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XI SIMPEP - Bauru, SP, Brasil, 08 a 10 de novembro de 2004 
Teoria dos custos de transação: um estudo multi-casos de empresas 
integradas verticalmente 
 
André Gustavo Carvalho Machado (UFPE; UNICAP) andregcm@terra.com.br 
Marcus Vinicius de Souza Silva Oliveira (UFPE) mvsoli@uol.com.br 
José Raymundo Ribeiro Campos Filho (UFPE) raymundocampos@uol.com.br 
 
Resumo 
Este artigo teve o intuito de investigar os requisitos considerados pelas Baterias Moura e 
Casas Bahia para alcançar vantagens competitivas no mercado, sob a perspectiva dos 
fundamentos envolvidos na teoria dos custos de transação. A metodologia utilizada se baseou 
em dados primários, por meio de entrevistas não estruturadas focalizadas, e dados 
secundários, mediante a análise de reportagens e relatórios, a fim de alcançar os objetivos 
pretendidos. Os resultados demonstraram que as vantagens conseguidas pelas empresas 
podem ser explicadas por meio da eficiência dos custos de transação, resultante de ações 
distintas e relacionadas à transferência tecnológica, integração vertical, certificação em 
normas e aumento do poder de barganha junto a fornecedores. 
Palavras-Chave: Custos de transação; Integração vertical; Vantagem competitiva 
 
1. Introdução 
As teorias organizacionais permitem a compreensão do fenômeno estudado por 
diferentes perspectivas, as quais, menos do que antagônicas, complementam-se para 
aperfeiçoar o entendimento do objeto em enfoque. Desta forma, a análise organizacional pode 
se dar por intermédio de diferentes lógicas, as quais travam debates de cunho teórico, 
epistemológico, analítico e normativo, com objetivo de obterem aceitação dentro da 
comunidade em geral (REED, 1999). 
Neste contexto, com o objetivo de melhor explicar a competitividade das 
organizações inseridas em um mercado cada vez mais dinâmico, e em resposta às limitações 
explanatórias e analíticas inerentes às teorias clássica e neoclássica da firma, novas 
abordagens econômicas centradas na eficiência e nos aspectos relacionais e políticos do 
ambiente emergiram. Em adição às tradicionais visões focadas nos aspectos internos, propõe-
se uma percepção mais sistêmica a respeito das variáveis que afetam o desempenho 
organizacional e das relações entre os diversos elementos das cadeias produtivas. 
Neste sentido, este artigo adotará os fundamentos envolvidos na teoria dos custos 
de transação para analisar duas organizações que operam em setores distintos do mercado 
brasileiro. O objetivo consiste em investigar os requisitos considerados por cada empresa para 
alcançar vantagens competitivas. 
Assim, inicialmente, será realizada uma breve fundamentação teórica a respeito da 
teoria dos custos de transação, com ênfase particular na integração vertical, como principal 
estrutura de governança a ser adotada pela organização para minimizar os custos de transação. 
Em seguida, os procedimentos metodológicos adotados serão expostos. Logo após, cada 
empresa será apresentada e, neste momento, serão discutidas as ações implementadas para 
aumentar a eficiência organizacional. Por fim, são realizadas algumas considerações críticas a 
respeito de certos pressupostos adotados pela teoria dos custos de transação. 
 
