇÃO DA ESTRATÉGIA:
Pode variar desde delegar aos colaboradores somente a responsabilidade de implantação da estratégia previamente formulada pela alta gerência até permitir que os colaboradores, em especial a média gerência participem desde a elaboração até a implementação da estratégia. 
A primeira abordagem pode provocar uma certa desmotivação dos colaboradores em razão de não se sentirem participantes do processo como um todo. 
Há abordagens que proporcionam maior participação
dos colaboradores, nas quais a alta gerência é responsável pela formulação da estratégia e para isso reúne a equipe desde a gerência media até a coordenação para discutir o cenário e as possíveis alternativas para formular e implementar a estratégia.
Modelo de Certo, Peter e Marcondes
A quinta e última tarefa consiste em IMPLEMENTAR AS ESTRATÉGIAS E AVALIAR OS RESULTADOS:
Os gestores responsáveis pela implementação devem avaliar se a estratégia está sendo bem efetuada. 
O responsável já possui uma noção clara do nível de mudança estratégica a ser implementada, assim como, com base na análise da estrutura e da cultura organizacional, quais os aspectos que facilitarão ou impedirão a implementação da estratégia.
Após implementada a estratégia, iniciará a etapa de controle estratégico, que basicamente consistirá em avaliar se as estratégias estão permitindo alcançar os objetivos organizacionais.
Modelo de Certo, Peter e Marcondes
Aula 02
SITUAÇÃO PROBLEMA-SP
CASO GOOGLE
O Google é uma empresa reconhecida pela sua capacidade de inovação. 
Segundo a Exame, do ponto de vista organizacional, a empresa possui uma estrutura de comando que gerencia várias divisões que se parece muito com outras corporações de dimensões semelhantes. 
Porém, ela sugere que os gestores tenham um mínimo de sete subordinados.
Com muita gente para administrar (de 15 a 20 pessoas, em média), o gerente não tem tempo para se envolver com os detalhes de cada tarefa e dá mais liberdade aos funcionários.
Fonte: PINTO, Luiz Fernando Gomes
Aula 02
SITUAÇÃO PROBLEMA-SP
CASO GOOGLE
Outro aspecto que contribui para a inovação é o próprio processo seletivo da Google, que pode demorar até um ano, sendo menos de 1% dos profissionais analisados, contratados.
A empresa procura pessoas curiosas, que tenham vontade de aprender, que sejam atraídas por desafios e que, principalmente, saibam trabalhar em equipe.
De acordo com o site Google, nas reuniões gerais semanais e nos e-mails ou nos cafés, os funcionários da companhia fazem perguntas diretamente para Larry, Sergey e outros executivos sobre qualquer tipo de problema da empresa.
Fonte: PINTO, Luiz Fernando Gomes
Aula 02
SITUAÇÃO PROBLEMA-SP
CASO GOOGLE
Os escritórios e cafés do Google são projetados para incentivar as interações entre os funcionários dentro e entre as equipes.
Com base nessas informações, identifique os aspectos da estrutura organizacional e os mecanismos da cultura organizacional que contribuem diretamente para a estratégia de inovação do Google
Fonte: PINTO, Luiz Fernando Gomes