2. Breve referencial teórico 
2.1 Teoria dos custos de transação 
A teoria dos custos de transação (TCT) busca explicar o desempenho da empresa 
por meio da eficiência nos custos de transação. Os custos de transação, por seu turno, “são os 
custos necessários para negociar, monitorar e controlar as trocas entre organizações, 
indivíduos e agentes econômicos” (MOTTA, VASCONCELOS, 2002, p.390). 
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A importância das transações na economia foi destacada por John R. Cammons e 
Ronald Coase desde as primeiras décadas do século passado, mas foi a partir da década de 
setenta, com a nova economia institucional, que a teoria se desenvolveu (PERROW, 1986). 
Esta nova abordagem defende que as transações e os custos a elas associados definem 
diferentes modos institucionais de organização e que a tecnologia, embora se constitua um 
fator fundamental da organização da firma, não é determinante. Esta teoria econômica se 
preocupa, pois, com os aspectos microeconômicos com ênfase em uma teoria da firma não 
convencional, mesclada com história econômica, economia dos direitos de propriedade, 
sistemas comparativos, economia do trabalho e organização industrial. 
A abordagem dos custos de transação se aplica ao estudo das formas de 
organização, particularmente a capitalista, com especial referência às firmas, ao mercado e à 
relação contratual. Os contratos mantidos pela organização são de vital importância e a 
transação é a unidade de análise. A economia dos custos de transação, portanto, está 
prioritariamente preocupada com as relações contratuais e tem como objetivo implantar uma 
melhor estrutura de transação entre a empresa e seus fornecedores, clientes e empregados, 
evitando riscos. 
Nesta perspectiva, diferente da visão neoclássica, a empresa é entendida como 
uma estrutura de governança, e a eficiência representa o principal fator responsável pelas 
mudanças organizacionais. A governança, por sua vez, sofre influência tanto do ambiente 
institucional, quanto das ações dos atores econômicos (WILLIAMSON, 1995). 
O ambiente institucional é o conjunto de regras legais, sociais e políticas que 
estabelecem as bases para a produção, trocas e distribuição. Assim, mudança nos parâmetros 
que fundamentam estas regras, implica em uma nova re-configuração da organização 
econômica. 
Sob a perspectiva dos indivíduos, a TCT considera que as características 
comportamentais podem afetar os tipos de contratos existentes e a opção das organizações em 
relação às formas de governança. Assim, é dada atenção a duas suposições de 
comportamento: a racionalidade limitada ― que assume que o conhecimento humano está 
sujeito a uma racionalidade limitada, ou seja, é impossível para o tomador de decisão ter 
acesso a todas as possibilidades de ação, devido à impossibilidade física de ter acesso a todas 
as informações e processá-las e os altos custos envolvidos ― e o oportunismo ― que resulta 
do comportamento do indivíduo na busca de interesses próprios. 
Por outro lado, os custos de transação devem ser compreendidos não apenas como 
conseqüência dos pressupostos comportamentais dos indivíduos, mas também como 
decorrência dos atributos das transações, que são a especificidade dos ativos, a freqüência e a 
incerteza, sendo a especificidade o atributo mais relevante na determinação dos custos de 
transação (WILLIAMSON, 1994). 
O fato é que, quanto mais especializado for o ativo para uma determinada 
atividade ou localização, menor o seu valor de liquidação e maior os custos de transferência 
ou conversão. Assim, em termos de mobilidade, os recursos são perfeitamente imóveis 
quando não podem ser negociados e imperfeitamente móveis quando eles são relativamente 
especializados para uma necessidade específica (PETERAF, 1993). 
Desta forma, sob a perspectiva da sustentabilidade da vantagem competitiva, a 
falta de mobilidade pode trazer tanto vantagens (à medida que pode dissuadir uma empresa a 
investir em ativos especializados) quanto desvantagens (seja devido ao aumento da rivalidade 
entre os concorrentes existentes pela elevação da barreira de saída, seja devido à falta de 
flexibilidade para respostas rápidas a mudanças tecnológicas e de mercado). 
A escassez de informações, a instabilidade ambiental, a possibilidade de os atores 
serem oportunistas e a pequena margem de negociação entre o binômio cliente-fornecedor em 
certas situações mercadológicas, portanto, criam falhas de mercado (PFEFFER, 1992), as 
quais são as fontes para o surgimento dos custos de transação. Para minimizar estes custos, a 
XI SIMPEP - Bauru, SP, Brasil, 08 a 10 de novembro de 2004TCT propõe que as organizações optem pela integração vertical como uma estrutura de 
governança que contribua para aumentar a eficiência nas transações. 
 
2.2 Integração Vertical 
A integração vertical envolve a análise, pela organização, da conveniência de 
adquirir fornecedores, produzindo seus próprios insumos (integração para trás, ou à montante) 
e, ou, possuir suas próprias fontes de distribuição (integração para frente, ou à jusante), 
ficando mais próximo dos consumidores. No nível de produtos ou serviços individuais, 
“significa que a operação está decidindo se produz um componente individual específico ou 
se ela mesma realiza um serviço específico, ou alternativamente, compra-o de um fornecedor” 
(SLACK et al, 1996, p.183). 
Uma empresa que busca integração vertical, de acordo com Hitt, Ireland e 
Hoskisson (2003, p.246), “geralmente é motivada a fortalecer sua posição em seu negócio 
central ganhando poder de mercado sobre os competidores. Isto é feita através de economias 
nos custos de operação, eliminação de custos de mercado, melhor controle para estabelecer 
qualidade e, possivelmente, proteção de tecnologia”. Além disto, a especificidade dos ativos 
também representa uma forte razão para integrar verticalmente as atividades. 
No entender de Wright, Kroll e Parnell (2000), quatro vantagens podem ser 
associadas à integração vertical: economias de cadeia vertical (resultantes da eliminação de 
passos de produção, da redução de custos indiretos e da coordenação das atividades de 
distribuição com relação ao aumento da sinergia); economias de cadeia vertical/escopo 
horizontal (decorrentes da aquisição de insumos de fornecedores próprios); inovações na 
cadeia vertical (fruto das melhorias ou inovações que podem ser transferidas ou partilhadas 
entre unidades de negócio da empresa no canal de distribuição); e combinação de economias e 
inovações na cadeia vertical. 
Nesta perspectiva, muitas empresas adotam (ou já adotaram) a integração vertical 
como forma de aumentar sua competitividade no mercado. O exemplo clássico desta decisão 
foi tomada pela Ford Motor Company, que em meados de 1920, em sua fábrica localizada na 
periferia da cidade americana de Detroit, Michigan, construiu um dos maiores complexos 
industrias da história automobilística mundial. Com 93 prédios (sendo 23 deles de grande 
porte), abrigados num terreno de mais de quatro milhões de metros quadrados, onde passavam 
159,6 quilômetros de ferrovia e trabalhavam cerca de 75 mil empregados, o complexo não 
apenas fabricava o Modelo T, mas também tinha sua própria siderúrgica e fábrica de vidros 
(GAITHER, FRAZIER, 2001). Além disto, também foram realizados grandes investimentos 
em minas de carvão e de ferro, florestas e até navios de carga, com o objetivo de garantir o 
maior grau de controle da cadeia de suprimentos (DAVIS, AQUILANO, CHASE, 2001). 
No Brasil, existem exemplos contemporâneos da adoção desta estratégia. A 
Marisol, uma das três maiores confecções do país, pode ser considerada uma empresa 
diversificada e verticalizada. Além de fabricar, tingir e estampar os tecidos que utiliza (da 
cadeia têxtil está fora apenas da fiação), a empresa está investindo na confecção de calçados, 
ramo no qual também controlará o varejo, por meio de franquias de lojas. Para os 
proprietários, a fabricação própria e a mínima terceirização de serviços e acessórios 
asseguram os padrões de qualidade, facilita o processo de inovação e dá uma dimensão mais 
clara dos riscos do negócio (NAIDITCH, 2001). 
A Cargill, maior empresa de capital fechado dos Estados Unidos, que atua em 
setores como a construção civil, agronegócio, siderurgia e biotecnologia, também pode ser 
considerada uma representante da adoção da integração vertical. No Brasil, atua nos setores 
de trigo, suco de laranja e milho, além de reforçar a presença nos mercados de cacau, açúcar e 
soja. Ademais, tem investido na aquisição de empresas de fertilizantes e processamento de 
matérias-primas para a indústria de alimentos, além de construir terminais portuários para 
escoar a produção (SALOMÃO, 2004). 
 
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3. Procedimentos metodológicos 
A pesquisa teve, inicialmente, um caráter descritivo, à medida que foi investigado 
o estado atual do conhecimento existente em torno da temática em enfoque. Posteriormente, 
baseando-se nos pressupostos teóricos escolhidos, foi utilizada uma abordagem explicativa, 
de modo que fossem identificados os fatores determinantes dos fenômenos estudados, de 
modo a serem produzidos insumos para o delineamento das observações desejadas. 
A estratégia de pesquisa adotada, de acordo com o estipulado por 
Contandriopoulos (1999), foi do tipo estudo de casos múltiplos. O estudo de casos múltiplos 
(ou coletivos), na visão de Stake (1994, p.237), é adotado para prover insights sobre um 
determinado assunto ou mesmo refinar uma teoria de forma mais consistente. Ele é muitas 
vezes escolhido porque as provas resultantes de casos coletivos são consideradas mais 
convincentes, e o estudo global é visto, por conseguinte, como sendo mais robusto. 
Os estudos de caso, de acordo com Yin (2001, p.19), “representam a estratégia 
preferida quando se colocam questões do tipo ‘como’ e ‘por que’, quando o pesquisador tem 
pouco controle sobre os eventos e quando o foco se concentra em fenômenos contemporâneos 
inseridos em algum contexto da vida real”. A essência de um estudo de caso é, portanto, 
tentar esclarecer uma decisão ou um conjunto de decisões: o motivo pelo qual foram tomadas, 
como foram implementadas e com os quais resultados. 
Assim, escolheu-se duas empresas: Acumuladores Moura e Casas Bahia. O critério 
de seleção das empresas se baseou, principalmente, no fato de ambas serem líderes do 
mercado brasileiro em seus respectivos setores, além de pertencerem a grupos genuinamente 
nacionais. 
Para coleta de dados secundários, foi realizada uma pesquisa bibliográfica em 
livros e periódicos nacionais e internacionais. O objetivo nesta fase da pesquisa foi elaborar 
um arcabouço teórico que permitisse uma análise das ações adotadas sob a perspectiva da 
teoria dos custos de transação. 
No caso da Acumuladores Moura, os dados primários foram coletados por meio de 
uma entrevista não estruturada focalizada (MARCONI, LAKATOS, 1999). O sujeito–alvo da 
pesquisa foi o Gerente Comercial OEM (Original Equipment Manufacturing), o qual é o 
profissional responsável pela coordenação das atividades de fornecimento às montadoras. 
Para viabilizar o agendamento da entrevista, a existência de relacionamentos 
interpessoais comuns entre pesquisador e a empresa pesquisada, mostrou-se um importante 
fator para a consecução do processo. A entrevista, por sua vez, seguiu um roteiro de tópicos 
relativos ao objetivo em enfoque, tendo o pesquisador, ainda, a liberdade de sondar razões e 
motivos que sustentassem determinadas decisões da empresa. 
No caso das Casas Bahia, os dados coletados foram exclusivamente de fontes 
secundárias. Neste sentido, utilizou-se como referência reportagens realizadas pela Revista 
Exame (BLECHER, 2004) e o relatório elaborado pelos pesquisadores do Departamento de 
Estratégia Corporativa e Negócios Internacionais da Michigan Business School, Sami Foguel 
e Andrew Wilson, sob a supervisão do professor C. K. Prahalad (FOGUEL, WILSON, 2003). 
 
4. Apresentação e análise dos casos 
No intuito de identificar e discutir aspectos concernentes à implementação da 
teoria dos custos de transação no meio empresarial, a seguir serão apresentados os casos 
selecionados para análise. 
 
4.1 Acumuladores Moura 
O Grupo Moura iniciou suas atividades em 1957 e, atualmente, é composto por um 
complexo industrial formado por quatro fábricas localizadas no município do agreste 
pernambucano de Belo Jardim, uma fábrica situada no município paulistade Itapetininga e 
mais uma planta industrial em Buenos Aires, capital argentina (figura 1). Em Belo Jardim, 
estão instaladas uma unidade de fabricação de baterias automotivas/estacionárias, uma 
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unidade de fabricação de baterias industriais/tracionárias, uma unidade de componentes 
plásticos e uma planta de reciclagem (que também é uma metalúrgica). 
A unidade de Itapetininga é responsável pelo carregamento de baterias 
automotivas/estacionárias. Em Buenos Aires, o processo é principalmente orientado para a 
equalização de carga nas baterias automotivas/estacionárias, sendo um pouco mais compacto 
que em Itapetininga. Em conjunto, todas as plantas industriais têm uma capacidade instalada 
de quatro milhões de baterias por ano e empregam cerca de 1.400 funcionários. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Unidade Buenos 
Aires 
Unidade 
Itapetininga 
Complexo Industrial de Belo 
Jardim 
Baterias 
Industriais/Tracionárias 
Baterias 
Automotivas/Estacionárias 
Unidade de Plásticos Reciclagem/Metalúrgica
Atualmente, o Grupo Moura é líder de vendas na soma dos mercados de reposição 
e de montadoras, totalizando mais de três milhões de baterias anuais. A empresa detém cerca 
de 55% do mercado nacional de veículos automotivos que saem das fábricas das montadoras e 
20% no pulverizado segmento de reposição (EMILIO, 2001). No caso das montadoras, a 
empresa atende não apenas os fabricantes nacionais, mas também aqueles localizados na 
Argentina, alcançando, como nos casos da Ford, Iveco e International, a exclusividade do 
fornecimento. 
Figura 1 – Unidades Industriais
Além da linha automotiva, a Acumuladores Moura tem investido na fabricação de 
baterias para aplicações estacionárias, para uso em sistemas de telecomunicações, no-breaks, 
energias solar e eólica, baterias tracionárias para uso em empilhadeiras, carros de golfe e 
outros veículos de tração elétrica, baterias náuticas para uso em lanchas, iates e outras 
embarcações e, ainda, iniciou estudos para a produção de uma superbateria para uso industrial 
ou mesmo para atender a necessidade de energia de municípios inteiros. 
 
4.1.1 Alianças estratégicas, normalização e integração vertical como requisitos para 
vantagem competitiva 
Duas das principais exigências que a Moura teve de atender para qualificá-la a 
concorrer com outras empresas, visando ao fornecimento de produtos para as montadoras de 
veículos, foram as seguintes: tecnologia que atendesse às necessidades da indústria 
automobilística; implantação e certificação de sistemas de gestão da qualidade. 
Em relação à tecnologia, a Moura percebeu desde cedo que as inovações 
necessárias para torná-la mais competitiva no mercado deveriam ser adquiridas no exterior. 
Este posicionamento pode ser explicado pela teoria dos custos de transação, pois ela sugere 
que as empresas apenas devem desenvolver sua própria tecnologia, se o somatório dos custos 
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incorridos nas atividades de pesquisa e desenvolvimento forem inferiores aos custos 
relacionados ao licenciamento tecnológico (YASUDA, 2004). 
Nesse sentido, desde 1967 a empresa tem mantido acordos de transferência 
tecnológica com grandes empresas do setor em nível mundial, retratados no momento atual 
por meio das relações firmadas com a americana GNB (recentemente adquirida pela gigante 
Exide, uma das maiores fabricantes de baterias em todo o mundo). 
Umas das maiores dificuldades enfrentadas no processo de captação tecnológica, 
reside no fato de que as empresas cedentes também se configuravam como potenciais 
concorrentes, logo não viam com bons olhos o processo de capacitar firmas rivais. Contudo, 
após longas negociações, e em troca de benefícios financeiros aliados à promessa que seriam 
empreendidos esforços (por parte da Moura) para conter o avanço dos principais concorrentes 
daquelas empresas no mercado sul-americano, foram firmados, ao longo do tempo, acordos 
de parceria. 
As parcerias internacionais permitiram a absorção (mediante pagamento de 
royalties ou, em menor escala, cessão de mercado) da tecnologia necessária para a produção 
de modernas baterias, fazendo com que a empresa fosse a pioneira, por exemplo, na 
fabricação de baterias com liga de prata, o que propicia uma durabilidade até quatro vezes 
maior do que os produtos oferecidos pelos concorrentes, além de oferecer grande resistência 
às variações de temperatura. O quadro 1, a seguir, apresenta o histórico das parcerias 
tecnológicas empreendidas pela Moura ao longo dos anos. O período de cada parceria se 
relaciona com o tempo que durou o contrato. 
 
PERÍODO EMPRESA PAÍS DE ORIGEM 
1967-1972 CHLORIDE INGLATERRA 
1982-1997 MOLL ALEMANHA 
1989-1994 HOPPECKE ALEMANHA 
1996-1998 GNB USA 
1998-HOJE EXIDE USA 
Quadro 1 – Parcerias Tecnológicas 
 
A partir da análise do quadro 1, é possível constatar que existe uma lacuna entre os 
anos de 1973 e 1981. Isto se deve ao fato de que, neste intervalo de tempo, a Moura estava 
dominando totalmente a tecnologia vigente, não acreditando ser necessário novas parcerias, o 
que implicaria em aumento dos custos. 
Pelo lado da certificação dos sistemas de gestão, a empresa investiu maciçamente 
na padronização de seus procedimentos operacionais e adequação dos mesmos aos requisitos 
exigidos tanto pelas normas internacionais, quanto pelas normas elaboradas por cada 
montadora. Assim, com o auxílio de consultorias especializadas, a Moura conseguiu ser 
certificada em importantes normas, muitas delas destacadas no quadro 2, a seguir. Este 
processo aumentou a confiabilidade e segurança dos produtos oferecidos ao mercado, 
credenciando a empresa como fornecedora de classe mundial. 
Neste caso, apesar da normalização poder ser compreendida como um mecanismo 
institucional (na medida em que legitima a estrutura adotada pela organização a partir do 
reconhecimento da validade da mesma por uma entidade supra-organizacional), as causas de 
sua implementação estão diretamente associadas à economia dos custos de transação. O fato é 
que a utilização de procedimentos normalizados, que possam ser tomados como referência 
por empresas compradoras, prescrevem um conjunto mínimo de requisitos que devem ser 
cumpridos pelos fornecedores de bens e serviços. Desta forma, as normas regem as relações 
contratuais dos agentes interessados, possibilitando reduzir os custos relacionados a auditorias 
por parte do cliente nas instalações dos seus fornecedores. 
 
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Certificação Ano 
ISO 9001 1995 
QS 9000 1999 
Anatel (baterias 
estacionárias) 
2000 
EAQF 2001 
EAQL 2002 
ISO/TS 16.949 2002 
ISO 14001 2003 
Quadro 2 – Certificações em normas 
 
Por outra perspectiva, em Belo Jardim, de acordo com Diniz (2001), a Moura 
detém quase todo o ciclo produtivo: produção de chumbo, caixas plásticas e baterias. Os 
únicos componentes que não são produzidos internamente são os separadores de polietileno, 
empregados para separar o ânodo do cátodo. A unidade responsável pela produção de 
chumbo, em forma de chumbo refinado ou de ligas, também é responsável pelo 
aproveitamento das sucatas (reciclagem). 
Além disto, a logística responsável pelo transporte de produtos é toda ela realizada 
por via terrestre e é otimizado pelo fato da Moura trabalhar com uma empresa transportadora 
própria. A rede de distribuição nacional, por seu turno, é composta por 43 distribuidores 
próprios espalhados por todo o país, os quais são responsáveis por assistir mais de 10.000 
pontos de venda. Cada empresa distribuidora que faz parte da Rede de Depósitos Moura 
(RDM) é fruto de uma sociedade entre a própria Moura (detentora de 70% de participação) e 
o empresariado local (30% de participação).No total, a RDM emprega, aproximadamente, 
400 pessoas. 
Assim, observa-se, claramente, que a empresa procura reduzir os custos de 
transação por meio de uma estrutura de governança que privilegia a integração vertical. Neste 
caso, a integração acontece tanto à montante (produção de chumbo e caixas plásticas), quanto 
à jusante (transporte e distribuição). 
Pelo lado do fornecimento, a produção tanto de chumbo quanto de plástico, visa 
obter vantagens de custo e prevenir que os concorrentes ganhem controle sobre estes 
materiais, os quais, junto com o ácido sulfúrico, são considerados os principais insumos para 
a fabricação da bateria. 
Pelo lado do mercado, a rede de distribuição própria garante que a sucata de 
bateria proveniente dos automóveis vendidos pelas montadoras em todo o território nacional 
seja recolhida e reciclada em sua fábrica localizada em Belo Jardim, reduzindo os custos 
decorrentes da logística reversa e evitando possíveis impactos ambientais decorrentes do 
manuseio inadequado do chumbo contido no produto comercializado. Ademais, o fato de 
possuir sua própria transportadora, permite não só que se reduza os custos associados às 
transações com empresas terceiras, mas também garanta a implementação com sucesso de 
técnicas de logística avançada (tais como just in time e milk run), possibilitando atender às 
necessidades específicas dos seus clientes. 
 
4.2 Casas Bahia 
As Casas Bahia iniciaram suas atividades na década de 50, com uma pequena loja 
inaugurada no município de São Caetano do Sul, estado de São Paulo. Atualmente, possuem 
350 lojas localizadas em sete estados brasileiros (São Paulo, Rio de Janeiro, Paraná, Santa 
Catarina, Mato Grosso do Sul, Minas Gerais, Goiás) e no Distrito Federal. 
Com aproximadamente 25.000 funcionários, incluídos os terceirizados e os 
temporários, as Casas Bahia operam com apenas três níveis hierárquicos, do vendedor à 
diretoria. Em 2003, venderam 24 milhões de unidades de produtos, o que representou um 
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faturamento de seis bilhões de reais. Além disto, possuem uma carteira de 14 milhões de 
clientes, sendo que 50% deste montante representam clientes ativos. Comercializando desde 
móveis a eletrodomésticos, a empresa mantém uma rede de 3.000 fornecedores, os quais 
fornecem mais de 17.000 itens às suas lojas. 
 
4.2.1 Economia dos custos de transação nas Casas Bahia 
A habilidade para entender e viabilizar as necessidades de consumo dos clientes de 
baixa renda, sem dúvida, representa a competência essencial da empresa. Por isto em prática, 
no entanto, não é uma tarefa fácil. Prova disto é que a soma do faturamento dos cinco maiores 
concorrentes é menor do que o faturamento das Casas Bahia. Logo, se houvesse facilidade 
para competir neste mercado, os rivais já teriam reduzido esta discrepância. 
A estratégia adotada para ganhar vantagens competitivas se sustenta na busca pela 
liderança nos custos totais para atender, especificamente, ao público das classes menos 
favorecidas. Para tanto, a empresa tem que buscar incessantemente a eficiência nas suas 
atividades e utiliza, principalmente, a integração vertical, como meio para alcançar este 
objetivo. 
Numa era em que a terceirização da produção tem sido a tônica no mundo 
corporativo, as Casas Bahia têm preferido investir e administrar um conjunto de atividades 
que não representam o núcleo do seu negócio. Neste sentido, a empresa possui três fábricas 
somente para fabricar os móveis que comercializa. Com a integração à montante, a empresa 
diminui os custos de transação que teria caso as fábricas fossem terceirizadas, alcançando 
uma margem bruta de 40%. Desta forma, já há um plano em andamento para fazer com que 
os móveis, que representam 25% das vendas, passem a responder por 40% até 2005. Com a 
propriedade dos meios de produção, a empresa percebeu que poderia aumentar ainda mais as 
vendas caso se dedicasse à manufatura de peças avulsas, vez que a maioria dos clientes não 
tem capital suficiente para adquirir um conjunto completo. Assim, as fábricas próprias 
produziram um terço dos cerca de 13 milhões de móveis comercializados pela empresa no ano 
de 2003, tornando-a a maior consumidora individual de placas de madeira aglomerada do 
país. 
Além disto, as Casas Bahia mantêm uma frota própria de quase dois mil veículos e 
6.000 funcionários para a entrega dos produtos vendidos, os quais saem, principalmente, do 
seu maior centro de distribuição (de 240.000m2), localizado em Jundiaí, no interior paulista. 
Neste caso, pode-se analisar os custos envolvidos de duas formas. Primeiro, uma vez que 
todas as lojas da rede estão situadas num raio de 1.000 km do depósito principal, a 
distribuição é otimizada por meio da diminuição dos custos de transporte e redução do prazo 
de entrega, o qual é inferior a 48 horas. Em segundo lugar, a não terceirização das 30.000 
entregas diárias tem o intuito de reduzir os riscos da concessão de crédito, vez que é uma 
forma de comprovar o endereço do cliente. 
Ademais, a empresa também mantém sob seu controle o sistema de financiamento 
e o suporte tecnológico. No primeiro caso, com cerca de 85% das vendas são financiadas, a 
máquina de financiamento próprio faz a Casas Bahia assemelhar-se a um banco. Se assim 
fosse, a empresa só perderia em clientela para o Itaú, Bradesco e Banco do Brasil. Com isto, 
reduzem-se os custos incorridos nas transações dos 800.000 contratos médios mensais que a 
empresa administra. 
Em relação à tecnologia de informação, todas as lojas estão integradas 
eletronicamente e assistidas por uma equipe própria de 80 técnicos. Antes da chegada dos 
computadores, todavia, eram necessários 30 analistas de crédito por loja e inexistia histórico 
de crédito. Com o processo automatizado, o tempo de espera dos clientes em compras de até 
R$600,00 foi reduzido de 30 para um minuto. A tecnologia também ajudou a reduzir fraudes, 
proporcionando à rede uma economia de 400 milhões de reais por ano. 
Por outro lado, a empresa busca reduzir os custos envolvidos na compra de 
mercadorias por meio da aquisição em grandes volumes. Prova disto é que as Casas Bahia foi 
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responsável pela comercialização de aproximadamente 20% do total de celulares, aparelhos 
de TV e de DVD, 36% das máquinas de lavar e 25% das geladeiras do país em 2003. Desta 
forma, o poder de barganha em relação aos fornecedores é aumentado, traduzindo-se em 
preços mais baixos e melhores condições de compra. Esta decisão alicerçada em grandes 
quantidades de produtos adquiridos, entretanto, eleva os custos envolvidos com a manutenção 
de estoques, custo de capital e custo de oportunidade, indo de encontro à estratégia de 
liderança nos custos. 
 
5. Considerações Finais 
A intensificação da competição entre as organizações tem obrigado-as a 
repensarem seus processos, estruturas e políticas, de forma a se adequarem o mais rápido e de 
forma mais eficiente possível às novas e voláteis condições do mercado. Entretanto, ao 
enfatizarem apenas a eficiência operacional, como sugerido pela teoria dos custos de 
transação, as empresas correm o risco de obter apenas vantagens de curto prazo, uma vez que 
a heterogeneidade dos recursos que sustenta esta vantagem pode ser erodida por meio da 
imitação, proliferação de melhores práticas, desenvolvimento de novas tecnologias, ou 
mesmo devido à convergência competitiva. Nesta perspectiva, Porter (1999) destaca que o 
desempenho superior e consistente ao longo do tempo, advém da realização de atividades 
diferentes dos concorrentes, ou as mesmas atividades de forma diferente, de forma a 
proporcionar maior valor aos clientes ou gerar valor comparável a um custo baixo, ou ambas. 
Apesar das vantagens atribuídas à integração vertical (a qual é percebida pelos 
defensoresda TCT, como a melhor forma para minimizar os custos de transação), tais como: 
economia nos custos de operação; eliminação de custos de mercado; melhor controle para 
estabelecer a qualidade e; proteção da tecnologia, esta estratégia também apresenta certos 
limites, os quais foram, aparentemente, negligenciados pelos seus defensores. Um fornecedor 
externo, por exemplo, pode produzir o produto a um custo menor e, então, as transações 
internas da integração vertical podem ser dispendiosas e reduzir a lucratividade. Desde que a 
integração possa impor que substanciais somas de capital devam ser investidas em tecnologias 
específicas, a estratégia pode ser problemática se a tecnologia se modificar rapidamente. 
Modificações da demanda podem criar equilíbrio de capacidade e problemas de coordenação. 
Finalmente, quanto maior o número de elos integrado na cadeia produtivo, maior tende a ser 
os custos associados ao aumento da coordenação e da burocracia. Todos estes aspectos 
alertam para o uso cuidadoso da integração vertical como estratégia redutora de custos para as 
empresas. 
Neste contexto, muitas organizações não perseguem mais a integração vertical. 
Desintegração é o foco de muitas delas. A Ford, que já foi (como anteriormente abordado) 
amplamente verticalizada, há tempos vem consumindo esforços para desenvolver uma rede de 
fornecedores independentes. O objetivo é transferir os requisitos de capital destinado à 
estrutura de integração vertical para as atividades relacionadas à inovação, atualização e 
melhor atendimento ao consumidor (GREENHALGH, 2001). 
No Brasil, a Arezzo, umas das mais conhecidas fabricantes de sapatos femininos 
do país, segue os passos da americana Nike, ao terceirizar a produção e focalizar seus 
próprios esforços na marca, marketing e desenvolvimento de produtos. Assim, a Arezzo que 
administrava 2.400 empregados, três fábricas, 14 lojas próprias e franquias, passou a ser uma 
prestadora de serviços e treinamento para os franqueados. Ficou também com a 
responsabilidade pela criação e o desenvolvimento da linha de produtos e pela unificação e 
contratação de fábricas (NAIDITCH, 1999). 
Nos casos dos Acumuladores Moura e das Casas Bahia, diante das rápidas 
transformações ambientais, apenas o tempo poderá mostrar se o modelo adotado, e que vem 
se mostrando implacável com os concorrentes, poderá se sustentar no futuro. 
 
6. Referências 
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